娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

第一篇：娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

——森王食品研发中心（整理）

第一章 总则

第一条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来

第二条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

第三条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考秦皇岛市社会平均工资 水平和行业平均水平。

第四条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。

公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基 金。

第二章

薪酬结构

第五条 娃哈哈员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和 素质确定的个性化工资单元。包括秦皇岛最低基本生活费、学历职称工资、年功 工资、福利性补贴。

岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按 技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括 年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是娃哈哈正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

第六条 基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 基本生活费：参照秦皇岛市最低生活费，并随秦皇岛市最低生活费的调整而 调整，2010 年基本生活费 = 800 元。

学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的 原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

附表一：学历职称工资标准

学历

职称 学历职称工资（元）

博士及以上

高级职称 1500 硕士

中级职称 1200

本科 正规院校或同等学历 助理职称 1000 专科 正规院校或同等学历 初级（员）800 中专及以下 正规院校或同等学历

600

（一）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 6 月 31 日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

附表二：年功工资津贴一览表

年功工资项

公司龄 工龄

津贴标准 30 元/年 30 元/年

（二）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：

附表三：福利性补贴一览表

福利性补 贴项

交通补贴 补贴 独生子

女补助

通讯费 异地补贴 公积金补 贴

医疗

补贴

补贴金额

（元/月）

待定 300 10 100 20（每人 每 工 作 日）

参见

附表四

参见

附表五

注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工 除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

附表四：医疗补贴一览表

年龄（岁）

20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上

医疗补贴（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表

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岗位

一般专责 中层干部 公司领导

补贴金额（元/月）100 150 200 第七条 附加工资

附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和娃哈哈相关政策。

第八条 工资结构

收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖

实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数

第九条 年度奖金

年度奖金 =（年度基准任务奖金 + 年度超额奖金）× 部门年度考核系×

个人年度考核系数

（一）年度基准任务奖金

年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b

a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2010 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1）

经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况 进行核定，b ≦ 1。

（二）年度超额奖金

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在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。第十条 季度预提奖金

季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数

第十一条 确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

第十二条 考核对于薪酬的影响

考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度

预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下：

个人考核系数：

附表六：个人考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部门考核系数：

附表七：部门考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3

第三章

绩效考评

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第十三条绩效等级工资

第十四条

销售人员绩效考核表

考核项目 考核指标

权重（%）

评价标准 评分

工作业绩

销售目标完成率 35

实际完成销售额/计划完成销售额*100% 考核标准为 100%每低于 5%，扣除该项一分

销售回款率 20

超过规定标准以上，以 5%为一档，每超一档加一分，低于规定标准的为 0 分

销售增长率 10 与上月销售业绩相比每增加 1%加一分

订单平均规模 10

订单规模达到要求为 2 分，每增加 5%，加一分

新客户开发数 10 每增加一个新客户加 1 分

提交报告 5

在规定时间内提交相关报告，且达到标准，为 2 分，否则为一分

市场信息收集 5 在规定时间内完成信息收集，否则为 0 分

销售费用比率 5

费用比例在规定范围内为 0 分，每超过 2%扣一分

第十五条综合管理 ：

1、死呆帐控制：（3 分）a：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办法》 执行

b：年度未出现

得 3 分

2、市场管理：（3 分）

a：价格稳定、客户积极性高

得 3 分

b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低 于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分

3、行政事务管理：（9 分）

a：各类报表报送及时

分

各类报表报送缺一个扣 1 分

-1×个数

b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

违反公司规定一项扣 1 分

-1×项数

c：队伍团结、关系和睦分

出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分

-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。

第十六条 销售服务 ：

1、供货及时不间断（界定：货柜出现断货）（5 分）

出现一次取消该项得分并倒扣 5 分

（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）

月度未出现

分

2、信息反馈及时准确：（5 分）

各类报表、信息报送的及时

分

各类报表、信息报送缺一个扣 1 分

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

3、工作态度：（10 分）

无不良反馈分

出现一次投诉意见

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

4、产品货架及货架外陈列的生动化：（15 分）

完全符合公司标准

分

出现一条严重不符合公司标准

-5×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

等级 月度绩效考核得分 绩效工资（元）

A 140 以上 1600 以上

B 120-140 1400-1600 C 100-120 1200-1400 D 80-100 1000-1200 E 60-80 800-1000 分

第二篇：销售人员薪酬与绩效考核管理办法

深圳分销中心销售提成及考核管理办法（暂订）

第一章总则

第一条 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进

各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。

第二条 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公

正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。

第二章销售人员任务及提成第三条 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不

考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。

第四条

第五条

第六条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。拜访客户数

业务人员每月拜访客户基本数为200个次。

第七条 销售任务及提成提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例

＋超额提成基数×超额提成比例

基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗

位级别不同而不同。

销售人员的基本销售任务计算公式：

基本销售任务＝10000元＋(岗位级别-1)×2000元

业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。

基本销售任务提成金额计算公式为：

基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例

提成基数：

如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务；

如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额；

如当月实际销售额<当月基本销售任务×30%，则提成基数为0；

基本销售任务的提成比例:

业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为

3%。

业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式

为：

基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003

如：当月的销售任务是10000，业务员当月的实际销售额为8000，则基本任务的提成比例为：

0.03-(int((10000-8000)÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21超额提成：

超额提成＝超额提成基数×超额提成比例

超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务

超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002

注：超额提成比例最高为4%。

如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为6,基本销售任务为：20000元

如果当月完成了25000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成：20000*0.03=600元

超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032

超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160元

当月提成合计为:600+160=760元

如果当月完成了15000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成比例：

0.03－(int((20000-15000)÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21

基本任务提成：15000×0.21=315元

超额提成为： 0元

当月提成合计为:315+0=760元

第三章

第八条 提成发放销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月

提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、发放提成(当月提成总额的10%)。

第九条 月度发放

次月与固定工资一起发放。

第十条 季度发放

下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3月的季度发放提成。

第十一条 发放

下一的第三个月发放上一的发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的发放提成。

第四章 提成时效期

第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36

个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后，不再享有。

第五章 销售激励及奖励

第十三条 新签客户激励政策

为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到1000元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。

第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项：

超额奖：

业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。

优秀奖：

业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金100元。

勤奋奖：

以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计1分；拜访一个老客户，计0.5分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励；如业务人员连续三个月合计得分第一名，公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金200元。

第十五条 降级鞭策

降级：

业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。

第六章 其它规定

第十六条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。

第十七条 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。

第十八条 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞

退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。

第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取

消其奖励薪资。

第七则 附 则

第二十五条本制度由深圳分销中心负责制订，营销总监审核，报董事长办公室备案，自二零一二年十一月一日起开始执行，此前下发的所有相关制度同时废止。

第三篇：销售人员薪酬设计

销售人员薪酬设计

一、适用范围：

公司签订正式劳动合同的销售人员

二、薪酬设计：

1、月薪=基本薪酬（基本工资+绩效工资）+津贴+各项补助或福利+销售提成2、年薪=月薪总和+绩效奖金（按年发放）

三、具体分析：

公司销售人员按职位等级可分为：初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员和总监。假定个人任务额（年）分别为： 50万元、200万元、300万元和500万元。按以上薪酬计算方法可得：

初级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1100元）+绩效工资（800元*绩效考核系数））+津贴（0元）+各项补助或福利(400元)+销售提成（超额部分*1%）中级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1500元）+绩效工资（1000元*绩效考核系数））+津贴（300元）+各项补助或福利(500元)+销售提成（超额部分*1.5%）高级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（2000元）+绩效工资（1300元*绩效考核系数））+津贴（700元）+各项补助或福利(800元)+销售提成（超额部分*2%）总监：月总薪酬=基本薪酬（基本工资（3000元）+绩效工资（1700元*绩效考核系数））+津贴（1200元）+各项补助或福利(1000元)+销售提成（超额部分*3%）注：

1、上述薪酬为税前收入

2、绩效奖金和销售提成是在完成销售额度的前提下才有的，且绩效奖金在年底一次性发放发放

3、绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

4、各职位月工资总和分别加上对应的绩效奖金即为该职位的年薪

第四篇：销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配

销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配

一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色

每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。

二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义

一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。

起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。

员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。

第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法

一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题

很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：

1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。

2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。

3、不利于厂家和经销商合理配臵资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。

4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。

从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。

二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系

销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。

业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：

1.销售量（金额）——这是最常用的标准；

2.毛利——销售人员为企业赚了多少钱；

3.访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；

4.访问成功率——衡量销售人员的工作效率；

5.每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；

6.平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；

7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；

8.新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；

9.客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；

10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）

这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：

1.销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。

2.客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。

3.销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。

4.销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。

5.销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。

6.销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。

企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：

（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；

（2）开单（开单完成率）占30％的比重。辅指标：

（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；

（2）网络开发占10％的比重；

（3）应收帐款管理占10％的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：

（1）库存管理，累计扣5分；

（2）投诉，累计扣5分；

（3）媒体爆光，累计扣5分；

（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]

宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：

（1）日报表、下月计划销量；

（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；

（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；

（4）严格区域管理；

（5）劳动纪律、办公场地的规范

（6）每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：

（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；

（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：

（1）对市场的调控能力；

（2）对代理商的协调能力；

（3）协调技术服务工作的能力；

（4）对突发事件的处理能 力及处理的及时性和准确性；

（5）对市场的分析和预测能力。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。

需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。

三、将销售人员的考核指标科学量化

建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3-1所示：

量化方法 计算公式

绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水平

图3-1 绩效指标与薪酬的关系

为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。

（一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。

五项指标的计分标准如下：

1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。

2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。

3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。

4、市场出样率：本项15分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况按规定的计分标准得分。

（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。绝对——相对市场出样率指标得分（y）=，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。

（2）货柜陈列状况：占5分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为：Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。

表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表

Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00

出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元的比例为6.15％，那么其1月份的销售费用考核得分为10.50分。

表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对照表

销售费用率（％）≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25 得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

销售费用率（％）＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

（二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子，来自于天津TCL电器销售有限公司。

【实例】售货员考核评分说明[1]

为规范售货员工作秩序，加强终端销售能力，特制定售货员考核表，在此，对考核 指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。

一、销量指标（满分55分）

1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）

（1）TV

完成下达任务，得分为30。

完成下达任务的80%—100%，得分为30*完成任务百分比。

完成率低于80%，得分为0。

（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。

2、商场排名（TV）（满分10分）

依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。

注：多元化产品不进行商场排名。

二、信息反馈（满分10）

1、上报销量（准确者5分）

每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。

2、信息表格反馈（准确者5分）

及时准确填写信息表格得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。

三、库存指标（满分15分）

1、清楚商场库存所有型号、台数。（满分5分）

根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。（问卷略）

2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；采纳一次，得5分。

3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。

四、现场指标（满分10分）

由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考核用表略）

五、纪律考核（满分10分）

1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。

2、受到商场一次投诉，扣5分。

从以上两个例子可以看出，将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。

第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩

将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果：

刺激员工 约束

绩效薪酬计划—————导致员工行为————员工收入

图3-2 激励薪酬所产生的结果示意图

可以看出，绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩，是一个相对简单的过程，关键是合理的设臵计算基数。基数的大小在不同企业，同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同，要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。

【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]

为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：

一、奖金基数的确定

1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。

2、业务主管的奖金基数为Y元/月。

二、考核时间：以每季度为一考核周期。

三、奖励分数的确定

TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。

1.例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成

90%，白电完成100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。

2.再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。

3.对于某单项产品完成率最高只计算至150%。

四、奖惩规定

1.如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。

2.单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。

3.销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。

4.对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。

5.对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。

【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]

1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩

综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为： 表3-3 绩效与工资等级对照表 综合评估得分 对应岗位工资档次 ≥96分 A级 ≥88分 B级 ≥80分 C级

小于80分 降一档工资或辞退

2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩

综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：

3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩

销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。计算公式：

【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法

采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦：一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。

现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计215元。如销售员李某销售业绩如下表所示：假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。

表3-4 以平均分摊方式发放佣金示意表

月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

销售量（台）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

Ⅰ、一次支付佣金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175

Ⅱ、平均分摊佣金法（元）120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

采用这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开始的时候，由于平均分摊成8次的原因，每个月的佣金不多，但是，过了六个月之后情况变改变了，销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金，刚开始的时候收入较低，但是过了前三个月之后，佣金收入变呈逐步上升的情形，除了有稳定收入的效果外，还有稳定销售人员、降低流动率的作用。

【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制

新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。

所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：

个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其他销售员报酬依此类推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：

个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。

总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。

将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么？我的利益是什么？”。当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应，但是他们会承认管理层对绩效考核计划和薪酬计划都是认真的。于是，在下一个考核期，他们会更用心。这个时候，他们会开始问一些与绩效考核有关的问题，如它到底是怎么回事儿，以及如何才能得到更令人满意的绩效等。于是，他们才会在将来成为积极的参与者。与绩效考核相匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。

第五篇：销售人员薪酬激励机制设计

销售人员薪酬激励机制设计

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。