企业经营重视员工对员工离职的影响

第一篇：企业经营重视员工对员工离职的影响

企业经营重视员工对员工离职的影响

员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等，本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析，本文认为人格特征对员工离职会产生影响，其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关，而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论，企业经营可以通过招聘时的人格测试和在企业经营文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

员工离职问题是很多组织都要面对的问题。高离职率会导致顾客满意度、生产率、未来企业经营收入和收益率的降低。正因为如此，离职问题被学者们研究了几十年。在过去，不管是实践者还是学者都把控制离职的焦点放在改变工作环境上。学者们认为工作满意度能够非常有效的预测离职，并研究了很多提高员工现有工作满意度水平的方法，比如改进员工的工作环境以提高他们的满意度。但Staw等认为以前的研究者过于重视情境因素、工作的实际特征或者是工作满意度对离职的影响，而忽略了员工特质对离职的影响。而员工的特质最主要是指其人格特征，所以，人们忽略了人格特征对员工离职的影响。

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一，因为他们的适应性和顺从，宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外，他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系，他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度，激发个体留在他们的工作岗位上。第二，因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的，所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系。就像外向性的人一样，宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么，他们就会与组织中的其他人有更多的联结，根据Mitchell的研究，与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三，宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中。Ryan的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为，而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以，宜人性与离职负相关。

员工的离职问题一直是企业经营头疼的问题，大多企业经营是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业经营投入较大的精力和金钱。如果在企业经营招聘中加入人格测试，将其作为招聘选拔的依据和标准，那么，企业经营所需要投入的精力和金钱会小很多。企业经营招聘那些不太可能会离开组织并是企业经营需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业经营太多的成本，李霆道：职业化素养专家。曾在甲骨文（中国）、联想、北大青鸟等知名企业担当业务经理、HR经理、事业部总监、校长职务。潜心研究职业化技能发展10年，对职业化技能均有自己的独门造诣已研究。8年培训授课经验；丰富的大、中型演讲会经验；；擅长8090管理、职业化素养、OFFICE工具类、礼仪修养类培训、沟通管理类等课程开发及管理。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、首席职业化专家相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任，所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责，所以，无论从哪个方面讲，企业经营都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征，不容易改变，但是作为企业经营来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业经营可以通过在企业经营文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此，在文化建设中加入责任意识，将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式，那企业

经营就能够拥有有责任心的员工，相应地，其离职率也不会很高。

第二篇：浅析心理因素对员工离职的影响

燕山大学里仁学院

浅析心理因素对员工离职的影响

摘要

一份最新的调查显示，中国企业中20％的员工正在或者曾受到过心理问题的困扰，这必然对他们的工作产生不利影响。近年来员工的心理因素对于员工在离职方面打的影响越来越突出。通过本论文我们首先了解员工的心理因素包括哪些，又是如何影响着员工做出的每一个选择，通过分析员工心理因素对员工离职的影响，找到一条合理的途径提高员工的心理素质，使之成为企业成功的内在动力。

【关键字】 心理因素离职内在动力

一、影响员工的心理因素

人的心理健康与内、外压力和自我强度有关，心理健康程度与自我强度呈正比，与内、外压力呈反比。

1、外压力。外压力是指外界环境中存在着不良的应激源，形成一种压力，对人的心理产生影响，它包括生理性、心理性以及社会性的应激源。生理性应激源有生活环境中不适当的温度、湿度、照明、空间和噪音等刺激，长期作用，会导致人的生理上难以忍受，并影响到情绪和行为。调查表明，长期高强度的噪音刺激会使大脑皮层兴奋抑制过程失调，条件反射异常，脑血管功能受损，植物神经功能紊乱，产生头痛、耳鸣、心悸、失眠、嗜睡、乏力、智力下降等症状；在生活空间小的环境中人的侵犯性行为增多，焦虑水平高；室内气温过高，会使人头痛、恶心、多汗、视觉障碍、注意力不集中、烦躁不安、反应迟钝等。

心理性应激源中，不良的人际交往是最重要的，人际之间的关系不协调会导致人的心理不平衡，当遭受他人冷落、讽刺和漫骂时，心理压力加剧，如果对方也性格古怪、脾气暴躁、情绪多变，更会使应激源的强度增加。

社会性应激源中，社会文化背景的不良或变化过分强烈，会形成巨大的压力，使人难以适应社会环境，产生不良的情绪体验。社会性应激源有很多，如就业压力的增大、家庭的突然变故、亲人的去世、经济状况的改变、住房迁移、制度变更，等等。

2、内压力。内压力是指人的身心需要未能满足，产生了挫折感，形成一种内部压力，影响到情绪和行为。人的身心需要包括很多方面：在生理需要上，需要一定时间的睡眠和休息，需要合理营养，需要适当的运动，需要漂亮的着装；在心理需要上，需要一定的安全感和受到保护，需要情爱，需要自尊，需要追求高层次的理解和尊重，需要公正与合理的评价并被他人所接受，需要独立，需要成功。这些身心需要如果长期得不到满足，行为的动机不能实现，会产生强烈的挫折感、失败感，内压力加大，最后出现一系列心理问题。

3、自我强度。自我强度是指个体应对内外压力的能力，这种能力与人的身心素质有关。由于遗传和环境条件的不I司，人的身心素质在个体间差异很大，如躯体健康者能正确感知和判断外界刺激，作出恰当反应；而患病者体质虚弱，精神萎靡，感知与判断力下降，对环境不适应。个性中的气质特征对自我强度有明显影响，如有的人灵活，行动迅速果断，对周围环境刺激敏感，很快作出反应；而另一些人行动迟缓，反应慢，沉默寡言，或是注意广度和持久性低，反应强烈，手脚不停，易分心，也难适应环境。另外，性格、能力、兴趣爱好、价值观念等都对自我强度产生影响。

二、员工离职的主要原因

一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。离职员工也是企业的人力资源，要善于利用这笔资源。员工离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。

企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。

一般来说员工离职的主要原因有三个：

1、外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素。

2、组织内部因素：薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。

3、个人因素：家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。

1、益处。其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。

2、弊端。离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。

三、企业员工心理因素,离职原因,心理因素居多

有许多统计资料对于人才流失的问题进行了细致而透彻的分析，并将员工离职原因罗列出来。从统计资料来看，期望尝试新工作和对薪水不满是主要的离职原因，但是在考察员工离职的外在原因的同时，也有必要对员工离职的内在心理因素加以分析研究/深圳心理咨询，这对于我们全面认识员工离职的真正原因，防止企业人才流失有着重要意义。

企业人才流失对于企业来说是一定的损失，特别是企业的业务骨干和管理人才是企业的重要财富，如果此类人才大量流失将使企业流血，其损失难以弥补。但是从另一个角度来看，在离职的人员中超过50%的发展情况并没有原来公司好，这可能出乎离职员工的原本期望，究其深层原因，是离职员工普遍存在一定的心理问题|心理咨询，如果对其心理问题及早处理，企业和员工都可以避免不必要的损失。

员工心理问题的主要表现

1、忽视专业能力培养，希望寻找工作捷径。

许多员工，特别是刚刚进入企业不久的员工，对于工作有着不切实际的期望，当升迁的过程过于缓慢，工资的增长幅度也没有达到个人期望的水平，在此情况下，心理素质不成熟的员工会考虑将工作重点放在寻找捷径上，例如个人的个性和魅力，注重工作表演和工作小窍门，而忽视工作能力的提高，在工作捷径上得不到突破时，员工可能会考虑离职，寻找并不存在的晋升快速通道。

2、过多注意薪水和晋升机会，忽视事业发展机会。

工资高低一直是员工流失的主要问题之一，员工希望得到较高的工资待遇并无可非议，但许多员工并没有对社会劳工市场的平均工资有详尽了解，带有普遍偏高的期望值，同时又对自身的能力和贡献不能客观评价，导致不平衡的“受到不公正对待”的心理/心理咨询。如果员工过度用金钱来衡量工作，将无法全身心地投入到工作中，工作只是谋生的手段，而非有所作为的事业，其选择离职也不足为怪。

3、与企业制度为敌

虽然企业的许多规章制度有不完善的地方，但企业所制定的各项规章制度，是为企业有效运作而设计的。有些员工自视才高气傲，认为企业的种种规章制度是对员工的束缚，特别是有些员工在能力有缺陷时，并不是努力提高工作能力和水平，反而埋怨是制度限制所致，不想方设法增长所需要的知识，用埋怨来代替学习提高，拥有这种心态的员工早晚会被竞争淘汰出局。

4、与上司或上级作对

直接与上级发生冲突和对抗的情况很少，但是企业中有些员工可能会标榜自己的独特个性，好像只有与众不同才更能得到别人的承认，这类员工的服从性较差，而常常攻击他人，其中也包括上司或上级，因为其心目中只有攻击别人，才能提高自己，这是心理不成熟的表现之一。只有真心地去赞美同事和上司的员工，才是具备成熟心理的员工。

5、缺少团队合作的精神

许多离职的员工都不承认缺乏团队精神，但多数离职人员只把团队精神当做口号，在工作过程中，只希望他人都能遵守团队精神和纪律，而自己不愿意成为团队的一分子，团体工作成了抬高自己贬低他人的手段，如果此类人多了，组织将成为一盘散沙，团队员工各自为政。

6、错误评价原有客户的忠诚。

有一些离职员工在原单位有着极佳的工作表现，并建立了一批忠实的客户，个别员工错误地认为现在服务的客户就是自己的私有财产，如同自己办公桌上的文具一样，可以在离职时带走。但变换工作以后，发现原来的客户并没有跟随而来，业务依然留在原来企业，使其大失所望。其实是大多数客户不愿意冒险、懒于变化的心理起了决定作用，一般的客户忠于原有的企业多于忠于原来服务的个人，这是许多离职员工判断失误的重要原因。

7、对新科技和新技能有恐惧感。

有一些员工(包括没有离职的员工)对于新科技和新技能有着恐惧心理，随着信息技术的发展，电脑技术已经成为必备的技能，对外交流的扩大，也对外语水平有了新的要求，但有的员工，特别是中年以上的员工，由于多年疏于进修提高，对于新技术和新技能产生一定的恐惧感和抗拒心理，偶尔有进修和提高的念头，又懒于付诸行动，越拖抗拒心理越强，极易被企业发展所淘汰。

四、提高员工心理素质途径

1、从心态培训上入手

心态是横在人生路上的双向门，人们可以把它转到一边，进入成功；也可以把它转到另一边，进入失败。心态的改变，就是命运的改变。我们不能预知生活和工作的各种情况，但正确的心态可以令我们能够适应它。拿破仑希尔曾风趣地说，“我们每个人都佩带着隐形护身符，护身符的一面刻着积极的心态，一面刻着消极的心态。”员工拥有积极的心态，就能拥有愉快的心境，就能有效工作、创造财富，追求健康、快乐和成功。

对员工进行心态培训就是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。可以说，这种心态培训已经越来越受到企业的重视。企业在不断发展的过程中，特别关注员工心理的健康发展。定期开展心态培训，能有针对性地帮助员工解除心理压力，树立起积极的工作态度，培养健康的心理。

2、从改变心智模式上努力。

心智模式是根植于我们心灵的想法、看法、假设、图象和印象，就好像一块玻璃能够微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法和演绎。心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格、人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。例如，很多员工不愿意多付出，旁观他人，看别人怎么做，自己就怎么做，结果时间一长，发现自己渐渐对工作失去了信心和兴趣，这就在于在长时间的环境等因素的影响下，形成了不良的心智模式，因此，要想改变这种行为，关键就在于很好地改善自己的心智模式，树立积极的人生观，把企业作为我们的唯一来对待和呵护。

3、提高情商

情商大致由五种能力因素组成：一是随时了解自己的情绪，能立刻察觉到自己的情绪是否正常，并能了解产生情绪的原因；二是控制自己的情绪，能够安抚自己，摆脱焦虑忧郁以及控制刺激情绪的根源；三是激励自己，不为挫折和困难所左右，让自己朝着一定的目标努力，增强注意力和创造力；四是理解别人的情绪，察觉别人的真正需要，具有同情心；五是维系融洽的人际关系。一个人要想在生活和事业上取得成功，不仅应当具备很高的智商，而且必须具备很高的情商。情商与智商虽然各异，但两者并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平；而80%是决定于人的非智力因素，即情商水平。员工是企业生存和发展的基本条件，因此，企业必须高度重视员工的心理健康问题，采取有效措施，不断改进制度，调节员工的情商。

4、提升员工自我察觉能力

自我察觉是员工通往全面发展的第一步，是成长的基本要件。自我觉察的品质不仅是客观的、诚实的，而且是没有偏见的。它不仅使人能觉察到“自我”，也能充分觉察到“他人”.它尊重每一个人的个性，承认每个人都有不同的接受事物的能力。它能设身处地地去理解他人，与他人体会到同一种感觉，用他人的方法去认真思考，并能接受他人的观点，作出正确的判断。因此，在培训中要注重提高员工对外界生活的极强适应能力，以及对内心生活高度的自省能力，能明确地“自我定位”.5、提高自我领导能力。

“领导”（Lead）一词的英文释义比较有启发性和新意：引导一一引导自己往……（地方去）；引导别人去……（哪里）／领导一一领导好自己；领导好别人／体验一一过……生活；使别人过……生活／通达一一通向（达到）……地方；导致……结果。一个企业要想真正发挥员工的才能，调动员工的积极性，必须将员工的自我领导意识发挥出来。任何严密的控制，如果得不到员工的理解，或代替了员工的自我控制，可能会使员工屈从，从而在员工中间产生一定的心理问题。因此，要想获得持久的竞争力，就要加强员工自我超越的修炼。做到要每个员工不断认清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，完成对自我的领导和指引。

五、良好的员工心理素质是企业成功的内在动力

员工的心理素质直接影响着企业的效益，一个企业的员工具有良好的心理素质将是企业的一笔无形资产。毫不疑问，随着中国加入WTO，经济全球化给企业带来了市场、机遇的同时也带来的挑战，员工的“跳槽”将会变得越来越平常，如何避免企业的人才外流显然是一项需要深入研究的课题。

浅析心理素质对员工离职的影响

姓名：柴艳峰

专业：工商管理2班

学号：071405011060

完成日期：2010年10月3日

第三篇：员工离职影响调查问卷

员工离职影响调查问卷

第一部 个人基本信息

1.您的性别○ 男○ 女

2.您的婚姻状况○ 未婚 ○ 已婚○其他

3.您的年龄:_________岁我已有______年______月工作经验,为目前工作单位服务了________年___________月

4.您的教育程度○ 硕士○ 大学本科或大专○高中或中专○初中及以下

5.参加工作以来，您待过几个工作单位○ 1个○ 2个 ○ 3个 ○3个以上

6.您在目前工作单位的职位是_________________________（一般职员；部门主管；部门经理）

7.在单位中，和您在一个部门中工作的同事共有______人。其中您的上级______人，和您同一级别的同事有__________人，您的下级______人。

第二部 以下为自我评价，您是否同意以下的表述，请根据实际情况作答。

8.我经常会感到无忧无虑

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

9.有时我会感到羞愧而想躲起来

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

10.我有时会感到紧张和不安

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

11.当事情变得糟糕时，我会感到沮丧而想放弃

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

12.我有时会感到不如其他人

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

13.我经常感到无助，并渴望其他人来帮助我解决问题

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

14.我是一个办事很有条理的人

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

15.对于交付给我的任务，我会认真地完成○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

16.当我下定决心时，我总是能坚持到底

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

17.对于做每件事，我总是努力以达到卓越的程度

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

18.我可以很快地静下心来进入工作状态

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

19.我对于调整自己的步调来准时达成目标十分在行

○ 完全符合○ 比较符合○ 不确定

○ 比较不符

○ 完全不符

第三部 同事离职经历回顾

20.在最近一年中您是否经历过身边同事离职的事件

○ 是

○ 否

○ 其中共有几位同事离职_________名

21.回忆您亲身经历的最近一次部门同事离职事件，并回答以下问题(有选项的请

填写英文字母)：

●离职同事性别________________________

●年龄约________________岁

●婚姻状况

A已婚 B未婚 C其他

●TA的教育程度

A硕士及以上 B大学本科及大专 C高中或中专 D初中及以下

●TA为目前工作单位服务了_____年______月

●TA已经离职多久了？________个月（若一年以上，请换算成月，谢谢。）●TA的职位级别比您

A高 B低 C一样

●TA在本行业的工作经验比您

A长 B差不多相同 C短

●您认为，您的工作能力和TA相比：

A强很多 B强一些 C差不多 D弱一些 E弱很多

●在单位期间，一般来说您的工作绩效和他/她相比：

A好很多 B好一些 C差不多 D差一些 E差很多

●依您了解，同事离职之后，TA找的工作薪资福利等待遇比离开前要： A高很多 B高一些 C差不多 D低一些 E低很多

22.您认为他/她离职的原因是[多选]

○对工作环境不满意

○与身边同事相处不和睦

○对现有的薪酬待遇不满意

○获得了更好的工作机会

○个人原因（如身体情况、家庭原因等）

○被单位解除劳动合同

○单位不续签合同

○其他：

23.请以一个离职同事为对象,回答下面问题

●同事中对于TA的评价都很好

●我们私交甚好

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●我们在工作中合作的很愉快

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●听说TA可能离职我很想知道真实的原因

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●听说TA可能离职我很自然的拿自己现有的工作情况进行对比

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA的离职让我对公司的状况有了新的认识

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA辞职后的一段时间里我的工作负担变重了

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA的离职让我的工作情绪变得有些浮躁

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●离职后我们保持联系

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA离职后我从TA那里得到更多的就业信息

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA曾经劝我一起离开

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●我因此产生过离职的念头

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●面对同事的离职我像原来一样热爱自己当时的工作

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●得知同事离职我对自己当时的工作依然充满信心

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●我为TA的离职感到高兴

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●我当时很担心TA离职后工作会很难开展

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA的离职让我感到难过

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●TA的离职这样的变动令人烦恼

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●我不希望这类离职事件的发生

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●公司在处理TA离职的程序上是公平、公正的○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●现在，告诉别人我是本公司(单位)的一员我感到自豪

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●现在，我对这家公司(单位)有心理上的依附感

●现在，我很关心本公司(单位)的发展前途

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●现在，我愿意付出额外的努力以帮助公司(单位)成功经营

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●现在，我对我的工作相当满意

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●现在，我能从工作中得到乐趣

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

●现在，我觉得每天的工作像是没有止尽一样

○完全相符○比较相符○不确定○比较不符○完全不符

承上题请根据您的回忆回答下面的问题

24.您首先是通过什么渠道得知该同事要离职的消息的○TA离职前亲自告诉我的○TA离职前通过其他员工转述得知的○部门正式通告

○在TA离职当天我才知道该消息

25.在TA离职前工作态度是否出现过明显变化

○我能明显感觉他／她的工作积极性没有以前高了态度也很消极

○我能感觉到他／她的工作积极性降低但是工作没有受到太大影响

○我觉得他／她的工作态度和原先一样

○我觉得他／她的工作积极性反而提高了工作也更加卖力

26.您觉得该名同事的离职是否对部门其他员工造成影响

○对于部门同事的影响很大大家的工作情绪多少都受到了影响

○对于部门有些同事影响比较大

○对于部门少数同事产生了影响

○大家都对于他／她的离职表现的很平静

27.该同事离职后是否马上找到了新的接替者

○是的，并且他们有充足的时间进行工作交接

○一般，他们很匆忙的进行了简单的工作交接

○在同事离职一段时间后才找到新的员工接替TA的工作

○TA的职位目前还处于空缺状态

28.对您而言他／她的离职是否会让您对公司的看法产生变化 [多选]

○我认为公司没有办法留住优秀的人才

○我依然认同公司的组织文化

○我觉得公司领导的某些做法需要改善

○我很有可能会选择和他／她一样的做法得到好的机会后就离开公司

○其他

29.据您所知公司部门或者部门内部是否为该名员工举行过送别仪式（如：送别午

餐晚餐、赠送礼物、离别留念册等）

○举办过并且得到了部门同事的支持与参与

○举办过但是我并没有参与

○没有类似活动

○只有几名与该员工关系密切的同事自行组织

30.您认为为离职员工举办送别会之类的做法是否值得推崇

○很有必要这是对于他们之前工作的肯定和鼓励 ○可有可无更多的时候这只是走一个形式

○因人而异有的员工并不希望自己的离职得到他们的关注 ○没有必要对于离职的员工企业没有必要过多关注

31.请设想如果您将要离职您最渴望得到的是

○领导同事的理解和支持

○简单方便的离职手续办理

○有完善的工作交接程序

○一场温馨难忘的部门送别会

○其他

第四篇：家长式领导对中层员工离职的影响

家长式领导风格对员工离职倾向的影响—以中层管理

员工为研究对象

摘 要：改革开放以来，随着我国由计划经济体制向市场经济体制转变，以私营企业、合伙企业和个体工商企业等非公有制企业为代表的民营企业开始如雨后春笋般遍地开花和蓬勃发展。随着劳动力市场日趋成熟，人才快速流动已经成为常态。在这样的趋势影响下，民营企业中层管理者队伍处于高度不稳定状态中，由于他们对企业非常重要同时本身又具备较强的就业能力，因而他们一直是民营企业中的高离职率群体。在实力雄厚的大中型国有企业和外资企业等竞争对手面前，民营企业在中层管理者争夺战中显得非常疲惫和些许力不从心。故而，中层管理者的高离职率问题一直困扰和制约着民营企业的发展。因此，本文选择研究民营企业中层管理者离职倾向问题，期望探寻出降低他们离职倾向的方法，从而实现降低该群体离职率的目的。

关键词：中层管理者，离职倾向

绪论

1.1 研究背景和目的

随着社会经济的不断发展，组织经营的社会环境的复杂性和动态性越来越强，竞争性也加剧了。在这种情况下，仅仅依靠管理层的智慧显然不能解决所有组织面临的问题。组织如果想要长久生存和发展，那么将员工的才能与智慧充分发挥出来是很有必要的，在组织运营过程中，要鼓励他们积极主动地向我们提供计策，提出对工作场所进行改善的方法（李锐和凌文辁等，2009）。管理者逐渐从现实的管理中认识到:要想提高组织经营的效益，建言行为对其重要性很大，其隐藏的逻辑是“认为员工在工作中拥有的知识和技能非常丰富，创新观点的源泉来自于员工，在工作中有员工的参与能使其更加完美地完成”。中国的企事业单位等公共组织在我国的文化背景下，他们的领导者不只拥有明确而强大的威权，也时常会表现出关心、理解下属，树立道德行为的模型（郑伯埙，周丽芳和黄敏萍等，2003）。领导者不仅是指挥团队或组织活动的核心人物，又在随时受到被领导者的心理评价和道德观察，能够示范、引导他们观念、行为的的形成。随着越来越多的组织逐渐去中心化（Decentralized），在组织层级中各级管理人员正日益突出他们的重要作用。虽然我们都知道对于组织的生存发展和经营，建言行为有其重要作用，但在现实中很多员工往往不愿意毫无顾忌地做出这样的行为，这最大的原因可能是管理者的言论和行为的影响。因此，考察员工建言行为受到家长式领导怎样的影响不但具有理论上的重要意义也具有现实的重要意义。1.2 研究意义

前人研究表明，领导者的行为并不完全取决于他自己的意志，他们独特的领导风格会将其所处的文化背景反映出来。从最近30多年以来，中国经济的快速前进，突出了本土化在中国一路领先的实际效果，以此来对相关研究进行展开非常必要。主要表现在以下三个方面：

一是[1]对前因变量在建言行为中的研究进行了丰富。在下属建言行为受到领导风格影响这一研究模式下，现更多的研究是对西方的领导行为的探讨，如变伦理领导、革型领导等。而本文研究了具有中国文化的领导特色的本土化—家长式领导，不仅对员工建言行为在中国企业情境中受到影响的前因变量进行了丰富，而且对本土化领导效能的研究具有很大的贡献。

二是[2]从下属自我概念和心理安全认知的角度来看，对部属建言行为被家长式领导影响的作用机制进行了揭示，通过员工心理的不同认知和不同反应，威权领导、德行领导和仁慈领导可能会对建言行为产生影响。把中介变量设为心理安全感和组织自尊，将可能会有利于在理论上使人们深化对两者之间关系的认识。

三是[3]在员工建言行为受到家长式领导影响的过程中，对员工主动性人格特征进行考察的调节效应，不但对现今领导有效性受到追随者的行为或特征影响的研究方面的不足进行弥补有所帮助，而且对以权变思想为基础的家长式领导理论的深化研究有积极影响。文献综述

2.1家长式领导的文献回顾

“美国学术界自上世纪30年代开始积极开展起领导理论研究。现今，以领导理论的内容为依据大体上把它分为领导行为理论、领导权变理论、领导特质理论和当代领导理论这四类[5]：对应于它发展的四个阶段：领导研究在20世纪30年代和40年代之间主要集中对领导者、非领导者应该具备什么样的特殊素质的研究，试图对成功的领导者是一个具有什么素质的人进行确定。特质的领导模型对那些成功领导者必须具备的个性特征进行了描述，这些特征能够实现有效领导。然而，某些领导者拥有这些特质的但他们却不是有效的领导者，而另一些管理者自身并不具有这种特质的却是有效的领导者。领导的效能和特质之间缺少一致的相关性，使得研究人员从特质上把注意力转移到别处，开始探索对有效领导的新的诠释。上世纪40-60年代中期，对领导者的研究不再集中于领导者是一个怎样的人，而开始集中于有效的领导者具体做了些什么，怎样实现自己的有效领导的，即探索下属努力实现组织或团队目标被有效领导者影响的行为。对领导理论的研究从60年代中期开始转向了领导的权变理论。就像领导特质模型一样，研究者意识到只使用行为模型也不能对领导的有效性进行解释，开始将研究转向对更复杂的权变领导模型的创建，在讨论范围中加入领导的复杂性和对管理者是否能成为有效领导者起决定作用的情境变量，不仅对领导者本人及自身行为进行关注，还要对领导的情境和环境进行关注。

以权变理论为根据，一个管理者能否实施有效的领导，是由以下三者共同起作用的：管理者拥有的特质、实施的行为和领导时的实际情境。领导权变模型中比较著名的有FredE.Fiedler的权变模型，领导者替代品模型，以及Robert House的路径-目标理论。自上世纪80年代以来，与以往的研究相比，很多学者在研究对象、方法以及界定领导概念上都有所超越，提出部分全新的领导理论，比较著名的有变革型领导、魅力型领导、和服务型领导等领导理论。郑伯埙、周丽芳和樊景立（2000）在以前的研究的基础上定义家长式领导为：“一种在人治的环境中，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”，总共包括三个维度：威权领导、德行领导及仁慈领导。威权领导[7]（Authoritarian leadership）：指领导者对个人权威进行强调和绝对的对下属的控制，要求下属绝对地服从自己，涵盖“专权”、“威服”、“严峻”、“隐匿”和“教诲”等五大类立威行为。仁慈的领导（仁慈领导）：是指下属及其家人的领导者，使个人的，全面的和长期护理领导行为，包括个人护理和理解宽容和其他类型的怜悯行为。在各个方面的关注，不仅在宽大处理将有助于解决个人问题的下属，如帮助下属处理家庭和个人问题，救灾工作;宽容的理解，当下属遇到问题，而不是性能的时候最好的领导者会及时给予鼓励和指导。在体谅宽容上，当下属遇到难事导致工作状态不佳时，领导者会在第一时间给他们以鼓励和指导；在个别照顾方面，在工作上不但对下属持有宽大为怀的态度，也会帮助他们私人问题的解决。德行领导[8]（Moral leadership）：指的是领导者表现出较高的个人操守和道德素质，强调领导者恪守自己的职责、不徇私舞弊（尤指不滥用权力、牟取私利或窃占他人的利益），并以身作则，包括诚信尽职、不占他人便宜等树德行为。2.2 离职倾向的文献回顾

本文所指的离职是一种实际发生的行为，March 和 Simon是最早研究离职问题的人。March 和 Simon（1956）指出，员工是否会离职主要与他们对目前的工作是否满意以及是否有变换工作的想法有关。许勉文（1996）以竹科高科技产业工人为研究对象的研究表明，离职倾向和工作投入是组织承诺的结果变量。陈建成（1996）以台湾 7-ELEVEN 的员工为研究对象的实证研究表明，离职倾向是组织承诺的结果变量。陈萱仪（1996）把研究样本设为高科技产业的研发人员，最终研究证明，对公民行为进行组织是对承诺进行组织的结果变量。现有的文献资料显示，对承诺进行组织的结果变量是离职倾向，因此，如果领导风格变革后能够改变中层管理者在民营企业中的组织承诺，而改变后又会使离职倾向的变化受到中层变革的影响，那么，领导风格变革后，会对民企的中层管理者的离职倾向的变化产生间接推动作用。对于本研究的可行性而言，这一逻辑推理在一定程度上为它夯实了基础。李珍玫（1996）通过以百货大楼为实验点，以它的专柜工作人员为研究样本，结果表明领导方式的不同会在不同方面影响着专柜工作人员的离职倾向。Janine（1999）将实验样本定为跨国企业的高级主管、经理和主管三类人，对下属员工受到交易型和变革型两种领导风格的影响展开了研究，结果表明与交易型领导风格相比，变革型领导风格能够从正面更加影响员工。

[8]任明建（2010）通过以山西省各商业银行共 105名员工为样本开展的实证研究证明了，变革型领导风格确实能对银行工作人员的离职倾向产生积极的影响。Guarda（1993），Martin,Steel 和 Ovalle（1986）分别通过不同研究对象，采用不同研究方法开展实证研究，结果一致表明，离职倾向与离职行为之间的相关系数均接近0.7。这表明[9]离职的行为与倾向之间有很大的相关性，对离职的倾向进行研究是很有效的同时也具有很大的实践意义，通过对它的研究，能够对员工的离职状况进行有效预测，进而企业可以采取适当的措施进行预防。这项研究[10]表明，员工的离职倾向是指员工因不满目前所服务的组织和所从事的工作，而产生的打算从组织中脱离出去并从现在的工作岗位中离去的想法，它包括从员工感觉到不满意到实施离职行为之前的整个过程。访谈研究

3.1 访谈提纲 人物：职务+人名 时间：拟定于

月

日 主题：

X总，您好！本次采访分为三部分。第一，介绍一下您所在的岗位的基本情况。第二谈一下您对家长式领导风格是否认同。第三谈一下您是否认为这种领导风格会对员工的离职产生一定的影响。感谢您接受我的采访谢谢您的配合。2.访访谈人： 2.1前言： 访谈时间： 访谈地点： 谈内容 记录人： 记录时间： 被访者：

被访者所在的岗位： 2.1开头语：

您好，我是xxxxxx的学生，在这次人力资源管理课的实践活动中，我们小组的任务是要对家长式领导风格对层管理员工离职倾向的影响进行分析，所以需要通过对您的访谈得到一些信息，用以制定工作说明书。我担任访谈者的角色，我们的访谈不是对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上）。好了，现在我们开始吧！您所在的这个岗位的工作目标是什么？比如，您每年要完成多少工作效益？ 2.2工作地位

①您所在的企业是属于什么性质的企业？在本行业从事相同工作的公司有多少？ ②您的直接上级的岗位名称是什么？您是否有直接的下属？有几个？它们分别是？

③您在哪些方面接受上一级的指示和监督？您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示？

④您的日常工作需要哪些人的配合与协作，您的工作又配合了哪些人的工作？ ⑤您工作中是否有一些方面需要经常与公司以外的人发生联系？如果有，是在哪些方面、与哪些人发生联系？ 2.3工作内容

①您所从事的是一项什么样的工作？

②你在工作中真正参与的活动有哪些？ 2.4工作职责

①请您详细地描述一下您工作岗位的基本职责。②您是怎样完成以上所说的基本职责的？

③您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？

④为了完成岗位的工作，您都拥有哪些权限？您认为哪些权限是合适的，哪些需要重新界定？

2.5在您看来仁慈领导、德行领导、威权领导哪一个更具有魅力呢

①您的薪酬是怎样的？请您列举一些薪酬管理的相关制度（如考勤制度等）②您实际完成的情况与以上绩效标准存在何种差距？ ③您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么？ 2.6工作背景

①您是否日常都在办公室工作？如果不是，那您的工作场所都在什么地方？环境如何？有无职业病发生的可能？

②您日常工作都是被安排在什么时间内进行的？是正常班，还是夜班？您所做的工作出差时间是怎样的？

③您认为您的工作环境有什么特殊性？ 2.7结语：

您对我们上面所谈的还有哪些补充？

请您看一下我们的访谈记录，确认无误后，请留下您的联系方式，以便日后有不明之处，再回访，谢谢您接受我们的访问！3.访谈对象背景分析

民营企业中层管理者有一些独特的功能：如果是民营企业的中层管理者外部招聘，他们一般具有较强的管理能力和工作能力，独立性和自主性普遍较高;外部中层管理者更注重工作环境，工作关系，职业发展和成就等感，但工资只是他们的第二个重要的问题;民营企业普遍小，所以高管发布了，这大部分中层管理人员，导致了小型民营企业的推广空间，小的晋升机会，从而提高他们的敏感性和离职倾向。从上看的中层管理人员，谁通常稳定性差，一种强烈的倾向离开民营企业的特点，高级管理人员和基层管理者作为在信息联系人重要的作用，他们之间的肩膀，承担企业战略和政策，落实重要职务执行。因此，中层管理人员的稳定是民营企业的发展至关重要，因此，研究民营企业的中层管理人员是很有现实意义。本研究旨在探讨变革型领导风格的民营企业营业额的中层管理人员是否有积极的影响，为了成功地找出两者之间的机制的影响，这项研究的相关文献在研究的基础上，拟引进组织承诺作为中介变量，以研究变革型领导风格是民营企业如何中层管理人员产生怎样的影响离职意向。基于这个想法，本研究提出的这项研究，本文大致可以归纳为以下五点研究模型研究模型的思路：①探索民营企业的变革型领导风格的中层管理人员是否会影响离职意向;②探索变革型领导风格是民营企业的中层管理人员，会影响组织承诺;③民营企业的中层管理人员，探讨组织承诺会影响其离职意向;④探索个人财产特征（性别，年龄，教育，服务和婚姻等的长度）会改变它的领导风格，民营企业和民营企业组织承诺离职的中层管理人员有一定程度的影响，中层管理人员;⑤基于对以上四个步骤的结果，整顿变革型领导风格，以及民营机制企业中层管理人员的组织承诺和离职倾向，以验证变革型领导风格和承诺作为民营企业的中层管理人员离职中层管理人员提供中介变量间接影响由民营企业组织。由于民营企业的所有制特征形式，所有制因此，民营企业的中层管理人员普遍淡薄，稳定性差的企业，临时工作意识强的私有制的存在;民营企业的中层管理人员的员工往往来自于企业的骨干，虽然他们精通业务知识，但往往缺乏管理知识和管理能力，因此，当他们被提拔到中层管理职位，职位往往是不称职的。随着时间的推移，他们很容易倦怠和离职倾向的中层管理职位。

4.访谈结果分析

通过私人公司中层管理人员，变革型领导，组织承诺，离职意向，变革型领导风格等和现有的理论和实际之间的离职意向的关系方面，总结和回顾，分别在发现文献本研究的理论和实践的证据可以进行，而且还整理和总结了变革型领导风格，经历及结果变量，如组织承诺和三个变量的离职意愿，从澄清之前，变量之间关系的文献证据之后，和提出的模型和假设背后的研究基础的研究。变革型领导现有的研究学习和研究的领导离职意向，离职倾向的关系从来没有将变革组织承诺作为中介变量引入该机制的研究，因此，如果这项研究的目的是组织承诺作为中介变量研究改变领导作风和民营企业的中层管理者倾向于四个子维度的变量变革型领导风格之间留出0.282，-0.333，-0.293，并且它们的相应的相关性显著双尾签名。值均小于0.05，这已达到一个显著水平。数据的相关性分析表明，四个子维度的变量变革型领导风格情感承诺，规范承诺和持续的承诺，他们的离职意愿之间的相关系数分别为：-0.411，-0.382，-0.251，其对应的相关显著双尾SIG。值均小于0.05，这已达到一个显著水平。数据的相关性分析显示，民营企业的中层管理人员的三个子维度的变量组织承诺以德，视野，动机，个人护理和感召力的民营企业组织承诺变量的中层管理标准化回归系数为一个例子：0.412,0.039,0.159,0.135，而此前相关分析，以验证这四个子维度变量的变革型领导风格以德，视野，动机，个人护理和魅力，如民营企业的中层管理人员为例共同解释组织承诺变量22.1％的变异。四个回归系数显著说明了美德，视觉，动机，个人护理和民营企业组织承诺变量回归结果的魅力中层管理人员的例子都非常好，而且具有一定的拟合优度的回归模型。这是变革型领导风格对民营企业的中层管理人员因变量组织承诺可以产生显著回归结果的说法。

参考文献：

[1]朱云鹏、瞿大文及马克*莫比尔斯（2005)《金砖四国关键报告》台北：商智 文化.[2]李锐,凌文轮，柳士顺.上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制m.心理学报.2009，41(12)： 1189-1202.[3]郑伯塌.家长权威与领导行为之关系：一个台湾民营企业主持人的个案研究[C].中央研究院民族学研究所集刊，1995(9)： 119-173.[4]樊景立，郑伯塌.华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析[J].本土心理学研究，2000(13):127-180.[5]郑伯塌，周丽芳，樊景立.家长式领导量表：三元模式的构建与测量m.本土心理学研究，2000,14:1-2.[6]郑伯塌.家长权威与领导行为之关系：一个台湾民营企业主持人的个案研究[C].中央研究院民族学研究所集刊，1995(9)： 119-173.[7] Hirschman ,A.Exit, Voice, and Loyalty.Cambridge，MA: Harvard, 1970.[8]梁建,唐京.员工合理化建议的多层次分析：来自本土连锁超市的证据[J].南开管理评论，2009,12(3):125-134.[9]Silin，R.H Leadership and Value: The Organization of large-scale Taiwan enterprises.Cambridge, MA: Harvard University Press(1976).[10]Westwood，R.I.& Chan, A.(1992).Headship and leadership.In WestwoodR.L(ed), Organizational Behaviour : A Southeast Asian perspective.Hong Kong;Longman Group.123-39.

第五篇：重视和承认离职员工的价值

重视和承认离职员工的价值

阿里巴巴曾开过一个离职员工大会，在国内很新鲜，好像是头一家。其实在西方，对离职员工的重视不是一天两天，而且制度化了。对离职员工价值是否承认和重视，可以看作企业对人尊重程度的一个最真实指标。麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用新员工时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”要发现这样的金矿，不仅需要眼光，更需要胸怀。离职员工价值几何?对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

一、离职员工价值几何

1、管理价值：员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后有针对性地采取解决措施，预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2、品牌价值：离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

3、信息价值：大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4、商机价值：良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5、人才价值：离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。知名企业离职员工关系管理方式麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。离职员工关系管理面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1、建章立制，形成规范面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2、保持联系，进行个性化沟通在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

3、不拘形式，鼓励回来，著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。