论企业人力资本的激励机制

第一篇：论企业人力资本的激励机制

论企业人力资本的激励机制

摘要：员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

关键词：企业激励机制；模式的设定；人力资源

一、企业建立公平合理激励机制的必要性

（一）管理深处是激励

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到80％～90％。所以说，“管理深处是激励”。

（二）我国企业激励机制还需完善

虽然有些企业在多年的市场实践中，已不断完善内部分配制度，改革用人机制，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该看到，许多企业也留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。因此，企业领导者要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大职工积极性，为企业生存和发展服务。

二、合理有效激励机制模式的设定

（一）激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点：

首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最着名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，这也是联想集团对员工的激励秘诀。

其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。

（二）物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在现阶段，既不能只给物质激励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要。人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

三、企业合理有效激励员工的和方法与途径

对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。本人认为对人力资本的激励机制由四大部分组成：

（一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：

1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。

2．奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。

3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。

4．罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。

前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显着效果。

（二）按资分配

按资分配主要有两个内容：

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。

（三）为职工创造一个宽松的环境

在此分析其中的四个内容：

1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。

2．给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。

3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。

4．建立企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。

（四）为职工提供终生教育的机会

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。

四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。

误区一：激励就是奖励

奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。

【参考文献】

傅永刚．如何激励员工[M]．大连理工大学出版社，2000.程刚．管人六艺[M]．中国商业出版社，2003．

侯书森，季传亭．励人之技[M]．企业管理出版社，2001.夏国洪．人制管理[M]．经济科学出版社，2002．

第二篇：论人力资本激励机制构建

论人力资本激励机制构建

2009-2-27 11:44:16人力资源管理2008年第11月字体：小 中 大

随着知识经济的发展，人力资本在价值创造中的作用越来越大，特别是企业家人力资本和科技人员资本，在各经济组织中获得了较高地位，一定程度上形成了物质资本对人力资本的依赖，因此，怎样构建人力资本的激励机制成为各经济主体面临的棘手问题。对这个问题的探讨，有助于调动人力资本的积极性，提高企业核心竞争力，从容面对知识经济的挑战。

人力资本产权特征属性

由于人力资本产权涉及到人，而人是有思想、能动的，这就使得明确人力资本产权是有效激励人力资本的前提条件。H.德姆塞茨认为:“产权是一种社会工具，其重要性在于事实上它能帮助一个人形成他与其他人进行交易的合理预期。产权的一个主要功能是引导人们实现将外部性较大地内在化激励。”要准确把握人力资本产权，首先必须了解“产权”的含义。从经济学的角度分析，产权是指由人们对物质的使用所引起的相互认可的行为关系，用来界定人们在经济活动中如何受益、如何损失，以及他们如何进行补偿的规则。一个产权的基本内容包括所有权（占有权）、使用权、收益权和处分权等权利在内的一系列权利。根据产权学派的理论，我们将人力资本产权定义为：人作为其人力资本的所有者拥有的一种特殊的产权权利束，以及不同人力资本的所有者在使用人力资本时所引起的相互认可的行为关系。人力资本产权除了具有排他性、可分解性和可交易性等产权的一般属性外，还具有自己的特征属性。

1.人力资本产权与其载体具有不可分割性。物质资本产权可以在不同主体之间转让，不会影响物质本身的价值。而人力资本产权的载体是人，一切体能、智能、情感、价值观念、思想道德等都依附于活生生的人而存在，同时人力资本的价值量和新增价值必须在劳动过程中才能得以体现。因此，人力资本产权只能由其载体天然地独自占有，具有不可分割性。

2.人力资本产权的本体构成具有阶段性。随着科技发展和社会进步，人力资本的存量、增加及其构成要素的价值都将处于不断变化之中。这是因为：主观上，劳动者刻苦学习，勇于实践，在不断潜心钻研中有所发现和创新，其存量和增量就会不断增大，价值量就会不断增值，反之，就会减少、贬值；客观上，人力资本构成要素的价值随着社会需求的大小而变动，在低生产力水平的社会，人力资本中的体能要素价值比重大，而后工业社会则明显表现为智能要素价值比重大，到了知识经济时代，体能要素进一步贬值，智能要素则大幅升值。

3.人力资本产权使用具有比较鲜明的个性差异。人力资本的形成是一个长期积累的过程，尤其是作为人力资本主要构成要素的知识、经验、技能等需要长时间的投资，需要人力资本承载者本人不断的学习和投入。并且，人力资本的载体经常性地会受到周边社会环境的深刻影响，不同的社会存在也往往导致人力资本具有不同的个体差异和心理特征。这意味着任何人不可能购买这个人本身。

4.人力资本产权价值的决定具有隐蔽性。人力资本不具有实物形态和价值形态，不能用一定的标准来衡量。物质资本显示的市场信号可以让参与者做出某种程度的依赖，具有风险承担能力。人力资本就不同了，没有令人信服的信息信号，难以直观量化，人力资本信息完全属于所有者的私人信息，其产权价值的决定具有隐蔽性。对企业来说一个人有什么特长，能否胜任工作，只有他自己清楚，别人无法知道。

5.人力资本产权权能享有“残缺”性。人力资本产权可以有一组或一束产权构成，也可以是单一产权。对于物质资本产权而言，投资者享有完备的产权，即享有所有权（狭义）、占有权、使用权、收益权和处置权等全部权能。但对于人力资本产权来说，非载体投资者所享有的人力资本产权是不完备的，人力资本产权发生了“残缺”，即不享有占有权、只享有使用权、收益权、处置权和一部分所有权（狭义）。与物质资本产权相比，人力资本产权要复杂得多，但是，清晰的产权界定将有利于提高资源效率。正是从这个意义上讲，产权理论的核心不仅仅在于明确产权的最终归属，更重要的是通过对产权分隔和权益界定，使产权明晰化，从而建立起一种高效的内在奖励机制，以实现社会资源的最优配置。

人力资本激励理论分析

1.人本能动理论从特征上指出了对人力资本激励的合理性。人本能动理论是指一切管理的根本在于调动人的积极性和潜能的发挥。人力资本是一种“主动资产”，它的所有者—个人—完全控制着资产的开发利用，也往往难以监督。因此，当人力资本产权束的一部分被限制或删除时，其所有者可以将相应的人力资本“关闭”起来，以至于这种资本似乎从来就不存在。更特别的是，这部分被限制或删除的人力资本产权，根本无法被集中到其他投资者的手里而作同样的开发利用。一块被没收的土地，可以立即转移到新主人手里而保持同样的面积和土壤肥力，但是一个被“没收”的人，即使交到奴隶主手里，他还可能不听使唤、“又懒又笨”、“甚至宁死不从”。如果对人力资本产权形式上的特点一无所知，要理解现代经济学中非常热门的“激励”理论就困难重重了。为什么土地和其他自然资源无须激励，厂房设备无须激励，银行贷款也无须激励，单单到人力因素就非谈激励不可？道理就在于人力资本的产权特征。一方面，人力资本天然归属个人；另一方面，人力资本的产权一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。

2.需求理论从本质上揭示了对人力资本激励的可能性。按照需求理论，人为了满足自己的需要，才从事各种各样的经济活动，即需要的满足是人的行为的目的。而人的需要往往是通过激励获得的。人力资本的载体是人，人的行为受到其主体意志的控制和支配，行为的预期结果决定着主体的行动。因此，企业目标实现的前提是将目标和行为主体的意志调整一致，其关键之处是激励。H.A.马斯洛、D.麦格雷戈、F.赫兹伯格等研究了激励与人的需要关系，指出对人的需要的满足是对人力资本价值回报并促进人力资本的有效供给。实际上，经济学界诸如“经济人”、“有限理性人”、“社会人”和“复杂人”等关于人的本质的假定，都在一定程度上说明了不管人的本质如何，其行为无一例外地需要激励。

3.委托—代理理论从实践上阐明了人力资本激励的必要性。根据委托—代理理论，企业所有者（委托人）与企业人力资本（代理人）之间，委托人希望实现企业的市场价值最大化，从而获得更多的投资回报和剩余收入，而代理人的利益动机促使其追求货币利益和非货币收益的最大化，二者的目标会经常发生偏离。但是，由于代理人实际上掌握着企业的控制权，在信息的获得上具有比较优势，从而他们之间信息不对称，委托人对代理人行为的监督不仅成本高昂、可靠性差，而且代理人可以利用信息优势来逃避监督，这样代理人仍旧能够做出利己的但不符合委托人利益的决策，也就产生了所谓的“道德风险”问题。为了解决“道德风险”问题，委托人就需要设计一个有效的激励机制来解决二者之间的利益冲突，以促使代理人从委托人的利益出发，选择对委托人最有利的行动。委托人如果不能对人力资本进行有效的激励，代理人就不可能有积极性进行技术创新，出现“磨洋工”、“乱跳槽”的扭曲现象，甚至在技术创新方面“吃里扒外”，结果无疑会导致代理成本（监督成本、激励成本、剩余损失）的上升。特别要指出的是，中国企业过去的优势是，对人力资本支付低廉的价格。加入WTO以后，面对人力资本的“零距离竞争”，这种优势将很快消失。在外资企业的高薪和灵活的人事制度，以及可以享受国内外的专业培训的诱惑下，大量的人力资本向外企流动就成为不可回避的事实。人力资本的流失，伴随着知识、技能、经验以及市场资源的流失，势必对企业工作造成持续的负面影响。因此，如何使人力资本最大限度地发挥能量，施展才华，引进和留住人力资本，建立人力资本的激励机制就显得尤为重要

第三篇：论人力资本的激励机制

论企业人力资本的激励机制

摘要：健全的企业人力资本的激励机制是做好人力资源管理的一个重要内容。只有建立有效的人力资本激励机制，企业才能够更好地吸引人才、留住人才、人尽其才，充分发挥人力资源优势，团结一心，在激烈的市场竞争中，不断强化自身的核心竞争力，始终立于不败之地。因此，本文将主要从激励机制的概念、作用性质、主要形式、途径及我国现行人才激励制度的误区、我国企业人才激励制度构建的举措等方面进行初步探讨。关键词：企业；人力资本；激励机制

xxxx公司是一家以销售产品为主的弱电工程公司。以前只有三四个人的公司如今已经发展到拥有100多员工，三千万资产的企业。在经济效益不断增加的前提下，员工薪水也不断增加，同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，薪水一直处在行业领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少的人才。但近年来，领导发现过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。同时，经理还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。

由此可见，员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励方案的发展方向。

一、激励机制的定义

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

（一）诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

（二）行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

（三）行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

（四）行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

（五）行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

二、激励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动 3 员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、激励机制主要形式

（一）晋升激励机制

晋升激励机制就是依靠晋升来激励员工，提高工作积极性。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

1.晋升激励机制作用

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

2.晋升激励机制原则

（1）德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

（2）机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。3.“阶梯晋升”和 4 “破格提拔”相结合。

（3）“阶梯晋升”是对大多数员工而言。

这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

3.晋升激励机制流程

员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等，交给人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审，通过后，交给考核管理委员会进行复审，依据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素，考核管理委员会通过后就可以让总经理签发任命通知，这样就完成了一次员工的晋升工作。

（二）薪酬激励机制

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。制定激励性薪酬体系，一般要经历以下几个步骤：

1.薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

2.制定员工绩效标准

在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准，因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。

3.薪酬结构设计 薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且，随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

（三）年薪激励机制

对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。

企业实行年薪制具有重大的意义：

1.是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。2.有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。3.有利于确保企业资产的保值和增殖。4.有利于促进企业改制，建立现代企业制度。

5.有利于造就职业经理人队伍。企业实行年薪制，需要谨慎行事：

一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。

二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。

三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。

四、建立有效激励机制的途径

（一）突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的 在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（二）建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

（三）加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡 企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

（四）注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

（五）建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

（六）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要 充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

六、我国企业人才激励制度构建的举措

（一）了解员工的需要，增强激励的针对性

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。三要区分不同的需要。企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能；个人的需要要考虑到自己个人的能力。

（二）活用激励理论，讲求激励的实效性

了解职工的需要,不是激励的目的，在充分了解需要的基础上，适时、适当、适度地进行激励才是目的。双因素理论管理心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对企业管理作者提出了更高的要求。一方面，要注意保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。公平理论这一理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报 酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。

（三）综合运用多种激励方式，丰富激励的内容

激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。一是物资激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。二是升降激励。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。三是舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。四是民主激励。充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效的发挥。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!参考文献

[1]邓子明.现代管理学[M].天津:科技出版社,1998 [2]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2003 [3]李宝元.战略性激励:现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社,2002 [4]盛琳.构建国有企业经营者的激励和约束机制[J].求索.1999,(3)[5]石莉.深圳高新技术企业分配激励机制研究[J].广州财经管理学院学报,2001,(5)[6]崔镇南明星:激励机制与管理层持股[M].中国经济出版社，2000 [7][美]安妮.布鲁斯詹姆斯.伯比顿:员工激励[M].中国标准出版社，2000 [8]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社，2001 致谢词

本文得到了xxx老师的大力支持，在此感谢！

xxx年x月x日定稿

第四篇：企业人力资本的三大激励机制

企业人力资本的三大激励机制

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一、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

二、对人力资本的权利与地位进行激励

(一)建立心灵契约，留住人才

科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

(二)优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视

对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

三、人力资本的企业文化激励

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力

和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

第五篇：论企业人力资本管理

摘 要：本文分析了人力资源管理和人力资本管理的区别，重点阐述了企业人力资本管理的重要意义，强调了在企业管理中必须充分认识并科学地利用人力资本，并就企业人力资本管理提出一些建议。

关键词：人力资源 人力资本 企业管理

自20世纪60年代美国经济学家舒尔茨提出“人力资本”的概念至今，人们对人力的重要性认识得到了不断深化和升华，尤其是进入21世纪，企业的管理主要是人才的管理。在人力资本、物质资本和货币资本中，人力资本作为企业最重要生产要素的地位更为突出。但是许多企业把人力资源和人力资本二者混为一谈。本文试图通过分析二者区别来进一步明确加强企业人力资本开发和管理的重要意义，并就此提出几点建议职称论文。

一、从人力资源管理到人力资本管理的重要意义

1、对企业人力资源管理的认识

所谓人力资源是指一定组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。即人力资源是包含在人体内的一种生产能力，包括一定工作标准下的体力和潜力。人力资源将人力视为一种自我形成的既定成本，强调的是人力作为对象，纳入成本收益核算。人力资源管理主要是利用其能动性、有价性、可配置性等特性支付一定的报酬，通过合理配置、综合开发达到资源的有效利用。对于企业来说首先是预测企业人力资源需求，然后是评估支付多少报酬能获取这些人力，最后是通过有效激励、结合企业与个人需要进行有效开发，使这些人力为我所用，这是企业人力资源管理部门的工作重心。

2、对企业人力资本管理的认识

所谓人力资本是指凝聚在劳动者身上的科学知识、生产技能及其表现出来的各种生产能力，而这种知识和技能可以带来剩余价值。即人力资本是指凝结在人体内，能够物化于产品或服务、增加产品或服务的效用，以更大的价值获得收益。人力资本管理是把人当作高增值性的活性资本，强调的是人力作为主体，强调在未来特定的经济活动中可以给相关经济行为主体带来价值或收益。人力资本是可以通过投资和积累形成的，可以增值扩大的。人力资本涉及具体的投资、积累、创造更高的价值，形成回报。人力资本管理就是要利用其投资性、价值性和增值性等特性将人力作为资本进行保值增值。企业人力资源管理部门的工作重心是要从战略性和全方位性的角度提高人力资源价值，为企业带来巨大的投资回报效益职称论文。

3、人力资源理念向人力资本理念的转变

人力资源管理阶段，实行人本化管理，人力资源被作为组织的第一资源。重视对人力的数量和质量水平的管理和对人力的使用和发挥的管理，但仍将人力视为一种成本消耗，因此注重的是控制消耗。

人力资本管理阶段是将人力被作为资本去管理，人力资源部门要考虑个人的持续发展和长期贡献。人力资源部门工作是提升人力资源的价值，通过合理地开发增加其价值，最终为组织带来巨大收益。

资源和资本是有本质区别的。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，可成为企业生产效益的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同。如果要资源，就要是最优的，但作为资本，企业就会更多地考虑投入与产出的关系。最后，提到资源企业会考虑寻求与拥有，而提到资本企业会更多地考虑如何使其增值。资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，促进企业的可持续发展。

在组织发展中，人力资本的作用大于物质资本的作用，对人力资本及人的知识能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。人力资本所带来的未来收益

可以是货币收益的增加，也可以是社会的、心理的收益增加。以人力资本为核心的新增长模型，是与最终产品生产中的边际产出率正相关，与时间贴现率负相关的。所以，专业化的人力资本才是促进组织壮大，经济增长的真正动力和决定性因素。

二、企业人力资本管理的几点建议

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上。因此在企业管理中必须树立人力资本管理理念，将人力资本管理视为企业发展战略管理的重要组成部分。企业管理者必须真正把人才看作是资本，充分认识企业人力资本是第一资本，优先投资人力资本，高度重视人力资本的开发和管理，才能为企业创造更大的效益。

1、树立人力资本理念

对于企业来说，需要树立人力资本管理理念，视人才为企业资本，运用现代人力资本管理方法，通过提升人力资本的价值，增强服务能力。企业管理者必须把人才放在需要保值增值的主体地位，把工作的重点放到人力资本增值上。以投资的眼光看待在吸引人才、培养人才及激励人才方面的投入，把人才看成实现目标的资本。通过对企业人力资本合理有效的开发、利用，建立起一套能够持续促进员工成长和全面发展的长效机制，注重对其潜能的开发利用，促使员工进行自我激励，不断产生新的目标并努力进行实现，最终使员工处于一种良性的自主管理状态，使人才的知识转化为企业服务能力，增强创新能力和应变能力，从而不断提高企业参与竞争和可持续发展的实力。同时，在企业管理中要大力突出人力资本管理的核心地位，树立人力投资是企业发展最有前途的投资的理念，那些最好的、最优秀的人才是免费的，因为与他们为企业创造的价值相比企业付给他们的报酬是微不足道的。

2、加强员工培训

人力资本管理把培训作为一种具有重大意义的人力资本投资。在这个知识快速发展的年代里，只有科学合理的培训才能使企业实现人才价值的保值增值，实现员工个人发展与企业发展的双赢。因此，企业管理者必须加大对作为高新技术知识载体的人才及时培训和开发的力度。才能为企业发展提供源源不断的动力。企业应建立起一系列的培训开发体系，根据企业的实际发展需求，为员工制定长期、中期和短期培训计划，重点提高员工的实践能力、创新能力和应变能力，并将关键人才的不断发展和后备人才的培训作为重中之重。

3、推进企业文化建设

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化，代表了企业员工拥有的共同认知，通常是指企业员工的核心价值观，这是企业长期形成的优良传统和文化底蕴。企业文化融入人力资本管理之中，是现代企业建设的重要内容，也是企业综合实力的重要标志。人力资本管理的最高层次是文化管理，也就是说企业人力资本管理最终要实现企业价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现企业的目标统一起来。文化的整合功能、传递功能、凝聚功能在企业管理中都能发挥不可替代的巨大作用。因此，企业应致力于构建先进的企业文化,推行文化管理，特别着眼于人的价值观念。当员工真正树立企业的核心价值观，就能激活员工自我约束力和内在驱动力，在员工内心形成深刻持久的影响，鼓舞员工的士气和干劲，增强的凝聚力、向心力，从而把管理者的意志和企业目标变成自觉行动。同时，良好的企业文化也是留住人才、凝聚人心的关键。企业管理者要把以企业文化为导向理念贯彻企业人力资本管理中，使企业文化和人力资本管理有机结合，相辅相成。(责任编辑：论文图书馆编辑04)

终上所述，加强企业人力资本管理，建立起一个充满生机与活力的人力资本管理机制对企业的建设与发展至关重要。只有这样，才能为企业创造一个良好的发展契机，才能提高企业的核心竞争力。◆

参考文献：

[1] 西奥多·W·舒尔茨.人力资本投资——教育和研究的作用[M].蒋文斌，张蘅，译.北京：商务印书馆，1990.22－43．

[2]杨月坤:人力资源管理与企业文化:在融合中创新[J].中国建材，2006，6.(责任编辑：论文图书馆编辑04)