论上市公司人力资本激励中的股权激励机制

第一篇：论上市公司人力资本激励中的股权激励机制

论上市公司人力资本激励中的股权激励机制

作者 代春花出自: 《现代企业文化·理论版 》2009年22期

摘要:文章根据股权激励的内在机理,对不同类型的股权激励进行了价值分析,指出了有效运用股权激励能有效改善公司治理的结构,把经营者的利益和企业的长期利益结合起来,将自身利益与股东利益紧密结合,在一定程度上解决了委托代理问题,有效降低了企业内部监督与交易成本。最后,提出了上市公司实施股权激励应注意的问题,以促进上市公司不断完善股权激励机制。

关键词:上市公司;股权激励;股票期权

中图分类号:F271 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)33-0058-0

2人力资本的开发与激励是企业突破瓶颈的唯一可行方法。有统计资料表明中国上市公司人才流动率在60%以上,由于种种原因,他们感觉在岗位上不能充分发挥自我价值,企业未能充分有效开发人力资本,给企业的业绩增长与未来发展带来了损失。如何充分发挥企业人才,特别是高层管理核心人才的人力资本是很多上市公司迫切需要解决的问题。中西方的经济发展证明,实施股权激励是人力资本开发与激励最有效的手段。

一、股权激励的原理与主要形式

经理人和股东实际上是一个委托代理的关系,股东委托经理人经营管理资产。但事实上,在委托代理关系中,由于信息不对称,股东和经理人之间的契约并不完全,需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的,股东希望其持有的股权价值最大化,经理人则希望自身效用最大化,因此股东和经理人之间存在“道德风险”,需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

在不同的激励方式中,工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定,在一定时期内相对稳定,因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入,因此与公司的短期业绩表现关系密切,但与公司的长期价值关系不明显,经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益,这与投资者更看重企业长期效益不符。为了使经理人关心股东利益,需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上承担风险,可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为,引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

股权激励——是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。现代企业理论和国外实践证明股权激励对于改善公司治理结构,降低代理成本﹑提升管理效率,增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。

通常情况下,股权激励包括股票期权(Stock Options)﹑员工持股计划(Employee Stock Owner Plans,简称ESOP)和管理层收购(Management Buyout,简称MBO)。

二、股权激励机制的价值分析

股权激励一般都能使经理人获得股权的增值收益权,其中包括分红收益、股权本身的增值。但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同。现股和期股激励都在预先购买了股权或确定了股权购买的协议,经理人一旦接受这种激励方式,就必须购

买股权,当股权贬值时,经理人需承担相应的损失。因此,经理人持有现股或期股购买协议时,实际上是承担了风险的。在期权激励中,当股权贬值时,经理人可以放弃期权,从而避免承担股权贬值的风险。

现股激励中,由于股权已经发生了转移,因此持有股权的经理人一般都具有股权相应的表决权。在期股和期权激励中,在股权尚未发生转移时,经理人一般不具有股权对应的表决权。现股激励中,不管是奖励还是购买,经理人实际上都在即期投入了资金。而期股和期权都是约定在将来的某一时期经理人投入资金。在期股和期权激励中,经理人在远期支付购买股权的资金,但购买价格参照即期价格确定,同时从即期起就享受股权的增值收益权,因此,实际上相当于经理人获得了购股资金的贴息优惠。

三、上市公司实施股权激励应该注意的几个问题

(一)股权激励并不能使经理人和股东的利益完全一致

公司股价与公司长期价值并不一定完全一致,两者的相关性取决于市场的有效程度。而在股权激励中,经理人关心的是其股票出售的价格而不是公司长期价值本身。由于激励成本的限制和经理人投资能力的限制,经理人持有股份的数量是有限的,经理人持股时间也是有限的,这些都制约了股权激励的效果。股权激励中,经理人的收入与股权的价值变动有关,但是股权价值的变动不仅仅取决于经理人本身努力,同时还受到经济景气、行业发展等因素的影响。国外已经有人对经理人因经济景气而获得的巨额股权增值收益提出质疑。

(二)过小的持股数量起不到激励效果

如何确定合适的持股数量,一种观点是提高经理人持股占总股本的比例。在具体的实施过程中,由于目前国内企业经理人的风险承担能力和投资能力的限制,不可能大量购股,从激励成本考虑,也不可能给予过多的奖励股份。而期权激励不需要经理人承担风险,所以相对来说,可以通过提高期权数量使经营者的利益与公司价值增加更多地结合起来。另一种观点认为,经理人持股不在于占总股本的比例大小,也不在于持股多少,关键在于经理人在公司的投资占其自身总收入和自身总财产的比例,但实际上这是一厢情愿的想法。经理人不会愿意接受过多的风险,而且即使经理人将其有限的资产投入企业,由于其持有股份在公司总股本所占的比例极小,使得公司的收益损失落实到经理人的份额很小,过小的影响当然也就不可能具有足够的激励作用。

(三)政企不分的情况下不宜实行股权激励

政企不分的情况下很难界定经理人的绩效。当政企不分有利于企业时,经理人获得股权增值收益是不合理的,对公司股东和其他员工也是不公平的;当政企不分不利于企业时,经理人当然也就不会愿意承担股权贬值的风险。

(四)股权激励并没有解决经理人的选择机制问题

目前一些国企的问题不是单纯的激励机制的问题,而是经理人本身就不合适。对不合适的经理实施股权激励是没有意义的。经理人的选择要通过市场机制来实现。经理人市场的建立健全是真正解决经理人选择机制的关键。

(五)股权激励并不只适用于企业经营者

在市场激烈竞争和企业面临复杂经营环境时,除了企业经营者,同样需要其他员工的积极努力,股权激励同样适合于普通员工。国外很多公司已经实施了雇员持股计划(ESOP)。

(六)股权激励是有成本的,而并不是“公司请客,市场买单”

公司给予经理人的期权、远期贴息或股票增值收益权都是有成本的,公司在设计股权激励方案时必须考虑投入产出的平衡和公司内不同成员的利益平衡。

参考文献

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第二篇：论人力资本的激励机制

论企业人力资本的激励机制

摘要：健全的企业人力资本的激励机制是做好人力资源管理的一个重要内容。只有建立有效的人力资本激励机制，企业才能够更好地吸引人才、留住人才、人尽其才，充分发挥人力资源优势，团结一心，在激烈的市场竞争中，不断强化自身的核心竞争力，始终立于不败之地。因此，本文将主要从激励机制的概念、作用性质、主要形式、途径及我国现行人才激励制度的误区、我国企业人才激励制度构建的举措等方面进行初步探讨。关键词：企业；人力资本；激励机制

xxxx公司是一家以销售产品为主的弱电工程公司。以前只有三四个人的公司如今已经发展到拥有100多员工，三千万资产的企业。在经济效益不断增加的前提下，员工薪水也不断增加，同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，薪水一直处在行业领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少的人才。但近年来，领导发现过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。同时，经理还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。

由此可见，员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励方案的发展方向。

一、激励机制的定义

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

（一）诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

（二）行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

（三）行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

（四）行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

（五）行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

二、激励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动 3 员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、激励机制主要形式

（一）晋升激励机制

晋升激励机制就是依靠晋升来激励员工，提高工作积极性。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

1.晋升激励机制作用

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

2.晋升激励机制原则

（1）德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

（2）机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。3.“阶梯晋升”和 4 “破格提拔”相结合。

（3）“阶梯晋升”是对大多数员工而言。

这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

3.晋升激励机制流程

员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等，交给人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审，通过后，交给考核管理委员会进行复审，依据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素，考核管理委员会通过后就可以让总经理签发任命通知，这样就完成了一次员工的晋升工作。

（二）薪酬激励机制

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。制定激励性薪酬体系，一般要经历以下几个步骤：

1.薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

2.制定员工绩效标准

在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准，因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。

3.薪酬结构设计 薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且，随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

（三）年薪激励机制

对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。

企业实行年薪制具有重大的意义：

1.是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。2.有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。3.有利于确保企业资产的保值和增殖。4.有利于促进企业改制，建立现代企业制度。

5.有利于造就职业经理人队伍。企业实行年薪制，需要谨慎行事：

一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。

二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。

三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。

四、建立有效激励机制的途径

（一）突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的 在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（二）建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

（三）加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡 企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

（四）注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

（五）建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

（六）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要 充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

六、我国企业人才激励制度构建的举措

（一）了解员工的需要，增强激励的针对性

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。三要区分不同的需要。企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能；个人的需要要考虑到自己个人的能力。

（二）活用激励理论，讲求激励的实效性

了解职工的需要,不是激励的目的，在充分了解需要的基础上，适时、适当、适度地进行激励才是目的。双因素理论管理心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对企业管理作者提出了更高的要求。一方面，要注意保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。公平理论这一理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报 酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。

（三）综合运用多种激励方式，丰富激励的内容

激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。一是物资激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。二是升降激励。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。三是舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。四是民主激励。充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效的发挥。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!参考文献

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本文得到了xxx老师的大力支持，在此感谢！

xxx年x月x日定稿

第三篇：论人力资本激励机制构建

论人力资本激励机制构建

2009-2-27 11:44:16人力资源管理2008年第11月字体：小 中 大

随着知识经济的发展，人力资本在价值创造中的作用越来越大，特别是企业家人力资本和科技人员资本，在各经济组织中获得了较高地位，一定程度上形成了物质资本对人力资本的依赖，因此，怎样构建人力资本的激励机制成为各经济主体面临的棘手问题。对这个问题的探讨，有助于调动人力资本的积极性，提高企业核心竞争力，从容面对知识经济的挑战。

人力资本产权特征属性

由于人力资本产权涉及到人，而人是有思想、能动的，这就使得明确人力资本产权是有效激励人力资本的前提条件。H.德姆塞茨认为:“产权是一种社会工具，其重要性在于事实上它能帮助一个人形成他与其他人进行交易的合理预期。产权的一个主要功能是引导人们实现将外部性较大地内在化激励。”要准确把握人力资本产权，首先必须了解“产权”的含义。从经济学的角度分析，产权是指由人们对物质的使用所引起的相互认可的行为关系，用来界定人们在经济活动中如何受益、如何损失，以及他们如何进行补偿的规则。一个产权的基本内容包括所有权（占有权）、使用权、收益权和处分权等权利在内的一系列权利。根据产权学派的理论，我们将人力资本产权定义为：人作为其人力资本的所有者拥有的一种特殊的产权权利束，以及不同人力资本的所有者在使用人力资本时所引起的相互认可的行为关系。人力资本产权除了具有排他性、可分解性和可交易性等产权的一般属性外，还具有自己的特征属性。

1.人力资本产权与其载体具有不可分割性。物质资本产权可以在不同主体之间转让，不会影响物质本身的价值。而人力资本产权的载体是人，一切体能、智能、情感、价值观念、思想道德等都依附于活生生的人而存在，同时人力资本的价值量和新增价值必须在劳动过程中才能得以体现。因此，人力资本产权只能由其载体天然地独自占有，具有不可分割性。

2.人力资本产权的本体构成具有阶段性。随着科技发展和社会进步，人力资本的存量、增加及其构成要素的价值都将处于不断变化之中。这是因为：主观上，劳动者刻苦学习，勇于实践，在不断潜心钻研中有所发现和创新，其存量和增量就会不断增大，价值量就会不断增值，反之，就会减少、贬值；客观上，人力资本构成要素的价值随着社会需求的大小而变动，在低生产力水平的社会，人力资本中的体能要素价值比重大，而后工业社会则明显表现为智能要素价值比重大，到了知识经济时代，体能要素进一步贬值，智能要素则大幅升值。

3.人力资本产权使用具有比较鲜明的个性差异。人力资本的形成是一个长期积累的过程，尤其是作为人力资本主要构成要素的知识、经验、技能等需要长时间的投资，需要人力资本承载者本人不断的学习和投入。并且，人力资本的载体经常性地会受到周边社会环境的深刻影响，不同的社会存在也往往导致人力资本具有不同的个体差异和心理特征。这意味着任何人不可能购买这个人本身。

4.人力资本产权价值的决定具有隐蔽性。人力资本不具有实物形态和价值形态，不能用一定的标准来衡量。物质资本显示的市场信号可以让参与者做出某种程度的依赖，具有风险承担能力。人力资本就不同了，没有令人信服的信息信号，难以直观量化，人力资本信息完全属于所有者的私人信息，其产权价值的决定具有隐蔽性。对企业来说一个人有什么特长，能否胜任工作，只有他自己清楚，别人无法知道。

5.人力资本产权权能享有“残缺”性。人力资本产权可以有一组或一束产权构成，也可以是单一产权。对于物质资本产权而言，投资者享有完备的产权，即享有所有权（狭义）、占有权、使用权、收益权和处置权等全部权能。但对于人力资本产权来说，非载体投资者所享有的人力资本产权是不完备的，人力资本产权发生了“残缺”，即不享有占有权、只享有使用权、收益权、处置权和一部分所有权（狭义）。与物质资本产权相比，人力资本产权要复杂得多，但是，清晰的产权界定将有利于提高资源效率。正是从这个意义上讲，产权理论的核心不仅仅在于明确产权的最终归属，更重要的是通过对产权分隔和权益界定，使产权明晰化，从而建立起一种高效的内在奖励机制，以实现社会资源的最优配置。

人力资本激励理论分析

1.人本能动理论从特征上指出了对人力资本激励的合理性。人本能动理论是指一切管理的根本在于调动人的积极性和潜能的发挥。人力资本是一种“主动资产”，它的所有者—个人—完全控制着资产的开发利用，也往往难以监督。因此，当人力资本产权束的一部分被限制或删除时，其所有者可以将相应的人力资本“关闭”起来，以至于这种资本似乎从来就不存在。更特别的是，这部分被限制或删除的人力资本产权，根本无法被集中到其他投资者的手里而作同样的开发利用。一块被没收的土地，可以立即转移到新主人手里而保持同样的面积和土壤肥力，但是一个被“没收”的人，即使交到奴隶主手里，他还可能不听使唤、“又懒又笨”、“甚至宁死不从”。如果对人力资本产权形式上的特点一无所知，要理解现代经济学中非常热门的“激励”理论就困难重重了。为什么土地和其他自然资源无须激励，厂房设备无须激励，银行贷款也无须激励，单单到人力因素就非谈激励不可？道理就在于人力资本的产权特征。一方面，人力资本天然归属个人；另一方面，人力资本的产权一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。

2.需求理论从本质上揭示了对人力资本激励的可能性。按照需求理论，人为了满足自己的需要，才从事各种各样的经济活动，即需要的满足是人的行为的目的。而人的需要往往是通过激励获得的。人力资本的载体是人，人的行为受到其主体意志的控制和支配，行为的预期结果决定着主体的行动。因此，企业目标实现的前提是将目标和行为主体的意志调整一致，其关键之处是激励。H.A.马斯洛、D.麦格雷戈、F.赫兹伯格等研究了激励与人的需要关系，指出对人的需要的满足是对人力资本价值回报并促进人力资本的有效供给。实际上，经济学界诸如“经济人”、“有限理性人”、“社会人”和“复杂人”等关于人的本质的假定，都在一定程度上说明了不管人的本质如何，其行为无一例外地需要激励。

3.委托—代理理论从实践上阐明了人力资本激励的必要性。根据委托—代理理论，企业所有者（委托人）与企业人力资本（代理人）之间，委托人希望实现企业的市场价值最大化，从而获得更多的投资回报和剩余收入，而代理人的利益动机促使其追求货币利益和非货币收益的最大化，二者的目标会经常发生偏离。但是，由于代理人实际上掌握着企业的控制权，在信息的获得上具有比较优势，从而他们之间信息不对称，委托人对代理人行为的监督不仅成本高昂、可靠性差，而且代理人可以利用信息优势来逃避监督，这样代理人仍旧能够做出利己的但不符合委托人利益的决策，也就产生了所谓的“道德风险”问题。为了解决“道德风险”问题，委托人就需要设计一个有效的激励机制来解决二者之间的利益冲突，以促使代理人从委托人的利益出发，选择对委托人最有利的行动。委托人如果不能对人力资本进行有效的激励，代理人就不可能有积极性进行技术创新，出现“磨洋工”、“乱跳槽”的扭曲现象，甚至在技术创新方面“吃里扒外”，结果无疑会导致代理成本（监督成本、激励成本、剩余损失）的上升。特别要指出的是，中国企业过去的优势是，对人力资本支付低廉的价格。加入WTO以后，面对人力资本的“零距离竞争”，这种优势将很快消失。在外资企业的高薪和灵活的人事制度，以及可以享受国内外的专业培训的诱惑下，大量的人力资本向外企流动就成为不可回避的事实。人力资本的流失，伴随着知识、技能、经验以及市场资源的流失，势必对企业工作造成持续的负面影响。因此，如何使人力资本最大限度地发挥能量，施展才华，引进和留住人力资本，建立人力资本的激励机制就显得尤为重要

第四篇：论股权激励机制

论股权激励机制

—对我国股权激励机制现状的分析与建议

摘 要：股权激励是一种有效的长期激励方式，但我们也不可否认，股权激励也给社会和企业带来了许多负面影响。尤其是在我国，相关法律还不健全，市场环境还相对不够成熟的情况下更为如此。本文提出了几点建议，希望在逐步的探索中不断完善股权激励机制，保证激励作用得到合法、有效的发挥。

关键词: 股权激励;激励模式;上市公司;股票;激励机制

一、什么是股权激励

股权激励是指上市公司将本公司发行的股票或其他股权性权益授予公司高管人员，以产权为约束，激励高管人员从企业所有者的角度出发勤勉工作，实现企业价值最大化和股东财富的最大化，进而改善公司治理并推动公司长远发展1。股权激励是一种有效地激发人的积极性和创造性的管理方式。股权激励大体可以分为两大类，一类是激励对象所获收益受公司股票价格影响的股权激励模式，而这一类又派生出花样繁多的形式：有业绩股票、股票期权、限制性股票、虚拟股票、延期支付、经营者或员工持股等等。其中在社会行业中占有主导地位的是股票期权和限制性股票。另一类则是激励对象所获收益仅与公司的一项财务指标——每股净资产值有关，而与股价无关的股权激励模式，其主要形式是账面价值增值权。

二、股权激励机制的发展历史

l9世纪末20世纪初，随着生产社会化的发展和市场竞争的日趋激烈，企业规模越来越大型化，企业的股东日益增多。在这种外部提供资金不断增加，企业内部股权日益分散的情况下，原所有权与控制权合一的古典企业制度演化成为“两权分离”的“经理控制型”工商企业。经过1929年经济危机和第二次世界大战的经济和金融市场复苏，部分公司给予经营层小额的股票，让其享有红利带来的额外报酬，于是出现了5O年代特殊群体——高级员工。2O世纪8O年代，经营层持股在西方企业凸现了强大的生命力。8O年代后，美国涌现出大批高科技企业。这些高科技企业不仅在技术上进行了巨大的变革，而且带来了企业制度的创新。主要表现在两个方面：一是企业的股权结构高度分散化；二是公司治理结构发生了变化，大多数企业都设立了以独立董事为主体组成的薪酬委员会，负责企业的薪酬标准、激励计划的2制定。此时，经理股票期权创造性地被运用为一种企业内部的分配制度。2O世纪9O年代初，西方证券市场持续上扬，为充分利用证券市场的上升走势并进一步加强长期激励的效果，率先在高科技企业大量应用的股票期权计划迅速在传统行业的大公司得到推广。

纵观西方企业及其激励机制的发展轨迹，不难发现，企业经历了两权结合——两权分离——两权结合的过程，这种分合都是与当时的经济发展情况相适应的。所有权和经营权的分离是企业的第一次产权革命，在企业规模日益扩大的过程中大大地提高了运营效率和竞争力；所有权和经营权的再次结合是企业的第二次产权革命，克服了企业因两权分离造成的委托——代理矛盾，又一次形成了企业发展的强大内在动力。

三、我国股权激励机制的现状分析

目前，我国尚没有任何一部类似于美国《国内税务法则》的国家法律涉及到股票期权制度的基本构架与实施细则，也缺乏类似于美国证券交易法中关于股票期权行权与交易的法律

3条款，因此在法律上处于真空状态。但是，我国公司普遍存在的经理层报酬偏低、激励机

制缺位等问题已经引起广泛关注，并对于上述问题也进行了一定的股权激励方面的实践。

2005年随着股权分置改革的全面铺开，证监会出台了《上市公司股权激励规范意见》，从政策上和实际操作上给予了一定的支持。中国的股权激励机制主要是通过管理层收购实现的，同时也有一些企业通过在海外上市利用海外资本市场的制度规定给予管理者一定的股权激励回报。随着股权分置改革的展开，针对于上市公司相继出台了一些关于权证和股权激励的意见，对股权激励机制进行了一定的探索和尝试。但主要是集中在股票期权方面，总体上讲仍处于一个刚刚起步的阶段。具体来说：（1）股票期权。股票期权的股票主要来源为公司库藏的股票或增发的新股。目前我国缺少系统的配套制度支持，对于管理层和员工的激励所使用的股权来源受到了较大的限制，甚至存在着法律上的障碍，这种阻力尤其以上市公司更为显著。同时，股票期权的行权价格和行权条件由于资本市场制度性缺陷而较难确定。这虽然给其设计和实施提供了一定的灵活性，但在目前的配套机制下势必会造成内部人控制、“以公谋私”等侵害所有者利益的行为出现。(2)员工持股计划。基于目前我国的企业现状，员工持股计划多数没有达到预期的效果。在进行员工持股计划时，将员工股份的分配过于平均，没有兼顾每个员工的贡献度，员工持股过于分散或占公司的总股本过低，造成了持股流于形式甚至形成新的“内部人控制”的情况4。(3)管理层收购。管理层收购实际上是一种以控制权为标的的激励措施。从理论上讲，这种方法会最有效的统一经营者和所有者的利益。从我国目前的情况看仍存在一定问题。在收购过程中由于原来的内部人控制，造成企业资产严重的被低估、所有者资产严重流失和被贱卖。

四．我国股权激励机制存在的问题

目前的法律体系和市场状况管理层的资金来源缺少有效的合法渠道，对于公司对外投资金额的限制也影响到管理层的持股比例，从而影对我国上市公司建立并实施股权激励进行规范。但由于股权激励自身存在的复杂性，我国企业在股权激励的实践过程中尚存在一些问题，归纳起来主要有以下三个方面5：

（一）内部人控制问题仍比较严重

内部人控制是指我国许多上市公司的真正控制者或掌握实际控制权者不是股东，而是公司的实际执行者或经营管理者。我国大多数上市公司都是由国有企业转变而来，国家股所占比重相当高，股东大会职能弱化、国有股所有者缺位6。在国有控股上市公司所有者缺位和存在内部人控制的背景下实施股权激励制度，那只能是自己激励自己，或者说股权激励的决策最终受“内部人”控制。如果激励计划不能代表股东的真实意图，就可能被公司管理层所滥用，而管理者在制定激励计划时损害股东利益的情形就难于避免。内部人控制下的股权激励不仅达不到所有者通过股权激励促进公司持续增长的目的，还可能引发公司管理层在实施激励计划前刻意降低公司收益率，进而压低股价，甚至发布利空以打压股价；而在实施股权激励后。释放隐性收益，驱使股价回升，人为加大股价波动，从而获得超额收益；严重者甚至直接进行“会计造假”，虚报利润或者隐瞒成本，以求获得并兑现巨额的激励股权收益。这不仅不利于公司的长期可持续增长，甚至有可能给公司和股东利益造成损害。给投资者带来较大的市场风险。

（二）资本市场环境尚未完全成熟

我国的资本市场缺乏有效信息的制造者。市场上的价格信号大多反映的是股票这种商品面对过多资金追逐时的稀缺程度，而建立在研发基础上有关对公司真实价值的评判信号和对有利可图的投资机会的发掘信号却少得可怜。在这种情况下，资本市场上对公司股票进行的交易主要以投机性交易为主，它所引起的价格波动既不能向企业的经理人传递多少有意义的投资信号，也不能对公司的盈利能力和经理人的努力水平给予客观的市场评价。在资本市场有效性程度不足时，企业推行股权激励制度的实践效果将大打折扣。因此，在我国推广股权激励制度时，首先必须完善我国的资本市场，使之从政策性工具转化为真正实现资源配置的场所，其股价信号必须能真正反映企业的客观价值，并对资源配置起指示作用。否则，股权激励制度在我国企业中的推行将很难达到预期的效果。

（三）具体实施过程中面临一定的法律法规限制

第一《公司法》和有关证券交易方面法规的限制。从国际惯例来看。企业股权激励计划中的股票来源，主要是通过向内部增发新股和通过留存股票账户回购本公司股票来实现，但在我国，这两个渠道都受到一定的限制。例如我国《公司法》规定，除发起人认购股票外。“其余股票应当向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，公司一般不得留置”。这就排除了公司在首次公开发行时预留股份以备将来实施股权激励的可能。另外，所有的股票发行和回购都需要证券监管部门的核准，中国证监会《上市公司章程指引》第24条和第26条对此都有明文规定。这些要求在一定程度上延长了股票期权计划实施的时间，增加了股票期权计划的实施成本。最后，我国法律还对企业管理者持有和买卖股票作出了诸多限制。如《公司法》第147条规定，股份有限公司的董事、监事和经理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期内不得转让。《股票放行和交易管理暂行条例》第38条规定：“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员和……将持有的公司股票在买八后6个月内卖出或者在卖出后的6个月内买入。由此获得的利润归公司所有”。这些规定主要是针对现阶段由于资本市场很不完善而存在的较严重的内幕交易等不规范行为，但它们客观上却形成了对企业推行股权激励方式的阻碍。第二没有特定的税收优惠。从国际发展趋势来看，实施股权激励计划的公司和个人，往往能够享受到税收优惠。第三没有相应的会计准则规范。美国会计准则委员会意见第25号一股票期权的会计处理(1972年)，对企业此类业务的会计处理做了比较详细的规定，使有关企业的会计计量和确认有了原则和依据。但是我国在会计制度建设方面还比较滞后，加上股票期权的推行刚刚起步，还没有相关的会计准则和规定，企业难以对此类业务进行较为恰当的会计处理，实际上也必然影响到企业的实际损益和股权激励计划的有效实施。

五、我国股权激励中问题的若干解决办法

（一）完善公司治理结构

完善的公司治理结构是股权激励机制发挥作用的重要前提，股权激励制度是公司治理结构的一部分。具体应从以下几方面入手：第一加强我国公司董事会的独立性。由于我国上市公司中大量存在非流通股，“内部人控制”现象普遍，在此环境下实施股权激励制度，公司决策层倾向于为自己发放过多的廉价的股权，侵蚀公司及其他股东的利益，因此有必要在董事会等决策机构中建立权力制衡机制。第二完善职业经理人市场。为了促进股权激励的有效实施，应深化国有企业改革，改变经理人员的选聘机制，加快职业经理人市场的培养。按照市场经济的要求，采取切实可行的措施建立以公开公平、竞争择优为原则的经理人选拔、聘用机制，使优秀人才能够脱颖而出，从而促进高素质经理队伍的快速形成和发展，为推进股票期权创造良好的条件。第三建立科学、民主的业绩考核制度。股权激励制度设计的重点和难点在于授予被激励对象的利益与赋予其责任的博弈，即如何处理好责、权、利三者之间的关系。这需要建立一套完整的业绩评价制度，就目前中国上市公司推出的激励计划看，允许被激励对象行权的限制性条件主要是财务指标，这显然是不够的。

（二）建立发达、规范的资本市场

企业实施股权激励制度主要在于刺激资本市场和企业层面的信息制造和传递，通过改善资本市场上资金配置效率和实际经济生活中的资源配置效率来提高整体社会的经济运行效率。因此。股权激励制度激励绩效的提高依赖于资本市场上的信息制造传递过程的完善和市场整体运行效率的提高7。在中国建立发达、规范的资本市场至少需要从以下几个方面努力：第一尽快解决国有股和法人股不能变现流通的问题，为机构投资者以大股东的身份参与企业监控创造条件。第二放松对机构投资者进入资本市场的管制。机构投资者不是由政府培育出来的，而是由市场造就的，因此，只有放松管制，才能使机构投资者不断涌现。第三对于机构投资者而言，则应在理顺产权关系的基础上改变投资理念，积极参与市场的信息制造过程

并不断提高信息质量。

（三）建立健全相关的法律法规，实现制度性保障

就目前的状况来讲，股权激励制度在实际操作中面临相当大的法律和法规约束。企业实施股权激励制度所需要的企业股票主要通过两个渠道：通过向内部增发新股和留存股票账户回购本公司股票来实现8。但目前我国《公司法》的相关规定对上述两个渠道都做出了一定的限制。不仅如此，《公司法》和相关的证券交易法规还对公司经理人持股和转让做出了种种限制和约束。更为严重的是，一些上市公司在激励合约中给予企业经理人的股权是以内部职工股的形式授予的。但是，在1998年12月，中国证监会规定不再批准内部职工股上市流通。这就意味着，企业经理人持有的上市公司股份无法在资本市场上流通交易，市场的价格信号与股票载体之间的联系被活生生地切断了9。于是，经理人无法通过激励合约获取相应的激励报酬，他只能通过成为内部人股东去谋求控制权收益10。这样一来，股权激励所导致的内部股东控制的负效应被不折不扣地实现了，而引入资本市场价格信号来提高企业价值的正向效应却完全无法获得。

因此，从股权激励在实践中的推行情况来看，我国现行的一些法律法规都显得严重滞后，这就需要对有关的法律法规进行必要的修订，使股权激励计划合法化，并尽快出台有关具体运作(包括监管、披露、会计、税收等)方面的规定11。

六．结束语：

综上所述，股权激励是一把双刃剑。一方面，股权激励曾被认为是经理人的金手铐，用捆绑在一起的利益关系把经理层和公司股东利润最大化的目标联系在一起；另一方面，股权激励强化了贪婪和欺骗本性的丑恶面目，上市公司的高层管理人员为了抬高股价以取悦于股东，更是为了给自己谋利，可能采用违规手法，虚报营业收入和利润，这些违规行为，使人们对股权激励机制作用有所置疑。完善股权激励机制和经济市场结构的使命任重而道远。

主要参考文献：

［1］李豫湘、刘栋鑫，浅淡我国上市公司股权激励现状，会计之友，2009（06）

［2］陈游，试析我国上市公司股权激励实践，会计月刊，2008（22）

［3］赵冬梅、刘宏、黄建宝，股权激励实施现状及其有效性研究，会计通讯，2009

［4］秦锂、朱焱，上市公司股权激励现状分析，会计通讯，2009（18）

［5］曹元坤，占小军，激励理论研究现状及发展，《当代财经》，2009（12）

［6］王冰洁，股票期权制度的失灵及经理人激励机制的改进，《财经理论与实践》，2009（6）

［7］李红斐、杨忠直，我国国有上市公司股权激励方案的设计研究，《南开管理评论》，2010

［8］梁能，尹尊声，李玲，李眉公司治理结构：中国的实践与美国的经验[M]中国人民大学出版社，2010［9］方厌煌上市公司股票期权长期激励机制分析[J]经济师，2007(2)

［10］杨亮中国上市公司股权敏励制度的现状及改进建议[J]辽宁大学学报，2010(4)

［11］段亚林股权敏励制度、模式和买务操作[M]经弃管理出版社，2010

主要参考文献： ［1］李豫湘、刘栋鑫，浅淡我国上市公司股权激励现状，会计之友，2009（06）

［2］陈游，试析我国上市公司股权激励实践，会计月刊，2008（22）

［3］赵冬梅、刘宏、黄建宝，股权激励实施现状及其有效性研究，会计通讯，2009

［4］秦锂、朱焱，上市公司股权激励现状分析，会计通讯，2009（18）

［5］曹元坤，占小军，激励理论研究现状及发展，《当代财经》，2009（12）

［6］王冰洁，股票期权制度的失灵及经理人激励机制的改进，《财经理论与实践》，2009（6）

［7］李红斐、杨忠直，我国国有上市公司股权激励方案的设计研究，《南开管理评论》，2010

［8］梁能，尹尊声，李玲，李眉公司治理结构：中国的实践与美国的经验[M]中国人民大学出版社，2010［9］方厌煌上市公司股票期权长期激励机制分析[J]经济师，2007(2)

［10］杨亮中国上市公司股权敏励制度的现状及改进建议[J]辽宁大学学报，2010(4)

［11］段亚林股权敏励制度、模式和买务操作[M]经弃管理出版社，2010

第五篇：论企业人力资本的激励机制

论企业人力资本的激励机制

摘要：员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

关键词：企业激励机制；模式的设定；人力资源

一、企业建立公平合理激励机制的必要性

（一）管理深处是激励

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到80％～90％。所以说，“管理深处是激励”。

（二）我国企业激励机制还需完善

虽然有些企业在多年的市场实践中，已不断完善内部分配制度，改革用人机制，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该看到，许多企业也留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。因此，企业领导者要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大职工积极性，为企业生存和发展服务。

二、合理有效激励机制模式的设定

（一）激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点：

首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最着名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，这也是联想集团对员工的激励秘诀。

其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。

（二）物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在现阶段，既不能只给物质激励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要。人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

三、企业合理有效激励员工的和方法与途径

对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。本人认为对人力资本的激励机制由四大部分组成：

（一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：

1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。

2．奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。

3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。

4．罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。

前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显着效果。

（二）按资分配

按资分配主要有两个内容：

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。

（三）为职工创造一个宽松的环境

在此分析其中的四个内容：

1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。

2．给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。

3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。

4．建立企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。

（四）为职工提供终生教育的机会

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。

四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。

误区一：激励就是奖励

奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。

【参考文献】

傅永刚．如何激励员工[M]．大连理工大学出版社，2000.程刚．管人六艺[M]．中国商业出版社，2003．

侯书森，季传亭．励人之技[M]．企业管理出版社，2001.夏国洪．人制管理[M]．经济科学出版社，2002．