对核心员工离职的思考

第一篇：对核心员工离职的思考

对核心员工离职的思考

当今企业越来越重视人力资源的管理的，人力资源管理的目的是充分利用和开发人力资本，所谓人力资本是指特定的行为主体投入一定费用可以获得的、并能够实现价值增值的、依存于某个人身上的价值存量。人力资本和普通概念上的劳动力资本有着一定的区别，在企业中，人力资本所指的“人”不是企业里所有员工，而主要是指重要管理人员，技术创新人员等，即企业的核心员工。我国是人口大国，劳动力资源非常丰富，劳动力的整理素质参差不齐，普通的劳动力价格比较低廉，相对而言能够给企业带来重要价值的高级人才则较少，为此，企业对于人力资源的管理在很大程度上是对企业核心员工的管理，这已经成了关系到企业成败的重要问题。

一、核心员工的特点和重要性

一般来说，企业的核心员工具有以下三个特点：创造性，核心员工具有

完善的专业知识，无论在管理部门还是技术部门，他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上；难替代性，核心员工具备特殊的或是重要的才能，对企业的成长发展起着关键的作用，这种才能通常是难以替代的；影响性；核心员工掌握着企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。由于这三个特点，核心员工相对于其他员工有着更大的重要性。在一个企业中，业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。

二、核心员工离职对企业带来的负面影响

核心员工离职给企业带来的负面影响是多方面的，最为严重和显著的是以下三个方面：

1、核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失

仔细分析核心员工离职造成的成本损失需要从直接成本和间接成本两方面来考虑。直接成本是指核心员工一离开后，企业即受到的可以用现值衡量的经济损失，这包括企业在进行招聘时的费用，进入企业后给予培训所支付的费用和其他直接相关的费用。间接成本的范围则比较广泛，可以包括，员工在进入企业初期和企业磨合的交易成本、企业需要重新招聘和培训带来的费用或其他为弥补核心员工离职影响的费用以及其他各种相关的机会成本。一般直接成本的损失相对容易发现和衡量，但间接成本的损失往往会带来更大的影响，所以需要特别重视。

2．核心员工离职会影响到企业的整体发展规划

因为核心员工直接关系到企业的发展，是企业发展的推动力和决定因素，而企业在短时间内又无法找到合适的替代人员，所以核心员工的离职会造成企业的各种计划实施推迟、工期延误从而对整体发展造成不利的影响。

3．核心员工离职还会造成更多的人事变动

现代企业很多都采取团队工作方式，核心员工是整个团队的核心，能够协调团队各方面的工作，确保工作的有效运行。如果核心员工离职会对团队的其他成员造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至会造成更多的人才流走。

此外，核心员工离职还会削弱企业的竞争力，间接还会增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。

三、核心员工离职原因分析

造成核心员工离职的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，具体则表现为以下五个方面：

1．市场竞争的作用

一方面市场经济的条件下竞争空前的激烈，对人才的要求日益提高，对高素质人才的需求也日益旺盛。然而我国目前既会熟练外语，又精通计算机操作，还具备丰富管理经验等各种技能的高素质复合型人才的数量相对较少，因此这类人才在劳动力市场上必然就炙手可热，导致不少企业无法聘请到需要的员工。另一 80% 20%的核心员工创造的，他们是企业的灵魂和骨干，一个企的企业价值是依靠

方面，根据市场搜寻理论，企业在短期内可以用较低的工资水平找到高素质的人才。这是因为劳动力市场上供需双方的信息不对成而造成的。但是一段较长的时间内，高素质的人才必然会流向那些薪酬水平高的企业，这是无法抗拒的规律和事实。因此会有相当一部分企业的员工经常处于流动的状态，特别是具有高素质的核心员工。

2．落后的人事管理体制

传统的人事体制机械化教条化严重，缺乏灵活和创新，又存在明显的等级观念。这不利于员工的工作和协调，造成办事效率低下人浮于事。具备才能的员工可能因为和某些上级的关系不佳受到人为主观的偏见，从而导致无法充分发挥其才能和自身价值。

3．僵化的企业文化

企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业在对企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，对员工个性尊重不够。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

4．员工缺少发展空间

现代企业制度要求企业不拘一格使用人才。然而，目前大多企业仍然普遍存在对人才重视不够的现象，在人才的选拔和晋升中，往往讲究“论资排辈”，学历高、知识全面的新人常常因为经验不足而得不到重用；在人才的使用上，则不能作到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，使人才在工作上产生失落感，最终导致核心员工离职。

5．员工心理失衡

核心员工大多希望自己的能力可以得到充分的发挥，以实现自我价值，并给予相应的报酬和激励。如果只把员工当作企业的一个机器而缺乏对其进行有效的激励和给予一定的报酬会使员工产生心理的不满。员工在其自身劳动价值无法得到肯定实现合理的补偿时，就会通过各种方法减少自身劳动供给的数量与质量来实现自我补偿。其中的一种主要外在表现就是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同认为所获报酬过高的其他同事合作，或者就是直接离开企业。

四、吸引和留住核心员工的具体措施

通过以上分析明确了核心员工的重要性，核心员工离职的负面影响以及离职的原因后企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住核心员工。这里介绍以下五种措施：

1．加强观念重视人才，明确定位核心员工

企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往

才在企业中的地位得到巩固和提高。

企业需要通过科学合理的方法对核心员工进行定位，第一步，进行工作分析。较为常见的可以让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。这样做的好处是可以快速高效地从许多员工那里获取信息。同时结合对员工的访谈或者是采取工作记录的方法来过滤问卷中出现的错误信息，最终得到比较精确的工作分析数据。第二步，撰写职位说明书。得到工作分析的数据之后便可以撰写职位说明书，职位说明书应该分为工作描述和工作规范两个部分，并进一步对职位进行等级划分。这两步是进行要素计点法的基本工作。第三步，选取报酬要素。报酬要素是一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征。在实际操作中，最常见的报酬要素有责任、技能、努力以及工作条件四大要素。第四步，确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。较为简单易行的是可以通过管理人员运用其经验或者一致性共识来进行决策。

素上的得分，然后把各个得分汇总得出职位的总分。一旦分别确定了每一种职位中的各个报酬要素实际所处的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得处该职位的总分。这样就完成了整个职位评价过程，通过对职位重要性的鉴定就能很容易确定核心员工的名单。

2．完善薪酬结构“以人为本”的思想，让人4），确定每个职位在每个报酬因“以工作为中心”的管理风格，树立可以要素计点的职位评价方法来得出核心员工的名单：（薪酬不仅是留住人才的一个基本因素，也代表了企业对人才的价值的认可，同时也是人才衡量自我价值的一个尺度。因此企业为了留住核心员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。添加薪酬结构设计的相关内容同时和薪酬制度相对应需要建立一套合理的绩效评估体系，把评估的重心放在工作业绩上，创造一个考核者和被评者双向交流开放互动的平台，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。这一方面可以肯定员工的价值和贡献，另一方面能更好对员工进行更好的激励。

3．给员工提供广阔的发展空间添加职业生涯设计的相关内容

对于核心员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在核心员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住核心员工的关键措施。企业应当关注核心员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。

提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会让员工能够看到在企业中发展的前途使核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到

4．营造新型的企业文化

优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着核心员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：

业中的地位和获得的收益也有所差别。

让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。

要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。

5．建立恰当的风险约束机制

企业除了加强人才观念，制定各种合理制度之外也需要重视对核心员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。前面已经提到过核心员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的核心员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免核心员工流入竞争方，即不竞争条款。具体的做法是企业与核心员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。

此外，企业还需要时刻关注外部市场的变化来适时调整自身的各种制度，如：在劳动力市场上具有哪些技能的员工会供不应求、其他企业对哪些职位的员工给予较高的薪酬等等。

当一个企业有了正确的人才观念，采取了一系列针对性措施并能够灵活运用后自然就能留住和吸引关键员工，企业的各项工作也就能够顺利进行，从而在竞争中处于有利地位走向良性发展的道路。“）营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企（23）培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，双赢”的目的。（1）培养核心员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，（

第二篇：关于员工离职思考

关于人员流失的几点思考

人员流失率较高是目前工厂的一个特点，如何留住人成为企业要考虑的问题。分析这些员工流失的原因，不外乎工作时间长，工作单调枯燥，工作没有成就感，个人人发展前景不明。根据以上原因，要留住员工，要从以下几个方面入手：

1从招聘源头上留住人。加大招聘的力度。我认为留人是从招聘开始的。招聘是指招的最合适的人。在我们目前这种劳动密集型行业，工作技能相对简单，工作时间相对较长，对人的技能和文化要求不高。主要是在招聘的过程中同招聘者进行交流沟通，了解他们自身的个人兴趣、工作经历以及个人特性来给他们安排适合自身特点的工作。若招聘失误让不合适的人进入工厂，他不但无法贡献自己，还会影响工厂原来的人，直接或间接的影响他人的表现。因此，有效的挑选人是留人的第一环节。工厂的人力资源要形成一套科学、系统的方法，为留住人才打下良好的基础。

2企业文化留人。加大企业培训管理的力度。为了能使新职工更快融入企业，除了让新职工跟谁老职工进行技能学习外，还应该改加强对新进职工的思想教育，是他们尽快了解企业文化，学习企业的规章制度。并通过企业文化来进行自我约束，达到一个合格劳动者的要求.当然，工厂在经营的过程中，制度的建立，完善和健全，努力做到管理标准化，规范化，做到以制度管人，让员工感受到公平、公正，在工厂内部建立和谐的员工工作环境也可以吸引住员工。

第三篇：员工离职的思考（推荐）

员工离职的思考 随着人才市场机制的建立和发展，跳槽已不再是讳莫如深的话题。人员在各企业之间流动，已成为社会常态。一定的流动率，可为企业淘汰一些不合格员工，为企业注入新鲜血液。但是人员离职偏高也给企业带来很多负面影响。

1、增加企业的用工成本。新员工入职，从“菜鸟”培养成为“雄鹰”，一般需要几个月，有些技术含量高的岗位则需要一年以上。期间招聘、培训，试用期内的薪资，企业文化的宣传教育等，需投入大量的人力、物力、财力。

2、造成人心不稳、士气低落的局面。人员的频繁流动，会让自己选择继续留下的人员产生疑惑，使忠诚的人也产生不安心的念头，是不是自己也该跳槽了？是不是自己的选择是错误等等，弄得整个部门人员人心惶惶。

3、申请辞职人员辞职时，总会把自己认为不好的一面“传染”到在职人员，大肆宣泄自己的不满甚至夸大事实，造成不明真相的新入职员工感到危机感，致使新员工工作时间不长就离职，这种人是我们人力资源招聘工作中最深恶痛疾的。

4、流出去的人员很有可能会利用原来掌握的技术到同行业工作，加上他们对企业经营情况的熟悉，从而成为企业最强有力的潜在竞争对手。

总而言之，对企业来说，老员工是企业财富。人员的选、育、用、留，是企业各部门都应关心的问题，不仅仅是人力资源部门的问题。

第四篇：对企业核心员工激励的理性思考

对企业核心员工激励的理性思考2009年05月23日 星期六 09:05摘要:在市场竞争愈加激烈的今天，核心员工的流失已成为目前大部分国有企业的突出问题，同样也将企业可能面临的严峻挑战，这足以引发我们对核心员工管理及激励的关注。

关键词:核心员工激励有效措施

一、企业核心员工界定及一般特点

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。一般来讲,企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的,这些员工是企业核心能力的根本来源,是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。

从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类。第一类，具有专业技能的员工。第二类，具有广泛外部关系的员工。第三类，具有管理技能的员工。

对比企业内的普通员工，核心员工具有比较鲜明的群体特征。

1.流动性高。从外部动因来讲，核心员工是企业间争夺的对象；从内部动因来讲，核心员工希望企业可以为他们创造更加宽松、自由的工作环境。

2.乐于学习，勇于创新。核心员工所面对的环境通常都是多变的，不确定和具有挑战性的，工作内容和模式不可以简单复制，这使他们养成乐于学习、勇于创新的习惯。

3.独立性强，工作自主性高。核心员工对企业的依赖性较小。在工作态度上，他们较为自觉主动；在工作方式上，通常较有主见和看法，不容易被他人和传统的做法所左右。

4.高自我价值实现。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，喜欢把挑战性的工作视为一种乐趣。他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。

二、激励及激励理论

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某些需求为条件。关键因素是努力、组织目标和需要。

实际上激励过程就是一个满足需要的过程。激励理论根据激励的角度不同，可分为两类，一类是内容型激励理论，包括需要层次理论，激励保健理论等；另一类是过程型激励理论，包括期望理论和公平理论等。

1.需要层次理论马斯洛需要层次理论提出5个需求层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当人在一种需求得到满足后，下一种需要就会成为主导需要。因此，企业如果想有效激励核心员工，就必须首先了解核心员工的需求层次，然后才能采取不同方法满足员工需要，充分调动员工积极性。

2.激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者消除不满意因素，可能会达到安抚员工的效果，但却不一定能有激励作用。因此，要激励员工努力提高绩效，就必须改善激励因素。

3.期望理论美国耶鲁大学教授维克多•弗隆姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励，进而付出更加的努力。

三、建立核心员工有效激励的措施

美国经济学家舒尔茨曾估算而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。当今公司对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。笔者认为激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。

1.薪酬激励。对企业核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值。薪酬激励是一种复杂的激励方式，它蕴含着成就激励、地位激励等，它能从多角度激励核心员工强烈的工作欲望，成为核心员工有效激励的重要方式之一。基于此，笔者认为对核心员工进行有效激励的首要任务是设计全面的薪酬体系，并使薪资效能最大化。

2.氛围激励。一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在企业氛围上。氛围包括软氛围和硬氛围。软氛围体现在企业核心价值观，即企业文化层面;硬氛围则包括为员工所提供工作生活环境等。氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。有着最高境界的一级就是第五级——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。

3.职业发展激励。职业生涯规划有利于促进核心员工的全面发展，有利于增强对企业的认同感，有利于提高他们主观能动性。职业生涯规划包括自我评估、职业发展机会的评估、设定发展目标、制定行动计划与措施、进行评估与反馈。

建立核心员工职业生涯规划四个关键点。(1)职业方向的确定是基础。企业首先应有意识地帮助核心员工弄清自己的兴趣、爱好、人格特征、优势、劣势、期望的工作内容和环境、所处的职业发展阶段等，确定职业发展方向。(2)个人职业目标与公司发展相适应是生涯规划的核心。企业应根据发展战略，尽可能提供与核心员工兴趣、职业相一致或相近的职业通道。(3)职业培训是生涯规划的关键。提供与职业通道发展方向一致的培训机会，保持和提升核心员工竞争优势。(4)根据企业战略调整方向，对核心员工职业通道进行必要的修正，是职业规划顺利实施的有力保障。

比尔盖茨说，“激励不难，难的是持续”。结合企业和优秀人才的实际情况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。

参考文献：

[1] 《企业经营者评价系统与激励机制研究理论模型方法》作者: 彭正龙著华夏出版社.[2] 《企业人力资源管理》作者:郭洪林 清华大学出版社.[3] 《最有效的员工管理》作者:单宝 中国经济出版社.

第五篇：关于员工离职的几点思考

关于企业员工离职的几点思考

在一个企业的发展过程中，会不可避免的遭遇员工离职的问题。人员的流失轻则可以增加企业的成本，重则可以影响企业的生产经营。为防微杜渐，作为生产型企业的管理者，必然要考虑到控制员工离职率的问题，以节约企业的用工成本，实现企业利润的最大化，那么应该从哪几个方面考虑这个问题哪？首先是最开始的招聘环节。招聘环节看似与离职没有太大关系，但是仔细分析其中的原因，你就会发现，在员工离职过程中，有一部分员工是由于不适合工作的岗位而提出离职的。当我们开始招聘的时候，招聘信息上一般只写的是招聘岗位所需要的员工的性别、年龄、工作经验，这些基本的条件，如果基本符合，一般情况下，经过人力资源部初步面试合格后，车间的经理经过询问后，都会给与入职的资格。这样做可能在当时会节约时间，但是其带来的后果是，许多没有工作经验或者是曾经有做过此工作但是因为企业不同而导致工作程序不同的岗位，让新入职的员工感觉不适应，所以在一周之内最容易让新入职员工产生离职的情绪。

解决的办法就是企业在招聘员工的时候，应该在一些有技术含量，相对而言比较有技术含量的岗位，编制岗位说明书，具体到应聘人员所需哪些素质和技能，在初期就有一个筛选，以避免后面人员因为不适而离职，但是也有一种情况，在人员短缺的时候，太注意人员的岗位匹配，往往会在短时间内丧失招聘人员的最佳时机，所以要两者兼得，需要考虑招聘时机同时也需要加强招聘的岗位匹配要求。

其次是在入职十天之后，我把它称之为过渡期。在这个阶段里，员工不断的在和企业的环境、文化等因素做着斗争，进行着磨合，尤其是生产型企业，大部分外地员工吃住在公司，也有本地的员工一边上班一边照顾家里。这个时候，离职的原因有很多种，包括住宿条件、食堂的伙食，上班的时间等都成了员工关心的问题，很多时候员工离职仅仅是因为，类似没有方便回家的车这样的理由，便采取了离职。这个情况让企业很被动，但是也可以采用一些方法，如协调做同一班车的员工上同一时间的班，尽量减少员工的离职。

再次，是在员工入职一个月后，对本岗位的工作已经有了很好的适应，留下来的工人经过厂级、车间级、班组级三级培训，对公司的各项规章制度、企业文化都有了一个比较系统地了解。这个时候员工会更加关心自己的薪酬待遇方面的问题，如果这个时候薪酬比较满意，他们会选择稳定的在这里干下去；如果不满意会出现员工离职现象，选择其他的企业去发展。这个时候，还会把人际关系放在一个重要的位置，无论是上下级，还是同事之间，大家朝夕相处，对彼此都有了了解，人际关系问题也会敏感起来。因为一些误会闹得不开心，甚至因为与领导不和，为了脸面问题，员工会考虑到离职。

建议解决的方法是作为管理者在这一个月后的时间里，应该首先做好本车间的培训工作，包括岗位的理论培训和技能培训，保障员工的顺利工作；运用恰当的方式组建自己的团队，提高团队凝聚力和员工的归属感，可以通过一些活动，如拔河、知识竞赛，准备一些小礼物，以此增强员工的归属感；在工作中加强与员工的沟通，交流，放下领导的姿态，遇到问题的时候，及时与员工沟通，交流，将矛盾及时化解。

经过分析可以看出，员工离职问题，不可小觑。离职率的降低，不仅可以减轻招聘的压力，更重要的是能够减少企业的成本，为企业争取到得更大的利益。作为一名管理者，除了在工作中加强对员工的培训之外，同时还应该加强与员工的沟通交流，在解决问题中关注于事件本身，更多一点耐心和宽容。