我国国有企业经营者报酬激励机制研究

第一篇：我国国有企业经营者报酬激励机制研究

我国国有企业经营者报酬激励机制研究

激励一般指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体未来满足自身需要在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。本文分析了国有企业经营者激励机制的现状、经营者激励和约束机制失灵的原因，建立经营者激励机制的难点以及对策。

一、前言

管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心问题。组织行为学中指出绩效是能力和激励的合成量。人们对激励约束方法的认识和应用概括为五个主要发展阶段：第一阶段，把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，把 “工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。在现代企业中，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。

企业经营者对企业的兴衰存亡起着决定性的影响，但经营者的决策只有部分可以在短期内见效，而更多的决策是长期性的。当公司对经营者的评价倾向于短期目标时，经营者未来快速突出

自己的工作成效，可能会倾向于那些短期内会带来好处，但不利于公司长期发展的计划。

二、经营者激励约束机制的现状

国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。近几年来，一部分企业进行股份制改革，并建立了一套自己的经营者激励制度，如年薪制、经营者持股制等，但没有收到应有的效果。为什么呢？首先，年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分。基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬；风险收入，是根据一定的企业效益指标，对经营者的年度经营成果进行评价后，确定的经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工资积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一，在实际执行中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果；第二，风险收入是以年度为单位的，造成经营者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。

经营者持股制可以在对经营者进行有效激励的同时，还可以使经营者受到相应的约束。但在我国当前的实施情况却不如人意。目前国有企业的情况：第一，高级管理人员持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。第二，高级管理人员持股制度，实际变成了一种福利制度。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大差价，高级管理人员持有公司的股份，不用付出努力就可以获得利益，这对于年薪报酬较低的高级管理人员来说，是相当丰厚的。因而持股制度变成一种福利，从而导致股票剩余索取权产生的激励效应荡然无存。第三，我国上市公司经营者持股制度是作为内部职工持股的一个组成部分，并不是一项单独的激励制安排的，没有独立的目的和运行机制。这种持股仅是一种奖励，是一种凭着职位就可以得到的，二不是凭借表现的一种奖励；另外，它仅是一种针对过去的奖励，一次性的，将来的表现再好也不可能再有。这样的激励机制是无法产生令人满意的激励效果。第四，公司管理人员持有公司股份除了通过公司初次发行，增发新股或配股时划定保留股票外，没有其他渠道可增加持股量。这实际是束缚了持股制度，使其处于僵化状态。

三、经营者激励和约束机制失灵的原因

激励和约束机制失灵是由以下原因造成的。第一，在观念上，国有企业经营管理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者，特点是在企业内部，许多人不接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些国有企业中，管理人员出于多种考虑，不敢拿国企效益增加而奖励给他的奖金。第二，从经营者产生机制来看，企业经理市场只在小范围内存在，还未正式形成统一、开放的经理市场。因而大部分国有大中型企业的经营者基本上由 政府主管部门任命，导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在实行股份制的许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，内部人控制的现象依然严重。第四，企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。

激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励意味着给予代理人以物质和精神上的满足，以刺激其为委托人的利益工作，而约束则是运用法律、道德等手段抑制代理人对个人欲望的追求。激励和约束过多，都会提高委托人的代理成本，一般来讲激励过度的管理者必然约束不足，而约束过度的管理者则激励不足，二者成此消彼长的势态，这体现了二者的对立；同时，激励离不开约束，没有约束的激励就好像没有监督的权利，必然引发代理人对其个人利益的极度追求而损害委托人的利益，而约束亦离不开激励，离开了激励的约束就会缺乏动力，其直接结果就是效率的丧失。激励和约束正如胡萝卜与大棒的关系，是一把双刃剑，时刻悬在代理人的头顶，督促其按照委托人的利益行事。然而现实中，激励和约束机制普遍失灵，这把双刃剑并没有发挥其应有的作用。究其原因，主要有以下几点：

1、激励不足。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货 币性物质激励方面，国有企业及一部分集体企业的管理层与普通职工之间、及与企业所在当地的平均水平之间距离没有拉开，事实上形成了一刀切；或者，企业采取变通的手段，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等，以灰色收入方式增加了管理层的收入，但是却没有增加其真正的可支配收入；或者，管理层与普通职工的收入距离虽已拉开，但绝对数依然较低。一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在，其弊端不言而喻；灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，而且同时降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力，如购房、娱乐、旅游、子女教育等；绝对收入低，使得管理层的“温饱”都难以解决，更无心考虑委托人的利益问题了。国有企业厂长、经理的货币收入与普通职工的差距普遍在二到三倍左右，绝对数则多在年薪几万到十几万之间，按照这种现状，激励作用确实微乎其微。在国外，管理人员的薪金大幅飚升，产生强烈的激励效应。据美国《福布斯》杂志公布，1999年全美国50名收入最高的公司主管中，名列榜首的是长岛组合国际电脑公司（ca）华裔董事长王嘉廉，年收入高达6.5亿美元，公司红利360万美元，其它补偿金6.45亿美元。名列第二的是美国在线董事长凯斯，年薪57.5万美元，红利100万美元，股票收入1.155亿美元。通过比较，这些都表现了一定程度上的激励不足。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺的，它既是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视。所谓“贫贱不能移，富贵不能淫，威武不能屈”、“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”的思想深入人心。按照马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、对安全感的需求、对归属感的需求、对尊重的需求、对实现个人价值的需求，层次由低到高。而人在这五种需求上，并不是严格递增的，往往会超越层次的局限，即在较低需求没有得到充分满足的情况下，产生对较高层次的需求。中国文化中尤其体现了这一点。因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但现实中，各种荣誉，如劳模、三八红旗手、先进工作者称号等，授予面较窄，使激励效果受到影响。这就产生了精神激励不足。

2、激励过度。这与激励不足并不矛盾，主要表现在：一部分管理者，尤其是最高管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用；按照经济学的效用递减规律，收入达到一定水平，再通过提高收入来激励就非常困难，此时管理者就会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题；精神激励过多，荣誉的光环太甚，或者“一叶障目”、忘乎所以，被冲昏头脑，造成决策失误，或者荣誉感麻木，丧失前进的动力。目前正紧锣密鼓推行的公务员高薪养廉制度，真实基于公务员工资偏低的状况设想出来的，但其是否能够起到预期效果，尚需拭目以待。一些资深管理者，基于当前“能上不能下”的用人制度，避免高位决策失误给自身带来的风险而丧失开拓进取的动力，满足于现状，丧失了许多企业发展的机会。由此可见，激励过度同样会削弱激励机制的最终效果。

3、约束不力。管理者违背委托人的利益目标，其最主要的条件就是双方的信息不对称，即管理者了解的信息比委托人准确完整。避免“道德风险”和“逆向选择”的出路就是委托人获取更多更准确的信息，对管理者进行约束。在他们背离委托人利益目标时，减少各种形式的报酬，运用舆论和道德力量抨击其不良行为，甚至解雇他们。但是，由于国有企业，包括一些民营企业，存在产权不明晰，委托代理责任不明确，“内部人控制”现象非常严重。作为国有企业直接所有者的国有资产管理公司或者主管部门，其本身的产权与责任关系就比较模糊，再通过其间接对国有企业进行约束和管理，客观上必然造成“所有者缺位”问题，甚至会造成内外勾结的严重恶果。另外，法律法规不健全，建设的步伐在一定程度上的脱离实际或者滞后，使得代理人在法制漏洞上有着比较广阔的博奕空间，这也造成对代理人行为的约束不力。会计信息失真、内幕信息层出不穷，误导了广大投资者和政府监管部门，给投资者造成了巨大损失，给国家宏观调控造成很大困难，约束不力由此可见一斑。

4、约束过度。行政干预过多，政企职能不分，是约束过度的主要表现。虽然《公司法》、《企业法》等法律法规明确了企业自主经营的权力，同时在现代企业制度的建立过程中始终作为重点来抓，但是由于隶属关系的客观存在，行政干预并能够也不可能彻底的消除，甚至会局部的蔓延，即使这种干预不是以行文的手段表现出来的，但比如领导的意图、有关方面的期望、所附的重托等，使得企业的管理者觉得在做出经营决策时不得不考虑这些 因素，从而自觉不自觉的偏离经营的目标，违反市场运作的规律，影响了企业的正常经营活动。特别是针对民营企业来说，对于整个社会及其民营企业家自己，总觉得相对于国有企业自己是二等公民，只有通过更多的承担社会责任，如尽量的解决社会就业、报答社会，或者要对得起民营企业家的称号和国家给予的荣誉，往往容易受到隐形行政干预的影响，做出一些不符合市场运作规律的决策及行为。这种约束过度显然并不是强加给企业的，甚至是企业出于自愿所为，但其客观存在是毋庸置疑的，更何况在某些情形下，会遭遇到“穿小鞋”被打击报复的可能。约束过度除了会引发企业的非理性行为，增加委托人的监督成本，同时在上述类型的约束过度下，造成社会资源的浪费，产生委托、代理及社会三方的无谓损失。

四、建立经营者激励机制的难点

1、出资人到位与内部人控制。

由于现行的国有资产管理体制是国家所有分级管理，国有资产的所有权由政府各部门分散行使，因此对国有资产的管理，一是职责不清，二是权力与责任不对称。归根到底，是没有人真正对国有资产保值增值承担责任。由于责任与权力脱节，就很难保证权力的形式真正服从与效益最大化的要求。相反，在现实中，许多重大决策的失误、大量的重复建设、许多国有企业的经营不善导致严重亏损直至资不抵债等等，实际上都找不到责任者。也没有人真正为国有资产的保值增值负责，却可以支配大量的国有资产，这才是国有资产流失的最大漏洞。国有资产出资人不到位，必然是企业的内部人控制。在国有企业放权让利的改革基本完成后，国有企业的内部人控制也达到了空前的程度。这种内部人控制远比私营企业中的内部人控制严重得多：私营企业的内部人控制主要源于所有者与经营者的分离产生的委托——代理关系，内部人的行为毕竟要受到法人治理结构的制约；而国有企业的委托人实际上并不存在，作为出资人代表的政府与企业经营者其实都是代理人，这种身份的相似性，使他们很容易在利益上趋于一致，因而造成法人治理结构中所有者与经营者的制衡作用完全失效。在这样一种体制没有根本改变的情况下，谁来对经营者进行激励就成了一个问题。作为政府部门，既没有承担国有资产保值增值责任的压力，也没有得到相应利益的动机，同时在于企业经营者的博奕中始终处在信息不对称的地位，难以保证经营者激励符合所有人利益最大化的要求。政府作为所有者职能的弱化，使得经营者激励很可能成为经营者自己的事，即自己激励自己，从而变异为经营者利益最大化的又一途径。如果说经营者过去只能通过职务便利谋取收益的最大化，那么在引入新的激励方式后，就使这种经营者最大化行为有了更充分而合理的依据。因此如何使经营者激励更好地体现国有资产所有人的利益，防止经营者自我激励，是建立经营者激励机制中的最大难点。

2、经营者行政任命制与报酬市场化。

经营者作为企业的重要生产要素，其价格必须在市场竞争中形成，没有经营者人才市场的竞争，价格的确定就没有客观的依据和标准。但国有企业特别是国有大企业的经营者绝大部分还是 行政任命制，包括大部分国有控股的上市公司也不例外。这种行政任命的方式，第一是组织人事部门传统的选人标准难以与市场经济中真正的企业家标准相一致；第二是由少数人（组织部门）去选多数人，很难保证选拔的公正性和广泛性。因此在企业家的市场选拔机制没有建立起来之前，激励的对象只是企业的领导人，并不一定是企业家；经营者不是由市场竞争产生，没有相应的市场价格作为激励水平的参照。就是说，国有企业经营者激励的对象和激励水平都是非市场化的。而对经营者激励的本质应是经营者的能力和贡献与其市场价格相一致，从而使经营者的才能得到最有效的发挥。这一点只有通过市场机制才能做到。

3、经营者激励机制与约束机制不对称的矛盾。

经营者的约束包括以下方面：一是所有者约束。所有者要对经营者进行严格的监督考核，使经营者的报酬与其经营业绩密切联系，在某种程度上，经营者与所有者也是一种博奕的关系，经营者报酬的决定则是双方博奕的结果；二是经理人市场的约束。在经理人市场上，经理人之间进行激烈的竞争，如果没有这种竞争，经理人就会处于人才供给的垄断地位，其价格就会形成垄断价格。正是经理人市场的竞争，可以将经营者的市场价位维持在一个比较合理的区间；三是控制权市场的竞争。这主要是指上市公司的经理人，在发达的市场经济中，如果公司经理层经营不善或出现重大决策失误，导致公司股价下跌，这样就很容易为收购方提供机会，从而导致公司被收购方接管。对于经理人来说，失去控制权就意味着失去一切，但对于股东来说，控制权并不是最 重要的，利益最大化永远是第一位，因此控制权市场对经理人始终是一个现实的威胁。由于有了多重的约束，激励才能达到预期的作用。但在我国当前的体制下，这三方面的约束可能很弱，如所有者约束和经理人市场的约束；或者根本不存在，如控制权市场的约束。因此如果仅仅强化激励机制一个方面，约束不足的矛盾就会更加凸现出来。激励与约束的失衡，将会严重削弱激励的效果。在这种情况下，经营者的收益很大，而风险很小，特别是与其贡献可能不成比例。

4、经营者激励与社会公平问题。

中国是一个平均主义传统十分悠久的社会，社会成员对收入分配差距的扩大本来就十分敏感，与此同时，由于在经济体制转轨期间分配政策和体制上还不完善，社会分配不公的问题确实存在，除了一些垄断行业凭借其垄断地位获得大大超过社会平均水平的收益外，少数暴富群体利用各种特殊的地位和优势获取不正当利益，也是社会分配不公的重要原因。其中包括少数国有企业的经营者利用为自己获取高额收入的问题。在正当的激励机制没有建立起来的情况下，实际中往往越是经营管理较好的国有企业，经营者的收入越是透明，而越是规范透明经营者的收入就越低；反之，越是经营管理较差的国有企业，经营者反而容易为个人谋取更大的利益。经理经营者激励机制，首先必须解决好这种收入与贡献错位的扭曲现象，在克服平均主义的同时，也要避免出现贡献不大照样拿高薪的现象，否则可能进一步加剧分配不公；其次还要对经营者的职务消费加以必要的规范。如果说在激励不到 位的情况下，经营者的职务消费还比较能够为职工接受的话，那么一旦经营者的收入与市场接轨后，职务消费就必须加以规范，大部分职务消费就必须纳入经营者收入，决不能允许一边是高收入，另一边仍然利用职务便利高消费，同时享有计划与市场的双重好处。也就是说，建立经营者激励机制，既要疏，也要堵，做到疏与堵相结合，尽可能使收入差距与每个人的能力贡献的差别相一致，否则可能会因为分配不公使建立激励机制的努力难以达到预期的目标。

五、建立健全国企经营管理人员激励与约束机制的措施与对策

（一）、激励不足与激励过度，约束不足与约束过度，这两对矛盾的产生源于监督中对度的把握。要做到恰到好处，把握度的分寸，解决问题，可以从以下的几个方面着手：

1、激励要有力度。目前我国各种企业中，特别是国有企业中，存在的委托代理危机最主要源于激励不足。作为代理方的企业管理层，特别是主要管理者，对企业的经营决策和日常运作负主要责任，因而承担着主要的风险，企业经营的失败，往往主要归咎于经营管理者个人的失败，如此的对应关系使得经营者“战战兢兢，如履薄冰”。所以，根据要求的报酬与风险匹配的原则，管理者的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则，可能丧失的不仅仅是效率，还会是效果。风险与报酬的严重脱节，是目前现实中普遍存在的问题。这个问题的解决将会带动一系列问题的迎刃而解，即使不能立竿见影，最起码也能有助于问题的初步解决，如公平、公开问题，效率、效果问题等。因此，激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，主动加强自我激励，实现激励的最佳方式与效果。至于具体如何加大激励的力度，进行运作，国内的一些民营企业和发达市场经济国家的一些知名企业，可以成为很好的参照系，而关键之一就是要将收入拉开档次，以体现其力度。

2、建立共同目标。委托人与代理人的具体行为目标是不一致的，正是这个原因，造成了代理人的道德风险与逆向选择。然而，企业的生存和发展与委托代理双方的利益都是切实相关的。企业价值最大化是委托人的最终目标，而代理人也要藉企业的经营获取报酬，双方都不希望企业面临暗淡的前景，这就为双方的目标协调提供了契机，所谓“一荣俱荣，一损俱损”。在委托代理契约既定的前提下，代理人的报酬应当是相对固定的，而在此基础上的企业价值（财富）的继续扩大，仅仅变成了单纯委托人财富的扩大，产生增量价值，代理人的增量努力却会损害其自身利益，代理人当然不愿意看到这一点并且继续实施。所以，委托人适当的让渡一部分增量价值于代理人，使企业能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起委托代理双方的共同目标，产生双赢效果。现实中，在委托代理双方之间建立柔性契约是比较可行的，如股票期权计划、管理层收购计划等，已成为热门话题。

3、建立监督实体。除了对代理人进行激励外，监督手段也是不可废弛的。而监督的关键就在于解决所有者缺位问题。国有资产管理公司的建立，在一定程度上缓和了所有者缺位问题，但其 本身也存在着不同程度的同样问题，所以也就无从解决所属企业的缺位问题。股份制企业治理结构在现代企业制度中可说是比较有效，但在企业上市以后，企业的经营就与资本市场相分离了，股票交易使得企业的股东群体转换很快，并且很多股东持有股票也不是为了参与企业经营，所有者缺位依然严重。所以，股份制改造应当成为国有企业改制的主流形式，股份制企业中应当加强监事会的职能，不仅要使监事会成员的构成多元化，例如具有一定影响力的股东、债权人、企业职工、主管机构派员及专家，而且要强化其职权，扩大其监督的权利，还应当最好在监事会下设立内部审计职能部门，以弥补内审的独立性不足缺陷，又添加了监事会的监督手段。

(二)、努力创造公平竞争的企业外部环境，逐步形成有效的间接激励与约束机制。

1、创造充分竞争的市场环境

所谓充分竞争的环境，是指消除了不公平、不正当竞争的市场环境，是建立高效率企业制度的必要条件，主要包括：有一个企业可以自由进入和退出的商品和要素市场，有一个通过公平竞争上岗的经理就业市场和自由流动的经理阶层，有一个预算约束硬化的金融市场。

2、硬化预算约束

首先要通过建立企业法人产权制度和有限责任制度，形成国有企业自负盈亏的产权基础；其次要使除政策性银行以外的所有银行信贷部门实行商业化经营，以偿还能力作为信贷的惟一标准，不保护弱者，资不抵债的企业就破产；再次，国家不给任何企业以特殊的照顾补贴；最后要建立和完善社会保障体制和职工再就业体制，使破产企业的职工及时得到救助和安置。

3、建立企业家的市场选拔制度

企业家的市场选拔制度包括经营者的产生和选拔市场化，经营者的收入确定市场化，经营者业绩评定市场化，经营者流动市场化。与之相适应，需要改革人事管理制度，可以考虑废除高层经营管理人员套用国家干部60岁退休的制度。对于经营业绩好的高层经营管理人员，可延长其退休年龄，甚至对经营业绩一直很好的企业家可不设退休制度。废除企业高层经营管理人员行政级别及其享受的相应待遇；同时，实行经理人员高额退休金计划，解决其后顾之忧。

4、完善企业内部机制

必须建立健全企业内部各项规章制度，尤其是企业财务制度和人事制度，严格规定职责权限范围和工作程序。企业职工也可以通过选举一定比例的职工代表，以劳动者的身份进入董事会、监事会，参与企业的决策与管理，行使对管理人员的监督。

5、完善法制环境

我国改革开放以来，借鉴发达国家的经验，已经进行了大量的经济立法，初步形成了市场经济法律体系，但还需要进一步完善。要创造出一种有法必依、执法必严、法律面前人人平等的法制环境。这样才能使市场经济法律真正起到约束和规范市场行为，维护和形成公平竞争的市场秩序的作用。(三)、建立所有者对经营者的直接激励与监督机制。

1、经理报酬激励机制

经理报酬设计应遵循以下主要原则：第一，报酬与绩效挂钩、所有者与经营者二者利益兼顾。第二，效率优先，兼顾公平。第三，固定收入与风险收入相结合，以风险收入为主。第四，直接确定与间接确定相结合，以间接确定为主。对固定收入部分，由委托人与应聘经理通过协商直接确定；而对风险收入部分，则应交由市场竞争间接确定。对国有大中型企业来讲，由于企业的公有性质，不宜采取让经营者占有全部或大部剩余的激励方式，而适宜采用分成制，即让经营者占有部分剩余的激励方式，使经营者的风险系数大大降低，与所有者共同承担着产量波动的风险。分成制要发挥有效的激励作用，关键在于分成比例的确定要合理。至少要使经营者的付出与报酬比其他任何人与企业剩余价值的波动更为相关。即他从企业剩余产品的增加中获得的收入比其他人都多，从企业剩余产品的减少中所受的损失比其他人都大。这样他就会更关心企业利润的增长，从而真正对企业经营负起全面责任。

2、经理行为监督机制

目前，我国国有企业对经营者的监督机制在公司制企业治理结构中依法设有股东会、监事会。承包制企业有职工代表大会和由国务院授权的监督机构对所监督的企业派出的监事会。对这些监督机构的职能，都有明确的法律规定，目前的问题是需要进一步创造条件使其真正不受干扰履行职责，发挥监督作用。在 这种情况下，应当由国有资，产管理部门建立起借助审计、会计等中介机构，对经营者绩效定期考核与评价的指标考核与评价监督机制。为此，需要设计一套完整、科学、规范化的经济指标体系。该指标体系首先应能客观地、全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效，满足企业各方面信息使用者(如技资者、债权人、政府有关部门)评价和了解经营者经营能力和企业经济效益的要求。其次，该指标体系必须具有一定的可比性及综合性，还要考虑企业单项指标和整体指标的结合。再次，应能有效地防止弄虚作假、谎报成本等不正当行为。这样的指标体系应包括以下几个方面的指标：(1)反映经营者经营管理水平的指标，如销售利润率、资产负债比率、市场占有率等；(2)反映经营者对国家贡献的指标，如利润总额、上缴税金总额、国有资产增值额等；(3)反映经营者对社会贡献的指标，如就业率、环保效益比率、原材料利用率等；(4)反映经营者对企业贡献的指标，如净产值增长率、销售收入增长率、人均收入增长率等；(5)反映经营者道德水平的指标，如经营者交际费用支出成本率。对经营者绩效指标的考核，既要全面，又要有所侧重，应当把反映企业赢利水平、国有资产增值程度的指标和反映经营者道德水平的指标作为考核重点和对经营者奖惩的主要依据。

（四）、改革国有资产管理体制，建立国有资产出资人制度。党的十五届四中全会决定明确指出，“要按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则，逐步建立国有资产管理、监督、应允体系和机制，建立与健全严格的责任制度”。同时强调“要 确保出资人到位”。在根据这一指导思想进行深入改革的同时，应对现行的做法进一步加以完善。一是明确划分政府各部门对国有资产管理的职能、权限和责任，使权力与责任挂钩，把“建立与健全严格的责任制度”落到实处；二是发挥外派监事会的作用，加强对国有企业的监督；三是搞好授权经营，使政府的国有资产管理职能逐步向大型企业或企业集团和控股公司转移，减少政府对企业的行政性审批和直接干预；四是明确企业的国有资产出资人代表，国有资产出资人代表必须与企业的经营者分开，真正代表出资人利益，与经营者形成有效的制衡机制。

（五）、改革国有企业经营者任命制，逐步实行经营者市场化选择。

对于国有企业的经营者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者的方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重。首先，对于国有相对控股或竞争性领域中的一般国有企业的经营者，应在明确国有资产出资人代表的前提下，完全按照市场化的方式选择经营者；其次，对于国有控股公司和重要的国有大型企业集团，可缩小行政任命的范围，之任命主要的经营者，其它副职可采取市场招聘的方式；再次，即使对于行政任命的主要经营者，也可以结合市场选择方式，引入竞争机制，不拘一格选拔经营人才。与此同时，根据经营者的不同产生方式，决定其报酬形式和激励水平。凡是市场化选聘的经营者，实行市场化的激励方式，与市场完全接轨；凡是行政任命产生的经营者，其激励 方式应该是精神奖励与物质奖励相结合，因为行政任命本身就是一种荣誉。当然作为经营者本人，可以在两种方式中进行选择，既可以选择参与市场竞聘，获得相应的报酬；也可以接受行政任命，这样收入低于市场价位，但同时风险也低，并享有政治上的相应待遇。

（六）、建立科学合理的考核制度，完善约束机制。解决激励不足的同时，必须重视解决约束不到位的问题。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，总之要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量；其次要明确考核的主体。考核是落实国有资产保值增值的关键，也是激励能否到位的重要依据。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。对于国有资产授权经营企业即界面层的考核，应有国有资产管理部门承担；界面层以下的企业，应由国有资产授权经营单位进行考核。在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量；考核必须做到有奖有罚。在经营者收入低的时候，可以说不奖就是罚；当经营者激励机制建立起来后，就要真正实行奖优罚劣，在承认经营者劳动价值的同时，对不合格的经营者也要进行淘汰。

（七）、尽快完善有关经营者激励机制的政策法规。对经营者的各种激励方式进行了探索，包括年薪制、经营者 持股、股票期权等，这里主要介绍一下股票期权。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的潜力。股票期权交易出现于20世纪20年代，在西方发达国家，股票期权是一种规定公司高级管理人员有权在特定时间内以事先约定的价格购买本公司股票的权力。被激励者在规定的期限内是否以约定的行权价格购买公司股票，取决于行权价格与行权日市场价的差额，如果能够获利，则通过购买股票来行权；反之，放弃行权。直到今日，股票期权制度已在许多国家，尤其是发达国家的大型上市公司得到普遍应用，被认为达到了优化激励机制的效果。

股票期权将高级管理人员的薪酬与公司长远利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展，而不是仅将注意力集中在短期财务指标上，于是股票期权成了西方许多大公司的选择。在我国，部分上市公司已开始尝试股票期权制，对深化企业改革起到了导航和推动作用。2000年10月，国家财政部选择了上市公司中的“中国联通”和“联想”等八家企业作为试点单位，实行“股票期权制”。下一步，财政部还将在全国的高新技术开发区中选择企业，进一步推广股票期权制。国内许多企业也正纷纷酝酿着实行股票期权制，股票期权制作为一种新型、有效的激励方式，必将成为高层管理人员激励机制的主流。

股票期权在解决企业代理问题、激励经营者方面无疑是非常有效的。但在我国，它毕竟是一个新生事物，在现有的市场和法 律环境基础上，对国有企业实施股票期权制度还存在一定困难。第一，资本市场的不完善。我国目前有上市企业数量不多，大部分国企是非股份企业，在这些企业推行股票期权还需进一步的探索和研究。第二，目前国内股票市场投机性很大，股价无法完全反映公司经营状况和盈利能力。因而如何使股价更好地反映公司的长期发展状况，将经营者的收入与其经营业绩联系起来以达到激励目的，是目前推行股票期权制急需解决的问题。第三，现行法律对股票期权的股票来源和流通都有一定限制，因而推行股票期权要寻找相应的一些方式来解决这类问题。另外，股票期权在实施方面还有其它一些问题有待解决。对于股票期权，我们要敢于实践，不断总结，通过对国外已有制度和国企现状的研究，找到一种适合我国国情的实施方案，这才是国有企业实施股票期权的出路。

本文对激励约束机制失灵原因的剖析，以及一些针对中国企业现状的以解决问题为目的对策建议的阐述，从一个侧面提出了一些不太成熟的观点，希望能够为配合如火如荼的国有企业改革尽一份力量。

第二篇：国有企业经营者报酬激励机制研究

xxxXXX 学 院

毕业设计

题

目：

国有企业经营者报酬激励机制研究

作

者 X 年

级 X 函授站 X 专

业 人事资源管理 指导老师 X

职

称

X 完成时间

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面对激烈的市场竞争，部分国有企业应对市场变化能力下降、激励机制不健全、经营成本增长过快、经营风险加大、财务管理不规范，本文主要探讨了国有企业改制过程中的激励机制问题并提出对策思考。

关键词：国企现状 激励机制 有效激励

xxxxxxxxxxxxxx

目录

一、我国国有企业的现实状况...............................................................................................................4

二、我国国有企业的传统激励机制.......................................................................................................4

（一）激励性契约...........................................................................................................................4

（二）期权报酬激励机制...............................................................................................................5

（三）解决企业所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立国有资产出资人制度...................................................................................................6

三、国企改制中有效激励的对策思考...................................................................................................6

（一）解决政企不分问题...............................................................................................................6

（二）建立一种有效的激励机制...................................................................................................7 参考文献：...............................................................................................................................................8

xxxxxxxxxxxxxx

一、我国国有企业的现实状况

近10年来我国国有企业无论是绝对数量上还是相对比例上都在较大幅度地减少。1996年我国国有及国有控股的工业企业近13万家，到2001年减少到5万家，减少近8万家。国有企业的户数从1997年至2000年减少了7万多家。按国家统计局组织的全国第二次基本单位普查数据显示，在我国302.26万个企业法人单位中，国有控股占50%以上企业法人单位有42.78万家，仅占总数的15%左右。国有资本占全部实收资本的比重在如建筑业、房地产、批发和零售贸易等竞争性产业中只占30%。过去几乎由国家完全控制和垄断的诸如电信、交通运输、金融、教育、勘探与采掘等产业，也下降到60%-70%，如今我国国有企业在总体数量上已不占优势了。为了探讨我国国有企业企业效益和成本问题，笔者随机抽取357家企业作为样本，有165家企业利润已小于零，即亏损企业数高达46%，其中83家企业甚至产值为零。由于许多深层次原因造成企业环境的恶化，加上人为因素形成反向互动的累积结果，使企业背上沉重的债务。国有企业大量缩减。其中宣布破产或被其他国有企业并购的约占16%，其余84%的国有企业通过租赁、承包、合资或出售变成了非国有企业，约有6万户国有企业是经地方政府出卖或同意破产的。

二、我国国有企业的传统激励机制

企业所有者（委托人）为了促使企业的经营者（代理人）的行为尽可能不偏离企业最大化目标，降低经营者的道德风险，希望通过激励性契约和报酬激励机制来诱使经营者选择最优的努力水平，以实现企业成本最小，利润最大化目标。

（一）激励性契约

信息不对称的代理双方在博弈过程中，所有者意识到监督的局限性，需要在他和经理人员之间寻求一种妥协，而订立对企业经理人员具有激励作用“均衡契约”正是最理想的妥协方案。但是均衡契约是一种理想状态，在现实经济生活中只能寻找到相对均衡的契约来协调企业所有者与经理人员之间的矛盾。国有企业作为一种企业制度具有产权制度与内部契约制度这两个层面。对其内部的契约制度，我国最高决策层并没有提出具体构想，这就为国有企业在实践中发挥创造才能提供了宽松的空间。企业内部契约制度的建立，从本质上说合理有效的激励是要在激励与保险之间进行权衡。

xxxxxxxxxxxxxx 笔者通过对我国“2002年国有企业改制调查”（以下简称调查）中提供的数据观察到，企业与工人形成的关系大体上存在四类激励性契约：一是绩效分成制（绩效工资）；二是工资奖金制（基本工资加活动奖金）；三是在岗职工基本工资制（固定工资）；四是职工下岗补助制（短期再就业补助）。目前在国有企业改制、转型和减负分流过程中，按《调查》中数据，职工下岗的比率高达40%-60%，下岗普遍成为企业职工的一种严重威胁。因此企业工作岗位的设置，对职工工作岗位的安排和实行的岗位工资制度，实际上是把企业与职工形成一种委托代理关系固化在职工岗位上，使岗位和工资成为一种有效的激励要素，以激励职工在本职岗位上付出更大的努力程度。为避免下岗带来的激励风险，几乎每个职工都尽力在任何一个工作岗位上，努力的程度大大超过所得的回报。这里把在岗工资按绩效拉开了档次，在职职工基本工资与职工下岗的短期待遇的差别也日益加大，至今至少高达3倍以上。从而有理由把在岗、岗位工资，续聘或下岗视为契约的一种激励要素，这种基于我国国有企业的现实建立的委托代理关系和激励性要素，可说是对标准的委托代理理论和经典的契约理论的一种延伸，也是这些理论中所没有的。

（二）期权报酬激励机制

目前国有控股企业常采用期权报酬激励形式。报酬激励一是基于当期业绩的激励；二是基于长期业绩的激励。当期业绩的激励主要是基本薪金和奖金。基本薪金用来保证经理人基本生活需要，奖金作为经营者取得业绩的合理报酬。资金取决于企业的当期利益。但当期激励作为一种短期行为容易误导经营者忽视企业的长期发展所造成不良后果。长期业绩的激励主要是期股。观察无期股激励、有期股激励和期股支付不同方式的激励预测效果，以有期股激励和连续方式较好。有资料对比国有控股与民营上市公司的激励效果，民营企业有高出35%以上激励水平。

（三）解决企业所有者缺位

我国国有企业是全国人民的财产，国有资产的所有权是属于全体人民，但全国人民不可能都去直接管理与经营，而是通过委托代理方式使自己所拥有的财产进入经营过程。对于个人资产和法人资产的产权主体是明确具体的，而国有企业人人都是所有者，但人人又不能为其拥有的资产负责，实际产权又是模糊的，所以说，国有资产产权主体从实际上是缺位的。致使我国国有资产产权表现为一个复杂的委托代理体系。我国国有资产的代表是国务院，又委托各级政府管理，再由其官员委托国企负责人管理。这种委托代理结构并非一种责权利相对对称的，而是一种严重不对称的约束关系。从而导致产权制的无约束与低效率，使国有资产大量流失与低效率并存。在分析我国

xxxxxxxxxxxxxx 国有企业存在的诸多问题中，都涉及到国有企业两权分离，所有者虚设，责权利不到位，国有企业的激励机制弱化，企业的经营环境恶化等重要问题。它引起我国企业经济界和管理界的广泛关注，专家们就国有企业落实所有者角色到位，发挥企业潜在效率问题提出了种种设想。

（四）建立国有资产出资人制度

我国对于已实行了股份制改造的国有企业，可以在政府与经营者之间设立一个出资人代表，并建立国有企业出资人代表制度。就是将国有资产通过必要的保证措施部分或全部模拟人格化，建立责任到人、利益直接的自我约束机制，从而实现国有资产的保值增值。模拟人格化就是在国有资产的条件下，将国有资产与个人或个人群体利益直接挂钩。即由负责国有资产管理的政府部门与作为国有资产出资人代表的个人与个人群体通过签订契约的形式确定彼此的权利和义务。政府在一定的经济周期内把经过评估后的国有资产让渡给国有资产出资人代表管理，这样出资人代表就成为模拟化的国有资产的所有者。在契约存续期间，出资人代表股份制改造后的国有企业内的国有产权，在股份制企业内行使国有股股东的一切权力，包括重大经营决策权，选择企业经营者的权力等。国有资产出资人代表与国家组成了一个“利益共同体”，国有资产增值其个人将获得巨大收益，反之则承担相当损失。代表在契约赋予的权利和义务后，真正代表国家行使所有者的权利。

三、国企改制中有效激励的对策思考

（一）解决政企不分问题

我国的国有企业经营管理体制形成于商品匮乏的国民经济恢复时期和第一个五年计划时期，其基本特点是行政集权较多，即国家对企业经营活动实行指令性计划管理，强调高度的集中和统一。其后的20多年虽也做过几次调整，但这一基本特点却始终未变。1978年以后，随着企业经营管理制度改革的不断推进和深入，国有企业长期存在的一些弊端也越来越明显地暴露出来，主要表现为：多重身份，多种功能。在计划经济体制下，国有企业既是企业，也是一级社会组织、政治组织，集经济功能、社会功能、政治功能于一身。另一方面，国有企业管理者既是企业经理，又是一级行政长官，甚至可能还是党的基层负责人；企业不是一种独立的存在。

从行政角度看，国家对企业的所有权和行政权相重合，进而引发国家所有权主体行为行政化，政府集所有权、调控权与行政权于一身，直接控制了企业的经营活动，政府对企业“统得过多、管得过死”；企业集政治、经济和社会于一身，是社会财产网络、政府行政网络和国家政治网络等网络体系上的一个点。不论哪个网络的变动都会

xxxxxxxxxxxxxx 影响企业。企业不是一个纯粹的经济组织，而只是政府的附属物，要帮助政府承担社会责任的义务，有时甚至放弃利润最大化目标而去体现社会偏好，以满足政治的、社会的、经济的全面要求。这种企业行为的政府性和政府行为的企业化，就成为国有企业与政府管理部门的一种一般现象，即所谓的“家国一体”现象。

从财产角度看，国有企业产权不清，企业预算的软约束及负盈不负亏导致激励和约束机制的扭曲；政府行使所有者职能后，权威来自企业外部，行政干预与企业的纵向依赖不可避免；既定的产权安排对不确定性因素的克服能力较弱，行为人难以形成稳定的收益预期，导致企业行为短期化等。又因为政府的行政管理职能与国有资产的产权管理职能相抵触、国有资产的所有权与经营权不相分离，使得企业国有资产基本处于无人负责的状态，企业不重视国有资产的使用效益，企业效率和效益低下，国有资产损失浪费严重；企业行为逻辑的多重性。

在传统体制下，国有企业所有权主体的非人格化资本行为与要求企业以盈利为目标经营国有资产之间是相冲突的。政府作为企业所有权主体时，因其行使公共产权的目标是多元的，国有资产的保值增值和企业利润的最大化可能只是一个次要的目标。也就是说，经济的逻辑并没有成为企业惟一的或主要的逻辑，而是政治逻辑、社会要求、经济逻辑相互作用，上级管理部门的决策和企业的决策都具有多目标性、多面性。譬如，以社会稳定为由，面临破产的企业可以亏损而不倒闭；出于改革开放、引进外资的愿望，可以使亏本买卖、亏本合作项目具有合理性。因此要在坚持生产资料所有权在法律上归属于国家的前提下，将生产资料的经营管理权赋予企业，使国有产权能够起到有效的激励作用。

（二）建立一种有效的激励机制

我国国有企业的产权不清晰和委托代理中的责权利不对称，导致激励不相容，不能以有效的激励机制使政府官员和国企经营者从国有资产的保值增值中得到好处，由于对政府管理者没有利益的联系，也就不可能对管理者产生真正的激励和约束。他们也就不可能像私人所有者那样真正成为关心和努力提高企业效率的利益主体。企业所有者如果不追求利润最大化，也就不会去努力使成本最小化，企业更不可能有效率。国有企业在设计激励机制时必须考虑内外两种激励，通过工作丰富化、参与管理、目标管理等内在激励和借助环境以外的奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队精神、加强信息反馈等来提高激励的有效性。

xxxxxxxxxxxxxx 参考文献：

1.国资委。关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见

2.陈义明。国有企业契约形式下的代理成本分析[J].重庆工商大学学报（西部论坛），2005 3.Sun S L，Sui C J，Yan G L.Arrangement of Consigners and proprietors for multitasks and teamwork[J].Journal of university of shanghai for science and technology，2002，91（2）：167-172 4.朱绪敏，严厂东。国有科研机构的期股激励设计[J].上海理工大学学报，2002 5.周妙群。管理心理学。厦门大学出版社，2002 6.项保华。The Art and Practice Of Strategic Management.华夏出版社，2005

第三篇：我国国有企业激励机制改革研究

一、我国国有 企业 激励机制中存在的 问题

1.激励不足

激励不足是 目前 国有企业中存在的最大问题，也是建立 现代 企业制度所要解决的首要问题。在物质货币性激励方面即工资、薪金等，在事实上仍然是“一刀切”。一刀切说明收入分配上的大锅饭仍然存在，使得个人收益没有和工作绩效挂钩相结合，大大降低了员工的工作热情和积极性，也使得“搭便车”现象在国有企业中有了存活的“沃土”。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺，它即是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。特别是在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们对荣誉都给予高度的重视，许多人把荣誉等看得比实际的物质奖励更重，因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但在现实中，各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操作”，使激励效果受到 影响。

2.激励形式单一

激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等等。但是在我国大部分的国有企业中，激励的形式往往只有两种即物质激励和精神激励。其中，物质激励还是以几十年前分配 经济 条件下的奖金或者奖品为主，没有能和现代市场经济相结合，发展 例如股权分配等新的物质激励形式；精神激励也只是形式上的，在有的企业中所谓的精神激励干脆只是一纸奖状，对员工根本没有任何激励作用。

3.反馈机制滞后，评价机制不公

只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励，那么对他所起到的激励作用才是最大的，最有效的。但是我国国有企业大部分还是采用奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。

评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。我国国有企业因为国家体制以及“大锅饭”的影响，其评价体制大部分都可以说是形同虚设的。纵向上和外资企业、三资企业比缺乏竞争性，横向上国有企业职工工资基本相同，员工通过比较认为自己的付出和收益不成比例，就会感到强烈的不公平，从而挫伤工作积极性。

4.国有企业用人制度僵化

长期以来，我国国有企业一直沿用分配经济模式下的用人模式，即国企领导人论资排辈而不是以才用人，领导人能上不能下，用人采用指定方式而不是应聘制度，从而导致管理者在其位不谋其职，缺乏紧迫感、压力和上进心，混日子的现象在部分管理者中不同程度的存在，严重影响了整个干部队伍的工作积极性。

二、对于我国国有企业现存激励机制的改革

1.改革国有企业的用人制度

(1)实行轮岗制

对人员实行轮岗制，就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换，以此来保持员工对工作的敏感和创造性。首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。对于个人能否胜任某个岗位光看个人履历和各类证书是不够的，关键看的是实践能力，轮岗制恰恰能提供这样的机会，使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。其次，轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和沟通。我国国企管理者长期从事某种单一部门的工作，各部门间职责不明确，也缺乏良好的沟通理解，造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜，轮岗制能使干部在不同部门间横向移动，开阔眼见，扩大知识面，并与各部门的同事广泛交往接触，对企业业务有全面了解和全局性认识，还能使各个部门明确各自的职责，杜绝此类情况的发生。最后，轮岗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的错误观点。在轮岗制中，所有的下级干部都是上级职务的潜在接班人，能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平，因此企业的职工都能埋头努力工作，竭力争取好成绩，以便在常时间的晋升竞争中取胜，也使企业“内定接班人” 现象消失。

第四篇：国有企业经营者激励机制探讨

国有企业经营者激励机制探讨

摘要：国有企业的经营者素养决定了国有企业在市场经济体制下的经营状况，同时也决定了国有企业在市场经济条件下能够否更加规范经营，更加科学化的管理。鉴于国有企业的经营者在国有企业管理中的特殊地位和现实意义。本文重点分析了在市场经济体制下，国有企业经营者激励机制的现实问题，并针对当前国有企业激励机制中存在的具体问题，做了简单的思考，并提出了具体的建议和举措。

关键词：国有企业；经营者；激励机制

市场经济给企业带来的是日益增多的机遇和挑战，在经济转轨过程中，国有企业经营者对企业的发展起着举足轻重的作用。因此，必须改善国有企业经营者的成长和工作环境，在国有企业经营者的激励机制及监督机制上实现创新，真正培育和形成一支跨世纪的职业化企业家队伍。以下是笔者就国有企业经营者的激励机制所做的一些思考。

一、研究国有企业经营者激励机制理论基础

1、理论基础――委托代理理论

现代企业制度中的一个重要特征是企业的所有权与经营权分离。企业所有者委托经营者对企业进行直接的管理和控制。而企业所有者和经营者的目标函数不一致：企业所有者追求的是股东价值最大化，而经营者追求的是个人收益最大化。企业所有者与经营者之间信息不对称，所有者无法监控经营者的行为，经营者有机会利用自己所掌握的私人信息追求个人利益最大化而损害所有者利益。因此，企业所有者就要运用相应的制衡机制来防止经营者权利的滥用，因此，委托代理理论的目标或实质就是分析非对称信息下的激励问题。

2、国有企业委托代理的特点

我国国有企业的产权属于全民所有，但全民不能直接对国有企业进行监督和管理，只能委托政府进行管理，政府按照政资分离的原则设立中央及地方国资委对国有资产行使所有权。国资委又组建国有投资公司代表国有资产出资人和企业发生产权关系，即形成了全民一政府一国资委一国有投资公司一企业等一系列初始的所有者与代理所有者之间的委托代理关系。再加上企业内部普遍存在的三层委托代理，组成了国有企业中多层次的复杂的委托代理关系。在每一层次的委托代理中都存在委托人与代理人之间利益与目标函数的差异，如国资委的目标是实现国有资产的保值、增值，而经营者的目标则主要是自身效用最大化。从而放大了信息不对称并增加了监督成本，使代理效率降低。在这一链条中，又出现了所有者缺位，委托代理链条冗长等问题，所有者很难对经营者进行有效监督，从而“内部人控制”问题在国有企业中较为突出，股东利益最大化的目标难以实现。

二、目前国有企业经营者激励机制的现状及问题

1、行政化的选聘机制

由于传统的计划经济体制遗留问题的影响，目前国有大中型企业中，经营者仍以主管部门任命为主要选拔方式。行政化的选聘机制一方面不利于适应市场经济的高素质经理人员的选拔，另一方面也使经理人员在经营管理企业的过程中更多的关注政府主管部门的行政性目标，经营者将大部分精力都放在了如何“经营”与领导的关系上，而非企业成长发展的经济性目标。

2、政府化角色定位

由于经营者是通过行政任命来进行选聘的，经营者的“准干部”身份的角色定位依然存在。通过“放权让利”、承包制和公司制等几个阶段的改革后，政府逐步取消了原来按行政级别确定企业等级的做法，逐渐把经营者收入与企业经济效益挂钩，通过承包制、年薪制等办法给予奖励。但经营者的“准干部”身份并未完全消失，也有不少国有企业仍在沿用过去管理体制，仍在享受同级官员的政治待遇和工作待遇。国有企业经营者的官本位意识使其在经营管理的过程中既要满足政府的行政要求，又要适应市场化的要求。这就使国有企业的经营者的人力资本出现“双轨”定价的问题。

3、薪酬激励动力不足

国有企业经营者的“准干部”身份使其薪酬设计难以像私营企业、外资企业一样根据经营能力、业绩来确定报酬。而且，国有企业的经营者和员工从理论上讲都是国有企业的所有者，他们之间并未有身份和地位上的根本差别。国有企业经营者既强调市场化激励，又限制其过高报酬的“矛盾心理”。国有企业经营者所运营的平均资产规模要明显大干非国有企业，而其经济收入要明显少于非国有企业的经营者。国有企业经营者的收入没有很好地体现其承担的责任与风险，报酬与企业绩效不挂钩。

且现有的激励结构失调，重短期激励、轻长期激励，重物质激励、轻精神激励，经营者的合法显性收入明显偏低，使经营者对其收入的满意度较低。当显性激励之下获得的契约报酬与声望不如约束之外获取的隐性收入时，激励就会失效，而约束又短缺，很容易造成经营者滥用职权。经营者在职消费过度，利用职权为自己营造关系网，利用国有资产进行内外寻租等现象比比皆是。另外，行政任命的不确定性也会导致企业经营者的短期化行为。这些都不利于经理人员行为的激励约

4、公司治理结构不完善

在现代公司制企业中，所有者为实现自身利益最大化就会有直接的动机对经营者制定相应的激励机制促使经营者行为保证所有者利益的实现。国有企业由于最终所有者缺位，因此没有相应的所有者的有力监督，导致了在国有企业普遍地出现了“内部人控制”的问题，在国有企业股份制改造过程中，国有股往往会占据绝对控股地位，使得国有企业产权结构比较单一，国有股“一股独大”，国有股在现有董事会中高度垄断而形成了董事小团体利益一致、口径一致的现象。这使得国有企业在决策的科学性、对经营管理者的监督、中小股东利益保护等公司治理方面的问题都不能得以落实。

三、中国国有企业经营者激励机制的对策

1、完善市场化选聘机制

推进国有企业高层经理人员的职业化、市场化，实质上是改革长期以来形成的国有企业干部管理体制，改变传统的把国有企业高层经理人员作为国家干部进行委派的制度，将组织考核推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，逐渐培育职业经理阶层，形成经理市场。建立国有企业经营者的市场竞争选聘产生机制经由激烈的外部竞争和严格的选聘程序由董事会任命的，选聘机构往往根据候选人的知识结构、已往业绩、诚信记录来判断其是否具有履行职务的能力和资质。把对国有企业经理的选择推向市场，置之激烈的上岗竞争中，使经理们时时面临控制权丧失的威胁，从而激励他们把自己的时间和精力投入到为企业创造货币收益的生产经营活动中，进而扭转他们对控制权收益不正当追求的局面。

2、加强控制权激励和声誉激励机制

由于长期的历史原因，国有企业经营者的“准干部”身份在短时期内难以彻底改变。所以在设计国有企业经营者的激励措施时，可以采用控制权激励和声誉激励等作为薪酬激励的配套机制。掌握经营控制权可以满足企业家三方面的需要：一是在一定程度上满足了企业家施展其才能，体现其“企业家精神”的自我实现的需要；二是满足控制他人或感觉优越于他人，感觉自己处于负责地位的权力需要；三是使得企业家具有

职位特权，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

经营者的声誉是体现经营者创新能力、经营管理能力和领导能力和努力程度、敬业精神的公共信息。声誉机制对职业经理人员的激约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。竞争选聘的目的在于将经营者的职位交给有能力和积极性的经营者候选人，而经营者候选人能力和努力程度的显示机制是基于候选人长期工作业绩建立的职业声誉。国有企业的主管部门仍然保留了荣誉激励的手段，授予一些业绩突出的经营者以“优秀企业家”、“优秀创业者”、“杰出人物”等荣誉称号，这些荣誉就是体现经营者工作业绩和良好声誉的激励手段。

3、完善薪酬激励机制

薪酬是企业经营者劳动的货币表现，它也是经营者人力资本价值的直接体现，制定合理的薪酬体系对企业经营者会起到直接的激励作用。经营者的薪酬体现为多种表现形式，包括工资、奖金、业绩计划奖励、股票期权、退休保障等一系列项目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入，也包括具有激励作用的风险收入。

由于有些国有企业承担了较多的社会责任，因此不同类型的国有企业所采取的薪酬制度也应有所差别：以社会政策目标为主的国有企业的经营者应该具有准公务员身份，其报酬可以参照公务员的薪酬标准采取非市场化定价方式，并考虑一定的效率要求进行设计，即经营者在完成一定目标、任务的前提下，可以得到一定水平的固定收入，尤其是保证其在退休后能够具有稳定的收入水平，以保障其生活。对于追求利润最大化的国有企业，应以“经营者收入与经营业绩挂钩”为基本原则，注重长期激励，积极探索各种形式的激励报酬制度。要逐步使国有企业经营者的报酬结构趋于多元化，综合发挥不同收入形式的激励、约束作用，尤其是增大风险收入在总报酬中的比重，增强经营者报酬制度的激励性。

近年来较多采用的股票期权是指允许经营者以某一基期的价格购买未来某一年份的同等面额的股票，经营者所得到的报酬是股票的基期市场价格和未来市场交割价格的差额。如果企业经营得好，未来企业股票升值，经营者将得到很大收入；反之，如果经营者所经营的企业业绩差，未来股票就不可能升值，经营者无法得到相应收入。经理股票期权使经理人员能够享受公司股票增值所带来的利益增长并承担相应的风险。在经理人看来，最重要的不是已经实现的收益，而是他们持有未行权的股票期权的潜在收益，从而可以实现经理人利益的长期化。股票期权通过让经营者成为准资产所有者，协调了所有者和经营者目标不一致的矛盾，使经营者个人收益与企业经营状况高度相关，从而从产权上激励其对企业的高度关心和负责。

4、完善内部制衡机制

完善国有企业的法人治理结构，将激励机制固化在现代公司治理结构之中。积极推进国有企业股权多元化的公司制改革，建立多元化的股权约束机制，这是解决所有者缺位、健全国企法人治理结构的关键。现代公司治理结构有利于形成股东之间利益制衡机制，可以明晰产权，强化对经营者的产权约束。具体措施是通过减持国有股，增加企业法人和机构法人股东的持股比例，改变股权高度集中于国家的局面。企业法人大股东与机构法人大股东的引入，可使国企从“所有者缺位”转到激励主体到位。同时，企业内部董事会、监事会等相关机构要发挥应有的监督作用，形成合理的内部制衡机制。

第五篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面,一是个人行为,二是组织目标,三是采用的手段。而激励的过程,就是指采取一定的手段,使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一,发现员工需要什么,然后来满足他。第二,确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。

作为企业或者某一组织的管理层，为了实现既定发展目标，就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力，激发自身的动能，将实现组织的目标变为个人的目标。

对国有企业来说，激励既有利又有弊。利：第一，积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响，能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性，促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持，没有人才的企业可能也就停止运营了，尤其是在当前，随着市场经济日益发展，更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设，这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四，积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五，激励可以为企业创造更大的效益。弊：

一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善,造成企业员工的道德风险增加。二，员工情绪善变，过度的激励造成员工的骄傲，团队不和谐。

我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，在不断的改革发展过程中,国有企业员工激励呈现出以下特点：

一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。

二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。

三、激励的经济手段错位于政治手段。

四、激励结构较单一,激励方式缺乏多样化。

五、短期激励机制比较成功,长期激励几乎难以实施。

六、激励空缺同激励实效同时并存。当前,国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态,在员工激励机制问题上,己经有了独立完整的制。

在经济体制改革发展的过程中,国有企业为了更好地适应市场人才竞争,在不断地完善人力资源管理制度,吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验,尤其是在员工激励机制上下了大功夫,这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚,然而,在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷,这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人员晋升机制不健全。

三、奖励不当造成价值取向的误导。

四、重物质激励,轻精神激励。五沟通缺乏有效性。

六、忽视工作环境的变化。

七、教育培训激励作用不明显。

八、忽略了企业文化的激励

作用。

现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上,只要在认识上产生了误区,就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一，认知的差异性。

二、管理与制度的脱节。

三、缺乏竞争性。

四、执行力不到位。

在这个经济发展日新月异的时代,国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然,时代在发展,社会在进步,缺陷与不足的出现并不可怕,只要能够认识到这些缺陷,并正确对待,及时完善,就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先，转变激励观念。借鉴西方激励经验，树立正确的用人理念，全员激励。其次，完善激励结构。完善激励机制，建立内部竞争机制，强化执行力。再次，融合三大激励。自励、他励、互励。最后，注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。

国有企业是国家产业链的重要环节,经过多年来大刀阔斧地改革,国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了,在国有企业内部,企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态, 使企业创造出更大效益,进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中,尝试过了很多种改革试验,在不断地摸索中,建立健全了各种有效机制,尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念,积极采取多种激励方式进行员工激励,并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的,但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程,深入探索更加先进的人力资源管理方式,进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说,人力资源管理应该具有战略性,一是在战略指导思想上,企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上,企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上,企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上,企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来,为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低,其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰,企业要想激发员工的工作自觉性,挖掘员工的工作智慧,提高全体员工的工作效率,从而强化企业自身的竞争能力,就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系,而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的,才能与企业的战略性目标相符合,才能使企业实现战略性的发展。