浅谈营销人员激励机制

第一篇：浅谈营销人员激励机制

浅谈营销人员激励机制

摘要：营销人员的工作热情直接影响产品及企业在消费者心中的地位和形象，建立公平合理的营销人员激励机制对企业营销活动的顺利开展具有十分重要的作用。文章从激励理论出发，深入分析了影响企业激励机制的主要因素，提出目标激励、领导者激励、参与激励、公平激励、奖罚激励与直接利益激励六种激励模式，并在此基础上提出了促进激励模式顺利实施的配套措施。

关键词：营销激励机制模式

营销人员的精神面貌、工作态度最直接影响企业在顾客心中的地位，决定企业的经营成就。按照企业营销观念建立一套科学合理的激励机制，引导激励营销人员进行营销活动可以整合企业营销力量，保证经营目标的实现。然而当前许多企业都面临如何建立有效的激励机制这一难题。因此，对照营销观念及相应营销人员与营销环境，建立新型营销观念下的营销人员激励机制对于企业的生存发展具有极为重要的指导意义。

一、激励理论及过程

1、激励理论。能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有：需要层次论，公平理论，期望理论。（1）需要层次论。美国著名心理学家马斯洛的需要层次论，把人的需要按重要性程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛的理论给了企业管理者有益的提示，处在不同生命周期和事业周期的员工其需要是不同的。管理者应该从其根本需要出发，采取有差别的激励措施，最大限度的调动员工的工作热情。（2）公平理论。亚当斯的公平理论认为，员工在一个组织中，很注重自己是否受到了公平对待，常常以此来决定自己的行

为。其公平理论可以用下列公式表示：自己所得收入（W）/自己的付出=别人所得收入（W’）/别人的付出。营销人员通常会比较自己收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，而其最终会根据该结果决定自己的行为。公平理论对企业管理人员制定合理的奖励及薪金分配政策具有十分重要的意义，但其也存在一定的缺陷，主要在于公平与否取决于营销人员的主观判断。（3）期望理论。佛隆的期望理论认为，一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的重视程度和评价，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。用公式表示为：动力=效价×期望值。从期望理论中我们可以得知，管理人员在制定奖励、分配政策时，不仅要考虑营销人员的个人需要，还要考察营销目标的制定是否合理，目标太高或太低都不利于调动营销人员的积极性。

2、激励过程。未满足的需要—紧张—动力—行为—满足—紧张解除。上述激励过程为有效的激励政策提供了新的思路：从满足个体需要方面调动人的积极性，同时还要强化动机，使个体需要的满足同组织目标的实现相一致。另外，激励是一个持续不断的过程，旧的需要满足后新的需要又产生了，需要及时反馈，对不同的需要，其激励的方法和手段也不应相同。

二、激励机制建立的主要因素

从企业的角度去考虑，对营销人员的激励是一个复杂的过程，影响企业对营销人员激励的主要因素有：

1、企业主要负责人的领导风格。不同的企业主要领导人的领导风格是不同的，这种不同风格所导致的对营销人员的管理制度和方式会有很大的差别。如有的企业喜欢有一定经验的营销人员，认为他们可以直接创造价值，但也有的企业喜欢刚入行的新手，认为他们易于

培养等。

2、营销管理制度及薪酬体系。实践证明营销制度或薪酬体系的不合理，是促使营销人员流失的主要原因之一。尤其是那些经常变换营销制度和薪酬体系的企业，给营销人员造成“说话不算数”的感觉。

3、企业发展状况。采取有效激励措施的核心是企业的发展，只有企业正常发展，才能采取合理有效的激励措施，否则，只是一句空话而已。

4、行业发展平均水平。行业平均管理水平也会影响企业所采取的激励措施。一般来说行业发展高，所采取的激励措施就高，反之也然。

三、激励模式

1、目标激励。目标激励是指给营销人员确定一定的目标，以目标为诱因，驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。目标激励要求把企业的经营目标与员工的个人目标结合起来，使企业目标和员工目标相一致。例如，企业可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、销售额数目、费用数目等确定目标，根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。

2、领导者激励。领导者激励主要指领导者的品行给员工带来的激励效果。企业的领导者应该是员工的表率，此所谓“上行下效”。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心；严于律己，身先士卒。这样的领导本身就是莫大的鼓舞，激发员工的士气。如果领导者再具有较强的业务能力，给企业带来较高的经济效益，有助于员工需要的满足和价值的实现，就会对员工产生巨大的激励作用。

3、参与激励。参与激励是指让营销人员参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激发员工发挥自己的积极性。参与激励的方式有：鼓励员工对企业的发展提出合理化建议，对有效的建议进行采纳并奖励提供有益建

议的员工，鼓励员工对企业的某些经营活动进行监督管理，经常邀请营销人员参与企业重大问题的决策或列席会议，让营销人员及时了解企业的发展规划及发展方向等。

4、公平激励。公平激励是指企业的领导在企业的各种待遇上，对每一员工公平对待所产生的激励作用，在公平的环境中，员工享受的如工资、奖金、福利、晋升等各种待遇是根据员工本人的素质及对企业的贡献来决定的，而不是通过人情或关系来决定。

5、奖罚激励。奖罚激励是指企业通过采取奖励和惩罚的手段，驱使员工采取符合企业需要的行动的一种激励。奖惩激励也是目前各行业最常使用的激励手段之一，企业根据员工的表现及贡献，对员工进行奖励或惩罚。

6、直接利益激励。金钱是许多管理者激励员工的重要手段，且常常行之有效，但是金钱作为激励手段也有其缺陷：其一，金钱作为激励手段会助长人的自私心理，以自我利益为中心，惟利是图，长期的金钱激励会掩盖其所需要向自我实现需要的发展。其二，长期把金钱作为激励手段，会产生单位金钱激励递减的现象。所以企业管理者在使用该方法时须慎用。

四、保障激励模式顺利实施的配套措施

在现实的企业运行中，企业往往对营销人员的关注程度不够，同时缺少必要的激励、培训等手段，这就造成许多企业营销人员特别是高层营销人员的频繁跳槽，给企业的营销工作带来很大负面影响，甚至影响企业的整体发展。

1、关注营销人员的选拔和招聘。企业在选取营销人员、组建营销队伍时，应事先确立挑选的基本准则，并予以公布。采取内部招聘和外部招聘相

结合的方式，有助于营销人员相互取长补短，共同进取。

2、关注营销人员的培训。知识是企业营销工作的第一推动力，然而知识的快速更新往往是营销人员甚至是企业被淘汰的重要原因。由于营销环境的不断变化，对营销人员的培训是一个长期的、全面的、动态的过程。具体的培训内容各企业往往各不相同，但总的来讲应包含素质方面的培训、企业基本知识方面的培训和营销基本理论和技巧方面的培训。

参考文献：

1、李晏墅.企业内部营销人员发展研究 [J].现代经济探讨，2005（6）

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4、俞中良.建立激励与约束机制增强营销队伍活力[J].上海交通大学学报，2007（4）

6、孙淑英，王秀村等.我国企业营销绩效评价指标体系构建的实证研究[J].中国软科学，2006（1）

7、周昌伟，孙厚昌.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销，2004（2）

8、加里.德斯勒.人力资源管理，[M].北京.中国人民大学出版社，2001

第二篇：营销人员的激励机制

营销人员的激励机制

摘要：激励一直是人力资源管理研究的主要问题，科学有效的激励机制对于提高员工满意度，增加企业竞争力具有重要作用。本文从营销人员现行激励机制出发，分析了现行激励机制存在的问题及成因，针对营销这一特殊职业的激励机制进行了设计。营销人员作为企业的关键人才，直接与消费者接触，是企业提供优质产品和服务的人力资源要素，其工作能力和态度直接影响到企业在顾客心目中形象。尤其对于以销售为导向企业而言，营销人员很可能就决定了企业生死存亡。所以对于营销人员的激励机制研究也就至关重要。另外，以华为公司为例，来阐述其在营销人员的激励方面的不足和有效的激励方法，以此来对现代企业一个参照性的比照。

关键词：营销人员，激励机制，薪酬，华为

第一章 绪论

1.1研究背景及意义

随着经济的发展及现代社会各种法律、经济、文化体系的逐渐健全，企业能够在宏观方面获得的竞争优势正逐渐被压缩和限制，企业之间的激烈竞争已经转化为了一个“微观竞争”时代。而人力资源无疑是最为基础和最为重要的竞争力表现形式，而人员激励问题又是人力资源管理的核心问题，是解决企业第一资源效益最大的基础工作，拥有一套科学有效的激励机制体系，把个人发展与企业发展有机统一起来，推动企业持续发展，已成为企业在残酷竞争市场中生存和发展的迫切要求。

顾客满意是企业生存的前提和保障。只有满意的员工才能创造满意的客户。而营销人员的精神面貌和工作态度是直接影响企业在顾客心目中的地位，决定企业的经营成败。只有被充分激励的营销人员才能真正贯彻企业的营销策略。然而当前很多企业都面临着如何建立有效的机制这一难题。因此，在新型的社会营销观念下，建立新型营销观念的营销人员激励机制对于企业的发展具有极为重要的指导意义。

1.2研究内容 基于目前大多数企业的员工激励体制，尤其的营销人员的激励体制，借鉴其中比较有效、完善的方法，而对于不完善的则针对性的加以改进。建立新型营销观念下的营销人员激励机制，解决人力资源管理的核心问题，从而推动其他部门人员的激励机制改善，以此推动企业人力资源的最大效益的发挥，促进企业的可持续发展。

1.3论述结构

本文是围绕营销人员的激励展开研究的，从研究的背景、意义出发，然后根据相关的激励理论文献内容展开回顾，并提出课题，接着是对现行的激励手段、激励机制问题进行分析，然后根据问题来提出相应的营销建议，并在其中以华为公司作为例来具体阐述，最后是进行总结。

第二章 相关文献回顾

2.1相关激励理论概述

（1）马斯洛需要层次理论。他将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。只有低层次的需要得到满足后，才会追求高层次的需要，高级需要才会有激励作用。高层次的需要比低层次的需要更有价值，人的需要结构是复杂的、动态的、变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其工作积极性，具有更稳定、更持久的力量。

（2）赫茨伯格双因素理论。双因素理论又称激励保健理论，主张：保健因素，即使员工感到不满的因素，包括公司政策、物质工作条件、工资、福利、人际关系等方面内容，属于工作环境或工作关系方面的内容；激励因素，即使员工感到满意的因素，包括工作成就感、工作的挑战性、晋升发展的机会、自我实现等方面内容，属于工作本身或工作内容等方面内容。自己在工作中取得成就感时、别人对自身工作的认同等应为激励分子，只有当激励分子存在的时候，才能使员工产生满足感，才能使员工产生工作积极性；各种规章条例、监督机制以及工作环境的变化，应视为保健因子，能使员工产生不满情绪，但不一定能促使员工产生工作积极性。因此，激励因素才能产生更好的工作业绩。

（3）ERG理论。其认为人有不同的核心需要：生存需要（existence），即能够满足基本生活需要的物质基础；关系需要（relatedness），即保持良好人际关系的需要；成长需要(growth)，即不断追求自我发展、自身进步的需要。该理论启示我们：不同的需求能够同时作用于一个员工，产生激励作用，这点同马斯洛需要层次理论中高层次需求是在低层次需求得到满足后才出现不同。

（4）公平理论。亚当斯密的公平理论认为，员工在一个组织中很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为，可用理论公示表示为：

自己所得收入/自己投入=别人所得收入/别人投入 当前所得收入/当前投入=以前所得收入/以前投入

营销人员通常会比较自己收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，最终根据结果来决定自己的行为。公平理论对于企业管理人员制定合理的薪资和奖励政策具有十分重要的意义，但也存在一定的缺陷，主要取决于公平与否取决于营销人员的主观判断。

（5）期望理论。又称“效价——手段——期望理论”，其认为，一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的评价，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。公示表示为：

动力=效价 * 期望值

从期望理论启示我们：企业管理人员在制定奖励、分配政策时，不仅要考虑营销人员的个人需要，提高员工对某一成果的偏好程度，还要考虑营销目标的制定是否合理，目标太高或太低均不利于调动营销人员的积极性。

2.2营销人员的激励

由上述五种激励理论，包括内容型和过程型的，给我提出了一个思路：从满足个体需要方面调动人的积极性，从目标设置上如何调动人的积极性；另外，激励的一个连续不断的过程，旧的需要得到满足后新的需要又产生，所以要及时的反馈，对不同的需要，其激励的方法和手段也不同。也基于营销人员的积极性调动是否与企业在顾客心目中地位至关重要，影响着企业的发展。因此，特别提出关于营销人员的激励机制研究。

第三章营销人员激励机制问题现状分析

3.1营销人员现行激励手段

一、物质激励为主，缺乏精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，才会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。

二、短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。

3.2营销人员现行激励机制问题

（1）岗位制度不规范，缺乏统一的考核标准。在岗位设置数量分布方面，在企业发展迅速，规模扩大的情况下，易出现由于地区情况不同造成有些地方岗位人数多余而有些地区人数不足情况；在人员流动方面，每个区域销售情况不同，有好有差，有的营销人员分配到销售任务易完成区域，有的销售人员分配到销售任务不易完成区域，而划分之后又没有岗位交换制度；人员晋升方面，现代企业队伍的僵化一个表现就是人员的晋升计划小，在考核上主要给予物质上的奖励正负，而在职位晋升上大多数由高级经理层决定，这些决定有时往往带有主观判断，没有统一的考核标准。

（2）不重视员工个人发展，缺乏员工职业生涯规划方案。现代大多数企业无论在员工培训或员工职业规划方面工作都很有限。首先，企业的培训工作、培训模式不完善；其次，在职业规划方面，企业没有一个成熟的思路，只想着怎样能更好的发挥员工的积极性来达到企业的目标，而没有想到怎样帮员工实现个人奋斗的目标，而且目前为止企业没有一套完整的员工职业规划方案，特别是对于营销人员。

（3）薪酬分配不合理，员工薪酬满意度低。现行企业管理层出现两种情况;处于管理层上层的对薪酬比较满意，所占比例较少；处于企业中下层的，特别是承担市场拓展的营销人员很不满意，所占比例较大。企业发展到一定规模以后，营销人员为企业打开一片市场，手中掌握了一批稳定的客户关系，这时候不保底的最高限额薪酬制度导致了整个企业的营销团队两极分化，因此造成营销人员的忠诚度大大降低以及积极性的发挥不足。

（4）绩效考核体系不完善，缺乏柔性于激励作用。由于绩效工资是近几年才出现的，因此体系并不完善。目前大多数企业在设计考核体系的时候，没有考虑到大区间不同的市场特点、市场容量，而采取所有销售区域按照统一的绩效考核尺度进行考核的方式，造成客观上的不公平；其次在绩效考核的内容上，过分强调销售量和新客户开发培养方面，并为员工设置目标又始终处于标准之上，因此也会给营销人员的压力很大；另外，绩效考核体系缺乏柔性，片面重视负激励而正激励不足，从而让营销人员对绩效考核制度满意度仍有待提高。

（5）福利措施不足，缺乏公平性和激励性。在年终奖金的发放和各种福利待遇，高中低层分等级发放的数额从高至低不相同的方法同公司现行薪酬制度一样，不同具体体现员工对公司的贡献程度，没有与个人业绩、绩效挂钩；各种补贴制度方面，人性化考虑较为欠妥，实报实销的做法有些“一刀切”的感觉，并没有节省多少资金；在人文关怀方面，大多数企业都比较缺失，特别的营销人员经常在外奔波缺乏归属感，表现在实践行动上就是工作时更加注重个人利益而不是企业利益；在团队凝聚力上，营销人员容易出现自大区经理下各自为战，缺乏沟通协作意识，从而缺乏团队的凝聚力。

3.3营销人员激励机制现状分析

（1）对人力资源重要性认识不够。人力资源是现代企业的战略资源，也是企业最重要的资源。企业要想在竞争激烈的市场中拥有自己的一片稳定市场，就必须调动员工的积极性，特别的发挥营销人员的积极性，发挥他们的创造力，来实现组织目标。现代企业除了简单的薪酬模式外，其他方面存在很大的缺失，如：不关心员工的福利、不关心员工的生活等。会造成营销人员在个人利益和企业目标发生冲突时，倾向个人利益上。

（2）重视短期利益而忽视长期规划。这种情况与公司的领导层的思路和公司的发展阶段、中国式的管理传统有关，只考虑如何让营销人员最大付出，却忽略了关乎员工切身利益的一些其他要求，不能吸引优秀的营销人才长期留着公司。此外，在考虑营销人员的业绩时，过分注重销售额、销售率等指标，而忽视了客户回头率、市场占有率等其他重要指标，于是营销人员最大的目标就成为了怎样提高他们自己的收入，而不是为公司产品争取更有利的价格，为了增加收入，一些营销人员不考率客户的信用，盲目接受订单，造成公司难以收回货款。同时单一的绩效指标，不利于全面提高营销人员的整体素质，很容易形成一切以销售为中心的思想，不注重研究学习，更不注意他们的综合素质，长此以往就会影响整个企业的营销能力的提高。而造成这些原因主要由于:

一、经营思路、资本、技术、人才和其他资源的限制，以及管理模式的滞后，造成激励机制迟迟不能形成完善的体系，即使有激励措施也大多数强调短期激励作用，而缺乏长期有效措施；

二、缺乏激励专业管理理论指导，企业运用多种激励手段对员工进行激励，由于缺乏专业理论指导，表现出缺乏激励手段，找不准激励的目标，不分对象，只注重整体目标而不重层次需求，内容简单，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。（3）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足。就目前中国的营销环境，可以说营销理念与世界发达国家相比，但营销行为和营销理念严重背离。营销人员较低的素质同先进的营销理念不同步，激励机制自然不同充分发挥作用。与此同时，社会缺乏有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。也因此，造成了营销人员频繁更换公司，公司不能为员工提供发展机会、为员工职业生涯规划，最终难以形成双赢局面。

（4）没有形成稳定的企业文化。一些大型的跨国公司，如世界500强，它们都会形成自己特有的企业文化，让员工深信不疑的感受到企业文化，从而产生归属感。但现代大多数企业并没有完全重视企业文化的发展，企业文化作为被员工普遍接受和固化成日常行为的隐性管理方式，表现出一种管理风格。如果一个企业已形成了一个良好的氛围，员工的行为与企业文化不匹配时，就会有人提醒他，如何做，这种善意的提醒就是一种融入生活的日常监督。另外，形成一种稳定的企业文化，能够帮助企业在出现危机时渡过难关，提高员工的忠诚度和归属感。

3.4华为营销人员的激励机制不足

华为作为一个大型企业，经济实力雄厚，跻身世界电信制造业20强，但其在员工的激励方面仍存在一定不足地方。主要是由于四个原因：

一、竞争压力大，挤占了家庭生活时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感，进一步影响员工的归属感；

二、福利制度缺乏体现员工关怀的措施；

三、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系的需求；

四、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。

第四章 营销人员激励机制的建议

4.1激励机制中优化原则

（一）结果考核与过程考核并重原则。结果考核相对简单易行，但是营销人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响。过程考核通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现，与结果考核互为补充。

（二）持续动态的绩效沟通原则。业绩考核结果与相关的奖联系在一起，但是，管理者更应把业绩考核看做是一个帮助销营销人员成长的沟通工具。持续动态的绩效沟通，首先应该从业绩目标的沟通开始；其次，在营销人员完成业绩指标的过程中，通过持续动态的沟通，及时发现问题，帮助营销人员发现业绩差距原因，并提供适当的指导与培训，促使营销人员顺利地完成自己的业绩目标。

（三）公平公正科学原则。根据亚当斯密的公平理论：一个人做出的成绩并取得报酬后，要进行比较来确定所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响以后工作的积极性。因此，要建立激励机制作为调动营销人员工作积极性，必须要公平公正，这是激励充分发挥作用的重要保证。

（四）流动配置原则。特别是企业的营销部门的人力资源配置的优化，必须慎重对待，掌握流动配置特点。保证企业每个部门与岗位人力资源的质量，包括内部人员的分配、交流以及职务的晋升。

（五）物质激励与精神激励相结合原则。物质激励是目前企业使用的非常普遍的一种激励形式，而精神激励满足的主要的员工的精神需求。在实际工作中，无聊员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，都希望得到别人的尊重和认同的需求是一样的，满足员工的这一需求能增加员工的归属感。

4.2激励机制优化方案

1.关注营销人员的选拔和招聘。这是关注营销人员的第一步，通过缜密细致的选拔和招聘工作，可以得到一批愿意投身于营销事业，具备一定营销素质和专业文化背景的初级营销人员。采取营销人员内部和外部招聘相结合的方式，有助于所选人员相互取长补短，共同进取。既要保证企业营销人员的综合素质和能力达标，又要体现挑选时的公正性、公平性和透明性。

2.制定员工的多通道职业生涯发展规划。社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现营销人员和企业共同目标的一条捷径。

3.建立合理的营销人员薪酬制度。薪酬是最基本的激励手段，是最直接的一种方式。营销人员的薪酬一般包括基本工资和提成工资。对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。对于企业首先应确定本企业在行业中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。

4.加大人力资本的投入。国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而尚失。对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。根据二八定律，在企业中往往20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是我们称为企业核心人才的人，这当然也包括营销人员，因此在企业资源方面向这部分人适当倾斜也是正常做法，符合优质优价理论。

5.构建积极向上的企业文化，加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。有些公司虽然形成了企业文化，但并未很好的传播，使公司文化没能深入分公司或子公司，因此存在下属公司文化与总公司文化不一致现象。还有公司因对营销职业的非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。

6.激励手段的个性化选择。对于以成就需要为主导的营销人员，其强烈的成就动机本身就是最大的激励。给予他们富有挑战性高难度的工作任务，提供培训的计划来提高营销技能，拓宽视野都是非常具有吸引力的激励手段。对于以权力需要为主导需要的营销人员，渴望得到上司和同事的认可和尊重，渴望自我管理权限的扩大，培养他们进入管理层，具有非常大的激励作用。对于以关系需要为主导的营销人员，更愿意维持老客户。由于自身成就动机并不强烈，相对来说难以激励的，更具弹性的薪酬制度、更短的考核周期、更高的考核体系会促使他们提高工作的积极性。而理想的激励是把我营销人员内在心理需要及公平公正的基础上，将物质激励和精神激励相结合，通过影响营销人员的“预期”、“手段”、“效价”，不断强化营销人员的行为动机，从而达到企业、员工双赢的目的。

4.4华为激励机制

以华为公司为例，作为一个跨国的大型民营企业，在营销人员的激励方面做的相对比较成功，主要推行四项激励措施。

一、文化激励:“狼”性文化，核心是团结互助，集体奋斗；“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的概念，让营销人员时刻感受到时刻是在为家服务；

二、物质激励:高新的激励，华为是中国员工收入最高的公司，高新一方面使得优秀人才集中，另一方面也激励了人才的积极性；股权期权，华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效方法，员工对企业的归属感进一步加强，将自己视为真正的主人；

三、精神激励：荣誉激励，华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部门专门对员工进行考核，只要员工在某一方面得到进步就能得到一定奖励；职权，华为员工十分在意自身价值的实现，强烈渴望得到组织和社会的承认、尊重；

四、其他激励方式：职业生涯规划，促进员工在企业不断成熟，营销人员队伍逐渐稳定，不但满足了员工的积极性，更有利于实现组织的目标；完善的绩效管理，考核结果的公平，使得高度追求员工心理得到平衡；便捷的员工福利。

第五章 结语

通过对当前企业的现状分析和问题剖析，对营销人员管理、激励机制相对滞后，造成了人员流失严重、效益下滑的局面。并综合所学的相关激励理论，提出了五项激励优化原则和六项激励优化方案。以华为公司为例，来针对其在营销人员的激励机制方面存在的不足和有效的方法进行分析，从而进行形象化的描述。另外，在对于营销人员的机制实施中还要注意两个方面的问题：一是让营销人员参与到机制建设中来。这也是一种精神激励方法，各级营销人员都能平等地探讨企业销售、管理的重大问题，可以极大的满足他们本人承认的心理需要，从而激发出更大的工作热情。二是确保激励机制的切实执行。完善的机制不是设计制定出来的，而是执行出来的。激励的方法没有好与坏，只有适合和不适合，执行到位与不到位。只有切实把各项激励机制落实到位，才能最大限度调动企业营销人员的工作积极性，达到激励优化的效果。

第六章 参考文献

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9.百度：管理文献.人力资源.华为公司激励机制设计的思考 10.百度文库：企业营销人员激励机制研究 11.中华管理培训思维网.华为人才激励机制

第三篇：论电力营销人员的激励机制

论激励营销人员的方法

摘要：营销人员的工作效率和工作积极性取决于企业的激励和约束机制的设计。而激励和约束机制的设计离不开理论的指导。科学的营销人员激励机制应该包含一种竞争精神，在企业内创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。一个具有竞争性的环境中，会使营销人员受到环境的压力，这种压力将转变为营销人员工作的动力和积极性。

一、激励机制对营销人员的作用

管理的核心就是激发员工的积极性。在一定条件下，企业的效率在很大程度上取决于其员工受激励的水平。正如美国企业巨子艾柯卡所言：企业管理无非就是调动员工的积极性。在企业营销人员的管理中，只有先调动起他们的积极性和主动性，才能通过他们实现营销目标，才能实现企业的目标。而调动营销人员的积极性、主动性和创造性，使他们充满内在动力，主动而持续的努力工作，正是激励的功能之所在，也是企业营销管理的主要内容和任务。

1、营造良好的竞争环境

科学的营销人员激励机制应该包含一种竞争精神，在企业内创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。一个具有竞争性的环境中，会使营销人员受到环境的压力，这种压力将转变为营销人员工作的动力和积极性。正如麦格·雷戈所说：个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。在这里，营销人员工作的动力和积极性成了激励工作的直接结果。

2、吸引和留住优秀的营销人才

在如今激烈的人才竞争形势下，一个企业只有具备了较高的薪酬、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等一套科学有效的营销人员激励机制，才能吸引优秀的营销人才。一个企业也只有有了较高的薪酬待遇，较多的培训发展机会等激励措施，并且在激励机制方面与其它企业相比具有比较竞争优势，才能留住企业现有的优秀营销人才，有效控制优秀营销人才的流失，并使他们全心全意为企业贡献才智。

3、发挥营销人员的潜能

美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按日寸计酬的分配制度仅能让员工发挥20％一30％的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可发挥出80％一90％，两种情况之间60％的差距就是有效激励的效果。由此可见，科学有效的激励机制可以开发营销人员的潜在能力，促进营销人员充分发挥出其才能和智慧。

4、提高企业绩效

随着社会的进步和科技的发展，人类社会即将进入知识经济时代，人的智力因素对社会经济发展的促进作用将远远超过物力资源和财力资源的作用。现代企业的绩效取决于每一个员工的绩效和企业的科技实力。科学有效的激励机制对营销人员的工作绩效有巨大的正面影响作用，而且对营销人员的创造性、积极性和革新精神也有较大的影响，有助于增强企业竞争优势，从而提高企业的绩效。

二、对营销人员合理的激励

营销人员的工作效率和工作积极性取决于企业的激励和约束机制的设计。而激励和约束机制的设计离不开理论的指导。在企业的营销管理中，通过运用多种激励理论，制定营销管理及考核办法，营造良好的工作氛围，创造各种提升的机会，实施形式多样的组织奖励，设置可行并富有挑战性考核目标，从而激活全体营销人员的内驱力，调动他们的积极性。营销人员的精神面貌焕发了，经营手法灵活了，工作变被动为主动，企业营销工作必将出现新的局面。

1、企业文化激励

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。好的价值观是指人们认为正确的、道德的、欣赏的行为准则。当员工们遵循一系列他们理解并愿意接受的价值观和基本准则并逐渐形成企业文化时，他们的工作会做得更好。价值观导向的深厚影响会比其他激励手段更加长久，更加深远，可以提高营销人员对企业的忠诚度。

2、形成内部公平和外部公平的环境

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数

量，也关心自己的报酬和他人的报酬的关系，即将产出与投入作横向比较，追求程序公平和分配公平。不公平感长期存在会改变人的投入或产出，甚至离岗。营销管理中不公平现象时有存在，如果不及时纠正，会打消营销人员的积极性。因此，每经过一段时间的运行后，就要进行必要的调整，便短期存在的不公平在动态调整中得以消除。从长期来看，营销人员主观上的公平愿望得以实现。

3、放权与授权

马斯洛需求层次理论中最高的需求是自我实现的需求。其实对营销人员的激励机制中，充分的放权和授权，使营销人员承担起一定的权利和义务，满足他们自我实现的需求。用人不疑，疑人不用”，对营销人员只要看准了，就应该授予他与之能力相适应的权限，让他自由的发挥。特别是在现在复杂多变的营销环境中，应变能力和创新能力是企业生存和发展的重要能力。对于一线的营销人员来说，如果还采用以往的传统管理模式，必将跟不上市场的变化节奏。当然，充分的放权和授权离不开一个完善的组织架构和监督机制，权利不是无限大的。

4、建立清晰细致的考核体系并严格执行

全面的考核体系必须是硬指标业绩和软指标日常表现兼备才行，这样的考核才能体现一个人的综合表现。硬指标必须清晰，计算方法简单明了；软指标要全面细致，能够从各个角度反映销售人员的表现。考核体系一旦制定，就要严格执行。违法不究常常比无法可依的影响更加可怕。业务人员在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科学，更加在平的是执行是否公正。严格是公正考核的前提。严格的考核不仅是薪酬分配的参考标准，更是实现销售人员晋升和淘汰的标准。

5、一定的情感沟通

工作在团队之中，人活的很现实口马?解决了温饱之忧后，人更多是活在感觉之中，追求认同感，也就是说：更加追求自己在别人心里的位置。而这种感觉的获得途径绝大部分来源于语言沟通。对有能力的销售人员，必须进行必要的情感沟通，让其感觉到对他的重视。情感沟通的方式有三种：是给其特殊的培训机会，这里所说的培训包括三层含义：

1、经常获得你提供的小灶，讲解公司的政策、信息和公司的动态；

2、偶尔带其参加公司的季度或者会议，亲身感觉公司的企业文化和价值取向；

3、为其提供参加外部交流和培训的机会。将其推荐给自己的上司，推荐有两种方法：

1、利用会议的机会，让其作代表性发言，既可以介绍自己取得的代表，生经验，也可以分享团队的共同经验。这样的发言必须经过精心的准备，发言的内容仔细推敲，演讲的过程必须经过精心；隹备，否则原本是让其露脸的美事结果变成丢脸的糗事。

2、在向上司汇报9-作时，将其取得的创新性工作向上司详细讲解，并邀请上司到其管辖的区域视察。一旦上司同意视察，因为市场表现会随时间出现变化，所以要做好安排，千万不要出丑。关心其家人，利用一些如父母孩子的生日、家人生病等特殊机会和固定的大节日(中秋和春节)代表公司登门问候其家人。因为感情沟通必须掌握火候，一定不能过，否则适得其反。主要注意两点：

1、与下属的语言沟通不能太频繁，否则就变成不够珍贵。即便是长期住在一起的下属，语言沟通上也要点到为止。

2、可以让其晋升为另外一个区域的销售经理，但绝不能让其有功高盖主的感觉，否则只会为自己的管理增加麻烦。保持一定比例的晋升和淘汰率：带团队有两句耳熟能详的话必须牢记：“榜样的力量是无穷的”和“没有压力就没有动力”。所以每到半年会议和年终会议，必须有人欢乐有人哭泣。晋升和淘汰是考核体系的完善。晋升可以让表现出众的销售人员得到施展才华的机会，更可以给表现尚可的销售人员作为榜样，促使他们成为表现出众者：淘汰既是对表现落后者的处罚，也是对表现一般者的鞭策，同时还是对表现较为优秀但没有得到晋升机会者的心理安慰。每个销售经理都想留住一批有能力的销售人员。同时必须认识到：有能力的销售人员抛弃我们不完全是坏事，如果对方的能力确实已经无法得到释放，放雄鹰到天空去翱翔也同样是我们的胸襟!结论：激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。

参考文献：

（1）《销售人员的自我管理与激励》 孔庆奇

（2）《某公司营销人员激励方案》 吴小燕

（3）《市场营销学》 徐鼎亚

（4）《市场营销原理与务实》 勾殿红（5）《现代市场营销学》 吕一林，李蕾

第四篇：班组人员激励机制

班组人员激励机制

1、班组建立班组成员激励机制，充分发挥班组成员工作的积极性和创造性，超常发挥班组成员的聪明才智，为完成工作任务而努力工作。

2、班组应对班组成员生产技能进行综合考核，对技术高、完成任务好的成员，予以奖励，鼓励其工作积极性，在全班形成一个赶、学、比、超的良好氛围。

3、班组分配充分利用经济的杠杆作用向技术难度大、安全责任大的岗位倾斜。

4、班组每月应根据班组成员在安全素质、技术素质、完成任务等方面综合考核后，评选出优秀员工进行适当奖励。优秀员工连任的在第二个月中给予加倍奖励，并且把优秀员工评选次数纳入评优、选先依据之一。

5、班组在评选优秀员工的同时，每月评出一名最差员工，最差员工要给予适当处罚，连续三个月被评为最差员工将给予停工学习处理。学习结束上岗后，仍被评为最差员工的班组应劝离工作岗位，交回矿人力资源办公室重新分配工作。

6、班组建立技术、安全一对一结对活动。在班前会上由当班班长宣布结对 情况，并且明确结对双方责任与义务。结对原则是老师傅与新师傅结对、技术好与技术差结对、细心人和粗心人结对、急躁人和谨慎人结对，充分保证班中生产安全顺利进行，班后进行总结，根据具体结对情况进行劳动分配。

7、对工作中的一专多能人才，在工资分配、评优等活动中予以优先评选。

第五篇：销售人员激励机制

销售人员激励机制

摘要：销售人员是公司与客户之间建立联系的桥梁，在激烈的市场竞争中要顺利开展销售活动很大意义上依赖于销售人员，因此有效的激励机制是鼓励销售人员努力为公司达成销售目标的前提条件。管理者要理解并洞悉销售人员的内心世界，懂得什么在激励员工，以及激励如何发挥作用。

关键词：激励方法 激励理论 需要

一、研究背景及意义

由于生产力的不断发展，使商品市场由卖方市场转变为买方市场。同时在激烈的市场竞争中企业为了能够满足人们日益多样化的需求，生产出了各种各样的类似又有差异的商品。在这种以顾客需求为中心的市场营销观念下顾客有了更多的选择，企业为了能够得到消费者的青睐，在众多的同类商品的竞争者中脱颖而出，销售人员在整个过程中起着必不可少、直接而且重要的作用。

与此同时，随着观念的更新，许多企业也意识到了二十一世纪最重要的就是人才。一个销售团队要想有源源不断的活力，需要不断挖掘人的潜力，需要不断吸引优秀的人才并且能够留住人才。但事实上很多企业都面临着销售人员流失率过高，业绩下滑的困扰。这不利于管理者管理，而且长期如此会造成人心惶惶的不稳定局面。在这种情况下，管理者就要善于应用激励机制去激发销售人员努力工作的积极性，提高其满足感，从而使其产生要长久的为企业创造财富的动力。

本文的背景正是基于销售工作也是一项极具挑战和创造性的工作，可以对销售人员的能力进行锻炼，提供给销售人员较多的机会，为销售人员带来可观的收入。而且其工作时间弹性较大，比较自由。但即便如此，还有很多的销售人员甘愿放弃这样一份收入高机会多的工作，为什么会产生这种现象呢？针对这个问题，希望从销售人员的激励机制的探索中得到答案。

二、销售人员的行为特点与心理特征分析

销售人员对本职工作的态度直接影响其行为，了解他们的内心世界有利于管理者树立正确的激励机制。其中常见的销售人员的一些行为特点与心理特征如下：

1.职业疲惫状况广泛存在

在销售过程中他们要面对繁重的业绩压力和艰巨的挑战。在经历一段时间的工作之后常常会感到身心疲惫。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在。企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。因此，销售人员需要内心的激励，在工作的过程中需要激情也需要理性。

2.情感波动较大 销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说成功和失败总是接踵而至。前一天还在为争取到新客户而欢喜而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励如尊重、认可、授权等等。有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。

3.被认可需求强烈

销售团队是由每一位销售个体构成的系统，要进行有效的激励只了解销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。不管是什么类型的销售人员都希望自己所做的成绩能被认可。强烈的认可需求可以通过在在日常生活中对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等激励手段来满足。

4.更加关注自己的发展

根据马斯洛的“需求层次论”，处于不同阶段的销售人员会产生不同的需求。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若还停留在上一阶段的激励机制过分强调现实利益而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展前景，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展空间不大而产生去意，从而无法激励销售人员努力工作的积极性。

销售人员的复杂性要求管理者具备良好的激励方法及激励理论。懂得对不同的情况审时度势，巧妙而灵活地采用各种激励方法和策略。

三、销售人员的激励方式

根据国内外学者的总结与概括和企业的实践，对销售人员主要有十种激励方式。分别为目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、物质激励、精神激励、竞赛激励。这里我主要针对目标激励和培训激励进行介绍。

（一）目标激励

目标激励是指企业为销售人员确定一些应该达到的销售目标，并以目标完成的情况来激励销售人员的一种方式。其中制定销售量定额是企业的普遍做法。许多企业会为销售人员制定销售量定额，规定他们一年内或者是某一特定时间段内应推销的数量。尽管如此，如果使用不当也会为企业招来烦恼。

例如：某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的销售计划。销区奖金总额根据该销区的销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。

为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利；向批发商或者与专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。

刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额。企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高。销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货，另一方面，由于各销区之间互相窜货愈演愈烈严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。

这是一个目标激励的反面案例，很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为，这种单一方式刺激了销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端。由此可见销售定额根据销售人员的反应不一致会为企业带来两种不同的结果：一些人受到激励，因而发挥最大潜能，积极开拓市场，使企业良性循环。另一些人为了达成目标，迫于压力或者对奖励的渴望使其不择手段，最后使企业走下坡路。

因此对销售人员个人确定销售定额时，应考虑销售人员业绩、对所辖地区潜力的估计、对销售人员工作抱负的判断及其对压力与奖励的反应等多种因素做综合考虑。一般来说，从长远角度，优秀的销售人员对精心制定的销售量定额将会做出良好的反应。

（二）培训激励

激烈的市场竞争说到底还是人才的竞争。在销售人员的竞争中，光光想方设法的留住优秀的销售人员还是不够的，特别是知识经济的来临，使知识面的开拓与更新变得不容忽视。俗话也说的好“活到老，学到老。”如果没有不断的学习再优秀的人也会走向平庸。因此，使用销售人员，就必须培养他们，满足他们求知求发展的需要，也使他们体会到企业对他们的关系爱护，从而激励他们为企业创造更多的财富。

郑州海灵公司是一个以餐饮、娱乐为主的企业，其酒店服务员均来自农村，她们抱着打工挣钱、补贴家用的想法来到城市，逐渐适应城市生活之后，不少人不愿回到原来的地方，而城市又没有她们合适的位置。若仅从公司短期发展看，这确实与之无关。可海灵公司则不这样认为，他们想到公司的发展与员工的努力分不开，不能让公司前景辉煌，而员工前途渺茫。因此，海灵公司与郑州大学联合开设酒店管理大专班，出资让优秀的服务员，利用业余时间参加学习，取得大学文凭。学成之后，为公司服务。用这种风险投资，为公司留住优秀人才。现在，海灵公司中的中高层管理人员中，有相当一些这样的打工妹，而她们无一跳槽。这便是培训激励得到的回报。

四、激励理论

（一）内容型激励理论

1、需求层次理论

需求层次理论是由美国著名的社会心理学家马斯洛提出来的。这个理论有两点基本论点，一个是：已经得到满足的需要不能再起激励作用。另一个是：人的需要具有轻重缓急，只有当某层次的需要得到满足后，另一层次的需要才会出现。马斯洛把人类的各种需要按其优先次序分成五种，分别为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

2、成就激励理论

马斯洛的需求层次理论提出以后，受到了人们的普遍重视。但是，麦克利兰于1955年对需求层次理论的普遍性提出了挑战。他认为人类的许多需求是社会性的，而不是生理性的，而且这些社会需求在生命的早期通过后天的环境、经历和社会准则等得到培育，并且通过自己的人生经验而得到最终的强化。麦克利兰把人类的社会需求分为三大类：成就需要、权利需要、归属需要。

3、双因素理论

赫茨伯格提出了著名的“激励-保健因素理论”，即“双因素理论”。他认为导致销售人员满意和不满意因素是独立发挥作用的，而且彼此之间有着明显的差别。“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以被称为“保健因素”，而“满意因素”可以激发起销售人员在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以被称为“保健因素”。如此便形成了“双因素理论”。在“双因素理论”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不满因素，只能安抚销售人员，而不能激励销售人员。要真正激励销售人员，还是必须要注重激励因素，因为只有这些因素才能增加销售人员的工作满意感。

（二）过程型激励理论

1、公平理论

公平理论是以心理学者称作“认知不协调”的概念为基础，由美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的。这一理论的基本认识是：所有人都期望自己在工作中投入和产出之间保持一定的关系，所有不协调的存在都激励着人们去达到协调和减少不协调。

公平理论中的公平，不单是指员工所获得的绝对报酬，更多的时候是指某个人的投入对产出的比率，而且也是一种与同样条件下有可比性的对象的投入产出比进行比较的结果。通常个人选择用来比较的对象通常有三大类：“他人”、“制度”、“自我”。

公平理论侧重于强调个体的主观感受和整体的一致性，但该理论也存在一些不足。公平作为人的主观感受，受到主观和客观两方面因素的影响。由于文化背景、教育程度、个人性格、外界评价的差异，都会造成不同个体对于同等报酬的公平感不同。

2、期望理论

美国心理学家弗鲁姆从激励的复杂性方面出发，对激励的过程进行了研究。得出结论：只有当人们预期到某一行为能给人们带来有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。这与公平理论有共同之处，二者的期望与投入都是销售人员自身的感受，并不一定与实际情况相符，因此也存在一定的局限性，在应用时要选择和实际情况相符合的期望，以使激励的效果最大化。

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（三）强化型激励理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是对其所受刺激的影响的函数。如果这种行为对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。

五、总结

从以上的分析中我们可以看出，销售人员的激励问题不是一个简单的薪酬问题，也不仅仅是一个人，或者是企业仅仅用人文关怀和提高待遇就可以解决的。它是一个综合的复杂的问题，各种激励方法和理论也绝不是非此即彼的对立关系。孤立地认识和运用单一激励理论是错误的。事实上，许多理论、观点和方法都是互相补充的，只有将各种激励理论融会贯通，才会加深对如何激励个体的理解。

在物质激励方面，除了传统的工资、福利、奖金、津贴、保险、住房、旅游、食宿等激励方法，还要要尝试新的激励模式，如宽待薪酬。这能够较有效的促进员工个人技能增长和管理水平的提升，而这在传统的激励制度下是不可能实现的。也就是说即使销售人员的岗位不变，只要自身能力提高了，同样也可以获得较高的薪酬待遇，所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的不断提升，为企业建设一支高水准的队伍。同时，也避免了因竞争高薪职位引发员工队伍不稳定问题。也可以引入柔性的激励机制，让激励变得多元化，员工与企业得到双赢。

企业中除了物质激励也应该要有非物质激励。管理者要注意到人是有感情和想法的动物，工作不仅仅是为了赚钱维持生活，它也是一种需求。所以销售人员激励不仅要注重物质方面，也要注意情感方面的关怀，让销售人员在企业中有家的感觉，建立起一个温暖的氛围，最终销售人员也会为了企业目标而努力。在某些情况下，感情因素的运用，其效果会大大优于物质激励。作为管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益尝试与探究。如荣誉、表扬、职位晋升、获得认可、影响力，工作环境和信任等。

除此两个大的方面外，激励还有惩罚性的一面。当销售人员违反相关规定的时候，要采取相应措施进行处罚，以维护公平秩序和公司的整体利益。

有些企业对销售人员激励概念缺乏正确全面的理解，单纯的依据业绩来进行激励；还有些企业没有深刻理解销售激励的重要性，没有一个简单的易于操作的销售激励体系。因此，全面深入熟悉激励内涵、了解与销售激励相关概念的关系，对企业的销售激励机制创新和企业的长久顺利发展有很重要的意义。

尝试建立灵活的激励机制和多元奖励方式，将管理思想融入激励和奖酬机制中，在对销售员工进行激励时，要同时考虑物质激励和非物质激励的结合，实现对销售人员的全方位的激励。在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。

六、参考文献

[1]于强.销售人员激励研究[D].山东大学,2005.[2]许梅.对优秀销售人员激励方式的研究[D].苏州大学,2005.[3]王晓虹.高星级酒店销售人员激励研究[D].青岛大学,2012.[4]孙菊娥.销售人员有效激励方式的探索性研究[J].黑龙江对外经贸,2007.[5]丁禹嘉,于姝.销售人员激励机制研究[J].人才资源开发,2015.