销售人员薪酬激励机制设计

第一篇：销售人员薪酬激励机制设计

销售人员薪酬激励机制设计

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。

第二篇：销售人员薪酬设计

销售人员薪酬设计

一、适用范围：

公司签订正式劳动合同的销售人员

二、薪酬设计：

1、月薪=基本薪酬（基本工资+绩效工资）+津贴+各项补助或福利+销售提成2、年薪=月薪总和+绩效奖金（按年发放）

三、具体分析：

公司销售人员按职位等级可分为：初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员和总监。假定个人任务额（年）分别为： 50万元、200万元、300万元和500万元。按以上薪酬计算方法可得：

初级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1100元）+绩效工资（800元*绩效考核系数））+津贴（0元）+各项补助或福利(400元)+销售提成（超额部分*1%）中级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1500元）+绩效工资（1000元*绩效考核系数））+津贴（300元）+各项补助或福利(500元)+销售提成（超额部分*1.5%）高级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（2000元）+绩效工资（1300元*绩效考核系数））+津贴（700元）+各项补助或福利(800元)+销售提成（超额部分*2%）总监：月总薪酬=基本薪酬（基本工资（3000元）+绩效工资（1700元*绩效考核系数））+津贴（1200元）+各项补助或福利(1000元)+销售提成（超额部分*3%）注：

1、上述薪酬为税前收入

2、绩效奖金和销售提成是在完成销售额度的前提下才有的，且绩效奖金在年底一次性发放发放

3、绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

4、各职位月工资总和分别加上对应的绩效奖金即为该职位的年薪

第三篇：销售人员激励机制

销售人员激励机制

摘要：销售人员是公司与客户之间建立联系的桥梁，在激烈的市场竞争中要顺利开展销售活动很大意义上依赖于销售人员，因此有效的激励机制是鼓励销售人员努力为公司达成销售目标的前提条件。管理者要理解并洞悉销售人员的内心世界，懂得什么在激励员工，以及激励如何发挥作用。

关键词：激励方法 激励理论 需要

一、研究背景及意义

由于生产力的不断发展，使商品市场由卖方市场转变为买方市场。同时在激烈的市场竞争中企业为了能够满足人们日益多样化的需求，生产出了各种各样的类似又有差异的商品。在这种以顾客需求为中心的市场营销观念下顾客有了更多的选择，企业为了能够得到消费者的青睐，在众多的同类商品的竞争者中脱颖而出，销售人员在整个过程中起着必不可少、直接而且重要的作用。

与此同时，随着观念的更新，许多企业也意识到了二十一世纪最重要的就是人才。一个销售团队要想有源源不断的活力，需要不断挖掘人的潜力，需要不断吸引优秀的人才并且能够留住人才。但事实上很多企业都面临着销售人员流失率过高，业绩下滑的困扰。这不利于管理者管理，而且长期如此会造成人心惶惶的不稳定局面。在这种情况下，管理者就要善于应用激励机制去激发销售人员努力工作的积极性，提高其满足感，从而使其产生要长久的为企业创造财富的动力。

本文的背景正是基于销售工作也是一项极具挑战和创造性的工作，可以对销售人员的能力进行锻炼，提供给销售人员较多的机会，为销售人员带来可观的收入。而且其工作时间弹性较大，比较自由。但即便如此，还有很多的销售人员甘愿放弃这样一份收入高机会多的工作，为什么会产生这种现象呢？针对这个问题，希望从销售人员的激励机制的探索中得到答案。

二、销售人员的行为特点与心理特征分析

销售人员对本职工作的态度直接影响其行为，了解他们的内心世界有利于管理者树立正确的激励机制。其中常见的销售人员的一些行为特点与心理特征如下：

1.职业疲惫状况广泛存在

在销售过程中他们要面对繁重的业绩压力和艰巨的挑战。在经历一段时间的工作之后常常会感到身心疲惫。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在。企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。因此，销售人员需要内心的激励，在工作的过程中需要激情也需要理性。

2.情感波动较大 销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说成功和失败总是接踵而至。前一天还在为争取到新客户而欢喜而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励如尊重、认可、授权等等。有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。

3.被认可需求强烈

销售团队是由每一位销售个体构成的系统，要进行有效的激励只了解销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。不管是什么类型的销售人员都希望自己所做的成绩能被认可。强烈的认可需求可以通过在在日常生活中对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等激励手段来满足。

4.更加关注自己的发展

根据马斯洛的“需求层次论”，处于不同阶段的销售人员会产生不同的需求。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若还停留在上一阶段的激励机制过分强调现实利益而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展前景，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展空间不大而产生去意，从而无法激励销售人员努力工作的积极性。

销售人员的复杂性要求管理者具备良好的激励方法及激励理论。懂得对不同的情况审时度势，巧妙而灵活地采用各种激励方法和策略。

三、销售人员的激励方式

根据国内外学者的总结与概括和企业的实践，对销售人员主要有十种激励方式。分别为目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、物质激励、精神激励、竞赛激励。这里我主要针对目标激励和培训激励进行介绍。

（一）目标激励

目标激励是指企业为销售人员确定一些应该达到的销售目标，并以目标完成的情况来激励销售人员的一种方式。其中制定销售量定额是企业的普遍做法。许多企业会为销售人员制定销售量定额，规定他们一年内或者是某一特定时间段内应推销的数量。尽管如此，如果使用不当也会为企业招来烦恼。

例如：某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的销售计划。销区奖金总额根据该销区的销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。

为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利；向批发商或者与专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。

刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额。企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高。销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货，另一方面，由于各销区之间互相窜货愈演愈烈严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。

这是一个目标激励的反面案例，很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为，这种单一方式刺激了销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端。由此可见销售定额根据销售人员的反应不一致会为企业带来两种不同的结果：一些人受到激励，因而发挥最大潜能，积极开拓市场，使企业良性循环。另一些人为了达成目标，迫于压力或者对奖励的渴望使其不择手段，最后使企业走下坡路。

因此对销售人员个人确定销售定额时，应考虑销售人员业绩、对所辖地区潜力的估计、对销售人员工作抱负的判断及其对压力与奖励的反应等多种因素做综合考虑。一般来说，从长远角度，优秀的销售人员对精心制定的销售量定额将会做出良好的反应。

（二）培训激励

激烈的市场竞争说到底还是人才的竞争。在销售人员的竞争中，光光想方设法的留住优秀的销售人员还是不够的，特别是知识经济的来临，使知识面的开拓与更新变得不容忽视。俗话也说的好“活到老，学到老。”如果没有不断的学习再优秀的人也会走向平庸。因此，使用销售人员，就必须培养他们，满足他们求知求发展的需要，也使他们体会到企业对他们的关系爱护，从而激励他们为企业创造更多的财富。

郑州海灵公司是一个以餐饮、娱乐为主的企业，其酒店服务员均来自农村，她们抱着打工挣钱、补贴家用的想法来到城市，逐渐适应城市生活之后，不少人不愿回到原来的地方，而城市又没有她们合适的位置。若仅从公司短期发展看，这确实与之无关。可海灵公司则不这样认为，他们想到公司的发展与员工的努力分不开，不能让公司前景辉煌，而员工前途渺茫。因此，海灵公司与郑州大学联合开设酒店管理大专班，出资让优秀的服务员，利用业余时间参加学习，取得大学文凭。学成之后，为公司服务。用这种风险投资，为公司留住优秀人才。现在，海灵公司中的中高层管理人员中，有相当一些这样的打工妹，而她们无一跳槽。这便是培训激励得到的回报。

四、激励理论

（一）内容型激励理论

1、需求层次理论

需求层次理论是由美国著名的社会心理学家马斯洛提出来的。这个理论有两点基本论点，一个是：已经得到满足的需要不能再起激励作用。另一个是：人的需要具有轻重缓急，只有当某层次的需要得到满足后，另一层次的需要才会出现。马斯洛把人类的各种需要按其优先次序分成五种，分别为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

2、成就激励理论

马斯洛的需求层次理论提出以后，受到了人们的普遍重视。但是，麦克利兰于1955年对需求层次理论的普遍性提出了挑战。他认为人类的许多需求是社会性的，而不是生理性的，而且这些社会需求在生命的早期通过后天的环境、经历和社会准则等得到培育，并且通过自己的人生经验而得到最终的强化。麦克利兰把人类的社会需求分为三大类：成就需要、权利需要、归属需要。

3、双因素理论

赫茨伯格提出了著名的“激励-保健因素理论”，即“双因素理论”。他认为导致销售人员满意和不满意因素是独立发挥作用的，而且彼此之间有着明显的差别。“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以被称为“保健因素”，而“满意因素”可以激发起销售人员在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以被称为“保健因素”。如此便形成了“双因素理论”。在“双因素理论”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不满因素，只能安抚销售人员，而不能激励销售人员。要真正激励销售人员，还是必须要注重激励因素，因为只有这些因素才能增加销售人员的工作满意感。

（二）过程型激励理论

1、公平理论

公平理论是以心理学者称作“认知不协调”的概念为基础，由美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的。这一理论的基本认识是：所有人都期望自己在工作中投入和产出之间保持一定的关系，所有不协调的存在都激励着人们去达到协调和减少不协调。

公平理论中的公平，不单是指员工所获得的绝对报酬，更多的时候是指某个人的投入对产出的比率，而且也是一种与同样条件下有可比性的对象的投入产出比进行比较的结果。通常个人选择用来比较的对象通常有三大类：“他人”、“制度”、“自我”。

公平理论侧重于强调个体的主观感受和整体的一致性，但该理论也存在一些不足。公平作为人的主观感受，受到主观和客观两方面因素的影响。由于文化背景、教育程度、个人性格、外界评价的差异，都会造成不同个体对于同等报酬的公平感不同。

2、期望理论

美国心理学家弗鲁姆从激励的复杂性方面出发，对激励的过程进行了研究。得出结论：只有当人们预期到某一行为能给人们带来有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。这与公平理论有共同之处，二者的期望与投入都是销售人员自身的感受，并不一定与实际情况相符，因此也存在一定的局限性，在应用时要选择和实际情况相符合的期望，以使激励的效果最大化。

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（三）强化型激励理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是对其所受刺激的影响的函数。如果这种行为对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。

五、总结

从以上的分析中我们可以看出，销售人员的激励问题不是一个简单的薪酬问题，也不仅仅是一个人，或者是企业仅仅用人文关怀和提高待遇就可以解决的。它是一个综合的复杂的问题，各种激励方法和理论也绝不是非此即彼的对立关系。孤立地认识和运用单一激励理论是错误的。事实上，许多理论、观点和方法都是互相补充的，只有将各种激励理论融会贯通，才会加深对如何激励个体的理解。

在物质激励方面，除了传统的工资、福利、奖金、津贴、保险、住房、旅游、食宿等激励方法，还要要尝试新的激励模式，如宽待薪酬。这能够较有效的促进员工个人技能增长和管理水平的提升，而这在传统的激励制度下是不可能实现的。也就是说即使销售人员的岗位不变，只要自身能力提高了，同样也可以获得较高的薪酬待遇，所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的不断提升，为企业建设一支高水准的队伍。同时，也避免了因竞争高薪职位引发员工队伍不稳定问题。也可以引入柔性的激励机制，让激励变得多元化，员工与企业得到双赢。

企业中除了物质激励也应该要有非物质激励。管理者要注意到人是有感情和想法的动物，工作不仅仅是为了赚钱维持生活，它也是一种需求。所以销售人员激励不仅要注重物质方面，也要注意情感方面的关怀，让销售人员在企业中有家的感觉，建立起一个温暖的氛围，最终销售人员也会为了企业目标而努力。在某些情况下，感情因素的运用，其效果会大大优于物质激励。作为管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益尝试与探究。如荣誉、表扬、职位晋升、获得认可、影响力，工作环境和信任等。

除此两个大的方面外，激励还有惩罚性的一面。当销售人员违反相关规定的时候，要采取相应措施进行处罚，以维护公平秩序和公司的整体利益。

有些企业对销售人员激励概念缺乏正确全面的理解，单纯的依据业绩来进行激励；还有些企业没有深刻理解销售激励的重要性，没有一个简单的易于操作的销售激励体系。因此，全面深入熟悉激励内涵、了解与销售激励相关概念的关系，对企业的销售激励机制创新和企业的长久顺利发展有很重要的意义。

尝试建立灵活的激励机制和多元奖励方式，将管理思想融入激励和奖酬机制中，在对销售员工进行激励时，要同时考虑物质激励和非物质激励的结合，实现对销售人员的全方位的激励。在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。

六、参考文献

[1]于强.销售人员激励研究[D].山东大学,2005.[2]许梅.对优秀销售人员激励方式的研究[D].苏州大学,2005.[3]王晓虹.高星级酒店销售人员激励研究[D].青岛大学,2012.[4]孙菊娥.销售人员有效激励方式的探索性研究[J].黑龙江对外经贸,2007.[5]丁禹嘉,于姝.销售人员激励机制研究[J].人才资源开发,2015.

第四篇：销售人员激励机制

****** 工程有限公司 全员营销激励机制

一、总则

1.1、编制目的

1、为了促进公司业务的发展，激发经营中心员工（公司全体员工）的工作热情，实现公司的经营目标，特制定本制度。

2、增加公司全体人员工作的主动积极性，特别是提升经营中心人员的新分公司拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个经营团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养公司全体员工，特别是经营中心人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长，共同分享公司发展成果。1.2、适用范围

本机制适用于公司所有经营中心、工程中心人员和全体员工。1.3、激励原则

1、实事求是原则：经营人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据经营人员（包括其他员工）的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。决不因工作业绩的大幅提高而修该激励机制条款。

3、信守承诺原则：公司在各类奖励机制，项目信息提供激励机制、分公司发展激励机制、工程招投标激励机制等方面要做到信守承诺三原则；公平公正原则、及时按规定兑现激励原则、激励机制稳定持续原则。

二、激励机制组织体系

2.1、激励机制方案颁布与执行

本制度由行政中心、经营中心和工程中心共同起草，经总经理审核、董事长审批。行政中心颁布并监督施行，财务中心、经营中心共同执行。

2.2、激励机制修订

本制度修订由行政中心根据经营中心意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经公司总经理核准后，方可修订。2.3、激励机制解释部门

行政中心负责对各项激励措施进行解释。2.4、激励机制组织与实施工作人员职责

行政中心设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定员工激励制度。2.5、激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于2014 年 5 月 1 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

三、工程项目承接奖励机制 3.1、工程项目信息提供奖励机制

1、除经营中心人员以外的其它人员（包括内部员工），凡提供其它项目信息，并进行了相应前期对接、引荐工作，且最终项目承接获取成功的奖励标准：

①单项工程造价在500万元（含）以下时，按中标价的5‰给予奖励。②单项工程造价在1000万元（含）以下时，按中标价的4‰给予奖励。

③单项工程造价在1000万元以上时，按中标价的3‰给予奖励。④上述工程是知名企业、国际性大型企业、当地标志性建筑等奖励标准在上述基础上提高10~20%，具体根据项目性质评定。

⑤上述奖励在项目中标后，施工队伍进场后3个月内，由公司经营中心经理发起评审，财务经理、经营副总、总经理、董事长评审通过后，一周内给予提供人奖励兑现。

⑥信息人员在信息跟踪中所发生的一切费用，均包含在上述奖励中，公司将不另行支付任何费用。3.2 项目承接关系协调奖励机制

1、上述工程项目，提供信息人员通过与对方沟通、协调及运作，不进行公开投标竞标，以议标方式直接获取，且无居间费用的，其关系协调奖励标准：

①单项工程造价在500万元（含）以下时，按中标价的5‰给予奖励。②单项工程造价在1000万元（含）以下时，按中标价的4‰给予奖励。③单项工程造价在1000万元以上时，按中标价的3‰给予奖励。④上述工程为知名企业项目、国际性大型企业、当地标志性建筑等奖励标准在上述基础上提高10~20%，具体根据项目性质评定。⑤此奖励是在（3.1）基础上另行嘉奖，其兑现办法同（3.1）。3.3、如提供信息人员提供真实有效信息，但因公司原因最终未能承接成功，则给予信息提供人员2000~20000元不等的鼓励奖，由公司经营中心根据实情评审，报副总经理、总经理审议批准。3.4、对中介人居间费奖励机制：

1、若工程项目由信息人提供后，引荐到其它中介人，通过其它中介人运作，且最终项目获取成功，则视工程实际情况给予中介人以下居间费用奖励。

① 如参与公开竞标，以最低价或次底价标中标，则居间费用包含在（3.1）（3.2）信息提供奖励中，不另行支付居间费。

② 如参与公开竞标，中介人通过关系运作，通过围标的方式获得中标，或不参与竞标，直接议标获取，或业主指定给我公司，则居间费用按1%标准进行奖励，具体根据以下条件进行调整。

③ 月进度付款比例：以80%为基准，每超过或低于±5%，奖励系数在②基础上数调整10%，以此类推计算，若付款比例低于50%，则按实际付款比例系数标准计算。

④ 项目净利润指标：项目工程以12%利率为基准，实际利润率每高于基准利润率的1%，奖励系数在②基础上数调增20%，以此类推，实际利润率每低于基准利润率的1%，奖励系数在②基础上数调减10%按，以次类推，项目利润低于9%，取消居间费，按（3.1）、（3.2）执行，特殊情况，双方另行协商。

⑤ 中标人施工过程中的签证办理、材料认价、结算办理，通过居间人协调与沟通，因此增加的额外利润，按增加部分的25%，另行给予居间人奖励。

⑥ 信息提供人、中介人在居间活动中所发生的一切费用，均包含在上述奖励中，公司将不另行支付任何费用。

⑦ 如信息人员为获取个人利益，对业主背景信息提供不准或隐瞒事实，如因业主原因造成公司损失的，一律取消上述奖励，同时视实际情况，保留对介绍人的责任追究。

⑧ 居间费须按公司制度规定进行评审，30万元以内由公司经理层及监事会评审，超过30万元（含30万元），必须另行上报董事长评审，公司监事会备案。

⑨ 居间费的支付与兑现，必须在居间合同签订完的前提下，双方按合同约定条款执行。

⑩ 居间合同签订时间必须在工程中标后30日内完成，无特殊情况，超过上述时间，一律不予认可，由责任人自行承担。

四、发展工程分公司奖励制度

4.1、发展分公司的奖励前提条件；

1、经营中心销售员工及经营中心以外的其它人员（包括内部员工），凡能发展工程分公司的所有人。

2、提供发展对象的信息，并进行了相应前期对接、引荐工作，且最终使该公司成为本公司的工程分公司，给于分公司发展信息提供人一次性奖励：

4.2发展对象的条件；

1、所发展的分公司为钢构工程公司性质，其承接的钢构工程的钢构生产加工也在本公司生产基地完成，视工程分公司的具体实际情况给予发展人奖励。

2、发展的分公司具有一定的规模或已有较低的资质，分公司设立时间较长（2年或以上），历年在其他公司名下也开展过钢构工程业务的。

3、发展对象公司的负责人和公司在行业内没有重大的不良行为和不良信誉，且是信息提供人较为熟悉和了解的企业，各项应有的证照齐全（资质除外）。

4.3、一次性给于发展分公司信息提供人奖励标准；（以最近2年的年业务量来认定，即2年内较低的一年作为计算业务量）

①年业务量在500万以下的分公司发展成功，给于发展信息提供人一次性奖励1万元；

②年业务量1000万以下的分公司发展成功，给于发展信息提供人一次性奖励2万元。

③年业务量在3000万以下的分公司发展成功，给于发展信息提供人一次性奖励3万元。

④年业务量在3000万以上的分公司发展成功，一次性给于信息提供人奖励5万元。4.4、所发展的分公司为工程公司性质，其承接的钢构工程的钢构生产加工不在本公司生产基地完成，视工程分公司的具体实际情况给予发展信息提供人适当的一次性的奖励。（业务量的认定与4.3相同）

①年业务量在500万以下的分公司发展成功，给于发展信息提供人一次性奖励5000元；

②年业务量1000万以下的分公司发展成功，给于发展信息提供人一次性奖励1万元。

③年业务量在3000万以下的分公司发展成功，给于发展信息提供人一次性奖励2万元。

④年业务量在3000万以上的分公司发展成功，一次性给于信息提供人奖励3万元。

4.5、分公司发展信息提供人除能享受（4.3)或（4.4）的一次性奖励外，还能长期享受所发展的分公司每年业务额奖励；

1、奖励条件；

①按分公司当年在本公司工程造价总额计算奖励金额；

②分公司以上缴了管理费用的工程造价计入总额；

③分公司发展人用于维护分公司的所有费用都包涵在奖励中，公司不另外支付其他费用（如交通费、通信费、差旅费、餐饮及礼品等）；

2、奖励标准；

①分公司年业务量在500万以下的，给于发展信息提供人工程造价总额2 ‰奖励；

②分公司年业务量1000万以下的，给于发展信息提供人工程造价总额2.5 ‰奖励；

③分公司年业务量在3000万以下的，给于发展信息提供人工程造价总额3 ‰奖励；

④分公司年业务量在3000万以上的，给于发展信息提供人工程造价总额3.5‰奖励；

4.6、获奖者责任；如发展分公司信息提供人员为获取个人利益，对发展对象背景信息提供不准或隐瞒事实，如因发展对象原因造成公司损失的，一律取消上述所有奖励，同时视实际情况，保留对介绍人的责任追究。

4.7、奖励金额须按公司制度规定进行评审，20万元以内由公司经理层及监事会评审，总经理确认并批准。超过20万元（含20万元），必须另行上报董事长评审，公司监事会备案。

五、经营中心营销人员奖励制度

5.1、经营中心是专门从事公司开展业务的部门，经营中心的营销员工是公司业务开展专业人员。而他们的工作有着一定的特殊性，为进一步拓展市场，充分调动经营中心员工的积极性，增强激励机制，提高经济效益，特制定针对经营中心营销人员奖励制度。5.2、奖励范围

1、自行搜集、筛选工程项目信息，以公司名义跟踪项目，直到项目签约全过程的公司经营人员。

2、通过各种途径提供工程信息，经公司同意后以公司名义跟踪项目，直到项目签约全过程的公司经营中心人员。

3、自行跟踪并通过议标取得项目后续任务，实现项目滚动发展的项目部有关人员。

4、本办法所指的承揽工程任务包括总承包工程、分包工程、单项工序工程及钢构加工项目等。但不包括由公司经营部门跟踪信息、组织投标并签约的工程项目。5.3、奖励标准

1、奖励计算基准；

以项目签约后，由公司成本管理中心、经营中心、工程中心、财务中心等部测定，该项目经营利润为提取基数。

2、奖励标准；

1）项目利润不满200万元的工程项目按项目利润10%提取奖励。2）项目利润在200万元以上不满500万元的，按项目利润12%提取。3）项目利润在500万元以上的，按利润15%提取。5.4奖励发放审批流程；

1、员工承揽项目工程奖励由公司经营中心、工程中心在项目签约后提出书面的提奖报告，经成本管理中心、财务中心复核，报经公司主管领导复审批准。提奖报告中必须详细列出经营费用开支情况。

2、工程项目签订合同后，原则上在收取工程预付款或首批工程款后一次性提取，对于奖励数额较大的项目（一次性奖励超过10万），可以分阶段提取承揽项目奖。

六、承接项目经费开支与奖励关系

1、公司经营中心、工程中心人员跟踪承接工程项目符合本办法奖励的，因承接发生的所有经费均包含在奖励中，扣除经费后的提奖由公司分配给经营中心、工程中心按照是否有利于承接工程项目自行合理分配。

2、非公司经营人员跟踪承接工程项目、钢构加工项目符合本办法奖励的，因公关发生的经费包含在提取奖励中，扣除后的提奖由公司分配给承接工程项目、钢构加工项目的员工，该员工按照是否有利于承揽项目自行合理分配。

3、公司项目部人员取得项目后续任务符合本办法奖励的，因公关发生的经营费用包含在提取奖励中，扣除后的提奖由公司分配给项目部，项目部按照是否有利于承接工程项目自行合理分配。

4、所承接工程项目在工程规模、垫资要求、甲供材料、下浮系数等方面条件特殊时，就在项目运作开始时按本办法的制订原则协商单项工程项目提奖办法，按约定的提奖比例执行。

5、本奖励制度在实施过程中，如遇不能涵盖之内容或存在严重不合理状态时，可适时修订。

6、本奖励制度自下发之日起执行。

第五篇：销售人员薪酬激励的设计

销售人员薪酬激励的设计

培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。