激励机制对企业的意义和影响

第一篇：激励机制对企业的意义和影响

淮北师范大学 激励机制对企业的意义和影响学 院 管理学院专 业----级电子商务学 生 姓 名-----------学 号------------------指 导 教 师----------激励机制对企业的意义和影响 摘 要: 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE 公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。Ab st r a c tThis study is a comparative study of applying the theory of motivation to businessmanagement between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this a comparative study has been performed through analyzinghow to apply the theory of organization behavior to business management betweenGE co-operation in Germany and Legend Group in China.关键词：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；

一、激励机制概述：1.1 激励机制原理： 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。1.2 运用激励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。1.3 可实施的激励策略 激励大体上可分为物质激励和精神激励两大类。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前组织内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此组织单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。1.3.1 金钱激励 人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，组织要想提高职工的工作积极性，最直接的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。1.3.2 目标激励 就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这种目标激励会产生强大的效果。通过推行目标责任制，使组织经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。1.3.3 尊重激励 马斯洛的需要层次理论中的“尊重的需要”也要求组织注重尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以组织全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。1.3.4 参与激励 现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。1.3.5 负激励 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照《公共组织行为学》第八章激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。1.3.6 培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。1.3.7 基层员工激励 基层员工指在组织计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。在具体组织生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多，占组织人员比重大。对于这一部分的员工可以采取比较实际的激励制度，以是他们得到最直接利益。1．实行公开透明具竞争力的薪酬政策 2．榜样计划 例如风盛酒店实施明星员工评选方案。3．免费午餐计划 基层员工上班时可以享有免费的午餐。4．员工生日庆祝计划 每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在 100 元以内。5．定期的员工大会 如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。1.4 激励措施的必要性 时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。当今个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。激励理论其核心在于：所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。所以说，组织如果能够适当地对员工进行激励，不仅能使员工地个人价值和需求得意实现，同时也能够使组织更好地挖掘员工地个人潜力，以使组织得到更大地利益。从管理的角度考虑，人力资源是现代组织的战略性资源，也是组织发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能。它是通过高水平的努力实现组织目标是运用最科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。无论什么样的组织要发展都离不开人的创造力和积极性，因此组织一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应组织能力和员工需求的开放的激励体系，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。这样，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败。

二、案例分析本论文通过对 GE 公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。2.1 GE 公司的员工激励机制 GE 公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司 CEO 韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占 10，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占 15；第三类是中等水平的员工，占 50，他们的变动弹性最大；接下来是占 15的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占 10，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约 90和第三类中的 50会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE 公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天 GE 的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE 公司每位员工都有一张通用电气价值观卡。卡中对领导干部的警戒有 9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE 公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。2.2 联想集团：业绩为重 联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有 200 多人，而公司全部员工有1.1 万多人（其中职员约 5000 人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型 IT 企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为 3 块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是 20的人才创造 80的财富，对这 20员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到 3 个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在 IT 企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异3.1 中外企业在建立激励制度上的共同点在 GE 公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE 公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点 3.2.1 概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业 国有企业 中外合资企业成就 公平与发展 成就与认可认可 认可 企业发展工作吸引力 工作条件 工作激励责任 报酬 人际关系发展 人际关系 基本需求责任 领导作风基本需求 自主 福利报酬摘自鲁直《人类功效学》1999 年第一期 3.2.2 外国企业激励机制的特点作为外资企业，GE 公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE 公司良好的团队合作氛围，“GE 价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE 的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。3.2.3 国有企业激励机制的特点作为国有年轻的 IT 企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内 IT 行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：1 孙彤.组织行为学.高等教育出版社 200032 作者不详.GE 公司的员工激励体制.中企人力资源网200673 作者不详.联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工.中企人力资源网20064 鲁直.人类工效学.清华大学教育研究1999 年第一期5 作 者 不 详.Public Relations.British LibraryCataloguing-in-Publication Data19996 法 让-雅克-拉丰法 大卫马赫蒂和提摩著.激励理论200257Frederic S.Mishkin.The Economics of MoneyBankingand FinancialMarkets Forth EditionM.USA:Harper Collins College Publisher 1995.8 李小宁.组织激励.北京大学出版社

第二篇：企业建立激励机制的意义[推荐]

企业建立激励机制的意义

2012年6月15日10:10:19来源:转载阅读数：5169

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一、建立的基本原则

1、物质利益原则

人们进行社会活动，都直接或间接和物质利益联系在一起，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益为得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则：即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。

2、公平原则

根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的。人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。

3、差异化和多样化原则

所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法，这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。

4、讲求效应原则

效应是激励的核心，既是出发点，也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。无意义的激励当然也就没有任何效应。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括：个体效应、整体效应、精神效应和经济效应四种。

二、激励目标的设定

激励的目标，是在一定范围内，企业组织者向人们揭示本企业所需要的良好行为和妨害企业优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的设定决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励是什么，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该做什么，怎样做。只有确定明确的科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织的意志顺利前进。通常情况下，企业在设定激励目标对应做到以下三点：

1、激励目标与组织目标一致

激励的目的在于实现组织目标。因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益，促进企业发展。如果激励目标与组织目标背道而驰，即使设定出了漂亮的激励目标，有了再好的激励机制，对于企业来说，都是无用的。激励目标的设定，必须服从、服务于企业目标的实现。

2、激励的目标必须与有关政策、法规相衔接

激励是在道德范围内对企业进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、激励，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中合成法关系密切的内容而言，它应当同企业的相关政策、法规相衔接。当有损于企业良性运行的行为出现时，按照相关规定，该怎么做就怎么做。

3、激励的目标应有企业员工的广泛参与

目标的对象是企业全体员工。通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和企业的目标是紧密相连的。，离开了企业的目标，员工的目标必然具有盲目性，不足以吸引和约束员工的企业目标是毫无意义的。企业的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，设定激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。

三、激励措施的确定

有了目标后，相应的就必须确定激励措施。激励措施的确定必须与企业的实际情况相结合。

1、奖励。奖励包括经济性奖励和非经济性奖励，即通常意义上所说的物资奖励和精神奖励。前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给与一定的荣誉等等来调动人的积极性。

——经济性奖励

不同的员工有不同的目标和期望，同时也由于员工在企业中所处的层次和工作职责不同以及企业内部不同的协作方式。因此，在确定具体的措施是应采取不同的奖励方法：

（1）单个员工的奖励方法

以往企业普遍存在的一个问题时，没有对做出贡献的员工进行及时有效的奖励。现在一些企业逐渐取消以资历为基础的工资系统，采用以业绩为基础的绩效工资系统。这一系统中，谁也极高，谁的报酬就多。它的合理之处在于节约了劳动成本并强调个人责任。最常见的绩效工资形式是奖金。美国自1988年以来，向工薪员工提供可变工资的企业已从47%上升到68%。此外，这些公司还提供了比工资增长更多的奖金。利用奖金，对雇主来说不许加入基本工资中，必须靠员工争取，可合理降低成本，更重要的是激发员工取得高业绩。

（2）班组奖励办法

企业中的员工经常是在某一特定组织中协作工作，比如车间里以几个员工为一组的轮班制度。这时，生产效率来自于小组成员的共同努力，很难判断单个员工的具体贡献大小。在此情况下，就必须以整个班组为单位进行奖励。班组的人数少的4-7人，多的35-40人，如果小组产量超过了规定的标准，那么每个成员即可按比例获得奖金。

（3）企业整体奖励方法

由于企业组织内职能部门的划分，企业的整体业绩必须依靠各个部门员工的协同努力，判断企业成功的标准是以整个企业为考察对象，而不是个人成绩。要是个人目标与企业目标协调一致，使员工清楚地认识到两者之间的联系，激发员工工作热情，就必须依靠公司的整体奖励计划。目前社会上主要的企业整体奖励计划有三种：分红制、员工持股计划和斯坎伦计划。其中员工股权计划正被越来越多的企业所采用。对员工股权计划的研究表明，他们可以提高员工满意度，常常带来更高的绩效。一项研究曾对45个采用员工股份所有制方案的企业和238个传统公司做了比较，在雇用员工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司都优于传统的公司。

（4）管理人员的激励方法

企业的繁荣很大程度上取决于管理者的技能。因此，为管理人员提供充足的薪水和奖励是十分必要的。必须为管理者制定可行的报酬方案，来吸引和留住优秀管理者。在这一点上，企业可以把他们的奖励与整个企业的业绩联系起来。

——非经济性奖励

许多企业的员工在满足了基本的生理需要和安全需要之后，倾向于希望得到满足更高层次的需要的酬劳。也就是说，社会需要、自我实现需要和尊重需要在工作生活中所占的比重将会增强。此时，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段。

（1）富有挑战性的工作

现代人力资源管理的一个重要原则就是把工作要求和员工能力以及报酬恰当地匹配起来。员工必须能够胜任他所接受的工作，但又必须使该项工作对员工具有一定挑战性，这样员工在完成工作的过程中，就会获得成就感、责任感、认同感以及自身发展。

（2）工作环境

企业应该为员工按时完成工作提供充足的资源和途径，以消除业绩障碍。设备维护不当，物品配备短缺，资金来源不足，都将挫伤员工积极性，招致员工不满。同时，应该制定适当的人力资源政策，增加员工的信任感。比如鼓励稳定就业就反映了公司对员工的尊重。此外，仔细选择称职的管理这也是十分重要的，不合格的主管将直接导致员工业绩的下降。

（3）弹性工作时间

弹性工作时间允许员工在一定限度内选择自己的工作时间段。20世纪60年代，德国首先引进这一制度，此后传遍欧洲和美国。弹性工作时间把个人需求与工作需求之间的矛盾减少到最小。让员工不必在上班时间分心考虑其他要做的事，从而专心工作。员工可以灵活地调整工作时间，选择在精力充沛的时间段内投入工作，提高工作效率。

（4）培训和晋升机会

企业可以通过向员工提供更多的晋升及培训机会使员工不断充实以向更高层次发展。当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地工作，才会使自己对企业忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2、惩罚。惩罚也就是通常所说的负激励。它不能成为企业激励机制的主导，但却是必不可少。员工在工作中总会因为各种主客观的原因，使自己的行为背离或偏离利于企业发展的方向。实行惩罚是给员工“不要这样做”的信息反馈，促使员工改进或改变自己的行为，不至于重蹈覆辙。组织行为学研究表明：一定程度的惧怕和焦虑使人的内驱力的一个源泉，它可以增强员工的反应强度和导致内驱力的提高。惩罚就是起这样的作用。至于究竟要采取哪些方法，则完全要依照企业自身的特点而定。深圳光台电子厂的做法是：只要员工被发现在工作中出现了违规行为，都将处以金额不等的罚款。

四、激励措施的实施

激励措施的实施是激励的最后一个阶段——奖惩的决策和颁布过程。奖惩的决策是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。奖惩决策是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，使奖励的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心，励发众志的积极作用；如果决策失当，不但难以得到应有的良好的效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。所以，在作奖罚决策时必须严格按章办事，有根有据，整个过程公正、公开、透明。

奖惩的发布是激励实施的最后一步。由于奖惩发布后将接收全企业员工的检验纪平说，因此其作用也不可低估。在奖惩发布前应认真审核、确保质量；发布之后跟踪考察，注重反馈。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次符合审查。而由于奖惩的效应只有在发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖惩角度看一次奖惩的完结，往往标志着另一个周期的奖惩的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。

第三篇：薪酬体系对企业激励机制的影响论文

内蒙古师范大学本科毕业论文

薪酬体系对企业激励机制的影响

院系：经济学院 姓名：蔺文彦 学号：

专业：人力资源管理

I

内蒙古师范大学本科毕业论文

目 录

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 绪论.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景与意义………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究对象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究内容与方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可变薪酬的文献综述……………………………………………………………………..1(一)可变薪酬的概念与作用…………………………………………………………………1 1可变薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可变薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可变薪酬研究现状………………………………………………………………………..1(三)可变薪酬发展历程………………………………………………………………………..1(四)可变薪酬基本类型………………………………………………………………………..2 1利润分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4团队激励薪酬…………………………………………………………………......................2 5各种组合计划…………………………………………………………………......................3 三 企业相关情况介绍………………………………………………………………………...3(一)企业概况…………………………………………………………………………………..3(二)可变薪酬体系现状分析…………………………………………………………………..3 1薪酬项目组合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬结构分析…………………………………………………………………......................4 3加薪标准分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晋升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企业可变薪酬体系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可变薪酬体系设计的合理性…………………………………………………..................6(二)可变薪酬体系实施的有效性…………………………………………………………......7(三)可变薪酬体系的激励作用……………………………………………………………......8 五 可变薪酬管理中的不确定性………………………………………………………….....10(一)存在人际管理的不确定性影响………………………………………………………....10(二)企业绩效评价的不确定性影响………………………………………………………....10(三)可变薪酬实施过程中风险规避的关键因素…………………………………………....10 结论…………………………………………………………………………………………...11 致谢…………………………………………………………………………………………...13 参考文献……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

华中农业大学本科毕业论文

摘 要

怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。可变薪酬激励计划是目前运用较为广泛的薪酬激励方法之一，要想成功的实施可变薪酬变革，不仅需要成功的设计与实施，还需要充分的准备与及时的反馈。本文根据可变薪酬激励计划的特点，从可变薪酬体系设计的合理性、实施的有效性和对员工的激励作用等几个方面，对山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬系统的有效性进行了研究。

关键词：可变薪酬体系；薪酬管理；有效性；激励作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、绪 论

(一)研究背景与意义

改革开放以来，市场竞争的加剧，使企业不得不思考如何获取并维持竞争优势：一方面，生活水平的提高使劳动力成本不断攀升；另一方面，人们价值观念的转变使得员工的需求趋向于多层次化和多样化，如何在控制薪酬成本和提高的企业效益中寻找到合适的平衡点是许多企业经营者时常思考的问题。

可变薪酬，即按业绩和竞争优势支付薪酬是薪酬体系中一个正在扩张的领域(陈清泰和吴敬琏，2001)。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%--30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%--80%的潜能也发挥出来。由此看来，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，也很容易为管理者运用的激励方法。企业管理者应建立科学合理的薪酬激励机 II

华中农业大学本科毕业论文

制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。因此，对可变薪酬系统运行的有效性的研究是十分有意义的。

(二)研究对象

本论文主要针对现代企业可变薪酬体系的理论基础及其运行有效性进行研究。具体分析山丹羊绒制品有限公司可变薪酬体系的现状及其在企业的具体影响，通过借鉴相关管理理念分析该可变薪酬体系的有效性，并提出规避实施风险的方法。

本文的调查对象是山丹公司的员工，在调查中，随机抽取100个样本量进行研究，其中，中高层员工40个，普通员工60个。回收的问卷中，有效问卷74份，其中中高层员工24份，普通员工50份。

(三)研究内容与方法

1、研究内容

论文由五大部分组成，主要研究内容如下：

第一部分为绪论，主要介绍论文的研究背景与研究意义，通过文献查阅与相关理论的回顾，理清可变薪酬研究的意义。

第二部分为文献综述，即回顾可变薪酬模型的研究状况，可变薪酬的定义、作用和类型等相关理论。

第三部分为山丹羊绒制品有限公司的相关情况介绍。

第四部分从可变薪酬体系设计的合理性、实施的有效性和对员工的激励作用等几个方面，分析山丹公司可变薪酬系统的有效性。

第五部分针对企业的实际情况和可变薪酬体系的运行和实施特点，总结可变薪酬管理中的不确定性，并提出规避风险的关键因素。

2、研究方法

根据论文的研究需要，主要采用了以下研究方法展开研究:（1）、文献分析法

通过阅读大量文献，认真收集和整理了国内外可变薪酬计划的相关资料和研究现状，从而全面、正确的了解和掌握本论文研究的基础，并借鉴其研究的资料、方法与成果。

（2）、问卷调查法

为了了解企业的可变薪酬体系的相关情况，通过对员工进行问卷调查的形式，收集相关数据。

（3）、定量分析法

把收集到的数据利用统计学相关原理，进行定量分析，为研究结论提供数据支持。

二、可变薪酬的文献综述

可变薪酬是一种全新的薪酬体系，对传统的薪酬体系进行了深刻的变革。它将员工的薪酬与企业经营业绩结合在一起，摒弃了传统薪酬的刚性，实现了有条件薪酬，从一定意义上减轻了企业的成本负担。

（一）可变薪酬概念及作用 III

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1、可变薪酬概念

可变薪酬实质上是一种有条件薪酬体系，有别于传统的刚性薪酬---基于岗位、技能或能力的基本工资，它是依据企业或团队的绩效或事先确定的目标，为一个特定的团体支付奖励报酬总额，并依据个人对团队的贡献不同将报酬再分别分配给个人。

可变薪酬与经营业绩有关的紧密结合有利于建立一定程度上的弹性薪酬，以提高企业的竞争能力和生存能力。可变薪酬的支付的基础是团体而不是个人的绩效或目标，说明可变薪酬强调企业或团队层面的目标，引导员工行为向企业的战略目标努力。

2、可变薪酬作用

可变薪酬作为一种新型的薪酬体系确实能推动企业的良性发展，其主要作用如下:

（1）强化团队合作力

传统上企业是根据个人的考核而分配个人的奖酬的，无疑会鼓励员工使自身利益达到最大而不顾企业中其他人所付出的代价，结果是个人与群体间缺乏协调与合作、企业的业绩难以达到最优。而可变薪酬是基于企业层面(或团队)，将考核指标转移到整个企业(或团队)，这将有利于全体成员的协助和共同努力。

（2）支持企业优先发展战略

可变薪酬通过设置组织层面的绩效考核，将员工的奖酬与企业的目标紧密联系在一起，能有效地传达企业经营重心的信息。而传统的薪酬手段既不能传达企业的经营方向也不能鼓励对企业经营业绩起重要作用的行为。

（3）反映企业经营业绩

传统上，薪酬是一项固定成本，许多公司中出于竞争考虑被固定在相当高的水平。在经营状况良好时，薪酬大幅提高，而当处于业绩下滑时，由于工资的刚性企业又无力承担，这会给企业带来巨大的压力。可变薪酬依据经营成果决定分配还是不分配奖酬(即工资的增加部分)摆脱了传统工资的刚性，提高了企业抵御经营风险的能力。

（二）可变薪酬研究现状

可变薪酬计划作为一种新兴的替代性薪酬体系，国外研究和实际应用相对较多。国外的研究大多局限于少数西方国家，研究的背景和数据多以美国为主，大多基于其完善和成熟的市场环境，研究结论的说服力和适用性也存在一定的局限。

在我国，对可变薪酬实践和研究基本上还停留在对西方理论的介绍和推广上，还缺少突破性进展。相关的理论文献很少。而且目前的研究大都没有形成完善的体系，往往只是针对其中的某一具体部分进行初步的分析探讨。

（三）可变薪酬发展历程

可变薪酬可追溯到早期科学管理阶段，即泰勒的差别计件工资和福特的效率工资。

20世纪70、80年代，企业纷纷设立绩效薪酬。但绩效工资容易使企业的人工成本增大，且对员工的业绩影响并不大。

为改进绩效工资的诸多缺点，出现了一次性奖金。既起到了激励作用，又抑制了企业人工成本的刚性上涨。

但基于个人绩效的激励薪酬易导致员工追求自身利益最大化而不顾他人的付出，严重损害整体利益,更无法传达企业经营方向也不能鼓励对企业发展起重要作用的行为。

随着现代化大生产的发展，又出现了集体奖励制，这种基于团队绩效的薪酬制度有利于员工的团结与合作，达到个人努力方向与企业的战略目标协调一致。

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（四）可变薪酬基本类型

1、利润分享

利润分享指的是一种薪酬制度，它根据企业的某种衡量指标，按照一定比例支付给员工，该指标可以包括直接会计利润、经营利润、销售收入、投资回报，资产回报等。

利润分享制度主要有四种形式。第一,现金利润共享，它根据公司前期或当期的经营业绩计算现在的或以前的绩效给员工现金报酬。利润分享总额由公司根据自己的战略目标、经营环境选择业绩变量和相关指标体系，再根据一定比例制定。

二是基于股票的利润共享。它指的是按一定标准将利润以本公司的股票形式分配。这些股票被托管一定的年限，期限届满后，员工可以自由处理。

三是股票期权计划。该计划体现了公司业绩和报酬之间的间接联系，奖酬是建立在股权基础上的，它为员工提供了以当前价格或折扣价在将来购买股票的机会。

四是与利润挂钩的工资制度.它通过较少基本工资的比例使工资具有更大的灵活性.利润分享制度的最大优点是把员工和雇主的利益联系在一起。但在一个规模较大的企业里，员工很难把企业的利润和自己的努力联系到一起，就会使得这一制度失灵。

2、收益分享

收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。受益分享的基础是通常一种短期的群体绩效。

收益分享和利润分享的本质区别:首先是收益分享并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而对某一群体或部门的绩效进行衡量;其次,收益分享的奖励支付通常比利润分享下的奖励周期更短,同时更频繁;最后,收益分享具有真正的自筹资金性质.因为这些收益是组织过去无法挣取或节约出来的钱,这些钱是经过员工的努力创造出来的,而不是企业从自己的口袋里掏出来的,所以它不会对组织的收益存量产生压力。

3、成功分享

成功分享是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

成功分享有五个方面的特征:第一,成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标；第二,要求员工全面参与；第三,要求管理层与基层员工共同制定目标；第四,鼓励持续不断的绩效改进。

成功分享是将每个员工与关键策略目标相联系的一种奖励模式，它能有效地将关键商业目标传达给员工。但这种模式也有一种缺点，如当企业因为外界的因素引起所确定指标的业绩达到最大时，企业也不得不支付对应的奖励金额。另外，对未达到某一目标，但是仍然有很大的业绩改善时，按照此模式也不支付奖励，显然会挫伤员工的积极性。

4、团队激励薪酬

团队激励薪酬是为企业内以组为单位一起工作的员工按照其所在的小组完成的业绩支付一定的薪酬。许多企业在尚未准备好在整个组织中推行可变薪酬计划时,会首先在一些特定的职业群体,项目小组或者团队中试行团队奖励计划。

合适的团队薪酬会成为推动团队合作和加强团队文化的有利的手段。研究表明:成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，工作团队的产出越大，那么通过激励机制可诱使“团队互助”成为最优。

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5、各种组合计划

一个企业不可能只局限于在利润分享计划、收益分享计划及成功分享计划中选择一种来实施，而可以根据企业实际情况进行多种计划的组合。组合计划包括了所采用类型的可变薪酬的所有优点，在设计上也具有一定的灵活性。

三、企业相关情况介绍

（一）企业概况

50年代，1997年改组，1998年在上海挂牌上市［６００２０１］，是金宇集团的全资子公司，产品95%出口。公司规模现已发展到5800锭，横机200套，形成年生产规模粗纺羊绒纱300吨，精纺羊绒纱150吨，绞纱染色100吨，羊绒衫50万件，披肩20万条，山丹公司成为内蒙地区开发生产羊绒产品历史最悠久的企业，也是呼市地区规模最大、实力最强的羊绒开发与生产企业。

“山丹牌”是自治区著名品牌。“山丹牌”羊绒衫和时装选用内蒙古鄂尔多斯高原所特有的优质的阿尔巴斯山羊绒为原料，采用先进的生产工艺和生产设备加工而成。公司致力于采用一流的设备、生产一流的产品、创一流的效益。为了确保生产出优质的产品，公司在全内蒙最先推行ISO9000国际质量体系，并于九六年在全区首家通过ISO9002国际质量体系认证。“山丹牌”羊绒纱以产品质量稳定、信誉好而成为客户生产出口产品的指定产品。公司羊绒衫生产线设备齐全，拥有国际最先进的电脑横机，羊绒衫及羊绒时装设计队伍强大，拥有设计水平一流的设计师。公司每年推出风格鲜明、款式多样、花色繁多、高贵时尚的羊绒衫和羊绒时装，深受广大新潮人士的青睐。

公司十分重视产品开发和技术创新工作。从意大利引进关键设备并研制成功精纺羊绒生产线，精纺产品可纺制36-120支的纯羊绒纱、丝羊绒纱，最高可纺制160支丝绒纱。粗纺生产的16-42支羊绒纱和丝羊绒纱是公司的传统产品，而在生产高比例精纺丝绒纱、棉羊绒天丝纱方面具有很强的技术优势，公司在羊绒、丝绒纱染方面已处于行业领先地位。由此，公司被自治区科委命名为“高新技术企业”。

公司成立于

（二）山丹公司可变薪酬体系现状分析

山丹羊绒制品有限公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、考核工资和奖金，其中考核工资、产量工资与奖金是可变薪酬。考核工资由薪点和点值决定。薪点依据岗位评价结果确定。点值由基值、浮动值和奖励值组成。薪点基值随着企业效益浮动，浮动周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮动的依据是工资总额增长依赖于销售收入的增长。不论薪点基值如何波动，每个岗位对于企业贡献程度不同，每个人的收入也根据绩效的不同在基值决定的考核工资上下浮动。基值和浮动值更多地考虑企业与部门的绩效，而在员工的表现与收入挂钩方面，则需要奖励值来调节。奖励值由部门经理提名，由总经理核定，奖励值根据员工表现突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬项目组合分析

山丹羊绒制品有限公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和可变薪酬组成，但所有员工不论岗位高低，基本工资和可变薪酬都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和可变薪酬）总额的95%以上，可变薪酬 3

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部分对员工已经失去了激励作用；而且，可变薪酬体系中缺少长期激励，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。

由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司可变薪酬项目中没有得到充分的体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。

2、薪酬结构分析

薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在两个方面——薪酬的对内公平和对外公平。内部公平性又可分横向公平性和纵向公平性。

(1)纵向公平性。纵向公平是指与其他岗位的人员相比，员工所获得的报酬是公平的，部门与部门间可变薪酬的分配是公平的。据调查显示，山丹公司员工认为公司对项目团队的综合考核方面不够公平，导致山丹公司人员企业之间、部门之间的流动时有出现，并存在部门之间不合作的工作态度。

(2)外部公平性。山丹羊绒制品有限公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的可变薪酬分配的总额和比例明显高于市场水平，而其他人员，如设计师、人力资源和财务人员的可变薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。

(3)横向公平性，是指同职级的工作人员所获得的可变薪酬是公平的.这就要考虑团队内部成员可变薪酬之间的分配。山丹公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其可变薪酬，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至可变薪酬失去了对员工绩效进行激励的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，山丹公司的可变薪酬具有以下特点：

(1)山丹羊绒制品有限公司的薪酬等级很单一，公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，导致可变薪酬在实际运行中缺乏灵活性，难于使可变薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化。

(2)薪酬等级的级差很大。虽然在山丹公司的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是可变薪酬中的考核工资的每一次晋升的比例比较大，达到25%，可变薪酬晋升缺乏平滑过度性。如可变薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。

3、加薪的标准分析

山丹羊绒制品有限公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员 4

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工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难以获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

4、薪酬晋升的通道分析

从薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（设计师、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。

总之，山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬在薪酬总额中的比例不高，员工的薪酬主要由基本薪酬组成。而薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。

山丹羊绒制品有限公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。

四、企业可变薪酬体系有效性分析

有效的薪酬机制在企业中主要发挥它的积极作用，能提高员工的积极性，为企业留住人才，吸引人才。它在满足员工需要的同时，能有效帮助企业达到预期的目标，能把员工的利益和企业利益有效结合起来，在满足各利益相关主体的同时，有效提升员工队伍的战斗力。

一种薪酬机制能否产生有效的激励作用,将受到以下三个因素的影响:一是,薪酬水平是否具有对外的竞争性,即与市场的工资水平相比较,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配机制对内是否具有公正性,即是否根据个人的劳动贡献公平地支付了薪酬;三是,对个人是否能产生激励作用,即是否真正具有个性化的激励效应,通过薪酬提供了高效的工作动力,这一点既是构成有效的薪酬机制的要素,又是检验薪酬制度是否有效的标准之一。

本文采用问卷调查与访谈相结合的形式收集信息。调查问卷采用薪酬激励计划审计量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可变薪酬体系问卷调查结果 Table 1 variable pay system survey results

调查项目

1.该组织拥有一套完善而系统的薪酬激励体系，激励性薪酬在这套体系中有一个合适的比例。

2.该组织在鼓励什么样的行为和奖励什么样的结果方面有明确的目标，并通过有效的薪酬激励计划对这些行为进行强化。

分数 2.33 2.66 5

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3.薪酬激励计划的运作制度是明确的。4.激励计划以一个合理的方式反映了企业、部门(团队)和个人的目标实现情况。

5.激励性绩效指标与企业目标相联系，并使员工更加关注企业绩效 6.员工非常清楚如果想要获取激励性薪酬，他们该如何去做。7.员工在关系企业绩效的关键活动中有高度的参与性。

8.员工能够清楚地认识到自己对企业成功的贡献，即使他们对于最后的结果没有直接的影响。

9.关于该组织的动向(包括企业战略重点、工作重点的变化等)的有效沟通能够持续及时的进行。

10.薪酬激励计划对目标行为提供了有竞争力的报酬。11.激励性薪酬的发放时机是合适的。

12.与绩效水平一般的员工相比，绩效突出者获得了较高的激励薪酬。13.管理者持续有效的训练员工以帮助他们实现他们的绩效目标。14.管理者能够得到足够的支持来有效的管理与优化员工的绩效。

15.薪酬激励计划每年修订一次，以保证激励重点与企业管理重点一致。16.薪酬激励计划不仅仅只是发放额外奖金的一种工具，它引导员工更多的投入企业所关注的绩效领域。

合计

测评结果得分等级: 56-64:薪酬激励系统运行正常

48-55:薪酬激励系统如果稍加改进会运行得更好

33-47:薪酬激励系统需要加以改进才能获得好的激励效果 17-32:薪酬激励系统需要进行大的修补 00-16:应该考虑开发新的薪酬激励系统

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可变薪酬体系设计的合理性

Grigsby指出，从设计层面考虑，有效的可变薪酬计划具有以下几个特征:(1)几个关键的方法；(2)详尽的目标及相应的措施；(3)竞争性的激励薪酬；(4)完善的制度体系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要从以下方面评估山丹公司的可变薪酬系统设计的有效性。

1、薪酬目标的明确性

薪酬激励目标是否明确，与企业目标是否紧密联系，激励性薪酬是否合理的反映了目标的实现情况都是需要仔细考虑的问题。就目前的企业文化来说，一些高管不习惯将目标行为“明码标价”，工作内容和感情因素在山丹公司的行为导向方面起主要作用。而可变薪酬激励计划引入了竞争机制和绩效导向的理念，要想企业文化的兼容可能需要一段时间的磨合。与此相关的2, 4，5, 16等项目的调查结果得分其他分数高一个档次，说明可变薪酬系统实际上对关键绩效行为予以肯定。

2、工具选择的合理性

可变薪酬实质上是与企业绩效紧密挂钩的一种付酬方式，如何选择合适的绩效管理工具对员工的绩效进行公正的评价、有效的管理是可变薪酬计划成功的关键问题之一，6

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因为只有在公正、有效的管理员工绩效的基础上，加强薪酬与绩效之间的有效联系才是有意义的，否则只会适得其反。

由调查结果显示，在山丹羊绒制品有限公司，员工基本上认为，与绩效水平一般的员工相比，绩效突出者获得了较高的激励薪酬。这表明，公司的薪酬基本与绩效相关，从一定程度上反映，山丹公司的绩效评价有一定的准确度，使用的绩效管理工具比较恰当。

3、利益相关者的均衡性

薪酬的支付在企业实践中是一个十分敏感的话题，实施可变薪酬体系有两个风险:一是过度支付风险，如果在设计可变薪酬计划时对绩效改进行为估计不足，那么就有可能会为绩效改进行为支付过多的薪酬，从而影响了股东的收益:二是支付不足风险，如果在设计时对绩效改进行为估计过于乐观，那么可变薪酬计划实质上变成一种变相的减薪，从而影响了员工的收入。如何均衡这两方面的利益，使最后的可变薪酬计划风险在可控制范围内，也是在系统评估时所需要考虑的关键之一。

在调查结果中看到，项目1的得分较低，这表明公司的可变薪酬比例存在设计方面的不足，安山丹公司中无论岗位高低，基本薪酬和可变薪酬都是90/10的比例，这使得可变薪酬缺乏灵活性，利益相关者间的均衡性将受到很大影响。

4、制度设计的系统性

薪酬方案的实施与贯彻最终要通过制度的执行来进行，有效的制度设计是薪酬激励计划成功的基础。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度条款是否能有效的表达设计意图，是否能被很好的理解，是否具有自我反馈与更新程序，都是在制度设计过程中需要考虑的。

多年来，公司的薪酬体系并未形成系统的管理制度，其运作制度也是不透明的，虽然，这种模式一直运作的比较好，然而随着公司规模逐年扩大，对制度化需求将越来越迫切。所以调查中1, 3两项得分不高。

（二）可变薪酬体系实施的有效性

与设计层面相对应，Grigsby认为，从执行层面考虑，有效的可变薪酬计划具有以下几个特征:(1)有关薪酬激励计划的运作方式和激励薪酬获得方式的明确的沟通;(2)关于员工如何改进绩效获得激励薪酬的公开的讨论;(3)来自于经理的持续的培训和反馈，以帮助员工达到绩效目标并优化他们的激励性薪酬:(4)关于企业如何经营运作的持续的沟通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持续有效的沟通在实施过程中扮演着重要的角色:然而想要具体评价实施的有效性，需从以下几个方面进行：

1、发放时机选择的合理性

薪酬发放时机的选择与可变薪酬体系的有效性程度直接相关。发放时机的越准确及时，对员工产生的激励作用就越大。确定一个合适的薪酬发放时机对薪酬体系来说尤为关键。由项目11得分可知，山丹公司的可变薪酬的发放时机有待改善。

2、培训计划的完善性

薪酬变革的实施过程实际上是新的理念的推行的过程，可变薪酬系统的运行最终需要通过 “人”来实现，只有每一位员工都接受了新的制度所传达的理念，计划才能进 7

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行，所以要想计划实施成功，培训必不可少。根据薪酬实施需要，制定完善的培训计划是达到有效沟通的必要条件。在调查中发现，山丹公司并没有为薪酬实施进行系统的培训，虽然调查结果显示，员工对于公司的可变薪酬系统的实施非常支持，当在具体实施过程中，仍然会有许多矛盾。

3、沟通的持续性

可变薪酬是将员工绩效与工作结果紧密联系的体系，要使这个体系顺利运转，一方面管理层需要让员工了解一些企业运营方面的信息，另一方面，员工需要得到来自管理层的持续的培训和反馈以改进绩效，所以持续的沟通是可变薪酬系统的一个特征，如果没有持续的沟通，可变薪酬系统也就难以运转。但从项目9反映，公司的有效沟通的持续性存在问题。

4、沟通渠道的畅通性

在可变薪酬系统中，仅仅依靠员工自身的努力来改进绩效，是十分困难的，绩效的改进需要来自于管理层、团队其他成员以及其他团队成员的支持。上下级、不同部门之间沟通渠道畅通程度直接影响了绩效改进计划的成败，进而将直接对薪酬系统的运作结果产生影响。但从项目13和14显示，山丹公司的管理层与员工的沟通相对匮乏，如果管理层对员工很少表示支持，对于员工的绩效改进将是一大阻碍。

5、绩效管理的有效性

实施可变薪酬一方面需要对企业(团队)的业绩(工作结果)进行公正的评价，另一方面还需要对员工的绩效进行公正的评价，只有在此基础之上，才能真正将员工的业绩与工作结果建立有效的联系。因此，如何公正的考核员工的业绩、区分员工的贡献，实施有效的绩效管理是整个薪酬系统实施成败的关键。在可变薪酬系统中，由于公司绩效考核体系不够成熟，在实施过程中许多员工反映要获得激励性薪酬比较难，所以1, 10, 12等项得分也不太高。

（三）可变薪酬体系的激励作用

有效的可变薪酬激励计划对员工的影响通常表现在两个方面:一是使员工的态度向对工作和公司有利的方向发展;二是这些计划能改变雇员的行为，比如员工更加努力的工作、更好的相互协作、减少的辞职倾向等。

1、员工的态度

所谓的员工的态度是指员工持有的对工作环境方面的积极的和消极的评价。考察薪酬系统对员工态度的影响，主要从以下三个方面入手:一是工作满意度，即员工对工作是持积极态度还是消极态度;二是工作参与度，即员工在心理上对他的工作的认同程度;三是组织承诺，即员工对于特定组织及其目标的认同。员工的态度是薪酬计划激励效果的一个重要反映，因为积极的员工态度总是与低缺勤率和低流动率相联系。

山丹公司的可变薪酬占工资总额的比例不高，体现不出绩效考核的作用，对员工的激励作用很小。这样的绩效薪酬造成了员工尤其是中级技术人员对可变薪酬满意度偏低。而且多数员工认为应加大可变薪酬比例，这说明现有的可变薪酬的激励作用并没有发挥出来。

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图1 中高级技术人员和管理人员对可变薪酬的满意度调查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高层管理人员32%40%技术人员4.50%7.50%55%13%比较满意不大满意很不满意48%很满意比较满意不太满意很不满意

2、员工的行为

激励计划究竟能使员工的行为发生多大程度的变化，实际上是很难衡量的，因为制定对工作努力程度的客观衡量标准并进行操作是相当困难的。一般采用的指标就是员工对自身行为的看法，比如他们的辞职倾向，而不是实际的行为指标。

图2 假如有公司高薪请您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通员工中高层员工35%12%18%65%17%53%考虑离开视情况而定不考虑离开(1)职业稳定性

当公司的经营业绩不好或处于激烈的竞争压力下时，如果所有的薪酬是固定的，那么企业解决其困难的唯一办法是调整劳动力成本——裁员。在这样不稳定的环境下，员工始终有不安全感，这就会影响其工作积极性和工作效率。由于可变薪酬通过将员工的薪酬与企业的经营业绩相联系，当企业经营业绩好时，员工的薪酬高，当企业的经营业绩不好时，员工的薪酬就低，这有利于企业随着经营业绩灵活调整劳动力成本，尽量避免了裁员，增加了员工职业的稳定性。由图2显示，山丹公司的可变薪酬系统使员工的离职率得到有效降低。

(2)提高了员工的积极性和工作效率

可变薪酬强调员工的参与性，其有效性在很大程度上取决于员工的参与性对过程的改变，而员工参与能增加员工的自主性、提高员工的积极性，增加员工对企业的忠诚感，从而提高生产力水平，增加员工的满意度。

(3)激发了员工的潜能

可变薪酬将员工的薪酬与业绩挂钩，业绩越大薪酬越高，作为员工来说，薪酬越高越好，所以他们会尽其最大努力来取得最大业绩以此来赚取更多薪酬。另外由于可变薪

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酬往往是以团队激励为基础的，为了使团队的奖励薪酬更高，能力较强的员工会主动帮助业绩较差的员工来提高他们的效率。调查结果显示，83%的员工表示愿意为了额外的绩效薪酬而努力提高自身绩效。

五 可变薪酬管理中的不确定性

（一）存在人际关系不确定性的影响

当公司采用可变薪酬模式时，如果管理层在决定绩效薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么，下属可能做出这样的假定：上司的决策难免受到人际关系的影响，因此，下属对自己与管理层人员关系的确定程度就可能影响他们对薪酬模式公正性的判断。当下属对管理层比较信任，下属对自己与管理层人员关系的确定程度比较高时，下属不太接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较公正；相反，当下属对上司比较不信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较低时，下属不太愿意接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较不公正。

山丹公司要打消雇员顾虑，规避这一风险的影响，就应加强管理层对变革的责任感，提高管理者的素质，加强上下级沟通，加大信息分享以增加管理层与雇员的相互信任，鼓励最广泛雇员的参与，提高相互协调程度。

（二）企业绩效评价不确定性的影响

实行可变薪酬模式的关键在于确定与绩效相关联的薪酬部分。绩效薪酬的确定不仅取决于具体薪酬方案，也取决于绩效评估过程。因此，绩效评价中的不确定性对员工的薪酬公正性知觉会有明显的影响。一般来说，绩效评价的规范性可以减少绩效评价的不确定性，从而增加员工对绩效薪酬分配程序公正性的知觉。因此，当公司绩效评价比较规范时，与公司绩效评价不规范时相比，员工对薪酬方案的公正性的评价比较高。

山丹公司应该加强企业绩效考核制度的建设，提高绩效评估的规范性与公正性，是规避这一风险迫切需要的。

（三）可变薪酬实施过程中风险规避的关键因素

由调查显示，山丹羊绒制品有限公司得可变薪酬系统需要通过改进才能更好的发挥激励作用。以下是有助于山丹公司规避风险，取得成功的条件：

1、管理者和主管人员的支持。中层管理人员以及一线主管的支持也是计划能否成功的一个关键因素。最接近生产程序的管理人员能对雇员的行为产生重要的影响，因此，能够促进或阻碍一项可变薪酬计划。然而在现代企业制定改革计划时，中层管理者却经常被忽略掉，导致他们抵制计划的执行，并削弱了整个计划的效果。因此，一项增强主管人员对可变薪酬以及变革过程本身的承诺的策略，能够通过排除阻碍成功的重要因素而为企业带来利益。

2、向雇员授权。给予参与过程不断的关注是决定可变薪酬能否成功的另一个重要元素。参与和授权程序是改革行动的主要推动力量。如果雇员在努力改进自身工作领域的业绩时受到了挫折，那么，他们对于可变薪酬计划的兴趣和支持就会遭到极大的削弱。业绩的改进将无法达到管理人员和参与者的期望，计划只能持续很短的时间。

3、完善的设计。完善的体系设计是保证可变薪酬取得成功的另外一个重要前提。必须给予负责设计计划者足够的时间、一切必要的支持和技术资源。无论对于公司还是 10

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雇员来讲，计划设计得不完善都会产生一些不良的后果。

4、有效的沟通。尽管每个人都承认自己知道有效沟通的重要性，但是它的实际执行情况却并没有人们想象的那么乐观。如果雇员对于如何开展工作才能获得奖金一无所知，那么必要的行为改变就不会发生。另外，他们会对体系产生不信任感，而对于结果以及为什么会发生这样的结果缺乏不断的了解，会进一步增强这种不信任感并降低他们的兴趣。绝大多数企业高估了自己的沟通能力，造成雇员得不到足够的信息，而可变薪酬计划也无法延续到它充分发挥出有效作用的时候。

5、顺应变革的意愿。可变薪酬体系必须看作是一个动态的体系，能够在企业经营需要对它修改时就得到修改，过于僵硬、修改起来颇为不易的体系只能够持续较短的时间。如果计划不能满足经营的需要，它对公司就将不具有任何价值了。相反，那些经受住时间考验的计划无一不需要经过定期的修改，甚至一两次的重新制订。

结 论

以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会。因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：

1、明确可变薪酬的目的——公司是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团队的业绩，或者是将两者有效的结合。

2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组织可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。

3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。

4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待。

5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩方面应是及时的。

总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别。一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长；另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到 11

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怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。

可变薪酬计划如果执行得当，能够有效地促进一个企业向高度参与的、以团队为导向的工作体系发展。获得这种高度参与的企业文化对于目前的许多企业来说都是一个生死攸关的问题。本文通过全面了解山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬体系，从现代企业所处的竞争环境出发，深入分析该公司可变薪酬体系的有效性，并在此基础上对该企业如何突破和利用可变薪酬提出相应的合理建议。对于提高企业竞争力，全面表达企业经营的重点并强化对于高度竞争环境中取得成功极为关键的雇员行为都有极其重要的影响。

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致 谢

特此感谢我的导师张润芝老师在我实习和撰写论文期间所提供的帮助和指导。感谢在我大学期间教导我的老师们，他们丰富了我的理论知识。

感谢山丹羊绒制品有限公司的员工们在实习中为我提供的帮助和支持，感谢他们对我工作的理解和配合!感谢所有对我提供支持和帮助的老师、同学和朋友们!今后的人生路上无论遇到什么困难与障碍，我都将鞭策自己奋勇向前。

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参考文献:

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附 件

可变薪酬体系有效性调查问卷

性 别 :_____ 年 龄 :_____ 所在部门 :________________ 学历程度 :_____ 您的职位 :________________ 入职年限 : ________________

第一部分

请对以下16个方面的描述的符合程度进行评判并在分数前打“√”。(4为最符合,0为最不符合)

完全符合→不符合1.该组织拥有一套完善而系统的薪酬

激励体系，激励性薪酬在这套体系中有

0

一个合适的比例。

2.该组织在鼓励什么样的行为和奖励什

么样的结果方面有明确的目标，并通过有

0

效的薪酬激励计划对这些行为进行强化。

3.薪酬激励计划的运作制度是明确的。

0

4.激励计划以一个合理的方式反映了

企业、部门和个人的目标实现情况。

0

5.激励性绩效指标与企业目标相联系，0

并使员工更加关注企业绩效。

6.员工非常清楚如果想要获取激励性

0

薪酬，他们该如何去做。

7.员工在关系企业绩效的关键活动中

0

有高度的参与性。

8.员工能够清楚地认识到自己对企业

成功的贡献，即使他们对于最后的结果

0

没有直接的影响。

9.关于该组织的动向(包括企业战略重

点、工作重点的变化等等)的有效沟通能

0

够持续及时的进行。

10.薪酬激励计划对目标行为提供了有

0

竞争力的报酬。

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11.激励性薪酬的发放时机是合适的。

0

12.与绩效水平一般的员工相比.绩效

0 突出者获得了较高的激励薪酬。

13.管理者持续有效的训练员工以帮助

0 他们实现他们的绩效日标。

14.管理者能够得到足够的支持来有效

0 的管理与优化员工的绩效。

15.薪酬激励计划每年修订一次，以保

0 证激励重点与企业管理重点的一致。

16.薪酬激励计划不仅仅只是发放额外

奖金的一种工具，它引导员工更多的投

0 入企业所关注的绩效领域。

第二部分

1.当您的月收入与公司绩效、部门绩效(项目组绩效)、个人绩效紧密挂钩而处于浮动状态，您觉得您可以接受吗? 2.您觉得在公司实施的可变薪酬计划有必要吗?为什么? 3.您觉得这种可变薪酬计划会对您的日常的工作行为和工作态度产生哪些方面的影响? 4.假如您所在的部门中，每个月有10%的绩效突出者可以获得120%的工资收入，20%的绩效优秀者可以获得 110%的工资收入，您会为争取这些额外收入而改善您的工作绩效吗? 5.您觉得公司采用的可变薪酬计划将可能产生哪些正面激励和负面激励作用? 6.您对公司的可变薪酬体系: A.很满意

B.比较满意

C.一般

D.不太满意

E.很不满意 7.假如有公司高薪请您,您会：

A.考虑离开

B.不考虑离开

C.视情况而定 8.您觉得公司的可变薪酬计划在哪些方面还需要改善? 16

第四篇：论激励机制对企业经营的影响

论激励机制对企业经营的影响

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就

工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

五、企业激励机制构建的有效途径

1.从企业公司治理结构的角度

（1）实现企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2.从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯

发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。

小结

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第五篇：企业管理激励机制对企业发展影响论文

摘要：随着社会和经济的快速发展，企业所面临的生存环境也越来越恶劣。在当前激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势，必须要不断地创新管理方法和管理理念，将激励机制的作用充分地发挥出来。笔者结合自身多年的工作经验，就企业管理激励机制对于企业发展的影响谈一谈自己的看法。

关键词：企业；管理激励机制；企业发展；影响

在当前的市场经济环境下，企业要想获得全面可持续的发展，必须要解决好如何激发员工工作的主动性和工作积极性、如何优化企业人力资源管理、如何发挥激励机制作用等一系列问题。本文首先对企业管理激励机制对企业发展的影响进行分析，在此基础上就企业管理激励机制的健全以及有效实施策略展开论述。

一、企业管理激励机制的概述

企业管理激励机制是企业发展中的一个重要组成部分，通常包括竞争激励、目标激励、精神激励、物质激励等。其中，竞争激励属于一种鞭策性的机制，是企业淘汰落后、鞭策平庸、鼓励进步的一种重要手段，这种激励机制可以形成一种积极上进的工作氛围；目标激励就是企业结合实际情况设置一个合适的目标，将员工的工作动力充分激发出来，引导学生主动、积极地投入到工作当中。科学合理的目标能够将员工的工作积极性和工作潜能最大限度地激发出来。因此，企业要重视目标的设置，同时要保证所设置目标的可行性、阶段性和合理性；精神激励顾名思义就是在精神上给予一定的激励，包括认可、表扬、晋升、授权等，良好的精神鼓励可以给员工提供归属感，抓住员工的心，让员工感觉到自己的价值，从而更加积极主动地去工作；物质奖励则是通过一定的物质对员工进行激励，让被激励者在物质上得到满足，比如利润分成、股票期权、津贴、奖品、资金等[1]。

二、企业管理激励机制对企业发展的影响

1.有利于企业发展目标的实现

任何一个企业，要想在激烈的市场环境中获得全面可持续的发展，必须要有一个科学、明确的目标，这是企业发展的重要体现和重要指标。企业实现了目标，也就意味着一个阶段性的工作任务得以完成。企业发展目标无论是对前期全部工作的总结还是对后期工作的部署都有着非常重要的影响。企业管理激励机制对于企业的总体发展目标以及阶段性目标的实现都有着非常重要的影响，这样也就间接影响着企业战略的实现和长远目标的实现。如果企业不能及时地完成发展目标，企业发展的步伐就会被打乱，员工的发展积极性也会备受打击，这对企业的健康和可持续发展都是极其不利的[2]。由此可以看出，企业管理激励机制对企业发展有着非常深远的影响。建立和完善企业管理激励机制，可以将企业各个方面的工作积极性都能有效地调动起来，帮助员工将自身的工作潜能最大限度地发挥出来，从而提高员工的工作热情和工作积极性，为公司发展目标的实现提供更好的保障[3]。除此之外，还能让员工享受到相应的红利和报酬，有利于让员工在工作中投入更多的时间和精力。

2.有利于企业经营效益的提升

在当前激烈的经济市场环境下，企业要想获得可持续发展，必须要不断地提高自身的经营效益，只有这样才能获取一定的竞争优势，在市场环境中立足于不败之地。而企业的经营效益与员工的技能水平以及工作激情都有着密切的关系，企业的经营效益本质上就是企业员工创造出来的总体价值。相关研究资料表明，企业管理激励机制能够让更多的员工在科研管理和生产销售中投入更多的时间和精力，对于企业工作效率的提升能够起到关键的促进作用，可以有效地提高工作强度，从而增加企业的经营效益。更重要的是，在企业当中建立和实施企业管理激励机制，可以在企业中营造出一种你追我赶的工作氛围。在这种良好工作作风的影响下，员工的工作积极性更高。同时，这种良好的工作作风可以促进企业的创新发展和改革，从长远角度来看，这对企业的健康发展有着非常重要的意义，是推动企业发展和前进的动力，可以引导企业稳定、健康和快速地发展[4]。

3.有利于企业员工素质的提升

从本质上来说，企业之间的竞争就是人才之间的竞争，一个企业拥有一支强有力的人才队伍，其竞争优势也就越强，在激烈的市场经济环境中也就越能站稳脚跟。如果企业实施有效的激励机制，比如物质激励机制、人才激励机制等，不仅可以将企业当中员工的工作积极性充分地调动起来，逐渐提高员工的工作能力和业务水平，还能吸引到很多优秀的人才进入到企业当中，为企业的发展添砖加瓦。良好的激励机制不仅能够激发员工的工作积极性，还能够将员工的潜能最大限度地发挥出来，从而为公司创造更多更大的价值。除此之外，良好的激励机制能够在企业当中创建出一种积极向上的工作氛围，传递正能量，那些业务能力差、文化素质低的员工在这样的氛围中会进一步加强自身的学习，不断充实自我，提高自身的能力和业务素质以去适应企业的发展[5]。从总体上来看，企业管理激励机制的实施可以推动企业更快更好地发展。

三、企业管理激励机制的健全和实施策略

1.创建优秀的企业文化

企业文化是企业发展中的核心内容，一个缺失企业文化的企业就如同一堆散架，所有的力量都无法集中起来。企业文化可以让企业的员工凝聚在一起，形成共同的工作理念和工作价值观，在工作过程中劲儿往一处使，力往一处发，从而推动企业更快更好地向前发展。企业文化包括立业使命、道德标准、行为准则、经营理念、宗旨、精神等一些基本内涵，其中蕴含的精神和价值观对员工的行动能够起到有效的指导作用[6]。良好的企业文化能够增强企业的向心力和凝聚力，将企业的发展和员工的个体发展有效地结合起来，从而推动企业积极健康地发展。因此，企业要想健全并有效地实施激励机制，必须要创建优秀的企业文化，让员工的价值观和企业的价值观相统一，让员工从内心深处产生精神激励作用、奋发进取精神效应和高昂的情绪态度。除此之外，企业积极创建优秀的企业文化，可以让企业形成特有的标志，从而提高企业在市场上的知名度，帮助企业树立品牌效应。

2.领导要充分发挥榜样作用

激励机制的健全以及有效实施不仅要靠企业员工的配合和努力，同时也离不开领导的科学指导和以身作则。领导只有身体力行，才能在企业当中树立权威。首先，领导要严于律己、以身作则，对于企业里的规章制度要带头遵守，清正廉洁、求真务实，经常到企业当中的一线岗位上对员工的工作进行指导。利用自身干部的实际行动，将员工的工作积极性最大限度地激发出来。除此之外，企业的领导还要将自身的榜样作用在普通工作岗位中有效地发挥出来，同时还要将某些个别优秀员工的榜样作用发挥出来，让全体员工向榜样学习，学习榜样艰苦奋斗的精神和不断创新的精神，并且在不断对比中寻找差距，从而激发员工的工作动力和激情，全面提高员工个人素质。

3.树立以人为本的管理理念

“以人为本”的发展理念是一项重要的企业管理理念，这种管理理念注重对人主体地位的突出，以“人”为中心，尊重人、关心人，将人的积极性充分地调动起来，从而促进和谐企业目标的实现。激励机制实施的主体是人，主要目的也是为了激发员工的工作积极性。企业要清楚地认识到这一点，在实际生活中要从多个角度和员工进行沟通，充分了解员工的实际需求，将那些可能影响员工团结的因素及时地排除掉，给企业的发展和员工的个人安全创造和谐稳定的环境。激励机制的有效实施需要全体员工的有效配合，企业要采取有效的措施让员工积极配合激励机制的落实。譬如，当员工生病或者生活条件困难的时候，企业可以派人进行看望，保证每一个员工的家庭都能解决温饱问题，不会生活在贫困线以下，免除员工的后顾之忧；在员工过生日的时候，企业可以结合实际情况对其进行慰问，并且送上美好的祝愿。总而言之，企业要努力践行“三不让”承诺，第一，不让企业的员工看不起病；第二，不让企业员工的子女上不起学；第三，不让员工家庭在贫困线以下生活。通过这“三不让”承诺的践行，最大程度上满足员工的物质和精神需求，让员工感受到归属感和温暖感，这是落实激励机制的一个有效方式，也是提升企业经营效益、实现企业发展目标的重要手段。除此之外，企业在做一些重大决策前，要了解员工的建议，降低人才流失率。

四、结论

综上所述，企业管理激励机制对企业的发展有着非常重要的影响，不仅有利于企业发展目标的实现和企业经营效益的提升，还有利于企业员工素质的提升。企业要对此加以重视，首先要创建优秀的企业文化，其次要充分发挥领导和员工的榜样带头作用。除此之外，还要树立以人为本的管理理念，将激励机制的价值和效用最大限度地发挥出来。

参考文献

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