人力资源管理对企业发展的影响

第一篇：人力资源管理对企业发展的影响

人力资源管理对企业发展的影响

摘要：系统化人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的诸多原因。

关键词：人力资源企业发展

正文：

人力资源不是企业持续竞争优势的源泉，系统化人力资源实践才是企业持续竞争优势的源泉。系统化人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的诸多原因。

首先，人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗 ？人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。

其次，系统化人力资源实践，系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。系统化人力资源实践的概念内涵有：1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务,人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着,相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列,因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列,这些服务是决定企业竞争优势的关键。2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统,不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的,为同一企业竞争目标服务的。3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的,对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样,系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则,就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰,并且不能为企业建立竞争优势。４.系统化人力资源实践是有机结合的。首先,不仅因为外界环境在不断变化,需要企业不断调整竞争战略,需要系统化人力资源实践是动态的,是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次,系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作,对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。

第二篇：浅谈人力资源管理对企业发展的重要意义

浅谈人力资源管理对企业发展的重要意义

论文关键词：人力资源管理；目标；内容；意义

论文摘要：一个企业要想生存、发展、壮大，必须重视人力资源，这对企业的长远发展有着重要的意义。人力资源管理的含义

所谓人力资源，简单地说就是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人力资源管理是一个科学、系统的工作，要运用现代化的科学方法，不仅对人力资源进行量的管理——对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应，而且还要对人力资源进行质的管理——主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，最终达到组织目标。现代化人力资源管理工作的主要目标

“人是第一生产力”，如何充分发挥人的主观能动性是人力资源管理的大事，是企业文化的核心。人力资源管理工作的主要目标是：

2.1 吸引、保留企业所需的人力资源

在现代社会激烈的竞争当中，“人”是一个企业中最重要的一种财产和资源。无论销售、生产，还是财务管理都离不开人，人力资源管理关系到企业的生死存亡。所以人力资源管理的首要目标就是把企业所需的人力资源吸引、保留到企业中来。

2.2 充分调动员工的积极性

调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20% ～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。

2.3 扩大企业的人力资本

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，资源被使用在生产过程中就转化为企业的资本，即人力资本、物质资本、财力资本。而物质资源和财力资源的利用是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。所以企业要实现各种资源充分、有效的利用，扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，就成为人力资源管理的一大目标。

2.4 实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，人的最大使用价值就是最大限度地发挥人的有效技能，而人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率，人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。人力资源管理的主要内容

在现代企业中，人力资源比其它资源更为宝贵，人力资源规划成为企业的战略性规划，如何使员工自动的把企业看成是实现自身利益和价值的一种平台，就需要人力资源管理发挥重要的作用。除了管理工资档案、人员调动、招聘与选择、薪酬发放等简单的执行性工作外，其主要工作内容有以下几方面：

①人力资源规划。通过制定规划，保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致，保证人力资源管理活动的各个环节互相协调，避免冲突。

②岗位设计与分析。通过对工作任务的分解，根据不同的工作，设计为不同的岗位，规定每个岗位应承担的职责和工作条件、工作要求等，这样可使每一位员工配置在最合适的位置上，以最低的成本实现人力资源效用的最优发挥。

③制定员工职业生涯计划。这是根据员工个人性格、能力、兴趣、价值观等特点，结合组织的需要，为员工制定一个事业发展的计划，并为之不断开发员工的潜能。随着经济全球化的到来，“哪个组织学习的快，哪个组织就能生存，哪个组织就能赢得竞争优势。”未来最成功的企业将是学习型组织，因为未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学得更快的能力。只有把企业建成学习型组织，充分体现“以人为本”的管理理念，提高员工创新能力，为员工发展自我提供广阔的空间，实现知识共享，提高企业的整体人力资源管理水平。

④ 绩效评价。通过考核员工工作绩效，及时作出信息反馈，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。绩效考核是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力、岗位适应性、工作责任性、完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，通过考核可以发掘企业内部人才，将竞争和激励机制引入企业内部。

⑤培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的工作绩效，进一步开发员工的智力潜能。培训活动主要包括企业文化、方针、行为规范、专业技能、对工作责任感的培训等。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，人力资源管理对企业发展的重要意义

“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”、“创新型社会”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现，这都有赖于人力资源的管理。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

第一，有利于促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过与人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

第二，有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。

第三，有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。

第四，有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。第五，有利于建立和加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获取巨额利润。

参考文献

［1］ 陈毓圭.论改进企业报告［M］.北京：中国财政经济出版社，1997.［2］ 程保平.斯密“经济人”假定思路及其给予我们的启示［J］.经济评论，1998.［3］ 周三多.管理学［M］.北京： 高等教育出版社，2004.

第三篇：浅析企业文化对人力资源管理的影响

浅析企业文化对人力资源管理的影响

岳浩

摘要：在激烈的市场竞争中，企业文化凭借其强大的影响力，给企业带来了无限生机。很多企业已经建立了专门负责企业文化建设的部门、设置了专门负责企业文化工作的岗位，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同。由此可见，企业文化对企业管理的影响己经越发受到企业界的关注。中国企业越来越希望通过企业文化来推动企业持续发展。企业文化渗透于企业的一切活动中，是企业的灵魂所在，它影响着企业的发展历史、行为特征、领导风格、人员素质和员工的价值观念，也就意味着它影响着企业的人力资源管理行为。企业文化的不同决定了人力资源管理效果上的差异。

很多研究虽然涉及到企业文化对人力资源管理的影响以及它们之间的互动关系，但大多研究采用定性的方法进行探讨，或是从个体层面讨论企业文化对员工各方面的影响。企业文化作为企业的一个重要因素，会对人力资源管理的质量和效果产生怎么样的影响，企业如何凭借企业文化使得人力资源管理功能得到充分的发挥成为企业界和学术界日益关注的话题。我认为解决问题和应对挑战的关键在于建立起适合企业人力资源管理的企业文化，才能提高企业效率。

关键词：互动关系与发展趋势 基本途径

实用方法

一、企业文化与企业人力资源管理的互动关系与发展趋势

（一）企业文化与企业人力资源管理的互动关系 1.企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以期达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

2.企业文化是人力资源管理的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，人力资源管理才能更加有效率。

3.人力资源管理是企业文化的完善手段

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己成为属于该企业文化的一员，而认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

4.两者是一种互相促进的管理活动关系

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。

综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，而再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。

（二）发展趋势

1.企业文化对人力资源管理的渗透和融合

企业文化的优劣已逐渐成为判断现代企业优劣的重要标志。企业文化对于一个企业的成长来说，也许不是最直接的因素，但却是最持久的因素。企业文化最初融合在企业管理实践中，是众多企业家的经验之道，然后才是理论上的升华。从松下幸之助的《实践经营哲学》、美国玛丽凯化妆品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大内的《Z理论》、阿尔帕斯卡尔和艾阿索斯的《日本企业管理艺术》以及泰伦斯。狄尔和爱伦肯尼迪的《企业文化》，企业文化走过了这样一个从具体到抽象的升华过程。抽象的企业文化需要具体的企业实践，而与其联系最紧密，最具相关性的无疑是对企业文化塑造者们的管理，企业文化需要人力资源管理的实践。

战略思维下企业的发展，要求科学地规划企业的每一个价值环节，而且各个价值环节之间必须相互兼顾、相互推动，以期达到最大的产能、最高的效率和最优的效益。企业文化既然己经证明了它对企业生存发展和提高企业竞争力的重要作用，并且成为企业灵魂，为企业的发展提供导向，那么它也应该为人力资源管理提供导向，反过来，人力资源管理也应该积极推动企业文化的建设，作为企业发展中核心的两个价值环节，如果仅仅停留在相关的层面上，显然不利于发挥它们的合力，必须从它们的执行、转型、发展中，探寻它们的深层次相关性的根源，从根源出发构建两者高度互动的模型，它们的高度互动必然对企业的发展产生重要的作用，必然会减小两者合力作用的角度，延长作用力长度，实现最大的企业价值。

企业文化与人力资源管理的互动模式分四个部分：

（1）环境受控性

在分析企业所处内外环境的基础上，对企业文化的核心进行定位，即企业的精神文化，包括企业的价值观、经营哲学、企业精神。

（2）匹配和协调性

将企业的总体战略与文化相结合，保证企业文化与总体战略指导下的人力资源战略不出现相悖的理念，有效的实施其导向作用。

（3）对象的确定性

对人力资源管理的内容进行逻辑划分，制定人力资源战略，并将企业文化的功能因素植入到人力资源管理过程中，使之在企业战略的指导下，融为一体。

（4）系统的双向性

构建以企业文化为理论导向，人力资源管理为实践，又通过人力资源管理实践来修正企业文化的循环动态的体系。

2.人力资源管理对企业文化变革的促进

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。把人力资源视为通过投资便可提高其生产能力的资本，就产生了人力资本的概念。人力资本是体现在人力资源上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本，是能使价值增值的智能和体能的总和。企业价值的保值与增值与人力资本作用的发挥密不可分。人力资本作用的发挥依赖于特定的组织环境，并通过其相互之间的作用关系推动企业价值的实现。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。人力资本的增值由价值的创造、价值评价和价值分配来实现。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20%,却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

企业文化通过观念的引导、制度的保障和环境的构筑，能不断提高员工个人及团队的创造力，促使公正的价值评价和公平的价值分配体系的建立，从而又进一步激励员工，促成更大的价值实现，如此形成一个良性的循环。一般来说，价值链的增值能力取决于价值环节的划分和其专业化程度，价值环节划分得越具体明确，每个价值环节的效能越高、协调越好，价值增值的速度就越快。企业文化不但起着一个效能助推器的作用，而且企业文化本身也是渗透到每一个价值环节的效能，同时它作为一种企业价值观的提炼，协调企业的各个价值环节，为企业价值的实现和增值提供着统一的思想指导。企业文化还作为企业文化的第一设计者-企业家的管理哲学的一种折射出现，它积极地营造责权明确、团结高效、主观能动、信息对称的组织氛围，充分挖掘和激发了企业员工的创造力。企业文化同时关注员工个人价值的实现，它首先为企业员工的选拔提供依据，帮助企业找到合适的员工，进而帮助员工树立共同的企业价值观，有效地激励员工，正确地引导绩效管理，在公开透明的环境下尊重每一位员工的价值，奖优罚劣，这又为合理的分配价值提供有力的保障。

（1）人力资源管理对企业文化建设的塑造

传承。在企业中，人是企业文化建设的参与者、主体，是企业文化的学习者、传播者，人力资源管理重点在人的管理上下工夫，只要企业进行企业文化的建设，就会贯穿到人力资源管理当中去，由其进行传承具体的企业文化的思想和内容，而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后，继续传承正确的企业文化，对企业文化建设的长远和持续性起着积极的作用。

修正。一般对企业来说，企业文化建设是个长期性的工程，是个以人为本的战略性的任务，其中不乏有因认识不足而带来的文化建设的方向和具体策略的错误，这就要求对企业文化进行修正，而人力资源管理是贴近企业员工与业务相联系的管理手段，所以人力资源管理的实践会对企业文化的建设起到改进性的修正作用，这将使企业文化的建设更符合企业员工的实际，也会真正体现战略性管理的作用。

创新。这里的创新作用是指企业文化创新通过人力资源管理来实现。企业员工的素质经过培训等形式得到不断提高，通过各种激励发挥自身能力，推动企业规模不断扩大，就会增加新的部门，或介入新的行业，势必对企业文化提出新的要求。因此，在企业发展的不同阶段，企业文化的内容和表现形式都不尽相同，为了保证企业健康、稳定、持续的发展，就要对企业文化进行不断的创新，而创新的主体是企业员工。

（2）人力资源管理对企业文化建设的推动

人力资源管理是与企业最重要的资源-人员打交道的，它从人员的引进开发、学习培训、薪酬设计、工作设计等方面对企业的员工进行系统的管理；而企业文化是以人为主体的，把企业的硬环境与软环境进行整合，创造企业自身特色的文化环境，以推动企业的整体发展和长远发展。所以，有效的人力资源管理将促进企业文化建设向深层次推进，主要体现在员工有意识或无意识的参与企业的文化战略、企业文化建设更加贴近员工、企业文化建设会得到全体员工支持，企业文化建设持续性增强。

综上所述，企业文化建设无疑对人力资源管理起着十分重要的作用，企业文化要怎样才能提升人力资源管理效果？

二、企业文化提升人力资源管理效果的基本途径

（一）培育团队型企业文化

研究表明，团队型企业文化对人力资源管理效果的各维度均有显著的影响作用。这种文化可以使员工更加团结，目标更加明确，从而能够提高企业的运营效率。团队型企业文化可以有效提升人力资源管理效果，降低人力资源管理成本。在调查中发现，大多数企业更倾向于市场文化与层级文化，访谈中也了解到，企业管理中大多存在信息沟通不足，员工间缺乏信任等问题，因此，根据调查结果与员工访谈，可以从以下四个方面培育团队型企业文化。

1.树立共同的团队目标

团队目标是团队奋斗的方向，也是员工共同的行为向导。只有确定了共同的愿望和目标，员工才能同心同德，同甘共苦。团队目标的制定要符合团队本身和员工的实际情况，切实可行，并且根据实际情况的变化而不断做出调整。如果目标脱离实际，不仅难以实现，而且会影响团队目标的权威性，其功效就难以发挥。团队目标的实现需要团队成员一致共同完成，只有为了共同的目标一起奋斗，才能使团队目标尽快实现。

2.建立有效的领导机制

团队领导者要有人格魅力，吸引力和感召力，这对于团队的成功至关重要。领导通过人格魅力来激励团队其他成员去追随自己的理想，把理想发挥得淋漓尽致，通过施展自己的感召力来达到提高团队竞争力的目的。另外，领导的方式直接影响团队的凝聚力。一个成功的领导要有凝聚力和协调能力，善于倾听和决策，只有这样才能将员工凝聚到一起，形成优势互补的高效团队。

3.组织有意义的团队活动

适时组织一些有意义的团队活动，能够促进团队的和谐与合作意识。现在很多企业都在使用“拓展训练”,这是一种组织团队员工参加的挑战性活动，通过这样的活动，将平时在一起工作的员工带入某些设计的突发事件或具有一定挑战难度的活动，可以锻炼员工的个人能力和团队合作意识。采取讨论、联欢等形式开展沟通交流活动，进行平等和双向的交流，使团队成员感受到无限制的沟通，增进员工之间的感情，有利于形成团队共同的价值观，推动团队工作的顺利开展和团队绩效的提高。

4.建立合理的团队激励机制

根据每个成员的个人特点，合理安排工作岗位，做到人尽其才，让团队成员都能感受到归属感。激励的方式要有所创新，在传统的物质激励的基础上也要兼顾精神奖励，以免员工形成只为薪水工作的想法，精神奖励的常见方式是员工参与管理和培训。传统的管理模式缺少员工参与，让员工参与重大活动和团队决策中，通过参与，使员工感到领导的信任，并产生强烈的主人翁意识，对团队发展的责任感增强，从而达到激励员工的目的。同时，在保持整体优势的基础上，兼顾个人的发展，在成员合作的基础上，给予一定的竞争空间，既可以提高团队效率，又可以使员工个人价值得以实现。

（二）建立企业人力资源制度文化

市场文化与层级文化分别对人力资源管理效果不同，同时，这两种企业文化都是偏向于稳定性的企业文化类型。由此可知，偏向于稳定性的企业文化对人力资源管理效果也有较为显著的推动作用。企业在偏向稳定的企业文化下追求运营的稳定，通常借助于制度结构来分配内部权力，有较为完善的企业制度，以及完整的组织结构。因此，建立和完善企业人力资源制度文化，有助于推动人力资源管理效果的提升。同时，制度文化也是将企业价直观转化为员工行动准则与标准的重要载体。可以从以下四个方面建立企业人力资源制度文化。

1.建立科学的招聘制度

在以人为本的人才观指导下，加强对人才的甄别和选择。既要选择条件优秀的员工，又要将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中。考察员工个人品质和专业技能，使之能胜任企业招聘岗位需求，从而能人尽其才。与此同时，也要把企业文化作为招聘员工时考察员工的重要方面，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。这样的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。

2.建立科学地培训制度

不断提高企业对于培训重要性的认识，加大培训方面的投入。坚持以人为本的培训理念，同时考虑员工培训需求和人才开发的需要，制定符合员工和企业共同发展需要的、有潜质的人才计划。采用多样、弹性的培训方式，提高员工培训积极性和培训效果的有效性。将企业文化作为企业日常培训内容，帮助员工理解企业文化的过程中，增强主管与员工交流，使企业文化更加深入人心。

3.建立科学的绩效考核体系

在考核中，全面考察员工的贡献与能力，采取多种考察方式相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。

4.建立完善的激励机制

克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式，从而体现企业以人为本的价值观念。

（三）营造适度灵活的文化氛围

灵活型企业文化只对环境与职工参与管理这两个人力资源管理维度有显著的影响作用。灵活型文化以充满活力的工作环境为特征，倡导革新、冒险与自主权。营造有活力的文化氛围，鼓励员工适度冒险并参与企业管理，有助于人力资源管理效果的提升。营造适度灵活的文化氛围主要有以下三个方面。

1.加强信息沟通与共享

建立有效的信息沟通与共享渠道，让员工充分获得有效的信息，从而能够更加积极主动地开展工作。只有通过贯穿人力资源管理过程始终的沟通，才能使企业沟通顺畅，打造人力资本竞争力。建立有效的信息沟通与共享渠道，可以从以下两个方面着手：

（1）建立自上而下的沟通渠道。鼓励主管主动与下属沟通，及时帮助员工了解相关信息，打消员工顾虑。对于工作中出现的任何问题，即时与员工沟通，在帮助员工提高工作绩效的同时，增进与员工的交流与沟通。建立多种信息发布渠道，例如，企业内部网站或公告栏上定期发布企业最新信息，企业定期向员工发送内部邮件等等。

（2）营造自下而上的沟通环境。鼓励员工主动与主管交流，营造自由的沟通环境。建立员工论坛，使员工可以畅所欲言，以便企业了解员工的真实想法。开展员工座谈会，征集员工对于人力资源管理改善的建议。员工是人力资源管理的对象，因此了解员工对人力资源管理的态度与看法，才能更加明确如何改善人力资源管理过程来充分发挥它的作用，最终提高企业整体绩效。

2.员工参与管理决策

建立员工提出建议、参与管理和决策的制度，由此可以增强企业活力，提高员工的主动性与主人翁意识。尤其是在员工素质普遍较高的企业，如果员工能够更多地参与管理，企业各项管理工作的开展就会更加顺利，员工的积极性也就会更高。在企业中一些项目可以采用员工参与和员工决策的模式，以便项目开展过程更加顺利，员工责任感进一步加强。管理者可以要求员工参与管理决策话题讨论，听取员工的想法，作为管理决策的参考依据。鼓励员工为自己制定绩效考核标准，有利于员工进行自我约束，并且更好的提升工作绩效。

3.培育学习型文化氛围

学习型文化的实质是不断的自我学习、自我超越、自我适应、自我创新。企业要保持活力，并不断创新，就要使员工不断接受新知识，适应新环境，实现个人和企业的共同发展。可以从三个方面培育学习型文化氛围。

（1）树立学习理念。树立学习型价值观是营造学习型文化的第一步。学习型价值观对员工的行为具有重要的约束和支配作用。树立和倡导正确的学习理念和价值取向，让员工意识到，学习是生命的源泉，是创新的根本。无论是基本价值观念，还是整个企业文化体系，都随着企业内外部环境的变迁而不断发生变化，只有不断学习、不断调整并且适合企业发展的企业文化才能最终为企业提供源源不断地竞争优势。

（2）营造学习氛围。为员工搭建学习的平台，使人人平等参与学习，为员工提供互动沟通与交流共享的学习场所、学习机会和学习工具。培养员工的学习习惯，采取适合企业自身的方式来促进员工间的共同学习，提高整个企业的学习力。鼓励员工摒弃不合时宜的经验和理念，重视员工的想象力和主动性的发挥，通过创新性学习提高企业整体的应变能力。鼓励员工从冒险和失败中学习知识，营造宽容的学习氛围。

（3）健全学习机制。建立宽松的信息交流机制。利用现有的学习的平台和沟通网络，多为员工提供经验学习和技能交流的机会，增强员工之间和团队的学习交流，采取多种形式如：早会、午餐会议等，将学习融入日常生活。要建立学习效果的检验机制，用员工实际绩效的改变来检验学习效果，反过来推动员工对于学习的重视，形成良性循环，进而推动企业绩效的提高。建立学习型激励机制，根据不同层次员工的需求，制定不同的激励措施，从精神和物质两方面进行激励，以此来提高员工的学习积极性和学习效果。

三、企业文化建设的实用方法

领导示范。在企业文化建设过程当中，领导的榜样作用，包括总经理与中层干部的榜样作用，对企业文化建设影响巨大，领导层要首先以身作则，使自己的言行符合管理当局所希望建设的价值观念。

树立英雄人物。树典型对于企业文化建设的意义有两条：首先，他给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。

上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。其次，树典型会有某种暗示：别人可以做到的事，你也应该能够做的，这就为企业对员工的要求提供了某种合理性的证明。

权威宣讲。引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。因为外部权威的言论似乎更有客观性。这种外部权威有学术权威，知名企业家，政府高官等。选择的权威个人形象一定要好，否则效果不好。

外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

公共传播。企业文化建设必须用各种文化传播载体，借助多种文化宣传贯彻网络，不断推进内部和外部传播，致力于建设企业共同价值认知平台。

选用适当载体。企业文化建设可以通过企业文化手册、企业报刊、企业网络、企业内部电视台、电台、广播站、企业宣传栏和墙报、企业标语和挂图、企业画册、企业专题片和企业之歌等载体来进行传播；同时，也可以采用各种活动如文化娱乐、体育竞赛、庆典纪念、参观旅游、员工生日、员工公益、社区联谊等来进行企业文化建设。

需要说明的是：任何单一的方法其作用的发挥都是有限和有条件的，企业应结合实际来采用。

3.重视员工，发挥其主体作用

领导在企业文化建设中的确起到举足轻的作用，但是领导个人无法代替员工整体，个人对企业文化建设的努力实践无法代替企业整体的实践。这里的“对员工个人的尊重”就是对员工主体作用的承认与肯定。对员工主体作用的忽略使得企业文化建设被认为是“一把手”工程，员工只是被动接受领导制定的企业文化建设方案，被动去执行，影响了企业文化建设的效果。因此，必须发挥员工的积极性，重视广大员工在企业文化建设中的主体作用。重视员工，发挥员工主体作用的对策：

总之,企业应改革用人制度，合理选用人才。一个企业最大的财富就是人才，人才选用的恰当与否，直接影响着企业文化建设效果的好坏。企业文化建设要想取得成效，必须破除“任人唯亲”的积弊，建立科学的选人用人机制。在实际的管理中体现“人人都是人才”的思想，肯定、重视和尊重员工在岗位上取得的点滴成绩，对不是原则性的失误多些理解和包容，无疑会激发不同层次、不同身份员工的工作激情和创新潜能。只有如此，才能及时发现人才，合理选拔人才，正确使用人才，真正尊重人才，最终为企业打造人才高地，为开展企业文化建设打下坚实的基础。

「参考文献」

【1】 金占明 《企业管理学》清华管理专业系列教材 【2】 何万斌 《战略视角看企业文化》

第四篇：《劳动合同法》对人力资源管理的影响

《劳动合同法》对企业人力资源管理的影响 摘要：《劳动合同法》（2008年1月1日起实施）是企业人力资源管理过程中的主要遵循的法律之一。它对于劳动用工和劳动合同方面有了更加完备的规定，加强了对劳动者的保护，对企业人力资源管理产生了重要影响。这种影响主要表现在 “用人成本、劳动合同签订率和合同期限、招聘雇佣、解雇和经济补偿、用工灵活性”等方面。

一、引言

《劳动合同法》实施三年多以来，大部分企业已已经由初期时的消积、规避、抵制的态度，转变得冷静了，这不得不说明，如今我们中国企业的人力资源管理者已经开始意识到，在劳资关系法制化的市场背景下，采取积极主动攻势策略，加快转变企业管理理念，从而最终获得发展是首选之途。

近十年来，随着中国加入WTO及国际贸易一体化进程的加快，我国主要以服务密集型产业为主的低成本劳动力市场时代已经一去不复返。对于中国企业人力资源管理要求而言，那种在管理上单纯采用“人事管理”服务理念、以压缩成本为主要管理诉求成为目前现代企业制度的顽疾。不仅如此，企业人员流失严重，企业采用“高工资”却引不来“高人才”的尴尬局面频繁发生。另一方面，企业工人的就业得不到保障，工人的积极性下降，从而影响了正常的企业运转和社会的安定团结，也造成了诸多的社会问题。

《劳动合同法》实施后，企业面对新法的各种政策法律应及早调整自身的战略理念及组织管理，转变人力资源管理狭隘的职能定位，那么，它也就会变成企业处理劳动关系管理的一种良好契机，成为完善中国人力资源管理制度的催化剂。

二、合同法的法条分析与人力资源管理中需要注意的问题

通过分析《劳动合同法》的法条，有如下几个方面的问题需要值得关注，同时也为企业人力资源管理工作的开展提出了些许针对性的建议。

（一）、对于人力资源的管理过程中的合同订立提出了更高的要求。

《动合同法》明确了用人单位应当与劳动者订立书面劳动合同，（可在1个月内订立），进一步对于不签书面合同的后果进行了细化规定——支付双倍工资、1年不签书面劳动合同视为无固定期劳动合同等有关严苛的规定来督促用人单位必须与劳动者订立劳动合同。

为此，人力资源部门就要根据单位的员工情况进行专人化的劳动合同管理。与劳动者签订劳动合同一方面似乎增加了企业人力资源管理部门的成本，但从另一方面而言又促成了企业人力资源管理的规范化进程，让企业的人力资源管理工作更加的规范有序，便于加强对于在职员工的管理工作。

（二）、使得人力资源管理部门在对于在职员工的管理中慎重评价。

《劳动合同法》延续了《劳动法》关于劳动合同期限分类的规定，将劳动合同期限分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同、以完成一定工作任务为期限的劳动合同三种类型；并且规定用人单位与劳动者双方协商一致，可以订立任何类型的劳动合同。为了解决劳动合同短期化问题，引导用人单位与劳动者订立更长期限的固定期限劳动合同以及无固定期限劳动合同，《劳动合同法》规定在满足下述条件的情况下：

1、工龄满十年。

2、“双十”原则。

3、连续签订两次固定期限合同。

这些规定都在主导劳动合同的长期化，如果劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。新规定在上述条款的基础上，扩大了无固定期限劳动合同的范围，增加了两种新的须签订无固定期限合同的情形，并明确规定了用人单位违反上述规定不签订无固定期限劳动合同的法律责任。

这就要求人力资源管理部门在对在职员工进行评价时，既要看到当前，又要考虑之后的用人规划，慎重对待企业内的续签合同者。有利于企业人力资源管理者自觉制定人才发展战略，对于留住和培养本企业内部的人才提出了更高要求。

（三）、要求人力资源管理部门谨慎对待试用期、薪金待遇等问题。

《劳动合同法》增加了试用期期限、设置及其薪资待遇的新规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》进行了更为细致的规定：

1、试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月；

2、劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准；

3、在试用期中，用人单位解除劳动合同的应当向劳动者说明理由；

4、明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；

5、违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。这就使得人力资源管理部门在对于新招聘的员工进行试用期、薪金规定的时候不能如同之前一样随意的进行规定，也使得人力资源部门在试用期管理工作中提高工作效率，避免对劳动者造成侵权，引来不必要的惩罚。

同时该规定对于人力资源部门对招聘工作提出了更高的要求，可以避免过去那种随意招人，随意试用的情况，可以促成人力资源管理工作者自觉地提高自身素质和效率。

（四）、要求在人力资源管理过程中提高人性化管理，减少人才流失。

为了更好地维护劳动合同双方当事人尤其是劳动者合法权益，《劳动合同法》劳动合同当事人解除劳动合同的法定条件被放宽了，对劳动合同解除作出了一些新规定：

1、补充规定了劳动者可以立即解除劳动合同的类型，即用人单位强迫劳动者劳动，或者违章指挥等危及人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知。

2、修改了劳动者可以随时通知解除劳动合同的情形，包括：（1）未按照劳动合同约定提供劳动保护的；（2）未依法为劳动者缴纳社保的；（3）规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（4）因本法第二十六条第一款规定的情形（欺诈、胁迫、趁人之危等）致使劳动合同无效的；（5）法律、行政法规规定的其他情形。

3、补充规定了用人单位可以随时通知劳动者解除劳动合同的情形。

劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作

任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；因本法第二十六条第一款第一项规定的情形（即劳动者欺诈、胁迫、趁人之危等），致使劳动合同无效的。

4、借鉴一些国家和地区实行的代通知金制度，增加规定了用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者解除劳动合同的替代方式。这些都要求人力资源管理部门在对待员工中，要不断提高人性化管理水平，用好人才，留住人才，减少高端人才的流失。防止员工的过度流失，改善员工的工作环境，提高防护意识。加强对于员工的工作培训、减少工作事故的发生。

（五）、要求企业在人力资源管理中慎用违约金条款。

为了防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金：

1、在培训服务期约定中约定违约金；

2、在竞业限制约定中约定违约金。

《劳动合同法》对违约金的适用范围做了非常严格的限制，规定违约金仅限于竞业限制和出资培训两种情形，相比现行法律规定取消了出资招用、特殊福利待遇等设置违约金的法定情形，这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。关于竞业限制和保密条款，《劳动合同法》还取消了提前通知期的规定，同时更为强调“意思自治”。除了：

1、竞业限制的最长期限由3年变为了2年；

2、明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付这两条外，《劳动合同法》明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

企业人力资源管理工作中的人员招聘和管理过程中，要慎重对待特殊岗位的人员，防止造成不必要的人员流失。防止人员流失产生同业竞争的问题。

（六）、使得人力资源管理部门需要慎重对待劳动合同的解除和终止。《劳动合同法》对于劳动合同解除、终止的经济补偿规定问题更加细化。用人单位依法经协商与劳动者解除劳动合同的、提前三十日以书面形式通知劳动者解除劳动合同的、因裁减人员而与劳动者解除

劳动合同的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。

《劳动合同法》在延续以上规定的同时，对用人单位在解除和终止劳动合同时支付经济补偿作出了一些新规定：

1、增加规定用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，也应当依法支付经济补偿。也即是说劳动者主动提出解除合同并与用人单位协商解除劳动合同的，如同劳动者主动辞职（提前30日），无需支付经济补偿金，这对于用人单位是个利好的立法调整。

2、增加规定劳动合同因下列情形而终止时，用人单位也应当依法支付经济补偿：（1）劳动合同到期企业降低待遇续签而劳动者不同意的；（2）因用人单位被依法宣告破产等企业主体消灭而终止劳动合同的。

3、增加规定了向高收入劳动者支付经济补偿的限额。即劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的上职工月平均工资3倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资3倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过12年。这一规定的目的是避免过于加重用人单位的人工成本，同时合理调节高收入劳动者的收入水平。

这就要求人力资源管理工作中慎重对待解雇员工的问题，减少不必要的支出。改变过去那种任意解雇员工的行为，要求人力资源管理部门编制好人力资源中长期使用规划，严格用人规范。

三、结论与探讨

《劳动合同法》实施以来，对企业人力资源管理产生的影响很复杂，既有积极影响，也有消极影响，且对不同规模、不同所有制企业的影响程度不同。

这种影响集中表现在 “用人成本、劳动合同签订率和合同期限、招聘雇佣、解雇和经济补偿”等方面。因此，用人单位的人力资源管理将面临变革性的挑战和考验，传统的人力资源管理乃至全面经营管理模式，也势必受到深远影响；劳动关系将更加复杂、劳资双方利益冲突将更加明显，劳动者的维权意识将明显提高。因此，尽快调整或

变革企业人力资源管理模式和提升企业中高层的劳动争议预防技能，将是企业人力资源管理工作的当务之急和重中之重。

诚如文章中罗列分析，《劳动合同法》明显提高了劳动合同签订比例，延长了劳动合同期限，增加了无固定期限合同数量。多数企业对无固定期限合同的评价偏向负面。这些无固定期限合同在发挥保障劳动者职业安全、劳动关系稳定等方面作用的同时也降低了企业的用工灵活性、增加了解雇成本、加大了管理成本和难度。

另外，新法促使企业在招聘和解雇决策方面更为谨慎。新法使企业招聘态度趋于谨慎，对新招人员的挑选更加慎重。各种替代招聘的方式，如减少新员工数量、增加劳务派遣用工数量等，也得到了一定程度认同。新法促使多数国有企业的解雇决策更为谨慎。

这些影响在一定程度上提高了用人成本，限制了用工灵活性。劳动法合同对企业人工成本影响主要表现招聘培训成本、薪酬福利成本以及违法成本三方面，其中增加幅度最大的是违法成本。在薪酬福利方面，经济补偿金对企业最大影响体现在解雇成本方面，国有企业在解除合同经济补偿方面受到的影响最明显。

为此，企业人力资源管理工作要围绕促稳定，降低成本开展相关的工作。一方面用好已有的人才，掌握好现有人才架构，加强企业内部的培训工作，维持好队伍的稳定减少不必要的人才流失；另一方面在做好相关的人才引进和辞退工作时，务必在《劳动合同法》的框架范围内积极做好招聘、合同订立等工作，在满足企业的长期发展的同时，也要避免不必要的支出。

参考文献

（1）中华人民共和国劳动合同法.2008.1.1

（2）孟宪魁.浅谈国有大中型施工企业的人力资源管理[J].铁道工程学报,2006,(03).（3）杨群立.传统人事管理向人力资源管理的转变途径[J].山西建筑,2006,32(2):115-116.（4）杨雅.劳动法实施后企业和个人面对的新问题和对策[J].陕西综合经济,2008,(4).（5）王东升.加入WTO对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究,2002(8):42.（6）郭绍伟.正确把握劳动合同法与人力资源管理的关系[J].现代商业2008,(9).（7）卢红丹，陈丽.劳动合同法： HR管理转型的拐点[J].管理科学2008,(6).（8）唐淑艳.《劳动合同法》对企业人力资源管理实务的影响..2008.9.6

第五篇：金融危机对企业人力资源管理影响研究

本文作者(王 维),请您在阅读本文时尊重作者版权。

网上来源： 金融危机对企业人力资源管理影响研究

[摘要] 金融危机以来,中国企业发展遭受市场开拓乏力、人力资源结构性短缺等突出问题,东莞企业面临着核心员工流失、劳资关系紧张、劳资纠纷增加等人力资源管理难题。我们通过访谈和问卷调查,就金融危机对东莞企业人力资源管理的影响进行全面分析,并进一步提出员工参与政策和构建和谐劳资关系的策略。

[关键词] 金融危机 人力资源管理 员工参与政策 和谐劳资关系

一、调查总体情况介绍

在东莞理工学院刘永安教授的指导下,我们于09年10月份开始对东莞企业人力资源管理状况进行详细调查,先通过半结构化访谈法收集具体内容和条目,对搜集到的项目进行整理、归并,并进行访谈和随机调查,前后历时4个月,旨在深入研究金融危机对东莞企业人力资源的影响程度,以提出积极、有效的管理策略。本次调查的样本取自东莞市各企业人力资源部门,共发出问卷180份,收回120份,有效问卷97份,有效率为53.9%。

1.企业基本情况描述

调查企业多半是民营企业55%,外资企业占21%,涉及到电子(16.7%)、服装

(13.3%)、食品饮料(7.8%)、纺织(6.7%)、机械(5.6%)等等行业,基本上反映了东莞市的行业分布,调查的对象主要是企业的人力资源管理者和人力资源部门的主管人员。

2.经营状况调查

经济危机对东莞大部分企业的经营状况都产生了重大影响,只有2.2%的参查企业认为金融危机对公司的影响程度小或者没有影响,有74%的企业认为金融危机刚刚开始,更大的影响还未出现,其中近半企业认为危机的影响还会持续2—3年时间,稍显悲观。26%的企业认为金融危机已经过去。

随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,不足20%的企业提高了2010年企业目标,而大部分企业面对不确定的复杂环境采取了观望的态度,期望经济形势明朗点再采取措施。所以,有近半的企业正在考虑修订未来2—3年的经营目标。

原材料涨价、劳动力开支攀升,成本成为企业最头疼的问题,但在所有“节流”措施中,加强营销管理、巩固已有市场地位却成为诸多参查企业的首选(图1)。金融危机之下,东莞大部分中小企业都受到出口锐减、内需缺乏的市场萎缩的冲击,眼下最大的困难莫过于订单量的大幅下滑,所以营销问题跃为企业关注的焦点之首。

就缩减运营成本而言,成本控制有利于预算管理和绩效考核体系的推行,避免资源浪费,成为经济危机时期企业求生存的救命稻草。将近一半的企业在日常运营开支、优化业务流程、采购成本控制以及减少销售费用四项措施上大下工夫以渡难关(图2)。

图2 减少成本的措施

由于核心技术在企业发展中起着举足轻重的作用,有的企业维持研发投入,有的企业一方面裁减后勤、办公等支撑部门人员,另一方面却逆势增加研发投入。但是仍然有21.64%的企业推迟或者减少研发投入,这归因于研发人员的工资起薪明显比职能、管理、生产岗位的要高,最重要的研发是一个耗资大、周期长、风险高的项目,如果降低研发费用则在压缩成本方面的效果比较明显。

二、金融危机对东莞企业人力资源的影响

金融危机下,企业不得不根据变化中的外部环境和内部资源对2010年的战略目标和经营计划做出调整,但是目前很难估算这场危机的持续力度以及对企业未来造成的影响大小,所以对未来发展态势的判断很难确定。人力资源作为企业执行层面的关键职能部门,为企业战略的调整提供支撑,这就需要制定的计划具有足够的灵活性以规避风险,这也给人力资源部门增加了新的功课。

人力成本一直占据着成本支出的“大头”, 30.92%的参查企业直接削减了与人力资源相关的投入,近半企业对各个层级的员工都进行了调整和削减,企业的薪酬、培训、福利等项目都受此影响而发生巨大变化,具体表现在:

1.局部招聘规模减少,招聘手段发生改变

目前来看,削减或冻结招聘计划的企业比比皆是。39%的参查企业减少了招聘人数,其中近半企业只对稀缺或者核心人才进行招聘。7%的企业完全取消招聘,只有31%的企业招聘计划并没有受到金融危机的影响。由于26%的企业认为金融危机的影响已经过去了,他们已走出寒冬迎来春天,所以出现人才需求逆势增长现象,这与增加招聘人数的企业比例23%基本吻合,证明了调查数据的有效性。70%的企业认为人员招聘越来越难,但仍有58%的企业提高了招聘人员的素质要求,主要是因为新劳动合同法的倾斜性使得劳动者离职更加容易,企业解雇成本却增大了。企业招聘时只好设障层层把关,但学历、技术、经验、职业素质等方面都适合的人才毕竟难觅,企业只好在提高门槛的同时感慨人才稀缺。

招聘方法出现巨大的调整,多半企业会优先使用员工推荐和公司内部培养的方法来填补人员缺口,社会公开招聘由于其成本高、可靠性低的特点而成为众多企业考虑停止或者暂缓的首选。

2.薪酬增长普遍放缓,变动薪酬成为调整的重点

访谈发现一些企业在减少人力资本投资的过程中遇到阻力,使薪酬调整计划搁浅,也有一些企业认为薪酬调整后带来的弊端会大于成本节省的收益,故没有全面实行。虽然按计划加薪和维持不变的比例共占75.8%,参查企业没有出现大范围降薪的刚性政策,但调研显示薪酬的增长普遍放缓。调薪政策中有55.7%的企业只针对核心员工加薪,与相当部分的企业仅对核心员工招聘——说明了企业对核心员工、关键资源的重视。

变动薪酬成为薪酬结构调整的重点,这成为金融危机所产生的重大影响之一。有77.3%的企业修改了薪酬计划,增大了“弹性收入”所占比例,22.22%的企业增加了高级专业层管理人员的变动薪酬总额,说明了优秀的企业在降低成本的大趋势下,还是愿意花重本保留这些远高于一般员工创造价值的核心员工。

过半的企业倾向于通过减少奖金总额的办法应对劳动力成本造成的企业运营“负担”(51.5%),但是仍有25.2%的企业选择调整基本薪金,这种起薪点“缩水”的趋势很可能还将继续。

3.团建活动和住房政策遭遇修改,公费旅游有暂停、暂缓趋势

既然刚性裁员降薪受到一定阻力,企业只好通过减少弹性支出来压缩投入。据统计,09年福利方面有46.25%的企业维持不变,30%按计划增加。诸多福利项目中,只有医疗保险和养老保险两项没有改变的比例大(70.2%、67%),团建活动和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暂停或暂缓政策抛到了公费旅游项目上(13.8%)。这说明了企业在节约人力成本时,往往会削减跟企业绩效结果相挂钩的福利,因为这部分福利项目是企业补充或者自身特有的,削减的话容易被员工理解和接受,但是以保障劳动者生存需要而设立的国家法定的福利项目,削减的空间就有限了。

4.绩效考核周期和范围有很大调整

不可否认,有些企业是想通过这些苛刻的考核标准借机隐性裁员,但更多的还是希望以此促进企业健康发展。在81.4%的参查企业不能顺利实现业绩指标的情况下,有75%的企业调整绩效考核的周期和范围以加强考核,主要用在奖金分配上,然后是岗位调动、职位晋升和薪酬调整上,有18.6%的企业用于裁员和辞退上。大部分企业在绩效考核的周期和范围上都有大的调整,只有25%的企业非常乐观地没有调整绩效考核周期和范围,这与信心十足地认为金融危机的影响已经过去的企业(26%)比较吻合。

5.晋升缩减

数据显示,51.9%的企业对晋升规模进行了刚性缩减,其中对高层晋升的缩减就占了37.1%。我们可以看出,金融危机对高层的影响远比中层和专业层大很多。

晋升一般伴随着薪资增长,晋升涨薪水平是普通薪酬调整的2倍左右。因此金融危机下,缩减晋升是企业“惯用招数”,以有效避免劳动力成本快速增长。

6.培训凸显三大特点

有的企业在金融危机的重击下断然取消培训,而有的企业却认为经济衰退期间进行培训是自我储备的最佳时期,有助于提升员工士气,物超所值。与08年相比,没有改变原有培训投入的居多61.1%,其次是减少培训预算23.3%。当然也有6.7%的企业增加了培训预算,他们希望利用危机时期企业相对“宽裕”的内部管理时间,加强员工能力培养,为即将到来的经济复苏做好人才能力储备。

调查结果凸显了严格筛选受训人员、有意识地削减培训时间和更多地组织内部培训的三大特点,充分利用公司内部资源,加强团队建设,开展内部的培训和交流,减少培训成本的同时,还有利于提高人员素质和工作效率。由于测试样本中外资企业的比例相对较小(21%),且东莞企业多是中小规模的民营企业,所以控制海外培训计划方面并不显著。

7.员工离职率飙升,劳资关系紧张

行业的不景气,在一定程度上降低了员工的流动性,但是在有效吸引和保留优秀人才方面同时也是一种挑战。据统计,决策层员工调整幅度最小43.1%,而人员调整幅度最大的非销售人员莫属(62.5%),主要是由于销售工作转换成本低,且金融危机下各个中小企业都把加强营销作为首要任务,所以市场上对销售人员,尤其是优秀的销售人员的需求旺盛,造就了更多的跳槽机会。

高级管理层员工没有被削减的比例最大(78.8%),说明了高级管理层的特殊职能:他们的工作具有特殊的不可转换、不可替代性,削减的话会对企业造成很大的损失,所以企业不会轻易“请出”这部分人员。

劳资纠纷方面,09年与08年相比持平的企业占50.7%,而增加的竟占33%,说明金融危机在一定程度上也带给企业劳资关系紧张的局面。但也企业一个严重的警告:危机面前,企业理应更自觉地坚守社会责任,不是投机取巧大肆裁员、强迫休假、拒绝支付加班费、拖欠工资等手段侵害劳动者权益,而是“倒逼”自己提升竞争力,此外,一旦发生纠纷,企业应及时化解劳资矛盾,做到把事件的影响力和负面效应降低到最小的程度,维护社会的和谐稳定。

三、调查结果对人力资源管理的启示

金融危机对东莞企业人力资源影响研究的调查结果,对其他区域的企业也具有一定的应用价值和参考价值。我们提出以下启示:

1.完善沟通机制,实施员工参与决策。

金融危机下,全方位地减少人力资本的投入,裁员降薪、取消旅游团队活动、取消培训和晋升、延长工作时间这些短视行为所带来的潜在后果是“员工关系紧张、积极性不高、离职率增加”,企业凝聚力正面临巨大的冲击和挑战。最近闹得沸沸扬扬的深圳富士康员工连续跳楼事件,折射出了内部沟通机制不完善、员工关系紧张和工作压力大的事实。当工作机械乏味、工作环境恶劣以及加班加点成为亘古不变的信条时,员工无疑被视为会说话的机器。员工产生不满意所拥有的唯一选择权就是辞职换其他工作(Kaufman,2001),或不堪重负选择自杀来逃避。而企业的明智之举是实行厂务公开,员工参与决策。企业把目前出现困难讲清楚,使员工对企业裁员减薪、加班加点等应“机”措施正确、理性的对待。同时,员工把薪酬、培训、晋升等问题反馈给组织,组织给予关注和支持。这不仅是个沟通的过程,也是心理契约重新解释和修正的过程,员工积极性得到发挥,并得到组织认可,企业则更易群策群力渡过难关。

2.建立和谐的劳资关系。

劳资关系是企业和员工的纽带,和谐的劳资关系有利于增强企业的凝聚力,是企业长足发展的法宝。由于劳资双方客观利益差异的存在,以及雇佣关系的性质、劳动合同的违背、心理契约的不履行、劳动力市场供过于求的现实,使得劳资冲突具有普遍性。一项调查表明,赢利性组织中,冲突对组织决策不利,而且高冲突的决策往往导致低的质量(Rahim,1992)。该调查暗示,营利性组织中的管理人员可能会否认冲突的存在,并采取回避、抑制或妥协的方法来解决。

在“付出与报酬之间的动态博弈”中,广东佛山本田汽车的工人们从5月17日起开始自发进行罢工要求加薪,经过数轮谈判工人们拒绝复工。由于工会的缺位,使劳资博弈的过程充满了不确定性和风险。政府、地方总工会介入劳资纠纷进行调解,目前佛山本田公司部分工序已恢复生产,本田承诺为中国工人加薪24%。此罢工事件中反映了工会缺位、政府不中立态度以及法律的不完善,但是中国产业工人在劳资博弈中显现了巨大的力量,成为我国产业行动的新起点。本田罢工为全国企业敲响了警钟——不得不正视产业行动的影响力,构建和谐的劳资关系势在必行。

四、小结

有远见的企业会在危机的浪潮中,苦练内功,优化流程、精简繁杂机构,提高客户满意度,走创新之路,储备能量,注重长期可持续发展,而不是一味地减少各项成本、压榨工人。伴随降薪、停止晋升等相关人力资源政策的出台,员工抱怨在所难免,关键在于如何做好政策出台之后的员工沟通工作,做到信息沟通的及时性、透明性,实施员工参与决策。当引发劳资争议、劳资纠纷事件时,企业应积极协商控制事态的恶化,而不是一味地解雇“带头人”打压劳动者权利,毕竟构建和谐的劳资关系才是重中之重,因为“愉快的雇员带来对企业忠诚的态度”,雇员的满意度与工作质量密切相关(Mardeen,1996)。

参考文献:

[1]Bruce E.Kaufman,The theory and practice of strategic HRM and participative management Antecedents in early industrial

relations[J].Human Resource Management Review,2001(11):505–533

[2]M.Afzalur Rahim, Managing conflict in organization[M].Praeger publisher, 1992(2nd ed):11

[3]Atkins P.Mardeen.Marshall Brenda Stevenson, Happy employees lead to loyal patients[J].Journal of Health Care Marketing, 1996(16): 14-23

[4]杜丽敏:后危机时代HR管理现状[J].人力资源管理, 2009.9

[5]郭晋荣:金融危机下的人力资源管理策略[J].现代商业, 2009年第5期

[6]杨树臣:金融危机后人力资源管理的策略探究[J].经济问题探索, 2009年第11期

[7]程延园:《劳动关系》[M].北京:中国人民大学出版社.2007年