论企业如何建立激励机制

第一篇：论企业如何建立激励机制

论企业如何建立激励机制

【摘要】近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述,总结了企业中常用的激励方法和建立激励机制时需要注意的事项。

【关键词】 人力资源管理激励

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。

1.有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。

2.激励机制的作用

2.1 吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2.2 开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

2.3 留住优秀人才

彼特.德鲁克认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

2.4 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

3.激励的模式

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

3.1 物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励

股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

3.2 非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

(1)带薪休假

①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

(2)职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

(3)工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

(4)培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

(5)荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

(6)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

(7)情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

(8)企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

4.企业建立激励机制需要注意的事项:

4.1 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.2 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素

有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

4.3 企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

参考文献

[1]《人力资源管理》.人民大学出版社.[2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.

第二篇：企业激励机制的建立

摘 要：激励用于企业管理，必须把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的积极性与创造性。

关键词：企业管理激励机制

管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主

要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。

管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。

专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。

生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。

企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是

最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。

一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机

20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。

王董的心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。

二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？

从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。

1.薪资标准太模糊。

案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。

（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

3.绩效评估不公平。

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

三、对策建议：构建什么样的激励机制

1.制定合理的评价体系。

（1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。

（2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。

2.薪酬管理优化的对策。

（1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。

（2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。

（3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。

（4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。

（5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。

3.员工提升的优化。

（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。

（2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。

（3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。

（4）实行持续有效的激励。一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。

第三篇：论企业的激励机制

论企业的激励机制

十天的高级研修班的系统培训，时间虽短，但我受益匪浅，其中哈佛大学著名的创造理论大师熊彼特关于激励的理论使我开阔了眼界，拓宽了思维，我是公司人力资源工作的分管领导，本文结合自己的分管工作，就激励机制在企业中的运用，谈几点认识。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为我们公司面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本

1动因。目前我们公司也和其它企业一样，采用物质激励这种主要模式，但随着市场经济的深入发展，“金钱是万能的”思想在相当一部分员工的头脑中滋长起来，他们一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但事实是，使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，有些方面反倒贻误了公司发展的契机。例如在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。事实上员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家熊彼特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合公司特点的企业文化。在这方面，就是要弘扬共同价值观，使公司“创新、进取、奉献、和谐”的企业精神和争创“一流企业、一流队伍、一流管理、一流产品、一流装备、一流效益”的发展目标深入人心，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，我们的员工才能把公司的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为公司的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，目前

公司采用绩效考核这种激励机制，但要使绩效考核形成真正的激励，就必须严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，公司必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用。我们可以根据公司的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，人力资源管理理论认为：“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对公司的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。目前，我们公司员工参与公司决策和公司管理的渠道有许多，如员工通过“职代会”中的代表参与公司重大决策，技术革新中采用“QC”小组等等，但一些活动目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全，但我们决不能因噎废食，而是要让员工充分参与，以获得那份光荣，从而有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本公司背景和特色的方式，制定出相应的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使公司得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

研修班中，老师讲解了许多成功企业的激励模式，给我很多启示，其中多层次激励机制的实施是他们创造奇迹的一个秘方，这种激励模式始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在不同时期有不同的激励机制，例如对于八九年代的员工主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入新世纪以后，新一代的员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，我们应制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据公司发展的特点激励多条跑道。目前，我们公司就采用了“三个通道”的岗位成才激励方案，激励员工学有所长、学有所成，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功生产技术人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。如果激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激

励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。所采取的激励的手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，人力资源管理理论认为，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，由此可见，我们要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。但目前我们公司也和大多数国有企业一样，由于体制问题，在充分考虑员工的个

体差异，实行差别激励方面未有突破，这是以后国有企业体制改革亟待解决的问题。

四、公司领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素公司领导者的行为对激励制度的成败至关重要。作为一名分管领导，首先要做到自身廉洁，不要因为自己不良行为而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在公司中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加公司的凝聚力。总之我们要注重与员工的情感交流，使员工真正的在公司的工作得到心理的满足和价值的体现。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应公司特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使公司在激烈的市场竞争中立于不败。

第四篇：论企业激励机制[最终版]

论企业的激励机制

目录

一、激励的定义

（一）激励由以下五个要素组成（二）激励的内容

二、激励的作用

（一）激励是实现企业目标的需要

（二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩

（四）激励有利于员工素质的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予员工恰当的权利

（二）目标激励

（三）鼓励竞争

（四）营造有归属感的企业文化

四、注意管理中的细节

五、激励的误区

（一）薪资制度

（二）管理艺术

（三）用人制度方面

（四）工作环境方面

六、企业激励机制现状及存在问题

（一）管理意识落后

（二）企业中存在盲目激励现象

（三）激励措施的无差别化

（四）激励就是奖励

（五）激励过程中缺乏沟通

（六）重激励轻约束

（七）过度激励

七、完善企业激励机制应遵循的原则

（一）在科学、公平的基础上，根据企业自身的特点，综合运用多种激励机制

（二）将激励的手段、方法与激励目的结合起来，使激励机制向多跑道、多层次方向发展

（三）在完善激励机制时还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应

第五篇：论企业的激励机制

内容摘要

建立、健全企业员工激励机制,是企业单位管理的中心内容,对企业的发展具有重要 意义。推行有效的激励机制是企业实现企业目标的重要保证,是适应市场竞争的客观要求,是提高员工素质的重要措施。本文从人力资源管理的角度,分析当前企业建立员工激励机制的必要性,提出构建有效的,适合企业发展需要的员工激励机制。

关键词： 激励 机制 激励机制 1

目录

一、激励机制的地位、作用与特点

（一）激励机制的地位和作用

（二）激励机制的特点

二、现代激励机制理论的发展

（一）当代激励机制的模型

（二）激励机制的理论基础

1、内容型激励理论

（1）马斯洛的需求层次理论；（2）阿德福的ERG理论；（3）赫兹伯格的双因素理论

2、过程型激励理论（1）弗鲁姆的期望理论（2）亚当斯的公平理论

（3）波特-劳勒的综合激励过程模型（3）斯金纳的强化理论

3、行为改造激励理论

4、综合激励理论

三、我国企业激励机制的分析

（一）我国企业激励机制的运行过程

（二）企业激励机制-实例分析--------以世达环宇货运代理公司为例

（三）我国企业激励机制存在的主要（突出）问题

（四）中外企业激励机制的异同分析

四、完善我国企业激励机制的思考

（一）有效建立公司的激励和绩效考核体现

（二）有效实施激励机制的关键是“三位一体”

（三）加强企业文化的建设、建立良好的文化环境

（四）推动实施全面的薪酬战略

（五）有效实施激励的手段：精神激励、物质激励 结论与启示

参考文献

试论企业的激励机制

一、激励机制的地位、作用与特点

（一）激励机制的地位和作用

激励是人力资源管理永恒的主题，激发人的活力，调动人的积极性是人力资源管理的重要内容，是管理者需要掌握的最重要、最复杂、最具有挑战性的技能；激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

机制，原义指有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。对于机制这一本义可以从两个方面来解读：一是机器有哪些部分组成和为什么有这次部分组成；二是机器怎么样工作和为什么要这么工作。后来被引进到了不同的领域，便形成了不同的机制。

当机制引申到企业中时，就形成了“激励机制”。激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

激励机制在现代企业中占有举足轻重的地位，一个好的企业可以没有好的业绩、成就，但是不能够没有好的激励机制。就好像是学生一样，老师不能一味去否定他们，而是应该选对方法去鼓励孩子，让学生在生活中能够树立信心。放在企业中来说，一个企业如果没有好的激励机制，员工可能会对工作失去积极性，从而降低了工作的效率；但是如果企业能够具有良好的激励机制的话，即使工作略微繁重，都会去做，因为他们有去完成的动力。一个成功的企业不仅仅是靠外在所能体现的业绩，也得具有良好的内在机制才能经久不衰。

凡事都会有正反两面，好的激励机制能够起的好的作用，譬如，第一，通过制定良好的激励机制，能够帮助企业吸引并且留住优秀的人才，既可以使员工工作付出获得合理的回报，也可以提升员工对组织的承诺；第二，有了好的激励机制，还可以提高员工的素质，开发员工的潜能，促进员工充分地发挥其才能和智慧，调动员工积极性和创造性，更好地实现组织的目标；第三，良性激励机制所营造出的组织竞争环境是一种有序、积极面向未来的组织氛围，通过员工间基于技能和绩效水平的竞争性态度以及活动促进组织绩效的有效提升。当然除了这些好的方面，必然会存在相对面，不健全的激励机制或者不具可行性的机制，都会对部分员工的工作积极性产生抑制和削弱作用，在一个组织中，当长期受其影响，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，一个企业如何制定一个好的激励机制也是一门学问！

（二）激励机制的特点

1、激励机制具有长久性，激励机制与激励事件不同，具有长久性，激励机制的目标是能够长期持续运作。

2、能够以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。

3、成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。

4、具有创新性的激励机制，能够对组织进行新陈代谢。

5、能够找到已经具有企业核心价值观的人，并且创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制

二、现代激励机制理论的发展

（一）当代激励机制的模型

现代激励机制模型中以波特和劳勒所提出的综合激励模型最为突出，这个模式告诉我们要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素。设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，职工也不一定会满意。

（二）激励机制的理论基础

1、内容型激励理论

（1）马斯洛的需求层次理论

生理的需要：维持自我基本生存的需要；安全的需要：对人的健康和财产安全、工作和生活环境等追求以及规避各种社会性、经济性侵害的倾向；爱和归属的需要：包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得；尊重的需要：包括自我尊重和对别人的尊重；自我实现的需要：这是自我潜能的发展和实现。(2)阿德福的ERG理论

阿德福提出ERG理论，字母ERG分别代表三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人倒退去追求低一层次的需要。

(3)赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格提出了激励-保健双因素理论，其主要观点是：“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”，认为满意与不满意是有本质差别的。激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定要产生激励作用。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。

2、过程型激励理论（1）弗鲁姆的期望理论

动机强度=效价*期望概率，理论中有三个问题：如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？（2）亚当斯的公平理论

亚当斯认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用，如果不公平就会产生一下的后果：改变投入、改变产出、认知扭曲、员工的离开、改变对他人的看法、另选比较对象。

（3）波特-劳勒的综合激励过程模型

回报的价值：是人们渴望从工作中获得的某个结果；感知的付出-回报可能性：是个人的努力与工作绩效之间的关系；付出：指的是个人对工作的努力程度；能力：付出努力并不会直接产生工作绩效；工作认知：个人对工作职责、工作角色等认知水平高低，会影响工作的绩效；绩效：受到工作的努力程度、个人的能力、工作认知三个因素的影响；回报：包括内在回报和外在回报；感知的公平回报：人们对工作绩效回报的公平感；满意：个体的内在状态

（4）斯金纳的强化理论

强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织的外部环境之间的关系，认为只要组织的外部环境是积极地、有效的，就可以产生激励员工的行为，而不关注个人感情和内驱力等人的内部状态对激励的影响作用。管理者一般会采用以下四种方法来控制员工的行为：正强化、负强化、忽略和惩罚。（5）行为改造激励理论

行为改造激励理论是指人的行为是作用于一定环境，企业外部环境对人的行为有着重要的影响，激励的目的是为了改造和修正人的行为方式。行为改造激励理论的三个理论：归因理论、强化理论、挫折理论。

三、我国企业激励机制的分析

（一）我国企业激励机制的运行过程

激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。这种激励机制运行模式是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，因此又被称为全过程激励模式。

具体运行的过程分为五个步骤：第一，双向交流，这一步的任务使得管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时也向员工阐明了组织的目标盘、组织所倡导的价值观、组织的奖惩内容、绩效考核的标准和行为规范等；而员工个人则要将自己的能力和特长和个人对各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表达出来；第二，各自选择行为，通过前一步的双向交流，管理人员根据员工个人的特长、能力等方面给他们安排合适的岗位，提出相应的适当的目标和考核标准，采取恰当的管理方式；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作；第三，阶段性评价，这一步是对员工已经取得的阶段性的成果和工作进展的情况及时的进行评判，以便管理者和员工双方能够及时作出适应性的调整；第四，年终评价与奖惩分配，这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对 自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖惩。同时，管理者要善于听取员工对于自己工作的评价；第五，比较与再比较，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得奖惩与其他人进行比较，看一看自己从工作中所获得是否满意，是否公平。比较过后，如果满意，则将继续留在院组织工作；如果不满意，可以再与管理人员进行磋商，以达成一致意见。若双方始终不能达成一致意见的话，双方的契约关系则将中断。

（二）企业激励机制-实例分析--------以世达环宇货运代理公司为例

世达环宇货运代理公司（下面简称“世达环宇”）是无锡本土的一家国家货运代理有限公司，这家公司成立于2009年，是中国批准的具有一级资质的国际货运代理企业，与多家船公司、航空公司拥有良好的关系，能够全方位、多功能、高效率地提供进出口货物的海陆空国际运输代理业务，公司始终本着“服务第一，品质第一”的经营宗旨和“坚持、服务、合作、成长”的经营理念为客户服务。

世达环宇规模并不大，办公地点选在了写字楼，90多平的空间，几张办公桌，十几个员工，工作氛围就像家庭一样，相互之间都很照顾，相处的也都很和谐。虽然有的时候工作很繁琐，有些时候客人的要求很苛刻，有的时候老板的要求过于过分，但是员工们却都还是很愿意工作，这是为什么呢？是因为他们只是想赚钱？还是他们都很傻？当然都不是，是因为老板很懂得如何设定一个激励机制来留住员工，留住员工的心。

首先，公司的作息时间很人性化。有些人会觉得时间不是那么重要，对于员工不会造成太大的影响，其实并不然，让员工有个人性化的时间安排其实也是激励的一部分，是激励机制设定的基础。世达环宇就懂得这一点，工作时间会根据季节的变化而发生变化，例如，夏天早上是八点半上班，晚上是五点半下班，但是冬天就会有所调整，早上晚个十几分钟，下班早个十几分钟下班。这样也能够让员工不会特别着急上班，晚上也不会特别晚的下班，减免了路上的危险。

其次，公司的薪酬划分的很好。世达环宇对于员工的薪酬方面很重视，除了基本的工资以为还会有饭贴、车贴等一系列的补贴，毕竟现在人都是属于“经济人”的，金钱还是人们为了生存所需要的。除了工资以为，到了年终的时候还会有满勤奖、年终奖等的奖励，这也是调动员工积极性的一种方式，员工们勤勤恳恳的工作了一年，奖金对他们是最好的犒劳，都是为了公司。

最后，除了钱之外还有其他的一些福利。在激励机制中其实不仅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顾及到的，世达环宇在过节的时候都会有相应的礼品发给员工，举个例子来说，过年了会去买年货给员工，来答谢员工这一年的付出；在年末也会组织全体员工一起吃年夜饭。除了节日，在夏天的时候也会发些水果、发些冷饮来给员工降降温，虽然东西是冷的，但是人心是热的。

世达环宇作为一家中小型企业，虽然没有大型企业那样高的业绩水平，但是员工的福利却不亚于那些公司的员工。这是因为公司的激励机制设定的好，知道如何通过好的激励的方式去留住员工，调动员工的积极性，增强员工对企业的归属感，从而有效地提高企业的业绩。

（三）我国企业激励机制存在的主要（突出）问题

1、激励没有与绩效挂钩，在中小型企业，随着工龄的增长的工资晋升方法，渺茫的破格晋升机会，使得员工对这个绩效价值的预期变得很低。

2、缺乏完善的、制度性的激励机制。部分企业缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德来对员工进行奖惩；另外，部分中小企业财务管理制度混乱，使得员工工作的积极性被扼杀。

3、重视物质奖励，忽视精神激励。企业管理者忽视对激励方式的研究，激励的手段过于单一，没有认识到激励的有效性在于不同需要，只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，使员工缺乏安全感，在观念上只是“利用”员工，而不是将其视为企业的成员去关爱他们

4、沟通、反馈渠不流畅，由于中小企业各种工作分工的固定特点，部门与部门之间的员工很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁的交流。当员工碰到问题但是不能得到及时解决时，就很可能会将所有的牢骚、抱怨带到工作中，从而影响了工作效率，反馈渠道的不畅通，会使领导难以了解下面的情况，管理层的意图也难以完全落实

（四）中外企业激励机制的异同分析

国内外的实践表明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法、协调人际关系，可以缓和矛盾，形成“同舟共济”的意识，齐心协力应付危机。

在国外的企业和中国本土企业的激励机制中我们可以发现一个共同点，就是员工的业绩考核制度，都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。但是两者之间的区别在于，国外的企业更偏重于员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成为一种自我努力工作的动力，充分地发挥人的潜能，从而有效地提高公司的业绩，提高员工的工作效率。企业是以员工的满意度为工作的重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神，满足他们的个人需要；而中国的企业则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。国有企业是以效益为主导，在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。

四、完善我国企业激励机制的思考

（一）有效建立公司的激励和绩效考核体现

应明确构建激励机制的目标，坚持以人为本的管理理念，建立人性化、系统化、全方位的激励机制，吸引和留住优秀的人才，实现企业的可持续发展；建立动态的薪酬激励机制，帮助员工提高工作的绩效

（二）有效实施激励机制的关键是“三位一体”

1、换位：是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；

2、定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通，观察其工作与生活言行，综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值或奖励的形式、时间等；

3、到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等；

（三）加强企业文化的建设、建立良好的文化环境

要充分尊重员工，听取不同岗位、不同阶层员工的意见与建议，要加强团队协作，注意做好员工的思想工作，要采取措施鼓励创新，促进员工自身的发展成长，实现自我价值。

（四）推动实施全面的薪酬战略

员工薪酬应该包括固定薪酬和浮动薪酬两个部分，固定薪酬从附加薪酬、基本工资和岗位津贴等方面对各岗位进行均衡的考核；浮动薪酬要根据个人的工作岗位的具体情况来确定。

（五）有效实施激励的手段

精神激励是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。

精神激励的方法：

1、目标激励通过设定工作目标来调动员工的积极性

2、情感激励通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性

3、考核激励对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚

4、尊重激励自尊心是人们潜在的精神能源盒前进的内在动力，如果员工的自我尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，就会感到人生有价值。反之，一个人的自尊心受挫，就会消极颓废，自暴自弃，畏缩不前。

5、关怀激励通过关心员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。

6、表扬激励通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中表现，强化这一行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，促进工作的发展。物质激励是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法

物质激励的方法：

1、晋升工资就是提高员工的工资水平

2、颁发奖金，奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏

3、其他物质奖赏，除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段。结论与启示

管理是科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的积极性和创造性。因此无论什么企业都必须重视对员工的激励，根据实际的情况，运动多种的激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立适合自身企业特色的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

人才已经成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键，可以说“重视人才，以人为本”的观念已经被广泛接受了，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一个过程，而且是比较艰难的过程。很多企业在改变自身的体制的时候喜欢去借鉴别人企业，借鉴是好事，但是因为每个企业的性质都不一样，管理者在借鉴别人的好的东西的时候不能够生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择合适的体制，才能达到事半功倍的效果。

参考文献

[1]领导力开发最佳实践手册：案例、工具和培训方法；第2版，（美）吉伯等编，刘艳霞，孙慧敏译；电子工业出版社；2016.1;20-21 [2]管理学原理；黄朝宾著，北京；化学工业出版社；2014.11； 116-117 [3]The Management Book（管理书）；（英）牛顿著，康青译，北京；电子工业出版社；2015.7； 92-97 [4]管理学原来这么有趣：颠覆传统教学的18堂管理课；汪继红著，北京；化学工业出版社；2015.6； 185-190 [5]图解管理学（第二版）；戴国良著，北京；电子工业出版社；2014.1； 142-146 [6]彼得原理：方法、实务、案例；金圣荣著，南昌；百花洲文艺出版社；2014.9； 24-27 [7]管理问题书：经理人必知的76个管理真相；（英）麦克格拉斯著，赵欣、胡柏翠译，北京；中国人民大学出版社；2016.3； 57-60 [8]管理学智慧：为官的定理；张智光著，南京；南京大学出版社；2015.1 ；128-132 [9]人力资源法律管理，3，特殊员工管理；崔亚娜、方乐华主编，北京；中信出版社；2015.6；87-93 [10]横向领导力；（美）费希尔，（美）夏普著，刘清山译，北京；北京联合出版公司；2015.9； 133-140 [11]组织发展咨询工具精选；（美）希尔伯曼编著，张毅斌、黄巍巍译，北京；电子工业出版社；2015.9； 92-95 [12]管人用人一本通；高志明编著，北京；中国铁道出版社；2016.1； 99-103 [13]大忙人的趣味管理学；张轩编著，北京；电子工业出版社；2015.1； 120-121 [14]360度领导人：中层领导者全方位领导力提升技巧；（德）格罗斯著，贡晓丰、孔婧倩译，北京；电子工业出版社；2015.5； 101-119 [15]拼的就是领导力：职场精英必须修炼的八种领导能力；王维编著，北京；人民邮电出版社；2016.2； 56-66