诺基亚企业的员工激励机制

第一篇：诺基亚企业的员工激励机制

诺基亚企业的员工激励机制

摘要

人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已受到现代企业的高度重视。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的开发的激励体系，使得企业在当前激烈的市场竞争中立于不败之地。本文在综述前人的研究成果基础上，就有关激励的理论做了简要说明，同时从正确认识激励和激励机制出发，阐述了诺基亚企业里几种激励的主要方式及其他内容。关键词 诺基亚 员工 激励 薪酬

Abstract Human resources are strategic resources of modern enterprises, the success or failure of enterprises plays an important role in.As the development and management of human resources is an important method, has been highly valued in modern enterprises.Therefore the enterprise must pay attention to incentives to employees, according to the actual situation, incentive mechanism, incentive means and purpose Union, change thinking mode, built truly get used to enterprise characteristic, the characteristics of the times and the needs of the staff development incentive system, making enterprises in the current fierce competition in the market remain invincible.This paper gives a survey on the basis of previous research results, on the incentive theory is briefly described, at the same time from correctly understanding the motivation and incentive mechanism, elaborated the Nokia company several incentive main means and other content.Key words: Nokia employeesincentive mode

目录

摘 要 I Abstract II 第一章 绪 论 1 第二章 案例背景 2 第三章 激励机制的理论2 3.1 内容型激励理论 2 3.1.1马斯洛的需要层次理论 2 3.1.2赫茨伯格的双因素理论 3 3.2 过程型激励理论 3 3.2.1期望理论 3 3.2.2公平理论 3 3.3 综合型激励理论 4 第四章 诺基亚的激励机制 4 4.1帮助员工明确工作目标 4 4.2薪酬参数保持行内竞争力 4 4.3重酬重要员工 4 4.4注重本土化 4 第五章 结论 5 参 考 文 献 5 附 录 5 第一章 绪论

当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。而激励，可以最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为企业和管理者面临的重要问题。

第二章 案例背景

对于企业来说，员工价值体现通常最重要的来源于业绩，但是“以人为本”的企业文化却是所有员工的向往。IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。来自芬兰的移动电话生产厂商诺基亚，它的“科技以人为本”品牌宣言和企业文化深得人心。

诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如： “股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。

物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。

第三章 激励机制的理论

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”[1]人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论归纳起来可以分为如下三类。[2] 3.1内容型激励理论

内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此又称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存—相关—成长理论”等。3.1.1马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。虽然每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。对人的需要应实施相应激励，但方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境，进行相应的激励。

3.1.2赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来的。该理论前提是满意与不满意，是两种尺度的极点。以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定哪些工作因素使他们感到满意与否。赫茨伯格认为最终得到的两类因素，激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用：

（1）保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这类因素与不满意相联系，如果少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。

（2）激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个利益面，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，激励员工的行为。

3.2过程型激励理论

过程形激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。3.2.1期望理论

维克多弗隆姆在其期望理论中，将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节：个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效；个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大；个体要衡量特定奖励的效价。该理论的核心是“期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大家和期望概率的乘积；即：激励力量=目标价值×期望值。这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性。该理论意识到不存在一种普遍的原则能够解释所有人的个体行为，为进行奖励实践和评估组织的奖励政策提供了基础。3.2.2公平理论

美国心理学家亚当斯于1963年提出了公平理论。该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。即个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。当个人的比值与他人的同一比值几乎相等时，就达到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有一种紧张不安的感觉。这种不安感会激励个体改变自己的投入、产出、自我认知、对他人投入和所得的看法；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。

公平理论表明，个人对公平性的感知受到绝对报酬和相对报酬的影响。它强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。要想提高报酬的激励效果只能让投入多的人获取较高的报酬。但是，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著；当然，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。

3.3 综合型激励理论

同时，有一些学者提出了综合型激励理论，像波特—劳勒模型和勒温的场动力论。

波特-劳勒模型是以期望理论为基础，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获得所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。[3] 第四章 诺基亚的激励机制

薪酬激励不是激励员工的唯一手段，却是一个非常重要、被管理者运用得最多的激励手法。“以人为本”的诺基亚公司，就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。

4.1帮助员工明确工作目标

诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目。企业相关领导每年要和员工完成2次高质量的交流，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，知道自己的特长在哪里、应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

4.2薪酬参数保持行内竞争力

为了让行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性，诺基亚每年都会拨出一定数额的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在 1~1.2之间。这样既保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

4.3重酬重要员工

在诺基亚，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，确保了它能吸引住企业的重要员工。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征。

1、2特征（现金补助随着等级的升高而降低；基本工资随着等级的升高而递增）保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力。而3特征（绩效奖金随着等级的升高而升高）则注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。

4.4注重本土化

诺基亚是一个典型的跨国公司，但在“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一份排满中国节日的现金福利发放表，春节、元宵节、中秋节、国庆节„„在这些中国节日，诺基亚为每个员工都发放了数额不等的现金福利，甚至在员工生日时都发放400元。这些对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。[4] 第五章 结论

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。激励的方式多种多样，企业要根据实际情况，在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中。既把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

参考文献

[1]傅永刚，如何激励员工[M]，大连，大连理工大学出版社，2000年第1版，28-29 [2] 乔忠，管理学[M]，北京，机械工业出版社，20011年第2版，142-153 [3]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-292 [4]王磊，诺基亚人性化的薪酬制度[EB/0L]，http://

第二篇：企业员工激励机制探讨

摘要：人力资源管理是确立企业总体竞争力的基石。激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

关键词：企业员工激励机制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前，“以人为本”的经营理念，被企业广泛接受，并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理科学，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。激励理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有：

1.1 内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

1.1.1 马斯洛需要层次理论 马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。

以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

1.1.2 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

1.2 过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性(Time)。南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题

2.1 南昌分公司有关员工激励机制的相关规定

2.1.1 实施单位工资总量调控制度 目前，省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则：效益优先、兼顾公平；严考核、硬兑现；激励与约束相一致，促进企业发展。从实施的效果来看，工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系，这实际上影响对员工的激励效应。

2.1.2 实行绩效工资考核制度 首先，分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核；其次，制定了全体员工工作岗位职责及考核细则，月月对各岗位员工的工作实绩进行考核，兑现效

益工资。

应该说，以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有积极意义的。但是，由于石化企业是由老的国企演变而来，因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子，员工中的平均主义思想还很严重，这大大制约了激励机制的进一步实行。

2.2 企业工资分配的现状及其问题 ①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值，工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制，员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全，职工只要无过，岗位不变，工资几乎成为“铁工资”。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制，员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工资分配的严肃性和权威性，使日常工资管理起不到应有的激励作用。

由于以上分配制度的不足及缺点，造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此，对现行的工资分配制度改革，要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制，充分发挥薪酬的激励和杠杆作用，营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境。南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题

3.1 薪酬体系中存在不公平问题 工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历，轻岗位能力，能干不能干没有区别，拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法；联量计酬工资推行，一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

收入分配体制上的绝对公平，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，极大程度的满足了弱势群体的利益，对强势群体不公。

3.2 奖励面过窄，奖励过度 物质奖励伴随精神奖励同行，但现实中各种荣誉授予面过窄，使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰，因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受益。久而久之，激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励的作用。

3.3 晋升通道与退出机制不健全 晋升是核心的激励，但分公司的员工动力机制不足。在分公司，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有达到管理者之位，体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布，管理者岗位有限，使大多数人失去获得激励的机会。

3.4 考核或绩效评估前不注意进行宣传，考核或绩效评估后，不注意进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点，分公司对部门管理者做得较好，对一般管理层或普通员工则相对欠缺。

3.5 对员工的激励与约束存在问题 由于受工资计划的控制，使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开，员工产生强烈的不满情绪，挫败工作积极性。

3.6 教育培训未起到激励作用 现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工建立正确态度的培训；只注重短期培训，不注重长期培训；培训没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训投入太少；以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。

3.7 忽视环境的变化 虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足。结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨

4.1 对企业薪酬激励机制进行探讨 一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定

薪，实行同岗同酬。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。

4.2 改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度 分公司作为国有特大型企业，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时，还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。对企业员工激励考核机制进行探讨

首先建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一，绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键，绩效评估后或考核后，评价者与被评价者之间进行沟通，共同评价对考评的结果，从而达到绩效考核激励员工的作用。对企业其他方面的激励机制的探讨

企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。依据心理学家洛克教授的目标设置理论，为员工设定具体而适当的目标。激励方式应因人而异，对于不同人员的激励应有所差异，即所谓看人下碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性。7 结论

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此，对企业的激励机制进行探讨是非常必要的。

第三篇：免费 企业员工激励机制浅析

企业员工激励机制浅析

刘建文

（潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108）

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。关 键 词：企业；激励机制；问题；对策建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励；二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

（1）潘琦华.企业员工激励的有效措施[J].广东技术师范学院学报，2005(7)

（2）汤玉琪.关于激励机制的思考[J].理论前沿，1992（06）

③

（3）兰教才，兰伟.对企业激励机制问题的探析[J].商场现代化，2008(16)

（4）沈明华.论私营企业的激励机制改革问题[J].时代经济，2007.8（76）

（5）黄维德，董临萍.人力资源管理[M].高等教育出版社，2005

（6）李长禄，尚久悦.企业人力资源开发与管理[M].大连理工大学出版社，2006

（7）张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001（5）

（8）贾凡.企业激励机制浅探[J].大众科学，2007(9)

第四篇：浅析企业员工激励机制的建立

浅析企业员工激励机制的建立

摘要：建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。文章根据企业现行激励机制中存在的问题，根据激励基本原理，提出建立科学合理的企业员工激励手段和措施。

关键词：激励机制；激励原则；激励措施

知识经济时代，企业间最本质的竞争是人才竞争，是企业所拥有的认同企业理念、具有知识、技能和高度工作热情的企业人力资源之间的竞争。著名管理顾问尼尔森（Bob Nelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不再扮演权威角色，只有间接引爆员工潜力，企业才能创造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点，许多管理者都希望在本企业中建立有效的激励机制，提高员工的积极性和创造性。今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。

一、充分认识企业建立激励机制的必要性

激励一词译自英文单词“Motivation”。激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，即人们常说的调动积极性。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程。心理学家认为，人类的行为都是动机性的行为，即所有人的行为都是有一定目的和目标的。而这种动机又起源于人的需求欲望。有需求欲望就会产生动机，有了动机就有行为。一种没有得到满足的需求是整个激励过程的起点。因此，一个激励过程实际上就是人的需求的满足过程，激励对于企业管理至关重要，员工能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低，无论一个组织拥有多少先进的技术设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能产生价值。

二、企业员工激励机制存在的问题

目前国内的企业基本都建立的员工激励机制，但是都存在不同程度的问题，其共性的问题主要有以下方面。

（一）激励手段“一刀切”，对所有的员工应用相同的机制措施

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，企业应该根据不同类型和特点制定激励制度。许多企业在实施激励措施时，并未对员工的个性需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（二）激励制度单一，忽视精神激励

现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。

（三）缺乏考核依据，激励成为无源之水

在一些企业中，实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励，提高激励效果。

（四）激励时机不当

激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用。应当选择恰当的激励时机，基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

三、企业员工激励机制的基本原则

在建立企业员工激励机制时，应当遵守基本的激励原理。

（一）物质激励与精神激励相结合的原则

对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）适时原则

激励时机直接影响激励效果，应针对不同情况，进行具体分析。一般来说，根据激励时间与工作性质、复杂程度和完成周期的关系划分，可将激励时机分为期前、期中、期末3种形式，具体如下：期前激励：在工作开始前，公布任务指标和相应奖惩措施。适用于工作周期长、任务明确的情况。期中激励：在工作进行中，分阶段规定任务指标和相应奖惩措施。适用于工作内容庞杂、需分阶段完成的任务。期末激励：在工作完成后，在总结工作的基础上进行激励。适用于工作任务复杂，开始时难以确定指标的情况。除上述激励时机形式外，激励时机还包括多种形式。如根据激励时间快慢划分，可将激励时机分为及时激励和延时激励；根据激励时间间隔规律划分，可将激励时机分为规则激励和

不规则激励等。在激励工作中，应根据客观情况，灵活地选择激励时机，有时还可以对多种激励时机形式进行综合运用。

（三）适度原则

在人才市场中，企业的薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等要有吸引力，才足以战胜其他企业吸引企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。但在制定激励方案时同样要考虑成本因素，激励制度必须受经济性的制约。加强对员工的激励，物质激励是首先应该考虑的因素。而提高员工的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，因激励而增加的成本费用应该坚持不超过企业经济效益的增长幅度。

四、建立科学合理的企业员工具体激励措施

根据企业的具体情况，在遵守基本激励原则的基础上，建立科学合理的具体激励措施。

（一）了解员工需要，因人而异进行差别激励

每一个人都是一个独特的不同于其他人的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同，只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才有可能对工作保持持久的热情并提高对企业的承诺与忠诚。因此，一个好的管理者要经常走出办公室，通过与员工的沟通，管理者才有可能更准确地了解企业的情况，了解员工的兴趣、习惯和敏感的事物，从而在制定激励机制时能够考虑到企业的特点和员工的个体差异，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，以满足不同员工的需求。同时在这种形式的平等自由的沟通中，也有利于唤起员工的参与意识和工作热情，增强企业的凝聚力，这样才能收到最大的激励效力。

（二）多种激励机制综合运用，注重精神激励

物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以

是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。

总之，企业可以通过多种激励措施的组合，最大限度地调动员工的积极性和创造性，保持企业的竞争力。

参考文献：

1、赵凤敏.人力资源管理理论与管理艺术[M].吉林大学出版社,2008.2、齐荣生.企业建立激励机制的必要性[J].河南科技,2008(10).3、任倩.浅谈企业如何建立良好的人才激励机制[J].甘肃科技纵横,2006(3).4、王文联.组织员工的激励原则及策略实施探索[J].产业与科技论坛,2008(9).（作者单位：新疆油田公司乌鲁木齐办事处）

第五篇：企业员工激励机制的探究

企业员工激励机制的探究

2011-1-27 9:54 李玉仪 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘要】激励机制是提高企业生产力的一种重要手段。员工工作效率不高,是员工个人的原因,还是企业管理的原因?本文从管理者的角度出发,通过介绍激励的方式,分析影响激励的因素,为企业建立激励体系及运用激励方法、激励技巧提供了参考。

【关键词】人力资源;激励;激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。1 激励的方式

1.1 物质激励:物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

1.2 精神激励:精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

1.3 物质激励与精神激励相结合:随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。影响激励的因素

一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。

最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此,企业对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。

很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。3 激励体系的建立

3.1 制定精确、公平的激励机制:激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.2 建立合理公平的薪酬体系:美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现,科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。事实上,薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。

因此,薪酬体系设计上应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,较好发挥薪酬的激励作用。

3.3 多种激励机制的综合运用:企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过“职代会”的方式参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。此外,荣誉激励也是一种比较有效的方法。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。另外,负面激励,奖惩并用,引入末位淘汰机制,同样能够起到很好的效果。可以想像,人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。

事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

3.4 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则:企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。4 有效激励的方法和技巧

4.1 有效激励的方法

(1)经济激励法,可通过激励要点;重奖重罚;向脏、累、苦、难等岗位倾斜激励的方法体系重点、难点工作的劳动价值。

(2)任务激励法,将单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合,使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。

(3)纪律激励法,就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励方法。这是一种负激励方法,表现为只罚不奖,因为遵守纪律是理所当然的,而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。

(4)情绪激励法,通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶,经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问,为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种做法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。

(5)尊重激励法,通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性,并促使他们向先进者学习的一种激励方法。

(6)行为激励法,用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。

4.2 有效激励的技巧

(1)先教后用激励技巧。在施以激励之前,必须先对人员进行启发、教育,使他们明白要求和规则,这样在采用激励方法时,他们才不至于感到突然,尤其是对于处罚不感到冤枉。

(2)公平激励技巧。不唯亲、不唯上、不唯己,只唯实,公平相待,充分利用激励制度调动企业职工的积极性,才能保证企业各项工作的顺利进行。

(3)注重现实表现激励技巧。只注重激励对象的现实表现,将现实表现同过去的情况分开来看,当奖则奖,该罚就罚。

(4)适时激励技巧。行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性,这们做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖,这说明制度和领导是可信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。

(5)适度激励技巧。激励标准有个适度性问题,保持了这个度,就能使激励对象乐此不疲地努力。反之,如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限,那么,这套激励方法就会使激励对象失去兴趣,达不到激励的目的。“赏罚不中则众不威”就是这个道理。结语

管理是一门科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败