浅析企业员工激励机制的建立

第一篇：浅析企业员工激励机制的建立

浅析企业员工激励机制的建立

摘要：建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。文章根据企业现行激励机制中存在的问题，根据激励基本原理，提出建立科学合理的企业员工激励手段和措施。

关键词：激励机制；激励原则；激励措施

知识经济时代，企业间最本质的竞争是人才竞争，是企业所拥有的认同企业理念、具有知识、技能和高度工作热情的企业人力资源之间的竞争。著名管理顾问尼尔森（Bob Nelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不再扮演权威角色，只有间接引爆员工潜力，企业才能创造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点，许多管理者都希望在本企业中建立有效的激励机制，提高员工的积极性和创造性。今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。

一、充分认识企业建立激励机制的必要性

激励一词译自英文单词“Motivation”。激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，即人们常说的调动积极性。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程。心理学家认为，人类的行为都是动机性的行为，即所有人的行为都是有一定目的和目标的。而这种动机又起源于人的需求欲望。有需求欲望就会产生动机，有了动机就有行为。一种没有得到满足的需求是整个激励过程的起点。因此，一个激励过程实际上就是人的需求的满足过程，激励对于企业管理至关重要，员工能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低，无论一个组织拥有多少先进的技术设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能产生价值。

二、企业员工激励机制存在的问题

目前国内的企业基本都建立的员工激励机制，但是都存在不同程度的问题，其共性的问题主要有以下方面。

（一）激励手段“一刀切”，对所有的员工应用相同的机制措施

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，企业应该根据不同类型和特点制定激励制度。许多企业在实施激励措施时，并未对员工的个性需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（二）激励制度单一，忽视精神激励

现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。

（三）缺乏考核依据，激励成为无源之水

在一些企业中，实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励，提高激励效果。

（四）激励时机不当

激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用。应当选择恰当的激励时机，基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

三、企业员工激励机制的基本原则

在建立企业员工激励机制时，应当遵守基本的激励原理。

（一）物质激励与精神激励相结合的原则

对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）适时原则

激励时机直接影响激励效果，应针对不同情况，进行具体分析。一般来说，根据激励时间与工作性质、复杂程度和完成周期的关系划分，可将激励时机分为期前、期中、期末3种形式，具体如下：期前激励：在工作开始前，公布任务指标和相应奖惩措施。适用于工作周期长、任务明确的情况。期中激励：在工作进行中，分阶段规定任务指标和相应奖惩措施。适用于工作内容庞杂、需分阶段完成的任务。期末激励：在工作完成后，在总结工作的基础上进行激励。适用于工作任务复杂，开始时难以确定指标的情况。除上述激励时机形式外，激励时机还包括多种形式。如根据激励时间快慢划分，可将激励时机分为及时激励和延时激励；根据激励时间间隔规律划分，可将激励时机分为规则激励和

不规则激励等。在激励工作中，应根据客观情况，灵活地选择激励时机，有时还可以对多种激励时机形式进行综合运用。

（三）适度原则

在人才市场中，企业的薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等要有吸引力，才足以战胜其他企业吸引企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。但在制定激励方案时同样要考虑成本因素，激励制度必须受经济性的制约。加强对员工的激励，物质激励是首先应该考虑的因素。而提高员工的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，因激励而增加的成本费用应该坚持不超过企业经济效益的增长幅度。

四、建立科学合理的企业员工具体激励措施

根据企业的具体情况，在遵守基本激励原则的基础上，建立科学合理的具体激励措施。

（一）了解员工需要，因人而异进行差别激励

每一个人都是一个独特的不同于其他人的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同，只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才有可能对工作保持持久的热情并提高对企业的承诺与忠诚。因此，一个好的管理者要经常走出办公室，通过与员工的沟通，管理者才有可能更准确地了解企业的情况，了解员工的兴趣、习惯和敏感的事物，从而在制定激励机制时能够考虑到企业的特点和员工的个体差异，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，以满足不同员工的需求。同时在这种形式的平等自由的沟通中，也有利于唤起员工的参与意识和工作热情，增强企业的凝聚力，这样才能收到最大的激励效力。

（二）多种激励机制综合运用，注重精神激励

物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以

是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。

总之，企业可以通过多种激励措施的组合，最大限度地调动员工的积极性和创造性，保持企业的竞争力。

参考文献：

1、赵凤敏.人力资源管理理论与管理艺术[M].吉林大学出版社,2008.2、齐荣生.企业建立激励机制的必要性[J].河南科技,2008(10).3、任倩.浅谈企业如何建立良好的人才激励机制[J].甘肃科技纵横,2006(3).4、王文联.组织员工的激励原则及策略实施探索[J].产业与科技论坛,2008(9).（作者单位：新疆油田公司乌鲁木齐办事处）

第二篇：员工激励和企业激励机制的建立

网络高等教育

专

科

生

毕

业

大

作

业

题

目：员工激励和企业激励机制的建立

学习中心：奥鹏远程教育济南学习中心(直属)[25] 层 次： 高中起点专科 专 业： 工商管理 年 级： 2010年秋季 学 号： 101033235742 学 生： 李树宗

指导教师： 满晓宇

完成日期： 2013年1月30日

员工激励和企业激励机制的建立

内容摘要

本文主要从当前经济发展全球化的背景下，主要阐述了什么是激励体制，以及激励企业员工的主要措施有哪些，并结合实际案例简单概述了成功企业激励机制的特点。得出激励机制是企业管理中的一项重要内容，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。

关键词：

激励；激励机制；建立

I

员工激励和企业激励机制的建立

目 录

内容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 激励机制概述.....................................................2 2 激励企业员工的主要措施...........................................3 2.1 建立有归属感的企业文化......................................3 2.2 建立客观准确的绩效评估体系..................................3 2.3 采用多样化激励手段完善激励方式..............................3 2.4 重视个体差异实施差别化激励..................................4 2.5 提高领导的激励艺术..........................................4 2.6 建立自主灵活的分配机制......................................4 3 成功企业激励机制案例分析.........................................6 3.1 成功企业激励机制的特点......................................6 3.2 案例分析....................................................6 3.2.1 GE公司的员工激励机制..................................6 3.2.2 联想集团：业绩为重....................................7 3.2.3 分析..................................................8 结 语.............................................................9 参考文献...........................................................10

II

员工激励和企业激励机制的建立

引 言

经济全球化带来的机遇和挑战，让每个企业都要面对各种不同的竞争，而员工是企业生存和发展的决定性因素，如何构建一套有效的激励机制成为了企业人力资源管理的重点。企业的发展靠的是员工，而员工的工作绩效很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励的手段是否有效，科学有效的激励对于调动员工积极性、发觉员工潜能、提高员工素质方面具有突出作用。

激励机制是企业管理中的一项重要内容，是现代企业管理的精髓,激励的过程就是管理的过程。不同的激励会促使客体产生不同的行为，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制是企业面临的一个十分重要的问题。

员工激励和企业激励机制的建立 激励机制概述

激励，最直接的目的是调动员工积极性，促使员工个人发展目标与企业组织行为目标趋于一致。由于以往的管理活动中比较习惯于命令的传达，企业存在不少激励的误区，构建企业激励机制成为迫切需要研究的任务。我们要结合企业实际，以人为本，在实际工作中不断了解员工需求，综合运用多种激励方法，最大限度地提高员工积极性和工作绩效。

企业实行激励制度最根本的目的是正确引导员工的工作动机，是他们实现组织目标的同时，实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

行为科学认为，激励包括奖励和惩罚。奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，做出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警戒他人，以规范人们的行为。显然，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都反映了一个核心内容——激励。所以，激励实际上体现了奖励与惩罚两个方面。

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法、协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

员工激励和企业激励机制的建立 激励企业员工的主要措施

2.1 建立有归属感的企业文化

企业文化是现代企业员工激励的重要手段。当企业文化所倡导的核心理念与员工价值观相一致，员工个人发展远景与企业发展战略目标形成契合，员工体会到企业的关怀与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就愿意为企业奉献自己的才智。现代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从“契约型”向“盟约型”转变，企业与员工之间形成了利益共同体，也就有了共同的价值取向，企业文化在营造和谐氛围、增进团队合作以及增强企业凝聚力方面有独到作用，用员工认可的文化进行激励和管理，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业长远发展提供动力。

2.2 建立客观准确的绩效评估体系

完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性。

2.3 采用多样化激励手段完善激励方式

物质激励是最容易被接受的激励方法，也是我国企业内部广为使用的一种激励模式，企业进行物质激励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性激励与非现金性激励结合起来，并适当缩短常规奖励的时间间隔，保证激励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励。不过，物质激励在实际执行过程中，经常出现耗费不少，效果达不到预期的情况。这是因为，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展。所以，建立完善激励机制应坚持物质激励和精神激励相结合。相比而言，精神激励的深度更大，维持时间也比较长。为弥补物质激励的缺陷，在制定激励措施的过程中，要融会贯通、综合运用各种手段，并做到实时调

员工激励和企业激励机制的建立

整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，同时使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发和释放他们的潜能。

2.4 重视个体差异实施差别化激励

影响工作积极性的因素很多，主要有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异。所以企业要根据企业发展所处阶段和目标确立激励机制，在公平原则下，根据企业生产特点和员工知识结构、年龄结构、性向特征、职位层次等，在激励机制的总体框架下实施各有侧重的差别化激励。因为不同层次的员工会有不同的需求，即便是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景和教育背景各不相同，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的激励策略，交替使用。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

2.5 提高领导的激励艺术

企业领导的行为对激励制度的成败至关重要，选择合理的激励手段本身就是管理艺术的体现。企业领导是企业激励的主要倡导者，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用“南风法则”，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感受到领导者给予的温暖，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，领导要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。当然在激励中也不能忘记对企业领导的激励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，提高激励技巧，而不是单凭经验或感觉行事。

2.6 建立自主灵活的分配机制

员工经济利益是企业激励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定薪、同岗同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯排列，逐步降低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的激励作用，按照员工贡献和企业效益进行公平分配。积极探索按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经验、能力、努力程

员工激励和企业激励机制的建立

度应该在分配体系设计时得到公平的评价。同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感。在企业转换经营机制的改造过程中，可以推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有90%实行员工持股，将员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，形成利益共同体，员工激励是企业将组织目标转化为具体现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现个人发展和价值体现，提高员工工作热情，增加满意度，企业应结合自身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间的平衡，充分发挥员工聪明才干，保持企业充沛旺盛的活力，在激烈的市场竞争中赢得发展优势。

员工激励和企业激励机制的建立 成功企业激励机制案例分析

3.1 成功企业激励机制的特点

国内外的成功企业虽然属于不同的行业，有着各自不同的发展经历，但是它们也有着相同的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对激励员工主动性和创造性的高度重视。这些企业努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工创造学习的机会，促进员工的发展。同时，它们给员工一个看得见的目标和价值取向，告诉员工如何做能够得到企业的认同并获得成功。它们根据工作成绩决定员工的报酬，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其自身的业绩和工作表现。此外，这些成功企业都非常重视激励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划。

3.2 案例分析

3.2.1 GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分：一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通

员工激励和企业激励机制的建立

用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

3.2.2 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3部分,固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平。真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

员工激励和企业激励机制的建立

3.2.3 分析

在GE公司和联想集团的激励机制中可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感、得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此,对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性。GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作。GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强,所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

员工激励和企业激励机制的建立

结 语

综上所述，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、个体差异化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用，这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。同时，如果能充分利用组织行为学中的相关理论，创造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。管理者在运用激励机制的时候如果能根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，可以达到事半功倍的效果。

员工激励和企业激励机制的建立

参考文献

[1] 王子宽,徐君,罗长城.基于创新主体集成的企业员工激励策略.科技进步与对策,2009(10):180-182.[2] 王阳.基于员工需求的非货币激励策略探析.中国人力资源开发,2006(5):94-96.[3] 郭桂永.企业激励机制问题的思考.东岳论丛,2007(5):187-189.[4] 关培兰.组织行为学.湖北:武汉大学出版社,2008.

第三篇：浅谈企业如何建立有效的员工激励机制.

浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

目 录

一、问题背景

二、研究的动机及目的

三、企业激励所面临的问题

四、民营企业员工激励存在的主要问题

五、民营企业激励机制的建立与完善

六、企业该如何激励员工

（一、为了增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑：（二、广东超讯通信技术有限公司广西分公司的员工激励机制

七、大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用

（一、大红鹰公司组建后的状况分析（二、大红鹰公司对激励的认识

（三、大红鹰公司员工激励采取的措施与策略

八、结论与建议

（一、结论

（二、后续研究的意义

一、问题背景

中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有经验的企业领导者都知道，企业最后的兴衰取决于人。企业要加快进步，更具有竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信，而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制。有专家直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。”因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。作为中小型民营企业员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生死存亡。

二、研究的动机及目的

激励是人力资源管理科学中的主要内容。人力资源管理是运用现代管理的科学方法，对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的目标。而激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。从企业的角度来看，激励也是一种人力资源的开发，有效激励的效果便是工作效率的提高。

三、企业激励所面临的问题

、在应用薪酬计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业目标的完成有事倍功半的负面影响。

、没能选择正确衡量标准作为薪酬发放基础，激励的方法与员工价值脱节，许多企业实际上是在奖励那些不利于企业的行为。

、大部分企业的管理者的薪酬不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。

没有完全摆脱国有企业计划经济的激励模式，还存在“大锅饭”的问题，既干多干好一个样，干好干坏一个样。

h5 D、以人为本的激励措施没有真正的得到实施。h1

四、民营企业员工激励存在的主要问题

◆ 以“经济人观”看待全体员工。这在类似企业中相当普遍。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。◆ “灵活性”与“随意性”划等号。代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。

◆ 人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。

◆ 缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素论”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。员工对工作不满意是在情理之中的。

五、民营企业激励机制的建立与完善

当前，民营企业已经在整个国民经济中占有十分重要的地位。要使民营企业机制的灵活性充分发挥作用，应从以下几个方面人手：

建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以提高员工工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感。对于一部分高级人才，可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系，这将有利于企业的长期稳定、发展和壮大。

充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。作为中小型企业，它的一切资源都很有限，因此，领导层在关心工作的同时，必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织，达到个人目标与组织相统一的目的，以便使企业最终成为低工作、低关系的成熟型组织。

建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

五、企业该如何激励员工

许多公司的管理者都意识到，让员工分享公司的经营成果，是激励员工、鼓励他们参与管理的有效措施之一。美国西南航空公司是航空业第一家推行利润分享计划的公司，员工可以将自己通过利润分享得到的奖金的四分之一购买公司股票，公司也会定期为员工提供财务和业绩数据。结果是，这家公司破纪录地8次获得本行业的三冠王：行李丢失最少、旅客投诉最少、航班准点率最高。员工通过自己的努力获得了企业与个人发展的双赢。

成功的团队都洋溢着一种积极的精神，吸引所有的成员通力合作、为共同的目标努力。在国际通信市场上，华为作为中华民族企业，最先被认为是低品质、低价值产品厂商，并不被欧美市场的运营商看好。然而，他们凭借强大的团队精神--团结和奉献，创造了自己的核心竞争力，赢得了如沃达丰、英国电信等世界顶级运营商的青睐。华为创造了让对手心寒的速度，华为从签合同到实际供货只要四天的时间。在华为公司，各事业部每年评选的最佳团队奖一直被员工认为是最高荣誉，因为获奖不仅意味着个人业绩受到肯定，也预示着自己的团队精神获得整个公司的认可，在公司未来的发展中拥有更多的机会。

懂得欣赏员工的公司，常常鼓励员工在工作中独立自主。美国微波通讯公司鼓励员工积极行动，获得成长，首席执行官说：“在我们公司，从不开除犯错误的员工，而是开除那些从不犯错误的员工。” 信任并授权于员工独立处理问题。查帕拉钢铁公司的员工可以自由使用公司的钱和材料改进工作程序，例如两名维修工人仅花了6万美元购买了工作所需部件，制造出一台用于捆扎钢筋棍的机器，他们总共为公司节省了20万美元。

信任和鼓励的力量有时候远远超过金钱，因为它让员工感到自己获得了尊重，能力得到了认可和赏识。每个员工都有实现个人价值的强烈愿望，经理人善于欣赏和认可员工，正是对他们的最好激励。

（一、为了增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑：

1、增加精神奖励。

提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。

安利公司为了加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的人们的成就。雅芳公司每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快乐，还专门为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金

2、注重员工兴趣的激发和培养。一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：

岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。

目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。◆ 激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。

◆ 工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。

海尔在这方面的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性――力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。

、改善企业内部员工的人际关系。

据有关调查，有相当一部分员工的离职原因是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现。著名的霍桑实验也提示了人们也是有关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性需要的，工人社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的，“满足了的工人是出活的”。

人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。摩托罗拉非常重视员工改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。

、告诉员工发展方向。

公司用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。从某种角度讲，职业计划应着重于实现员工心理上的成功，而不一定需要晋升。个人和组织的职业不是独立、有差异的。如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。因此，企业应在职业计划方面帮助员工，从而使双方的需要都能得到满足。

、营造良好的工作环境。

惠普公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会能成功。”这就是著名的“惠普之道”。

（三、广东超讯通信技术有限公司广西分公司的员工激励机制

我刚毕业时是在一家通信企业工作，我在那家公司整整工作了3年，到现在我仍清晰记得企业给予员工的种种福利待遇。正是因为它给予员工一种家的感觉，一种和谐的氛围，令人有一种发自内心的满足感，所以这家通信企业从2000年在广西成立到至今，仍有几十个元老级的员工不屑同行企业高薪的诱惑继续留在公司。那这家企业是运用了什么方法让员工不抛弃、不放弃它这家企业呢？我自己稍稍做了总结，原因如下：

法定节假日给员工发福利；中秋、端午、元旦、春节是中国的传统假日，每当此时员工就会享受较长的假期，但同时也会成为同事和朋友之间互相攀比公司福利的时候，企业员工交流的时候常常会探讨哪家公司在节日的时候送了多少福利等等。虽然每年这样的节日不多，但对企业造成的影响却是极为不利的。所以无论如何，在法定节日的时候，企业一定要将物质奖励当做福利送给员工。由于不同企业对福利的标准不同，一些发展中的企业在福利的待遇上和已经成熟的企业无法相比，但是可以赠送一些价格不高、但精心准备的礼品，彰显出企业对其的关怀的诚意，这正是所谓的礼轻情意重。

注重员工个人特殊的日子；当员工过生日时，员工可以选择适当的个人奖励，一方面可以体现出企业对其的关怀，另一方面可以让员工得到被关注、重视的感觉，更容易培养出员工对企业的忠诚度。这时候，企业可以以公司的名义为员工准备一个蛋糕，其他员工可以在企业OA办公系统中向过生日的员工发送贺卡。这样又能够建立融洽的团队氛围，又真正让员工有了家的感觉。另外，当员工人生重大的日子时，企业一定不能忽视物质上的关怀，如结婚、产子、员工小孩满月或百日时，企业都要表现出自己对员工的关心。

绩效达成或超出部分企业会给相应的奖励；企业对员工最常进行物质奖励的时机就是当员工达成绩效时。但对这种物质奖励，其实也要掌握一定的方法，首先奖励要能够激起员工的积极性，另外奖励要做到公平公正，避免因不公平造成的负面激励情况出现，最后是奖励的周期不易过短，也不易过长。过短则会让员工产生麻木心理，过长，又会让员工产生懈怠心理。一般来说，以一个月为期限最为适宜。要想让物质奖励达到更好的效果，还可以将绩效累计，例如一年中获得奖励次数最多的员工，可以得到更高的奖励。而奖励又可以达到双赢的目的，比如给员工可以外出

培训的机会，这样员工能力获得提升，企业人力资源价值也相应的获得成长，又俘获了员工的忠诚。

◆ 每年一次区外旅游、一次区内旅游，每周一次球类活动；员工每天都在为企业紧张的工作，作为通信技术服务型企业，还要以服务和技术为先，很难每天能够按时下班。公司考虑到员工平时都没有时间去运动健身和休闲旅游，特地安排在每周五下午全公司员工统一去运动健身，有时打保龄球、有时打气排球、有时打羽毛球和乒乓球等。公司一年组织四次旅游，每季度一次，分别为两个季度是区外旅游，两个季度是区内旅游，去旅游还可以带家属，大大丰富了员工的业余生活，员工日常没时间带妻子儿女去旅游的，都可以趁公司组织旅游时一起带家属去，共享天伦之乐，其乐融融。

每个爱学习、有上进心的员工都有获得培训的机会。总部每年都会有中层领导培训的机会。技术型的员工每年都可以参加监理工程师、通信工程师的培训并考试，考试通过后可获得监理工程师和通信工程师的相关证书。一线员工每月可分批参加移动公司委托设备厂家培训维护设备的课程。由此可见，在企业公司不仅可以享受工作中的乐趣，还可以有机会提升自己的综合技能和管理能力。

七、大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用

大红鹰公司成立后，董事会在全力抓住市场营销的同时，在公司内部全面推行激励机制的运行，仅三年的时间，取得了较好的经济效益和社会效益。

企业通过了GB/T19001；2000-IS09001：2000质量管理体系认证。公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位；被辽宁省质量监督检验协会评为产品质量信誉单位；被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业；在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业。企业实现了管理的规范化、标准化和科学化，综合实力明显提高。



一、大红鹰公司组建后的状况分析

大红鹰公司组建后组织机构状况公司组建后，按照股份制企业的管理模式进行了重组。本着精干、高效的原则，压缩机构，减少人员，提高效益，适应市场。详见图1示意。

大红鹰公司人员总量状况公司在册职工45人，其中管理人员6人，占总数的13%；工程技术人员3人，占总数的7%；后勤服务人员2人，占总数的4%；生产工人34人，占总数的76%． 6．1．3 生产效益分析由于机构的合理设置，人员的科学调配，使得成本大大的降低，生产产值逐年提高。使产品的价格更加适应了市场的竞争。

（二、大红鹰公司对激励的认识

大红鹰公司面临的危机作为管理层，已经认识到了激励机制给企业带来的影响。充分认识到了企业的生存与发展，必须通过激励的手段，必须建立一整套的激励约束机制和运用激励的技巧，才能使企业与员工的动机、行动、目标达到真正的统一，才能使企业在市场的竞争中立于不败之地，否则企业将被淘汰出局。

大红鹰公司的机遇作为管理层，已经愈发感到激励对企业的重要性，在沈阳市的城市建设中，每年的投资比例都在不断的增加。我国的市场目前也已经越来越规范，只要我们将激励理论运用于企业的管理中，那么企业所拥有的发展空间是无限的。

（三、大红鹰公司员工激励采取的措施与策略

1、激励措施

目标激励。

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。示范激励。

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。尊重激励。

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。参与激励。

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。荣誉激励。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。关心激励。

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡或赠送小礼物，尽量帮助解决员工的各种困难。竞争激励。

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。物质激励。

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。信息激励。

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。文化激励。

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。处罚。

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

2、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

激励要把握最佳时机。①需在目标任务下达前激励的，要提前激励；②员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

激励要有足够力度。①对有突出贡献的予以重奖；②对造成巨大损失的予以重罚；③通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

激励要公平准确、奖罚分明。①健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有亲有疏的人情风；③在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。

推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

3年的工作实践证明，任何一个企业要在市场经济的大潮中求得生存、求得发展，对员工的激励是至关重要的。大红鹰公司之所以发生了巨大的变革，在短时期内就取得了成功，这得益于董事会充分分析了过去国有企业中管理的弊病，并从中找出根本原因，加以改进，逐步形成了一整套激励员工的可行性措施和方案，并认真的加以实施，使激励机制的运行愈来愈趋于规范化、科学化和人文化，同时充分认识到了激励机制运行过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。

八、结论与建议

（一、结论

当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。

激励也是一种人力资源的开发，是人力资源管理科学中的主要内容。有效激励的效果便是工作效率的提高。激励的开发是有别于传统的思想政治工作，激励贯穿于企

业人力资源理论的整个过程，每一项激励活动又是人力资源开发活动。因此企业的激励要始终树立起“开发”的理念，确立符合本企业实际的激励运行机制，提高企业人的质量，充分调动企业人的活力和智慧，企业应根据自己所处的位置及企业员工的差异，确定适合本企业员工的激励政策。

树立激励理念，掌握激励技巧是企业提高竞争力的关键。企业是由人组成的，而激励具有特殊的规律性，要有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。特别是我国加入WTO后，我们的企业要面临世界范围内的竞争，学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革，是一个当务之急。

激励要以人为本。人是企业最主要的资源，企业应以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素，科学安排最合适的工作，人性化管理就是“人的问题”，而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。

建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物的发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。

（二、后续研究的意义

本论文对员工激励进行了初浅的探讨，在深度上还有很多缺憾。随着企业的发展，国际国内经济形势的变化需要进一步对员工激励进行不断的探讨。以下是今后需要继续研究的课题：

企业要实行股权激励。实施股权激励的主要目的是为了对企业管理层和员工进行激励和约束，同时，企业本身也可以从这种股权安排中受益。在我国民营企业中实施股权激励制度，可以在很大程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题。调整企业内部结构，释放组织潜能，从而突破管理瓶颈，完成企业的二次创业。实施股权激励还有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。由于我国民营企业享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活自由，因此，实施股权激励制度具有操作上的可行性。

构建富有竞争力的内部薪酬体系。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会，因此要构建有竞争力的内部薪酬体系。⑴让员工获得高绩效拿到高薪酬；⑵制定合理的薪酬

参数保持行内竞争力；⑶将主要员工管理理论引入薪酬体系；⑷把人性化融入薪酬体系。

企业绩效评价体系研究。绩效评价系统是促进建立企业激励与约束机制的重要手段。绩效评价的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照量化和非量化的双重指标，对照一定标准进行对比分析，判断企业优势，作为奖励依据。开展全面绩效评价，通过对经营者的业绩进行全面、客观、正确的评价，剔除影响企业绩效的干扰因素，有助于做好对经营者和员工业绩的考核，建立有效的激励与约束机制。资讯系统的开发。资讯系统是为企业组织服务的。当今，信息技术的飞速发展使企业的组织和管理面临严峻的挑战。开发与之相适应的资讯系统必将伴随着组织结构的优化和管理流程的改造，资讯系统更显其在组织中的重要性。

第四篇：论企业如何建立激励机制

论企业如何建立激励机制

【摘要】近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述,总结了企业中常用的激励方法和建立激励机制时需要注意的事项。

【关键词】 人力资源管理激励

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。

1.有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。

2.激励机制的作用

2.1 吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2.2 开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

2.3 留住优秀人才

彼特.德鲁克认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

2.4 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

3.激励的模式

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

3.1 物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励

股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

3.2 非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

(1)带薪休假

①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

(2)职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

(3)工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

(4)培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

(5)荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

(6)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

(7)情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

(8)企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

4.企业建立激励机制需要注意的事项:

4.1 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.2 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素

有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

4.3 企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

参考文献

[1]《人力资源管理》.人民大学出版社.[2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.

第五篇：企业激励机制的建立

摘 要：激励用于企业管理，必须把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的积极性与创造性。

关键词：企业管理激励机制

管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主

要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。

管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。

专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。

生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。

企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是

最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。

一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机

20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。

王董的心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。

二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？

从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。

1.薪资标准太模糊。

案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。

（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

3.绩效评估不公平。

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

三、对策建议：构建什么样的激励机制

1.制定合理的评价体系。

（1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。

（2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。

2.薪酬管理优化的对策。

（1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。

（2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。

（3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。

（4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。

（5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。

3.员工提升的优化。

（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。

（2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。

（3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。

（4）实行持续有效的激励。一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。