论激励机制对企业经营的影响

第一篇：论激励机制对企业经营的影响

论激励机制对企业经营的影响

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就

工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

五、企业激励机制构建的有效途径

1.从企业公司治理结构的角度

（1）实现企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2.从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯

发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。

小结

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第二篇：论企业文化对企业经营业绩的影响

论企业文化对企业经营业绩的影响

纵览中外任何一个成功的企业，必定都拥有一套完整的、系统的、先进的企业文化。不管是苹果也好、索尼也好，还是海尔、华为等国内外知名企业也好，其成功的奥秘就是其先定的企业文化。也正是这种先进的企业文化使得这些中外名企在激烈的经济市场竞争中立于不败之地，创立了自己的品牌价值和一流的企业文化精神。企业文化的研究始于美国，中国在改革开放后随着市场经济的快速发展，企业文化的研究也变得越来越重要。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化，简言之就是具有独特性的以物质为载体的精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。对一个企业来说，它是以盈利为目的的。而在实现这个目的最大化的过程中，可以通过多种途径来实现。比如提高管理水平、引进新技术等。但在这些途径中企业文化的建设是对企业经营业绩影响最大的。好的企业文化可以成倍地增加企业的经营业绩。正如约翰-p-科特和詹姆斯-L-赫斯克特所著的《企业文化与经营业绩》中对惠普、IBM等公司的研究一样，好的企业文化的确可以成就一个企业，而坏的企业文化也可以毁掉一个企业。正因为如此，企业在完善自身企业文化的过程中，更应该慎之又慎。面对当前世界经济的不景气，我国企业在世界经济市场的激烈竞争中越来越困难。要想使我国企业在世界经济市场中立于不败之地，就因该重塑和完善我国企业的企业文化。

首先，企业文化是一种亚文化，是联系社会整体文化和个体文化之间的纽带。企业是由若干个个体有机的组合起来的。而在企业中由于个体的差异性，必然会出现一些影响企业经营业绩的因素。比如习俗、性格差异、文化水平等。但企业文化却可以很好的来调解这种差异，是企业经营业绩受这些因素影响很小。因为企业文化本身是一种“价值观”。是企业组织内部所形成的独特的文化观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等。企业在种种共同的价值观下企业员工会增加自己工作的热心度和参与度，更好的为企业奉献自己的力量，从而是企业的经营业绩获得增长。而且在这种共同的价值观下，企业领导由过去的促使员工变成了鼓励和激发员工的工作性和创造性，从而更人性化管理，是企业充满良性的活力。同时这种共同的价值观能使企业更协调。，能更好地使企业与员工之间关系变得更和谐，便于企业的整体管理。这种共同价值观还是企业管理的核心。企业的管理都是围绕着这一共同的价值观来展开的。在这种管理下，企业上下协调一致，也就具有了更好的行动力，从而在当今这个信息瞬息变化的大背景下变的更为重要，为企业抓住一些易失的商机。同时在这种价值观下，企业管理更具灵活性。管理不完全单单是管理者的事，此时还是企业全体员工参与的事。企业管理变成了全体参与制，这就为企业注入了活力。集思广益，博众家之策，是企业发展更完善。在企业的整个运作和管理中，这种价值观更为明显的体现在各种微小的细节上。包括员工的个人信念、企业产品的价值等。最终企业以他经营业绩的最终产物——产品来呈现这一价值观、企业文化。总之，企业在这种共同的价值观的指导下发挥了他的整体性和完整性，创造出了其自身所属的企业文化。青岛捷能动力集团公司把企业文化的发展看成是企业的生命。正因为如此，他们在不断的完善自身企业文化的过程中获得了成功，经营业绩逐步提高。

其次，企业文化在企业管理中注重的是以“人”为本，而不是以“物”为本。这样就使企业管理更人性化。在物质文明高速发展的今天，人们在追求自身价值的过程中，越来越注重自身的价值和权力的展示。而在企业管理中，原先那种在追求利益的过程中人只是为了实现这一利益的一个工具而已。但随着观念的改变，人们越来越对自身权益看重。文明的、人性化的管理理念开始出现，以人为本的管理理念迅速在西方欧美国家的企业中实践开来。以人为本的管理理念更大地激活了企业的活力，给本已充满死寂的企业带来了新的活力和生机，使企业的经营业绩出现了新的增长。面对这些欧美企业的成功，我国企业更应该改善企业管理模式，调整企业文化，重新创建新形势下，我国企业的企业文化。由于我国企业在管理中从在这特有的“人情”管理方式。这种人情管理在现代企业管理中越来越暴漏出一些讴端。本来人情是好事，可以给企业注入温度。但在我国企业中这种人情却变味了。在管理中“任人为熟”，以亲为主，子承父业等。这些就降低和阻碍了企业的决策经营，给企业开拓创新和吸引人才、激励人才创新造成了弊端。因此在现代企业管理中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，那我们的企业就必须摒弃这种理念，建立真正的以人为本的经营管理体制，这样才会使企业的经营业绩增长。再者说，人的因素对企业文化的整体形成至关重要，他直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证企业在激烈的竞争中立于不败之地等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。而正是在这种核心中突出了以人为本的理念。既重物、更重人，以人为主：既重人力（包括智力和体力）、更重人心，以人为本；既重人力资源开发，更重人的价值实现。艺人的价值为主，以人素质的重视来开发人的积极性，为企业创造更多的价值，从而提高企业的经营业绩。在企业的深入普及和完善后，这种企业文化还给员工以鼓舞和信心。在员工行动遇到困难和阻碍时，激发他们克服困难的勇气；当行动一步不接近目标时，给员工以鼓舞；当实现目标后，他又给员工以满足感、荣誉感、成就感和自信心，推动企业向新的业绩发展，从而使企业经营业绩获得增长。安纳罗格公司有句名言“你可以用钱买机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度使我们文化的灵魂”。这就更强调和体现了在企业文化中人本的重要性。Motorola公司坚持以人为本，以人力资源开发为先。人才是Motorola最宝贵的财富和胜利的源泉。Motorola公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是Motorola公司在全球所倡导的处世信念。为此，Motorola公司将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务上，致力于每一个员工。以尊重个人为核心内容的企业文化氛围下，Motorola公司的产品经营业绩连续增高。

再次，企业文化是一个涵盖企业伦理的一个范畴。古人讲：“人有三不朽，太上为立德，其次为立功，再次为立信”。伦理道德是处事第一原则。然而最近我国企业伦理的不尽人意，让人起而愤之。“毒胶囊”事件、“毒奶粉”事件等等。这些事件都说明我国企业在企业伦理方面的缺失。那么，何为企业伦理呢？企业伦理是建立在社会伦理道德之上的，企业伦理即调整企业内部人际关系和企业与外部关系的行为规范的总和，也就是对企业道德行为、道德关系等企业道德现象的概括和总结。企业伦理属于企业内部的微观道德范畴。而正是这些微观的软实力，却潜移默化的影响着企业的发展，使企业的经营业绩在时间的沉淀中增长。企业文化包括了真、善、美三个方面的内容。企业伦理也不同于商业伦理。商业伦理一班指的是与社会经济中生产、交换、分配和消费四大环节相应的交换伦理或流通伦理，它是经济伦理的重要组成部分，属于宏观伦理范畴。两着的侧重点不同，而且企业伦理比商业伦理函盖还要宽些，不仅包括企业对外的伦理行为，而且包括企业内部的道德观念。企业在发展过程中是在与外部环境相交流的，而这个大的环境就是企业所处的社会。企业在社会中要想获得经营业绩的增长，就必须承担一定的社会责任和义务，这就是企业的社会道德责任感，是企业自觉承担社会责任的主动意识。这其中既有企业法人按法律规定应尽的社会责任，也有企业应当负担的社会义务。如果在企业伦理溃乏和监督机制不健全的情况下，经营者一味的追求经济利益，不仅会给社会带来混乱，而且还会使企业的经营业绩严重下滑，甚至破产。以南京冠生园月饼事件为代表，由于在企业伦理方面的缺失，造成企业经营业绩的破产。而且企业伦理也强调调节人际关系。正如《礼记-礼运》所讲：“大道之行也，天下为公。选贤与能，讲信修睦”。而在企业经营管理过程中如何协调企业内的人际关系是企业经营良好的保证。这也正是企业伦理的主要内容。企业常用一些行为准则来指导大家处理人际关系，不少企业提出“和为贵”、“仁爱”、“忠恕”、“诚实”等行为规范，追求营造和谐的人际关系。而正因为在这中企业文化的影响下，一大批的企业走向了成功。如湘财证券以“团结求和”为企业文化标识，中国人寿保险公司以“成己成人”做为企业的文化符号都获得了成功。这些都体现出了企业伦理对人际关系的调节作用，以此为规范来保证企业的经营业绩。最后，企业文化是一种总体软实力，对企业经营业绩产生全方位的影响。企业文化做为一种特殊的文化力，有其特有的作用。正因为企业文化的这种特殊的作用，才使得企业文化成为企业竞争力的重要来源。具体来说，首先企业文化对企业整体具有导向作用。即企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也就很难在竞争中求的生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的策略来引导员工去实现企业的预定目标；而如果有了一个合适的企业文化，员工就会在潜移默化中接受工同的价值观念，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也更持久，经营业绩也就更好。其次，企业文化具有约束作用。这是说企业文化对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化能使信念在员工的心里深层次的形成一种定势，构造出一种响应机制。这种约束是一种更强大、更深刻、更持久约束效果。这种约束作用还更直观地表现在企业风气和企业道德对企业员工的规范作用上。再次，企业文化具有凝聚作用。当一种企业文化的价值观被该企业成员认同以后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。在这种凝聚作用下，员工就把个人的思想和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的归属感，跟企业同呼吸共命运。从而提高企业的经营业绩。最后，企业文化对企业具有创新作用。由于企业文化中对人的重视，使得企业文化可以激发员工的创新精神，鼓舞员工开拓创新。对当下的企业来说，创新就是成功。一个企业只有不断创新，企业才能生存。

总之，企业文化是一个大的范畴，包含企业的方方面面，对企业的经营业绩产生着直接的影响。面对企业文化在我国企业管理中的缺乏，为了使我国企业在新的国际经济市场中立于不败之地，我国企业必须加快完善和重塑企业自身的企业文化，使我国企业更好的走向世界。为次我认为我国企业应从以下方面反思和转变。

1、要变产品意识为商品意识；要变官本位意识为企业本位意识；要变封闭经营为开放经营；要变唯利是图为诚信经营。

第三篇：企业文化对企业经营绩效的影响

企业文化对企业经营绩效的影响

中国营销传播网，2002-03-04，作者: 牛正乾、李庆，访问人数: 2229

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。

一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%，二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等

等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。

四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。

欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者为湖北九州通医药有限公司市场部经理、武汉大学工商管理硕士；作者的电子邮件：

第四篇：市场导向对企业经营赢利性的影响

市场导向对企业经营赢利性的影响

[摘要] 市场导向是国外学者近年来研究的热门课题。管理者们知道以市场为导向对企业的经营绩效有着极为有利的影响。因此，学习国外的市场导向理论，研究市场导向对企业经营绩效的影响，具有重要的现实意义。面对我国构建的社会主义市场经济，我们应该以科学发展观为指导，积极研究市场导向对企业经营绩效的影响，建立具有中国特色的市场导向理论。

[关键词] 市场导向；企业经营；绩效；赢利性

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1006―5024(2011)07―0031―04

Narver和Slater在《市场导向对经营赢利性的影响》一文中，运用统计学方法，对140个经营单位进行抽样研究，发展了一套市场导向的有效测定方法和分析了市场导向对经营赢利性的影响。该文首先探讨了持续竞争优势(Sustainable competitive advantage)和市场导向之间的关系，以及为什么市场导向会是为顾客最有效力和有效率地创造优良价值的企业文化；其次提出了一个市场导向的假设要素和描述了用来建立市场导向测定的有效性；最后探讨了市场导向和经营赢利性之间的期望关系。

一、市场导向和绩效

一个企业如果要始终如一地获得超过正常的市场绩效，那么他就必须要创造一种持续的竞争优势(Aaker，1989；Porter，1985)，也就是说他必须要为其顾客创造持续的优良价值。持续竞争优势的逻辑在于买方在购买物品x时，他必须意识到该物品对他的期望值(例如对他的需求的建议答案)超过其他任何可供选择物品对他的期望值。

卖方提供给买方物品的价值，是在卖方所理解的物品期望利益与卖方所理解的期望总获得和使用成本之间的差值(Zeithaml，1988)。任何一个卖方都有无数可供选择的机会，通过增加买方的利益和／或者降低总获得和使用成本达到创造额外的购买价值(Forbis andMehta，1981)。

为顾客创造优良价值和获得持续竞争优势的愿望，推动着企业创造和保持着一种能产生必需行为的文化。市场导向乃是一种组织文化(文化和氛围)，这种文化最有效力和有效率地产生必需的行为，从而为顾客创造优良的价值，以至于不断地创造优良的经营绩效。一个市场导向型的卖方懂得通过无数的途径为顾客创造额外的利益，以及通过无数种方法减少顾客的总获得和使用成本，因而有许多潜在的持续竞争优势资源(Aaker，1988；Hall，1980；Porter，1985)。因此，一个市场导向型的经营，应不断地检查这些可选用的持续竞争优势资源，看看它是怎样最有力地为现在和未来的目标顾客创造持续的竞争优势。为了使长期绩效达到最大化，必须与顾客建立和保持双方赢利的关系，所以，一个市场导向的卖方决定了怎样最好地与其顾客共同拥有他所为顾客创造的优良价值。

(一)关于市场导向的内容

回顾一些主要的关于持续竞争优势和市场导向方面的理念性的学术论文，可以从中推断出市场导向包括三个要素――即顾客导向、竞争者导向和职能间的相互协调以及两个决策标准――即长期性和赢利性。

顾客导向和竞争者导向包括在目标市场和整个经营过程中，涉及到顾客和竞争者信息的获取和传播的所有活动；职能间的相互协调是基于顾客和竞争者的信息而包含的各种协调努力。总之，以上三种假设的市场导向行为要素，包含了市场信息获取和传播以及顾客价值的协调创造力。

1.顾客导向。顾客导向是对目标顾客的充分了解，以便能够不断地为他们创造优良价值(Levitt，1980)。顾客导向需要卖方理解买方的整个价值链，这不仅在于今天，而且在于将来不断进展的内部和市场动态。

卖方通过两种方式为买方创造价值：要么在买方一定成本下增加买方的利益，要么在买方一定利益下降低买方的成本。卖方不仅要清楚他的直接目标买方的成本和收入动态，而且要清楚他的买方之买方的成本和收入动态，从中可以得出直接市场的需求。因而，卖方必须理解在其渠道中的所有层次中的经济和政治限制条件。只有在这样一个全方位的框架中，卖方才能理解谁是他的目前潜在顾客和谁可能是他的未来顾客，理解顾客现在需要什么和未来可能需要什么，以及理解什么是目前和未来顾客的需要满意度。

2.竞争者导向。竞争者导向意味着卖方清楚目前的和未来潜在的主要竞争者短期的优势和劣势及长期的能力和战略。与顾客的分析相同，目前和潜在竞争者分析必须包含能使买方的目前和期望需求满意的整个技术。

3.职能间的相互协调。三个行为要素中的第三个要素是职能间的相互协调，即公司的资源在为目标顾客创造优良价值时的协调使用。买方价值链的任何一点都给卖方为买方公司创造价值提供了机会，因此，在卖方公司的任何职能部门中的任何一个人，都有潜能为顾客创造价值而贡献出自己的力量，因为这不单单是市场营销部门的事。更确切地说，为顾客创造价值类似于一个交响乐团，每个群体的贡献都被量体裁衣并被乐队指挥整合为一体，产生一种协同作用的效果。卖方必须有效地利用和整合他的整个人力资源和其他资本资源，以不断的努力为顾客创造价值，所以，这种努力是整个经营的中心，而并不仅仅是一个部门的取向。

在为顾客创造价值的过程中，经营资源的协调整合明显地与顾客导向和竞争导向紧密地结合在一起；给出为顾客创造价值的多维性质，市场营销与其他经营职能的相互依存必须有系统地与经营的营销战略结合。

当经营中没有职能间协调的惯例时，一个职能部门与其他职能部门间脱离关系需要有效的倡导和领导的行为来克服。有效的职能间的协调，需要职能部门建立激励的尺度和职能间的依存性，以便每个部门在与其他部门密切合作时明了自身优势之所在。如果对为顾客创造价值做出贡献的每个职能部门给予奖赏，自我利益会导致每个部门完全地参与。在发展有效的职能间的协调时，市场营销部门或者任何其他倡导部门，必须高度地对所有其他部门的理解力和需求保持敏感性和响应性。

学术上提出市场导向主要有一个长期性，它既与利润有关，也与市场导向的三个行为要素的实施有关。对于存在竞争的长期生存而言，经营不能没有长期的远景。为了防止其竞争者逾越其为顾客所创造的价值的优良性，必须经常性地为顾客发现和实施额外的价值，这使一系列的适宜战术和投资成为必需。Anderson(1982)强调在市场导向中长期投资的远景是不言自明的。

对一个市场导向性的经营，压倒一切的目标是赢利性(或者是经济财富)。在他们的学术评论中，Kohli和Ja―worski(1990)开始把利润看作市场导向的一个要素；然而通过其实证数据，他俩发现赢利性是市场导向的一个结果，而非市场导向的要素。折衷而言，Narver和Slater认为赢利性乃是经营的目标。对非赢利性组织，类似于赢利性的目标就是生存，这意味着收益收入是以超过长期费

用和／或者从长远来看使所有的关键一批顾客满意。

(二)关于发展市场导向的有效测量

1.市场导向内容的假设。Narver和Slater假设市场导向是一维构成体，包括三个行为要素和两个决策标准――顾客导向、竞争者导向、职能间的协调、长期性中心和赢利性目标，这五个中的每一个可以用多个条目评分可靠地测量。

之所以有一维构成体的假设，是因为三个行为要素和两个决策标准在理念上密切相关。为使经营业务的长期利润最大化，必须不断地为目标顾客创造优良价值；为了给顾客创造连续的优良价值，经营业务必须是顾客导向、竞争者导向和职能间的协调。从学术评论上看，Narver和Slater指出，三个行为要素具有同等重要性，因而市场导向示于等边三角形中(见上图)。

2.外观有效性。为了建立构成体外观有效性，Narter和Slater发展了描述假设的市场导向五要素特性的多个条目，随后把这些条目呈交给三个会员的专门小组，他们乃战略营销的权威，由他们评判每个条目与市场导向的一致性并且推荐了附加条目。然后将这些由第一轮专家评估为高分值的条目呈交第二个专门小组，同样该专门小组的三个会员也是战略营销的权威。第二个专门小组认定的与市场营销有高度一致性的条目包含在该测试中。

这些条目被描述成有利的和不利的做法以抵消任何肯定／否定回答的倾向性，以7分制记录回答。1表示经营单元一点没有这种做法，而7表示在非常大的程度上实行这种做法。初步的问卷先在抽样公司战略经营单元(SBU)的六位经理中预先测验。在向六位经理询问时，得出他们认为对精选条目意义不明确的解释，然后推敲某些条目和发展最后的测试。

3.可信度分析。Narver和Slater在分析可信度和有效性之前，把收集的数据随机地分成两组，然后对第一组样本进行可信度分析，对第二组样本进行同样的验证，最后对混合样本进行构成有效性测试。

评分可信度值(系数α)和条目与总体(itenl―to―total)相互关系列于表1。顾客导向、竞争者导向和职能间的协调比率的可信度超过0.7，然而长期性导向和利润目标测试没有满足该标准，也许在于条目不够充分或者不合适。由于其低可信度分值，不能得出关于两个决策标准和三个行为要素之间实证关系的结论。两个决策标准在事实上是否是一维或二维构成中的两要素，或者都不是，仍是一个重要问题，Narver和Slater未作探讨。对构成有效性试验的讨论，只检验市场导向的三个行为要素――顾客导向、竞争者导向和职能间的协调。

已知的三个要素同等重要，经营的市场导向分值是三个要素分值的简单平均值。在分析中的绩效变量乃在其主要市场细分中的经营的资产回报率(return on as-sets，ROA)。

对三个要素以及市场导向和资产回报率，评估人间的可信度令人满意(评估人可信度由每一个高级管理层的平均标准差测定)。对本次抽样的所有业务来说，高层的平均标准层是：顾客导向0.360；竞争者导向0.460；职能间协调0.321；市场导向0.280和资产回报率0.705。

4.构成有效性。Narver和Slater用简单的相互关系和因素分析法检验三个市场导向的行为要素之间的关系，和三个行为要素与三个管理政策变量之间的关系，这些变量是人力资源管理政策、差别化竞争优势和低成本竞争优势。从概念上讲，它们与市场导向有联系。在这些评分下的条目、可信度值和条目与总体的相互关系列于表2。

二、市场导向对经营绩效的影响

(一)市场导向和经营赢利性的测量。市场导向的理论认为三个行为要素是同等重要，因而计算一个战略经营单元(SBU)对市场导向的得分值只是把高层管理组对三个要素回答的总得分进行简单平均。

一个战略经营单元(SBU)的赢利性以高层经理对战略经营单元的资产回报率的估计数作为测量，这与在过去的一年竞争者在战略经营单元主要服务的市场的估计数有关。回答者可以考虑投资回报率、资产回报率和净资产回报率，以与其竞争者在他们主要服务的市场中的战略经营单元的赢利性比较。相对绩效用来控制战略经营单元所服务市场的绩效差别。绩效的主观测量通常用来研究私人公司和大公司的经营单元。以前的研究表明，主观评价和其相应的客观评价有强相关性。

(二)市场导向和赢利性之间的期望关系。假设经营的市场导向越大，经营的赢利性越大。尤其是，在所有三种业务类型样本中(普通商品、特殊商品和分销)，市场导向和经营赢利性之间，应该有一种普遍的正相关关系，但三种业务类型不该有同一种关系模式。

就市场导向和经营赢利性而言，分销和特殊产品经营可能单调地增加其间的关系，而普通商品经营最少可能增加其间的关系。通常，前者较易于实行市场导向的二要素。

在林产品工业方面，特殊规格和胶合板一类的普通产品的卖方，在传统上对固定的产品质量提供较低的价位来为买方创造价值，零售商和其他买家为最好的价格驱动的价值而在各个卖方中选购。事实是，在某种程度上，今日所有的林产品公司都明白基于价格因素，他们能为普通品的买方创造优良的价值，然而他们成功的很大不同在于实施非价格买方价值的战略。

普通品经营方面，尤其在林产品的传统工业中的经营，可以维持其本身的内部导向的观点，包括价格拍卖的营销战略。一个具有内部导向的林产品公司看到他本身处于“卖木材的业务”，而不是处于“辨别买方和使买方的需求满意的业务”。某些经营政策可以强化内部导向和相伴随的以价格为基准的战略。

为了销售林产品，某些林产品公司主要依靠实地销售力量走访零售商和未来的顾客，而其他的林产品公司则倾力于建立销售中心的方法。在销售中心，通过电话与未来的和现在的顾客接触。

在所调查的公司本身，普通品经营在为顾客创造价值方面，不及特殊商品和分销经营来得有效。Narver和Slater期望着在所调查的公司中，普通品经营在市场导向以及市场导向的每个构成要素方面比特殊商品和分销经营有较低的平均分值，表3中的数据与所期望的相一致。

三、结语

几十年来，营销的理论家和实践者，不断地提出增加企业经营的市场导向会改变企业的经营绩效。管理者们知道以市场为导向对企业的经营绩效有着极为有利的影响。然而，对市场导向结果的研究却相对较少。在我国，市场导向对企业绩效的影响的研究就更少了。

我们知道，Kohli和Jaworski等市场导向专家是在研究资本主义的市场体系的基础上，通过大量的实证研究，得出了市场导向的基本理论框架，市场导向理论的产生和发展基本上来源于发达国家尤其是美国。在那里，市场经济的发达度很高，市场的运行机制很完善，为市场导向理论体系的研究和验证提供了充分的条件和有力的保障。在我国，市场导向的实践尚未有多长的历史，市场导向理论的研究尚未成为一个体系。因此，面对我国的社会主义市场经济，我们应该怎样以科学发展观为指导，古为今用，洋为中用，建立具有中国特色的市场导向理论，是管理者需要认真思考的问题。

责任编辑：昱文

第五篇：企业经营理念对营销的影响

企业经营理念对营销的影响

广一

郜斌

所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石。

经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者及科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。

企业经营理念由三部分组成，第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。

企业经营理念的基本要求

1.企业对大环境、使命与核心竞争力的基本认识要正确，绝不能与现实脱节。脱离实际的理念是没有生命经营理念示意图力的。

2.要让全体员工理解经营理念。经营理念创建初期，企业员工们比较重视，也很理解。等到事业发展了，员工们把经营理念视为理所当然，而逐渐淡忘，组织松懈、停止思考。虽然经营理念本质上就是训练，但要切记经营理念不能取代训练。

3.经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。经营理念不是永久不变的。事物是发展变化和运动的，企业经营理念一定要随着外部和内部的环境的变化而变化。

事实证明，有些经营理念功效宏大而持久，可以维持数十年不动摇。在实践中，经营理念的实施既是最重要的，也是难度最大的。

环境的改变使得企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。

1.把重心放在顾客价值和顾客满意度上。从短期来看，我们常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的我们会带给顾客名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。

2．发展出能呼应顾客偏好的通路。顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但我们常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买——例如订购戴尔电脑。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。所以我们就要把握好顾客的喜好，找到适合顾客的通路。

3．从顾客的终生价值来获取利润。我们会突破以销售为唯一目的的思维窠臼，去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的价值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，我们的目标在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。我们决定把重心放在顾客占有率上，重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的我们会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。

（二）核心能力

今天，核心能力是公司的第二个关键推动要素。在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。

1．将他人能做得更好、更快或利润更低的活动让其他人去做。没有哪个企业具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程已经结束，现在，我们把非核心的活动让其他人去做。

2．以全世界的最佳企业作为标竿、学习的对象。企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，我们可拜访并学习其他企业的创新精神，学习如何培训，学习如何以服务为导向的营销，学习完善的顾客服务。

3．不断创造出新的竞争优势。著名战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特教授极力主张：应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，我们可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。

4．有效利用网络。今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该企业的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些企业甚至把网站变成销售的管道。把互联网当作一种销售管道，起码也可以把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。