关于企业员工激励机制的调查报告

第一篇：关于企业员工激励机制的调查报告

关于企业员工激励机制的调查报告随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。调查的基本结论从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点： 1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。2.激励措施针对性不强在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空

挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。而以上就是我这次调查报告所得出的结论！

第二篇：关于企业员工激励机制的调查报告

关于企业员工激励机制的调查报告

随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。

基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。

通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。

调查的基本结论

从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。

通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。

通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：

1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2.激励措施针对性不强

在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。

3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

第三篇：企业员工激励机制探讨

摘要：人力资源管理是确立企业总体竞争力的基石。激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

关键词：企业员工激励机制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前，“以人为本”的经营理念，被企业广泛接受，并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理科学，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。激励理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有：

1.1 内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

1.1.1 马斯洛需要层次理论 马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。

以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

1.1.2 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

1.2 过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性(Time)。南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题

2.1 南昌分公司有关员工激励机制的相关规定

2.1.1 实施单位工资总量调控制度 目前，省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则：效益优先、兼顾公平；严考核、硬兑现；激励与约束相一致，促进企业发展。从实施的效果来看，工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系，这实际上影响对员工的激励效应。

2.1.2 实行绩效工资考核制度 首先，分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核；其次，制定了全体员工工作岗位职责及考核细则，月月对各岗位员工的工作实绩进行考核，兑现效

益工资。

应该说，以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有积极意义的。但是，由于石化企业是由老的国企演变而来，因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子，员工中的平均主义思想还很严重，这大大制约了激励机制的进一步实行。

2.2 企业工资分配的现状及其问题 ①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值，工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制，员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全，职工只要无过，岗位不变，工资几乎成为“铁工资”。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制，员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工资分配的严肃性和权威性，使日常工资管理起不到应有的激励作用。

由于以上分配制度的不足及缺点，造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此，对现行的工资分配制度改革，要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制，充分发挥薪酬的激励和杠杆作用，营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境。南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题

3.1 薪酬体系中存在不公平问题 工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历，轻岗位能力，能干不能干没有区别，拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法；联量计酬工资推行，一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

收入分配体制上的绝对公平，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，极大程度的满足了弱势群体的利益，对强势群体不公。

3.2 奖励面过窄，奖励过度 物质奖励伴随精神奖励同行，但现实中各种荣誉授予面过窄，使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰，因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受益。久而久之，激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励的作用。

3.3 晋升通道与退出机制不健全 晋升是核心的激励，但分公司的员工动力机制不足。在分公司，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有达到管理者之位，体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布，管理者岗位有限，使大多数人失去获得激励的机会。

3.4 考核或绩效评估前不注意进行宣传，考核或绩效评估后，不注意进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点，分公司对部门管理者做得较好，对一般管理层或普通员工则相对欠缺。

3.5 对员工的激励与约束存在问题 由于受工资计划的控制，使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开，员工产生强烈的不满情绪，挫败工作积极性。

3.6 教育培训未起到激励作用 现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工建立正确态度的培训；只注重短期培训，不注重长期培训；培训没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训投入太少；以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。

3.7 忽视环境的变化 虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足。结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨

4.1 对企业薪酬激励机制进行探讨 一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定

薪，实行同岗同酬。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。

4.2 改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度 分公司作为国有特大型企业，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时，还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。对企业员工激励考核机制进行探讨

首先建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一，绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键，绩效评估后或考核后，评价者与被评价者之间进行沟通，共同评价对考评的结果，从而达到绩效考核激励员工的作用。对企业其他方面的激励机制的探讨

企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。依据心理学家洛克教授的目标设置理论，为员工设定具体而适当的目标。激励方式应因人而异，对于不同人员的激励应有所差异，即所谓看人下碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性。7 结论

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此，对企业的激励机制进行探讨是非常必要的。

第四篇：免费 企业员工激励机制浅析

企业员工激励机制浅析

刘建文

（潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108）

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。关 键 词：企业；激励机制；问题；对策建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励；二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

（1）潘琦华.企业员工激励的有效措施[J].广东技术师范学院学报，2005(7)

（2）汤玉琪.关于激励机制的思考[J].理论前沿，1992（06）

③

（3）兰教才，兰伟.对企业激励机制问题的探析[J].商场现代化，2008(16)

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（8）贾凡.企业激励机制浅探[J].大众科学，2007(9)

第五篇：企业激励机制调查报告

关于珠海移动通讯公司员激励机制的调查报告 随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各 类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激 励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过 程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。

员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有 较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调 动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公 司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要 考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。

现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人 才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科 学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线 员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激 励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改

变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目 标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况 (一)激励机制结构分析 激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。

1、固定收入由基本工资和职位工资组成。

2、变动收入指绩效奖金。

3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。

4、加班工资。

(二)固定收入分析 1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职 级分位确定。

职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和 带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从 10 分位开始，平均划 分成 19 个职级分位，即 10 分位、15 分位„„95 分位、100 职级 1-5 级划分为 A、B、C 三个档位，每个档位平均划分为 19 个职级分位。

2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分 位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。

3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 1。

4、固定收入每月核发。

(三)变动收入分析 变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。

变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。

1、季度考核奖 季度考核奖按当季的出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中:(1)季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对 社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定 为 0.3。

(2)根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会 化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。

市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客 户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工 程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。

(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法: 每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数 之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。

员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分 数两个因素进行运算得出。

二、珠海移动一线员工激励机制存在问题的原因分析 (一)忽视奖励，偏重惩罚 忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施.像 在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。在科学管理 之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜 加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。

(二)报酬理念滞后，缺乏精神补偿 人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要 从企业获得改善物质生活的报酬.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、表现自我的机遇。然而.许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依 赖.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通 讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到 激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予 一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了 一线员工激励的作用。

(三)忽略高薪的负面效应 薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一 个人的价值有多大。因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，珠海 移动为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸 引人才.才能激发一线员工的工作热情。这样许以高薪的激励模式，满以为这些一线员工被 激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可 以提供更高的薪

资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入困境;因为实行高薪激励机制自身仍存 在不少不利的方面。

三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制 绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的 工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价 就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态 的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有 效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建 立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。

(二)建立以绩效为依据的奖励制度 按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。

奖金就变成保健因素，再也起不到激励的作用，造成新的大锅饭。除奖金外。其他的奖励包 括物质的和非物质的奖励，如培训、晋升、荣誉等均为如此。所以，珠海移动通讯公司要打 破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬、获得奖励，形成 一个向能力倾斜的分配、奖励机制，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，从 而充分发挥

分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。

(三)建立有效的沟通体系 员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来 自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。

通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来 分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的 声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解 了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

(四)正确合理地运用激励机制 珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现 组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和 发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。

而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。

1.做到物质激励与精神激励相结合 谈到激励，许多单位自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪能吸引人，但它 不一定能留住人，这却往往被许多单位所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金 因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任意和晋升的机会，这说明非物质因素即精神激

励的重要性。在管理中。单住 可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放 在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。

2.注重短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变 化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个 振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效 果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以 考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位 紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。

3.注重激励与约束机制的有效结合 约束与激励是有机结合的、缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗 位责任制度等。没有规矩不成方圆，所以约束机制是珠海移动通讯管理中必不可少的重要部 分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上 能下的人事管理制度，促进人才的有序流动。做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压

力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。

(五)使一线员工积极参与珠海移动的企业管理 参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下 级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力 资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机 会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与珠海移动的企业管理，容易形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企 业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表 参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。

珠海移动的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善 和健全，实现一线员工参与珠海移动企业管理的愿望。

(六)重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制 珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感 并逐步丧失对组织和工作的满意度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解珠 海移动通讯员工的满意感，而且员工由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的 满足，做起工作来会更有积极性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加 了他们对组织和工作的满意度。

(七)适当放权、合理

授权 领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性 事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施，不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导 的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动 通讯公司员工的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥。对每位组织成员目 前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切 实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。在珠海移动通讯平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现 情况，对每位员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的 不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。

(八)建立通畅、透明的选拔机制 升迁机制领导者的选拔要充分体现选拔过程的透明度，做到“公开、公平、公正”，一个 组织的干部选拔机制如果显失公平、公正，会使广大组织成员有一种受欺骗、被愚弄的感觉，严重挫伤组织成员对组织的感情，从而减少对组织事务的参与和对组织利益的关心，甚至会 出现“事不关己，高高挂起”的不良风气。因此珠海移动通讯公司要改变传统的“任人唯亲” 为重视干部人选的人品，业绩，真正做到任人唯

贤，并定期组织广大组织成员对领导者进行 综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导 者的机会，这样才能在根本上激发他们的工作积极性。

四、调查结论 现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人 才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科 学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线 员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激 励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目 标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。