地勘单位经营者激励机制设计

第一篇：地勘单位经营者激励机制设计

地勘单位经营者激励机制设计——年薪虚拟股份制

四川省地矿局区调队 杨阿里

一个地勘单位经营成败的关键在于经营者，而经营者成败的关键在于个人内在素质和外部环境条件。个人内在素质，主要是指经营者政治业务素质的高低、工作能力的大小、经营管理水平的高低等。外部环境条件，主要是指激励机制和约束机制对经营者的影响程度。假如在个人内在素质一定的情况下，那么外部环境条件就成了促进地勘单位发展的核心问题。

由于地勘单位长期受计划经济的影响和事业体制的束缚，加之在出资人缺位、投资主体不明确、国有产权虚置化的情况下，形成了经营者：一是权力和责任的脱节，经营者理论上或形式上负有重大责任，实际上地勘单位经营的好坏，都不会影响其个人利益，因为其代表的资产是国有资产而不是个人财产；二是单位经济效益和个人收益的脱节，地勘单位经济效益的高低，与经营者关联度不大，致使短期行为严重。为了切实有效的解决这些问题，就必须找到一种新的激励机制，以实现对地勘单位经营者的有效激励。为此，本文以探讨方式提出了一种地勘单位新的激励摸式——年薪虚拟股份制。

一、年薪虚拟股份制的基本理论

经营者虽然不是地勘单位国有资本的所有者，但他们拥有管理地勘单位的素质和能力，可为地勘单位的生产与经营提供特殊的人力资本，这种人力资本对地勘单位的生存和发展是极为重要的。经营者是地勘单位发展规划、内部管理制度、投资方案和利润分配方案等重大问题的决策者和组织实施者。经营者人力资本是一种稀缺资源，它的稀缺性在于其自身生存周期较长、培养成本较高。经营者由于具有这种特殊的人力资本，使得他们在地勘行业中获得了不同于一般人力资源的权、责、利，他们掌握着地勘单位的经营决策权，担负着国有资产保值增值的责任，其所得利益也应该与其人力资本的价值相对称。

地勘单位经营者作为特殊的人力资本的所有者，有权获得与其人力资本价值相称的产权收益和回报。体现在经营者应获得尽量多的剩余索取权，更多地表现在经营者参与地勘单位剩余利润的分享上。就现实经济生活来说，年薪制与股权类激励机制都是让经营者参与地勘单位剩余利润分配的重要形式，但两种制度设计各有其侧重点。近几年来在地勘单位推行的年薪制，比较完整客观地反映了经营者的工作绩效，在个人收入上突出了经营者人力资本的重要性，但它只考虑了地勘单位的年度收益，侧重于对经营者的短期业绩激励。而股权类激励机制，通过一系列的制度设计，有效地将经营者的利益和地勘单位的利益结合在一起，能促使其长期恪尽职守，稳健经营，有利于对经营者的长期激励。由于地勘单位目前还不是真正的企业，更不是股份制公司，因此，我们只能借用股权类激励机制的变通方式，对地勘单位的经营者年薪实行虚拟股份制。

二、年薪虚拟股份制的模型设计

这种新的制度设计，是将经营者年薪中利润分享报酬的一部分以现 金的形式支付给经营者，而将其余部分转化为虚拟股份。这种股份应规定一定的持有期限，到期后一次或分批以现金形式兑现。虚拟股份制主要是引入了期货交易中的保证金制度。通过一定的杠杆效应，可成倍放大激励强度。在该种激励机制下，地勘单位经营者从利润中获得的当期奖金滞后兑现，最终兑现的数量与今后几年经营业绩的好坏直接相关，并且被成倍的放大。经营者可以因经营业绩的高速增长而在将来获得巨额奖金收入，也可以因经营业绩的下降而赔光当时的奖金收入，甚至更多。由于正反激励的同时存在，使得经营者所面临的压力增大。这种激励制度的具体设计如下：

1、设计思路

在实际操作中，经营者的年薪收入一般由薪金收入和利润分享两部分组成。可用如下公式表示：

I = α+ β π

式中：I 为年薪收入

α为按劳分配的固定年薪 π是利润指标

β是经营者的分享系数

固定年薪α的大小主要取决于以下因素：第一，取决于经营者的边际生产力；第二，取决于经营者的机会成本；第三，受经营管理活动复杂程度和风险程度的影响；第四，考虑“高薪养廉”的需要。

利润指标π，依据地勘单位自身情况主要有三种选择：第一，π可指当年实际利润或者是当年实际利润超过计划利润的部分；第二，π可 指利润总额或者是指利润与去年相比的增加额；第三，π也可以是相对数，即利润率，这个利润率可以是资金利润率或者是收入利润率。

分享系数β的大小取决于经营者对利润的边际贡献。β的确定也有三种选择：第一，由主管局根据地勘单位的具体情况决定；第二，由局系统经营者竞争来决定，在局系统内部实行统一的β；第三，由同行业经营者竞争来决定，这时β就是同行业平均的经营者分享系数，决定于经营者的管理劳动对利润的行业平均贡献。

在此基础上，我们引入新的指标i，即地勘单位经营者从利润中所获得的现金收入比率。对于这一指标，应确定一个下限，以保证对经营者一定的激励程度。这样，地勘单位经营者当期所获取的现金收入为I’=iβπ1+α，转化为虚拟股份的现金收入额为(1－i)βπ1。

2、股份设计

(1)虚拟股份的标的物。可选择某一关键的财务指标作为虚拟股份的标的物，一般可选用净资产收益率，也可根据地勘单位的实际情况选用其他的财务指标或者若干个财务指标的加权综合。所选用的财务指标必须是一个相对量指标，以保持不同年份的可比性。为消除财务指标非常波动和人为操纵的影响，可以平均值作为激励的结算依据。

(2)虚拟股份的价值。若以净资产收益率为标的物，则应先设定1个百分点的价格，例如每点100元，然后乘以净资产收益率，所得即为一份虚拟股份的价值。若以其它财务指标为标的，计算方法同样可以如此。假定一份虚拟股份的价值为χ1，则在没有保证金购买的情况下，经营者所能购买到的股份数为(1－i)βπ1 /χ1。其中π1为当期利润指标，χ1 为当期每份股份价值。

(3)虚拟股份的保证金。保证金比率的制定具有极其重要的意义，因为它直接决定着激励程度的大小。保证金比率过小，未来所能带来的收益较小，同样，可能带来的损失也就较小，则激励程度较小；保证金比率过大，未来所能带来的收益就可能较大，同样，可能带来的损失也就较大，则激励程度就较大。保证金比率的制定，可在保持一定激励程度的前提下，由主管局决定。在决定了保证金比率后，股份价值乘以该比率，所得就是每份股份所应交纳的保证金。初始保证金从当期利润奖金中扣除，它就等于当期利润奖金中扣除现金收入后剩余部分，即(1－i)βπ1。维持保证金可从下期奖金中扣除，下期奖金(1－i)βπ2中剩余的部分再转化为虚拟股份。

(4)虚拟股份的购买价。一般可以当前的财务指标数值或当期数值与前几个会计年度该指标的加权平均值作为经营者买入虚拟股份的依据，也可以高于这一数值，但不能低于。

(5)虚拟股份的变现。变现期限可规定为三年左右，不宜太短。根据虚拟股份购入期限的不同，到期后分批变现。

(6)投机行为的预防。由于虚拟股份制激励中杠杆效应的存在，个别经营者可能会专门投机于虚拟股份激励方案，人为操纵各种财务会计指标，以获取暴利，而不把精力放在经营管理上。由此，要在激励方案的设计上尽可能做到详细完备。同时，要制定相关的处罚规定，对这种投机行为进行对等处罚。

年薪虚拟股份制的实施，最好结合地勘单位逐步建立现代企业制度的目标来进行，还要与人事制度、社会保险制度结合起来。实行地勘经营者年薪虚拟股份制，既要考虑地勘单位的行业特殊性和长期的文化习俗，也要考虑地勘单位的现有财力和地勘单位所在地的生活水平；既要考虑以按劳分配为主，也要考虑按劳分配和按生产要素分配相结合的原则，绩效优先，兼顾公平，体现长远，着眼未来，在经营者年收入大幅提高的前提下，逐步提高地勘单位全体职工的收入水平。

二○○八年十一月二十八日

第二篇：B地勘单位激励机制研究

B地勘单位激励机制研究

摘要：目前我国地勘单位大都局限于事业单位管理模式，激励形式过于简单、激励方法不系统，考核体系不健全，管理理念不符合人的发展需要。本文以B地勘单位（以下简称B单位）为例，首先，阐述了过去该单位激励机制存在的问题，其次，在总结近几年工作实践经验基础上，提出要综合运用多种激励手段，同时要坚持人本管理理念，健全和构建符合地勘行业特色的激励体系，并归纳总结了该套激励体系的效果，对其他地勘单位开展人才队伍建设、激励人才具有一定的参考价值。

关键词：地勘单位激励机制考核评价以人为本

地质工作在我国经济发展中发挥着基础性和先行性重要作用。目前我国大多数地勘单位仍旧按照“事业单位企业管理化”模式运行，存在建立时间长、管理机制落后、人才断档及流失严重等问题，且工作具有专业技术性、条件艰苦等特征，人才队伍结构虽然以技术人员、知识分子为主，与其他行业相比，收入水平不高，激励机制也不健全。确定“政企分开、事企分离”的发展思路是新一轮事业单位分类改革的基本原则，尤其是当前国家提出了“京津冀一体化”重大战略，对北京地质工作提出了新标准新要求。在“大地质观、大资源观、大生态观”时代背景下，北京地勘单位必须紧抓机遇，加快各项事业的发展，迎接新时期的挑战。因此，建立一套科学、合理、有效的人才激励机制是地勘单位又好又快发展的重要保障。

一、激励理论概述

国外管理学家、心理学家和社会学家分别从不同角度研究了如何激励人的问题。按产生时间先后可分为以马斯洛需求层次理论、双因素理论等为代表的早期激励理论，以ERG理论、成就需要理论、强化理论、公平理论等代表的当代激励理论;按研究激励侧面与行为关系的不同，又可划分为以需求层次理论、双因素理论、REG理论等为代表的内容型激励理论，以强化理论和归因理论为代表的强化型激励理论，以波特和劳勒的综合激励模式为代表的综合激励理论。

国内专家学者对事业单位人才激励机制问题的研究，源于国家经济转型，伴随着事业单位改革而生，其研究成果主要集中在理论创新和实践应用两方面。在理论创新上，有同步激励理论和全面激励理论。在理论应用上，论文和著作也很多，但大都着眼于一般行业管理激励研究或缺乏可操作。因此，如何结合地勘事业单位自身实际，以案例研究法为主要手段，研究地勘行业内一个单位的激励机制经验，有着非常重要的实际参考价值。

二、B单位激励机制存在问题

1.绩效工资制度缺乏竞争性

自2006年全国地勘事业单位收入分配制度改革启动后，B单位虽先后在2008年、2010年、2011年根据国家政策和单位实际三次出台“工资分配办法”，但分析这几年的工资制度，主要存在两方面突出问题：一是自主分配权力小。工资结构严格沿用地勘事业单位体系，主要包括基本工资、绩效工资及津贴补贴三部分。其中能起到激励作用的，是绩效工资中的奖励绩效和岗位津贴部分，但在执行过程中有较为明显的平均主义，按资排辈倾向。二是分配体系相对粗放。首先，占B单位人才队伍80%的广大技术人员积极性不能充分调动，没有体现业务水平;其次，管理和工勤人员同一级别的岗位上所执行标准没有分出层次，未体现能力大小。

2.考核制度流于形式

B单位前些年的在考核工作，内容过于抽象和单一，标准过于笼统，打分制定没有详细规定各分值具体标准，考核内容很难量化;考核的目标体系不够完善，系统性不强，职责要求不细;再加上考核证据链系统没有完全建立等等。这些都造成考核评价过程存在较大地受人为好恶、随机表现等因素影响，这对于调动职工积极性、激励职工奋发向上毫无益处。

3.激励方式较为单一

B单位的工资体系前几年基本是按照国家统计局规定的工资总额范围，奖金的发放考核不到位，只是简单的比照岗位系数进行分配，因此这种做法起不到激励的效用。同时，单位在制定激励措施和执行激励政策时，站在组织内现有人员的角度考虑的比较多，而从以人为本理念引进人才、留住人才、培养人才，从单位发展战略的角度考虑的比较少;整个激励策略比较侧重一般层次的职工需求，而不能从更广的范围引进单位急缺的人才，从而致使在发展上长年来总是存在断档、后继人才缺乏的现象。

4.岗位评价不够科学

地勘单位是传统行业，管理理念和激励理念相对滞后，同时，B单位仍然是领导班子研究决定激励方式，提交职工代表大会通过后执行，很少实行集体协商或谈判来确定激励措施，在一定程度存在“官本位”思想，对岗位价值评价不够科学。比如管理岗位按照正处、副处、正科、副科、科员，专技岗位按照正高、副高、中级、初级，工勤按照技师、高级工、中级工、初级工等从高到地执行不同标准，未能充分体现能力和贡献，激发活力。

三、B单位人才激励机制改进

针对地勘工作特点，结合B单位发展定位和人才队伍现状，重点从以下几方面对激励机制进行了改进和探索。

1.坚持科学设岗、竞聘上岗

科学合理的岗位设置是实施绩效管理的前提和基础。一是成立单位“岗位管理委员会”全面负责岗位设置工作，根据发展定位和战略方向重新设置了组织机构，明确部门和岗位职责。坚持“优化机构、因事设岗”原则，并对重点发展的专业或部门留有余地，以便职工流动和职业发展。根据单位发展的需要科学设置业务部门和职能科室，明确职责，再根据各部门所承担的任务、工作性质、业务类型等设置部门岗位数及岗位结构比例，制定岗位说明书。二是引入岗位竞争机制。根据岗位要求，树立“能力本位”观念，摒弃“唯资历”思想，营造“人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用”的环境。2013年至2015年期间，除了少数部门负责未调整外，B单位先后两次通过竞聘上岗方式选拔任用10个部门的科级和副科级干部15名。并且在实施过程中尽量做到程序规范、过程公开。

2.加大搞活分配力度，真正发挥绩效工资优势

按照《地质勘探事业单位贯彻<事业单位工作人员收入分配制度改革方案>的实施意见》文件精神，在国家核定的工资总额范围内，打破现行的绩效工资结构比例限制，将基础性绩效工资与奖励性工资合并，制定统一的收入分配办法。成立“职工收入分配管理委员会”，全面负责和监管B单位职工收入、待遇等方面工作。在2012年制定的新的收入分配办法中，职工收入主要由岗位工资、绩效工资及津贴补贴三部分构成。首先，实行“宽带岗位”工资体系。将岗位按照专业技术、管理和工勤岗三大类，三大类岗位设定了58个不同的具体岗位，每一个岗位都根据个人表现实行浮动工资，即“五级工资制度”，分别为“实习级”、“改进级”、“合格级”、“优秀级”、“卓越级”。其次，根据单位实际有针对性设计“绩效工资”，发挥其激励引导作用。绩效奖励包括月度奖励、项目效率奖、项目效益奖、半绩效奖励、绩效奖励、市场开发奖励和驾驶员奖励等。一方面保证了向野外一线技术骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，另一方面正确处理了社会公益和经济效益、长期发展和短期利益的关系。另外，在津补贴部分，制定了《项目津补贴实施细则》和《出差补助实施办法》，分别明确了野外技术人员野外工作期间和其他人员出差期间的补助规定。

3.建立健全考核管理体系

没有一套科学、合理的考核评价体系，任何绩效管理都可谓是空中楼阁。首先，成立单位“考核管理委员会”，对绩效考核进行全面监管。坚持职工参与、公开透明原则，并做到及时跟踪反馈考核结果。其次，制定公平完善的绩效考核体系，推行“KPI考核法”。按照不同岗位选取不同的关键指标因素，职工围绕岗位关键指标和重点工作，每月1日编制月度计划并上报主管领导审批，每月底按照月初计划进行考核评价，使考核结果直接与收入挂钩，并及时向职工反馈结果。在对全体职工进行考核的同时，重点对地勘项目进行考核。在项目启动之初就进行跟踪考核，立项后必须先上报设计方案，明确项目任务、工期及人员分工等具体事宜，并纳入考核评价体系。第三，应用“勤哲”管理系统，创新考核评价形式。针对B单位的人才队伍以一线技术人员为主，且具有长期野外的工作特点，定制“勤哲”系统，将工作计划、考核、项目进展、合同审批等各种表单统一放在服务器上，对人员和项目实施动态管理。

4.实行多层次、有针对性的激励机制

按照人本管理理念，人富有创造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。地勘事业单位的公益性决定了我们不能过度追求经济效益，不能过度使用经济激励手段。按照需求层次理论，每个职工在不同阶段不同时期的需求都有所不同。这就要求我们以人为本，尊重人的特点，建立参与管理、学习培训、职业发展、荣誉声音、情感关怀等多层次、全方位的激励机制，最大限度调动职工积极性和创造性。同时，满足不同年龄、学历、层次职工的不同需求。比如：对长期在野外的年轻技术人员，注重对野外工作条件、野外装备的改善，关心他们的学习成长和生活;对处于稳定期的中间层，注重满足他们自我价值实现的需要，为他们职称评定和职务晋升创造空间和平台;对于即将退休职工，注重认可其工作能力，聘请他们做老师，引导发挥“传帮带”作用。此外，注重结合项目培养人才、提高学术研究水平。比如：在重大项目中设立科研专题、项目子课题;定期开展单位内部学术交流会和项目经验分享会议，采取“请进来、走出去”方式加强培训;选送技术骨干攻读硕（博）学位并报销学费比例;鼓励学术论文发表并给予经费奖励;积极参与“国家千百万人才工程”、“野外青年地质贡献奖――金罗盘奖”、“优秀人才培养资助”等推优申报工作。

5.营造良好工作氛围

如果在一个单位中各项制度体系是“硬”环境，那么有良好的工作氛围就属于“软”环境。B单位已经有40多年历史，属传统的地勘单位，且人员队伍素质、文化层次相对较高，因此他们对人际关系、归属感、自我实现等方面的需求比较强烈。针对单位实际，我们在打造文化氛围方面采取了系列措施。首先，建立坦诚、融洽、宽松的人际关系环境，定期组织开展增进职工之间，职工与管理层之间的沟通和交流活动，定期开展“下基层一线调研和慰问”活动，这对于减轻工作压力，增强职工归属感都有明显作用。领导层定期召开工作和生活问题信息收集会，替他们分忧解难，体现人性化管理思想。其次，提倡领导者“榜样”作用。库泽斯教授的研究表明，领导者在组织中的可信度高低，对于组织的绩效有着至关重要的影响。注重加强领导班子建设，定期开展理论中心组学习、组织参加管理培训课程以及到先进单位学习经验活动，在增强大局意识、团结意识、履职能力等综合素质和能力上下功夫。在领导干部中提倡“言出必行”、“身体力行”、“信守承诺”的行为方式。第三，注重以文体活动为载体提升职工凝聚力，激发组织活力。建立了单位文体活动开展机制。比如：近两年在元旦、春节前，组织开展小型趣味运动会、拔河比赛以及厨艺大赛等活动，活跃节日气氛，增强团队意识;在日常工作中，择时开展登山活动、广播体操比赛、各项球类比赛等，加强锻炼身体意识。

四、人才激励机制在B单位取得的实效

B单位通过近三年内优化收入分配办法、开展岗位测评、创新考核体系、多层次激励及营造文化氛围等全方位激励手段，不但使全体职工在收入等物质方面得到了满足，也使职工在成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长等精神领域得到了提升和发展。B单位问卷统计调查表明，单位人才流动率降低，从2010年的26%降低到2013年的11%;职工工作效率得到很大提高;职工归属感和认同感得到进一步增强。

综上所述，人力资源管理的重点是通过健全的管理机制、灵活实效的方法，进行有效的激励和评价。新一轮的地勘事业单位改革正在开展，面临的难点之一就是缺乏对职工进行行之有效的激励。激励机制其自身包括激励和评价两个方面，两者缺一不可，相辅相成。如能在单位制度中体现出激励考核对称原则、科学评价原则、效率激励原则和兼顾公平原则，均衡的激励与评价机制不难实现。总之，在地勘单位激励机制中还存在着一定问题，对于这些问题，必须采取有效优化策略，必须搞活收入分配制度，建立员工绩效考核评价体系，运用综合激励手段等，才能保证地勘单位的可持续发展。

（菅锦红，1979―，中级经济师，本科，研究方向：人力资源方向。）

参考文献

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[5] 马跃，于强.我国事业单位管理人员薪酬激励现状及对策[J].聊城大学学报（社会科学版），2013（3）

[6] 程蕊东，李亚慧.事业单位高管薪酬激励的监督约束机制探析[J].内蒙古财经学院报，2013（4）

第三篇：国有企业经营者激励机制探讨

国有企业经营者激励机制探讨

摘要：国有企业的经营者素养决定了国有企业在市场经济体制下的经营状况，同时也决定了国有企业在市场经济条件下能够否更加规范经营，更加科学化的管理。鉴于国有企业的经营者在国有企业管理中的特殊地位和现实意义。本文重点分析了在市场经济体制下，国有企业经营者激励机制的现实问题，并针对当前国有企业激励机制中存在的具体问题，做了简单的思考，并提出了具体的建议和举措。

关键词：国有企业；经营者；激励机制

市场经济给企业带来的是日益增多的机遇和挑战，在经济转轨过程中，国有企业经营者对企业的发展起着举足轻重的作用。因此，必须改善国有企业经营者的成长和工作环境，在国有企业经营者的激励机制及监督机制上实现创新，真正培育和形成一支跨世纪的职业化企业家队伍。以下是笔者就国有企业经营者的激励机制所做的一些思考。

一、研究国有企业经营者激励机制理论基础

1、理论基础――委托代理理论

现代企业制度中的一个重要特征是企业的所有权与经营权分离。企业所有者委托经营者对企业进行直接的管理和控制。而企业所有者和经营者的目标函数不一致：企业所有者追求的是股东价值最大化，而经营者追求的是个人收益最大化。企业所有者与经营者之间信息不对称，所有者无法监控经营者的行为，经营者有机会利用自己所掌握的私人信息追求个人利益最大化而损害所有者利益。因此，企业所有者就要运用相应的制衡机制来防止经营者权利的滥用，因此，委托代理理论的目标或实质就是分析非对称信息下的激励问题。

2、国有企业委托代理的特点

我国国有企业的产权属于全民所有，但全民不能直接对国有企业进行监督和管理，只能委托政府进行管理，政府按照政资分离的原则设立中央及地方国资委对国有资产行使所有权。国资委又组建国有投资公司代表国有资产出资人和企业发生产权关系，即形成了全民一政府一国资委一国有投资公司一企业等一系列初始的所有者与代理所有者之间的委托代理关系。再加上企业内部普遍存在的三层委托代理，组成了国有企业中多层次的复杂的委托代理关系。在每一层次的委托代理中都存在委托人与代理人之间利益与目标函数的差异，如国资委的目标是实现国有资产的保值、增值，而经营者的目标则主要是自身效用最大化。从而放大了信息不对称并增加了监督成本，使代理效率降低。在这一链条中，又出现了所有者缺位，委托代理链条冗长等问题，所有者很难对经营者进行有效监督，从而“内部人控制”问题在国有企业中较为突出，股东利益最大化的目标难以实现。

二、目前国有企业经营者激励机制的现状及问题

1、行政化的选聘机制

由于传统的计划经济体制遗留问题的影响，目前国有大中型企业中，经营者仍以主管部门任命为主要选拔方式。行政化的选聘机制一方面不利于适应市场经济的高素质经理人员的选拔，另一方面也使经理人员在经营管理企业的过程中更多的关注政府主管部门的行政性目标，经营者将大部分精力都放在了如何“经营”与领导的关系上，而非企业成长发展的经济性目标。

2、政府化角色定位

由于经营者是通过行政任命来进行选聘的，经营者的“准干部”身份的角色定位依然存在。通过“放权让利”、承包制和公司制等几个阶段的改革后，政府逐步取消了原来按行政级别确定企业等级的做法，逐渐把经营者收入与企业经济效益挂钩，通过承包制、年薪制等办法给予奖励。但经营者的“准干部”身份并未完全消失，也有不少国有企业仍在沿用过去管理体制，仍在享受同级官员的政治待遇和工作待遇。国有企业经营者的官本位意识使其在经营管理的过程中既要满足政府的行政要求，又要适应市场化的要求。这就使国有企业的经营者的人力资本出现“双轨”定价的问题。

3、薪酬激励动力不足

国有企业经营者的“准干部”身份使其薪酬设计难以像私营企业、外资企业一样根据经营能力、业绩来确定报酬。而且，国有企业的经营者和员工从理论上讲都是国有企业的所有者，他们之间并未有身份和地位上的根本差别。国有企业经营者既强调市场化激励，又限制其过高报酬的“矛盾心理”。国有企业经营者所运营的平均资产规模要明显大干非国有企业，而其经济收入要明显少于非国有企业的经营者。国有企业经营者的收入没有很好地体现其承担的责任与风险，报酬与企业绩效不挂钩。

且现有的激励结构失调，重短期激励、轻长期激励，重物质激励、轻精神激励，经营者的合法显性收入明显偏低，使经营者对其收入的满意度较低。当显性激励之下获得的契约报酬与声望不如约束之外获取的隐性收入时，激励就会失效，而约束又短缺，很容易造成经营者滥用职权。经营者在职消费过度，利用职权为自己营造关系网，利用国有资产进行内外寻租等现象比比皆是。另外，行政任命的不确定性也会导致企业经营者的短期化行为。这些都不利于经理人员行为的激励约

4、公司治理结构不完善

在现代公司制企业中，所有者为实现自身利益最大化就会有直接的动机对经营者制定相应的激励机制促使经营者行为保证所有者利益的实现。国有企业由于最终所有者缺位，因此没有相应的所有者的有力监督，导致了在国有企业普遍地出现了“内部人控制”的问题，在国有企业股份制改造过程中，国有股往往会占据绝对控股地位，使得国有企业产权结构比较单一，国有股“一股独大”，国有股在现有董事会中高度垄断而形成了董事小团体利益一致、口径一致的现象。这使得国有企业在决策的科学性、对经营管理者的监督、中小股东利益保护等公司治理方面的问题都不能得以落实。

三、中国国有企业经营者激励机制的对策

1、完善市场化选聘机制

推进国有企业高层经理人员的职业化、市场化，实质上是改革长期以来形成的国有企业干部管理体制，改变传统的把国有企业高层经理人员作为国家干部进行委派的制度，将组织考核推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，逐渐培育职业经理阶层，形成经理市场。建立国有企业经营者的市场竞争选聘产生机制经由激烈的外部竞争和严格的选聘程序由董事会任命的，选聘机构往往根据候选人的知识结构、已往业绩、诚信记录来判断其是否具有履行职务的能力和资质。把对国有企业经理的选择推向市场，置之激烈的上岗竞争中，使经理们时时面临控制权丧失的威胁，从而激励他们把自己的时间和精力投入到为企业创造货币收益的生产经营活动中，进而扭转他们对控制权收益不正当追求的局面。

2、加强控制权激励和声誉激励机制

由于长期的历史原因，国有企业经营者的“准干部”身份在短时期内难以彻底改变。所以在设计国有企业经营者的激励措施时，可以采用控制权激励和声誉激励等作为薪酬激励的配套机制。掌握经营控制权可以满足企业家三方面的需要：一是在一定程度上满足了企业家施展其才能，体现其“企业家精神”的自我实现的需要；二是满足控制他人或感觉优越于他人，感觉自己处于负责地位的权力需要；三是使得企业家具有

职位特权，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

经营者的声誉是体现经营者创新能力、经营管理能力和领导能力和努力程度、敬业精神的公共信息。声誉机制对职业经理人员的激约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。竞争选聘的目的在于将经营者的职位交给有能力和积极性的经营者候选人，而经营者候选人能力和努力程度的显示机制是基于候选人长期工作业绩建立的职业声誉。国有企业的主管部门仍然保留了荣誉激励的手段，授予一些业绩突出的经营者以“优秀企业家”、“优秀创业者”、“杰出人物”等荣誉称号，这些荣誉就是体现经营者工作业绩和良好声誉的激励手段。

3、完善薪酬激励机制

薪酬是企业经营者劳动的货币表现，它也是经营者人力资本价值的直接体现，制定合理的薪酬体系对企业经营者会起到直接的激励作用。经营者的薪酬体现为多种表现形式，包括工资、奖金、业绩计划奖励、股票期权、退休保障等一系列项目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入，也包括具有激励作用的风险收入。

由于有些国有企业承担了较多的社会责任，因此不同类型的国有企业所采取的薪酬制度也应有所差别：以社会政策目标为主的国有企业的经营者应该具有准公务员身份，其报酬可以参照公务员的薪酬标准采取非市场化定价方式，并考虑一定的效率要求进行设计，即经营者在完成一定目标、任务的前提下，可以得到一定水平的固定收入，尤其是保证其在退休后能够具有稳定的收入水平，以保障其生活。对于追求利润最大化的国有企业，应以“经营者收入与经营业绩挂钩”为基本原则，注重长期激励，积极探索各种形式的激励报酬制度。要逐步使国有企业经营者的报酬结构趋于多元化，综合发挥不同收入形式的激励、约束作用，尤其是增大风险收入在总报酬中的比重，增强经营者报酬制度的激励性。

近年来较多采用的股票期权是指允许经营者以某一基期的价格购买未来某一年份的同等面额的股票，经营者所得到的报酬是股票的基期市场价格和未来市场交割价格的差额。如果企业经营得好，未来企业股票升值，经营者将得到很大收入；反之，如果经营者所经营的企业业绩差，未来股票就不可能升值，经营者无法得到相应收入。经理股票期权使经理人员能够享受公司股票增值所带来的利益增长并承担相应的风险。在经理人看来，最重要的不是已经实现的收益，而是他们持有未行权的股票期权的潜在收益，从而可以实现经理人利益的长期化。股票期权通过让经营者成为准资产所有者，协调了所有者和经营者目标不一致的矛盾，使经营者个人收益与企业经营状况高度相关，从而从产权上激励其对企业的高度关心和负责。

4、完善内部制衡机制

完善国有企业的法人治理结构，将激励机制固化在现代公司治理结构之中。积极推进国有企业股权多元化的公司制改革，建立多元化的股权约束机制，这是解决所有者缺位、健全国企法人治理结构的关键。现代公司治理结构有利于形成股东之间利益制衡机制，可以明晰产权，强化对经营者的产权约束。具体措施是通过减持国有股，增加企业法人和机构法人股东的持股比例，改变股权高度集中于国家的局面。企业法人大股东与机构法人大股东的引入，可使国企从“所有者缺位”转到激励主体到位。同时，企业内部董事会、监事会等相关机构要发挥应有的监督作用，形成合理的内部制衡机制。

第四篇：地勘单位改革

湖南省地勘单位改革总体方案

发布人：sc207 来源：网络 时间：2015-10-8 点击：6343

（征求意见稿）

为贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，深入推进我省地勘单位改革，根据省委主要领导批示和省委改革办意见建议，结合实际，制定本方案。

一、改革的必要性和紧迫性

1999年4月，国务院要求原地质矿产部所属地勘单位实行属地化管理。我省省地质矿产勘查开发局、省有色地质勘查局、省核工业地质局和省煤田地质局自成立以来，发扬地质“三光荣”精神，攻坚克难，主动作为，完成了一批地质矿产勘查、矿产资源开发和地质调查等重大任务，为全省地勘事业和经济社会发展做出了较大贡献。但同时，地质勘查队伍庞大、体制不顺、事企不分、职责交叉、管理失范、后劲不足等问题仍然突出，严重影响了地勘事业发展。

党中央、国务院高度重视地勘单位改革。1999年以来，扎实推进地勘单位属地化管理，理顺管理体制，支持转企改制。2013年，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》进一步明确，要加快推进事业单位分类改革，推进有条件的事业单位转为企业或社会组织。省委、省政府采取了一系列重要举措，推进我省地勘单位改革。2015年，省委主要领导对地勘单位改革做出重要批示。同时，受当前国内外经济下行压力影响，地勘单位面临新的严峻形势。因此，深化地勘单位改革，是贯彻落实中央、省委重要精神的需要，是解决当前地勘单位突出问题的需要，是服务全省经济社会发展的需要，已时不待我，必须坚定不移、形成共识、积极稳妥、改出成效。

二、改革的主要目标和基本原则

（一）主要目标。认真贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，坚持问题导向，以促进全省地勘事业健康发展为出发点和落脚点，明确职责定位，实现事企分开，规范内部管理，建设精干队伍，增强发展后劲，做优地勘事业，壮大地勘企业，最大限度释放改革红利，更好服务全省经济社会发展。

（二）基本原则 1.问题导向。由问题倒逼改革，着力解决解决我省地勘单位存在的突出问题，理顺体制机制，减少同质化竞争，实现事企分开，精简队伍规模，规范内部管理，增强队伍活力，促进我省地勘产业健康发展。

2.区别对待。坚持“一局一策”，不搞“一刀切”，针对各地勘单位局机关、事业单位及其所属企业实际情况，提出具体措施，既体现中央、省委改革精神，又符合各地勘单位实际需要。

3.以人为本。从尊重、理解、关心干部职工的角度，深入细致做好思想作，有效化解各种矛盾，妥善解决干部职工的合理诉求，尽量解决干部职工的后顾之忧，确保地勘队伍和谐稳定。

4.聚焦主业。聚焦地质主业，剥离与其无关的辅业和办社会职能，突出公益性、基础性、战略性地质工作。

5.积极稳妥。正确处理好改革、发展和稳定的关系，把握好改革的力度和节奏，循序渐进，分步实施，稳慎有序。

三、改革的主要任务和基本路径

（一）明确职责定位，减少同质化竞争。根据各地勘单位自身优势，明确主要发展方向，适当调整职能职责，实现差异化发展，减少同质化竞争。省地质矿产勘查开发局主要承担全省基础性、公益性、战略性地质勘查、开发及服务；省有色地质勘查局主要承担有色金属及贵金属地质勘查、开发及服务；省核工业地质局主要承担核地质勘查开发、放射性矿产资源勘探及服务；省煤田地质局主要承担煤炭资源勘查、开发及服务。职能职责调整的具体意见由省编办提出。

（二）突出主业发展，剥离与地质无关的辅业。突出地质勘查及相关主业发展，将各地勘单位所属的学校、医院等办社会职能剥离。省地质矿产勘查开发局下属的湖南工程职业技术学院划归省国土资源厅管理，湖南省地矿医院划归长沙市委卫计委管理，湖南省地质中学划归长沙市教育局管理；省有色地质勘查局下属的湖南省有色地质医院划归长沙市委卫计委管理；省核工业地质局下属的湖南省核工业二四医院划归长沙市委卫计委管理，湖南省核工业技工学校划归长沙市教育局管理。

（三）推进事企分开，鼓励转企改制。公益一类事业单位不再从事任何经营活动；公益二类事业单位可根据有关规定，从事与主业相关的部分经营活动；经营类事业单位必须逐步转为企业或撤销。鼓励各地勘单位按照社会主义市场经济改革要求，根据自身发展需要，以局为单位，以行业为主体，将局机关及所属事业单位整体转企改制，或将所属相关事业单位整体转制，或剥离所属事业单位优良资产注入企业集团。根据“人随事走”的原则，转制事业单位在职人员除提前退休等分流的外，一并转为企业人员。

（四）推进内部重组，规范管理运行。推进事业单位重组：以局为单位，根据“做优事业、方便管理”的原则，综合考虑职能职责、地域关系等因素，对局属事业单位适当撤并重组，精简机构和人员。推进企业撤并重组：以局为单位，按“一局一集团公司”模式，将所属企业和优质资产重组整合为一个集团公司，将不具备发展前景、效益低下的企业关闭破产。规范内部管理：以局为单位，所属事业单位根据有关规定和自愿原则，向集团公司投资，投资的事业单位与集团公司以资本为纽带，只依法履行出资人职责，不管理公司经营；事业单位领导干部不在集团公司任职，确因工作需要兼职的，可按有关规定审批后，采取兼职不兼酬的方式严格管理；集团公司去行政化，以市场化为方向，严格执行现代企业制度，完善法人治理结构，自我管理，自主经营，自负盈亏，真正成为市场主体。鼓励集团公司引入社会资本发展混合所有制企业。鼓励集团公司条件成熟后交由省国有资产监督管理委员会管理。

（五）精简人员规模，建设精干队伍。省机构编制管理部门将四个地勘局机关及其所属事业单位现有的空缺编制全部核减，并重新核定人员编制和领导职数。从严控制新进人员，未达到核定规模前，各地勘单位局机关按照“退三进一”的方式、局直属事业单位按照“退二进一”的方式控制新进人员。鼓励地勘事业单位在职人员提前退休或辞职创业。待2020年地勘单位改革基本完成后，逐步撤销省地质矿产勘查开发局、省有色地质勘查局、省核工业地质局、省煤田地质局，分别组建四个相应行业管理办公室，负责本行业管理，有关具体事宜另行规定。

（六）加强业务建设，提高服务能力。严格控制地勘事业单位新进人员，确因工作需要补充人员的，坚持“凡进必考”，重点引进地质及相关专业人才。创新人才培养机制，省重大人才项目要增加地质勘查人才工程，提升地勘队伍能力素质。鼓励地勘单位人员向高级专业技术职务、高级技能方向发展，地勘一线人员的职称评审，要以专业技术水平为重点，适当放宽学历、外语、计算机等条件，具体办法由省人社部门制定。推进地勘技术创新，加强地勘装备建设，适当提高重大公益性地质找矿设备购置的财政专项。

四、改革的主要步骤和时间节点

2015年底启动改革，2020年底基本完成。主要包括三个阶段：

（一）清理规范阶段（2015年12月—2016年6月）。各地勘单位根据改革总体方案，进行动员部署，全面清理职能职责、主业辅业、机构编制、人员情况、资产情况和经营情况等，为改革做好充分准备。

（二）转型优化阶段（2016年6月—2018年6月）。主要做好四个方面工作：第一，重新核定“三定”方案，2016年12月前，机构编制部门根据各地勘单位发展方向，从严重新核定职能职责、人员编制和领导职数，调整职能职责；第二，剥离无关辅业，2017年6月前，将各地勘单位所属的学校、医院等办社会职能剥离，将不具备发展前景的企业关闭破产；第三，完成转企改制，2018年6月前，经营类地勘事业单位必须转为企业或撤销，鼓励各地勘单位按照市场经济改革要求，以局为单位，推进事业单位转企改制或剥离部分优质资产；第四，精简人员规模，自地勘单位改革总体方案下发之日起，各地勘单位按本轮改革规定的人员进退方式，严格控制新进人员，稳慎分流现有人员，直至消化到重新核定的人员规模。

（三）整合重组阶段（2018年6月—2020年6月）。各地勘单位根据本轮改革要求，以局为单位，对所属事业单位适当撤并重组，精简机构和人员；按“一局一集团公司”模式，将所属企业和优质资产重组整合为一个集团公司，将不具备发展前景、效益低下的企业关闭破产。同时，规范内部管理，按事企分开要求理顺事业单位与集团公司的关系，按现代企业制度要求完善集团公司法人治理结构。

2020年地勘单位改革基本完成后，逐步撤销四个地勘局，分别组建四个相应行业管理办公室，负责本行业管理，具体事宜另行规定。集团公司条件成熟后交由省国有资产监督管理委员会管理。

五、改革的有关政策和激励措施

（一）改革期间及过渡期内政策 为积极稳妥推进地勘单位改革，给予5年过渡期（自转制单位依法取得《企业法人营业执照》或《公司法人营业执照》之日起算起），在改革期间及过渡期内，涉改地勘单位享受以下政策。

1.关于人员消化。第一，距国家法定退休年龄5年以内（特殊工种按有关规定执行）或工龄满30年的男性职工和工龄满25年的女性职工，经本人申请，上调一级岗位工资、五级薪级工资后，按事业身份提前退休。现有离退休人员以及转制时按规定提前退休的人员，经费由财政按原渠道予以全额保障。部分转制事业单位的离退休人员，由原单位管理；整体转制事业单位的离退休人员，按照就近原则，由继续保留的事业单位或局机关管理。第二，鼓励地勘事业单位在编人员辞职创业，辞职创业人员，与原单位解除人事关系，并一次性给予经济补偿，补偿标准为：辞职人员在原地勘事业单位每工作一年，支付本人1个月的上年月平均工资；月平均工资高于当地月平均工资3倍以上的，按当地月平均工资的3倍计算。

2.关于社会保障。按照“老人老办法”的原则，转制地勘事业单位人员在转制前已加入事业单位养老保险的，转制后，继续享受事业社保。其他有关涉改地勘单位的社会保障政策，按照中共湖南省委办公厅、湖南省人民政府办公厅《关于印发分类推进事业单位改革配套文件的通知》（湘办〔2013〕53号）规定执行。

3.关于财政税收。第一，转制地勘单位维持5年财政拨款不变。第二，转制地勘单位完成转制后，在过渡期内，原有正常事业费按相关规定拨付，主要用于解决转制前已离退休人员的社会保障问题。第三，为确保转制工作顺利进行，省财政可一次性拨付一定数额资金，主要用于资产评估、审计、政策法律咨询等。第四，转制地勘单位转为企业后，免征企业所得税；对其自用房产免征房产税；对转制后经营范围为地质勘查及其相关业务的企业，其增值税税负超过3%的部分，实行即征即退政策。其他有关地勘单位转制的财政税收优惠政策按中共湖南省委办公厅、湖南省人民政府办公厅《关于印发分类推进事业单位改革配套文件的通知》（湘办〔2013〕53号）规定执行。省财政、税务部门可根据具体转制方案制定其他财政税收优惠政策。4.关于土地和资产处置。第一，地勘单位转制的，其使用的原划拨土地用途符合《划拨用地目录》的，经所在地县级以上人民政府批准，仍可以划拨方式使用；不符合《划拨用地目录》的，应依法办理土地出让有偿使用手续，经评估确定后，以作价出资（入股）方等方式处置，转增国有资本。第二，支持地勘单位依法处置现有存量划拨土地资产，有关政策按湖南省人民政府办公厅《关于给予省属地勘单位国有划拨土地处置政策支持的复函》（湘政办函〔2011〕156号）规定执行。第三，有关改革中地勘单位国有资产的管理，按中共湖南省委办公厅、湖南省人民政府办公厅《关于印发分类推进事业单位改革配套文件的通知》（湘办〔2013〕53号）规定执行。

5.关于矿业权处置。转制前地勘单位持有的探矿权采矿权，属前期国家出资勘查形成矿产地的探矿权采矿权，转让时经批准其价款可转增为国家资本金；属前期国家出资勘查尚未形成矿产地或地勘单位自行出资的探矿权采矿权，由转制后的企业自主经营。

（二）常态化激励政策

1.关于公益性地质工作投入。提高地勘事业单位预算基数，使其基本达到全国同行业平均水平。稳定财政对公益性地质工作的正常投入，并逐年增长。提高“两权”价款收入返还用于公益性地质工作的比例。继续保留重大公益性地质找矿设备购置的财政专项，并适当提高标准。

2.关于矿业权出让。落实国土资源部《关于促进国有地勘单位改革发展的指导意见》（国土资发〔2010〕61号）有关规定，探矿权竞争性出让时，要向实行探采一体化的地勘单位倾斜。对已经转制为企业或积极推行企业化改革的国有地勘单位，优先配置部分探矿权。

3.关于投资融资。引导商业银行对地勘企业给予贷款倾斜。出台探矿权等无形资产的评估和抵押办法。

4.关于收益分配。支持地勘单位优先回购省级“两权”价款项目形成的探矿权。尽快明确国有地勘单位在省财政出资探矿权收益分配中的比例。严格落实国家地质勘查职工野外津补贴标准。5.关于地质找矿鼓励。尽快出台《湖南省地质找矿成果奖励办法》，充分调动各，地勘单位和广大地质找矿工作人员的积极性和创造性，促进我省地质找矿大突破。

第五篇：国有企业经营者报酬激励机制研究

xxxXXX 学 院

毕业设计

题

目：

国有企业经营者报酬激励机制研究

作

者 X 年

级 X 函授站 X 专

业 人事资源管理 指导老师 X

职

称

X 完成时间

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面对激烈的市场竞争，部分国有企业应对市场变化能力下降、激励机制不健全、经营成本增长过快、经营风险加大、财务管理不规范，本文主要探讨了国有企业改制过程中的激励机制问题并提出对策思考。

关键词：国企现状 激励机制 有效激励

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目录

一、我国国有企业的现实状况...............................................................................................................4

二、我国国有企业的传统激励机制.......................................................................................................4

（一）激励性契约...........................................................................................................................4

（二）期权报酬激励机制...............................................................................................................5

（三）解决企业所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立国有资产出资人制度...................................................................................................6

三、国企改制中有效激励的对策思考...................................................................................................6

（一）解决政企不分问题...............................................................................................................6

（二）建立一种有效的激励机制...................................................................................................7 参考文献：...............................................................................................................................................8

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一、我国国有企业的现实状况

近10年来我国国有企业无论是绝对数量上还是相对比例上都在较大幅度地减少。1996年我国国有及国有控股的工业企业近13万家，到2001年减少到5万家，减少近8万家。国有企业的户数从1997年至2000年减少了7万多家。按国家统计局组织的全国第二次基本单位普查数据显示，在我国302.26万个企业法人单位中，国有控股占50%以上企业法人单位有42.78万家，仅占总数的15%左右。国有资本占全部实收资本的比重在如建筑业、房地产、批发和零售贸易等竞争性产业中只占30%。过去几乎由国家完全控制和垄断的诸如电信、交通运输、金融、教育、勘探与采掘等产业，也下降到60%-70%，如今我国国有企业在总体数量上已不占优势了。为了探讨我国国有企业企业效益和成本问题，笔者随机抽取357家企业作为样本，有165家企业利润已小于零，即亏损企业数高达46%，其中83家企业甚至产值为零。由于许多深层次原因造成企业环境的恶化，加上人为因素形成反向互动的累积结果，使企业背上沉重的债务。国有企业大量缩减。其中宣布破产或被其他国有企业并购的约占16%，其余84%的国有企业通过租赁、承包、合资或出售变成了非国有企业，约有6万户国有企业是经地方政府出卖或同意破产的。

二、我国国有企业的传统激励机制

企业所有者（委托人）为了促使企业的经营者（代理人）的行为尽可能不偏离企业最大化目标，降低经营者的道德风险，希望通过激励性契约和报酬激励机制来诱使经营者选择最优的努力水平，以实现企业成本最小，利润最大化目标。

（一）激励性契约

信息不对称的代理双方在博弈过程中，所有者意识到监督的局限性，需要在他和经理人员之间寻求一种妥协，而订立对企业经理人员具有激励作用“均衡契约”正是最理想的妥协方案。但是均衡契约是一种理想状态，在现实经济生活中只能寻找到相对均衡的契约来协调企业所有者与经理人员之间的矛盾。国有企业作为一种企业制度具有产权制度与内部契约制度这两个层面。对其内部的契约制度，我国最高决策层并没有提出具体构想，这就为国有企业在实践中发挥创造才能提供了宽松的空间。企业内部契约制度的建立，从本质上说合理有效的激励是要在激励与保险之间进行权衡。

xxxxxxxxxxxxxx 笔者通过对我国“2002年国有企业改制调查”（以下简称调查）中提供的数据观察到，企业与工人形成的关系大体上存在四类激励性契约：一是绩效分成制（绩效工资）；二是工资奖金制（基本工资加活动奖金）；三是在岗职工基本工资制（固定工资）；四是职工下岗补助制（短期再就业补助）。目前在国有企业改制、转型和减负分流过程中，按《调查》中数据，职工下岗的比率高达40%-60%，下岗普遍成为企业职工的一种严重威胁。因此企业工作岗位的设置，对职工工作岗位的安排和实行的岗位工资制度，实际上是把企业与职工形成一种委托代理关系固化在职工岗位上，使岗位和工资成为一种有效的激励要素，以激励职工在本职岗位上付出更大的努力程度。为避免下岗带来的激励风险，几乎每个职工都尽力在任何一个工作岗位上，努力的程度大大超过所得的回报。这里把在岗工资按绩效拉开了档次，在职职工基本工资与职工下岗的短期待遇的差别也日益加大，至今至少高达3倍以上。从而有理由把在岗、岗位工资，续聘或下岗视为契约的一种激励要素，这种基于我国国有企业的现实建立的委托代理关系和激励性要素，可说是对标准的委托代理理论和经典的契约理论的一种延伸，也是这些理论中所没有的。

（二）期权报酬激励机制

目前国有控股企业常采用期权报酬激励形式。报酬激励一是基于当期业绩的激励；二是基于长期业绩的激励。当期业绩的激励主要是基本薪金和奖金。基本薪金用来保证经理人基本生活需要，奖金作为经营者取得业绩的合理报酬。资金取决于企业的当期利益。但当期激励作为一种短期行为容易误导经营者忽视企业的长期发展所造成不良后果。长期业绩的激励主要是期股。观察无期股激励、有期股激励和期股支付不同方式的激励预测效果，以有期股激励和连续方式较好。有资料对比国有控股与民营上市公司的激励效果，民营企业有高出35%以上激励水平。

（三）解决企业所有者缺位

我国国有企业是全国人民的财产，国有资产的所有权是属于全体人民，但全国人民不可能都去直接管理与经营，而是通过委托代理方式使自己所拥有的财产进入经营过程。对于个人资产和法人资产的产权主体是明确具体的，而国有企业人人都是所有者，但人人又不能为其拥有的资产负责，实际产权又是模糊的，所以说，国有资产产权主体从实际上是缺位的。致使我国国有资产产权表现为一个复杂的委托代理体系。我国国有资产的代表是国务院，又委托各级政府管理，再由其官员委托国企负责人管理。这种委托代理结构并非一种责权利相对对称的，而是一种严重不对称的约束关系。从而导致产权制的无约束与低效率，使国有资产大量流失与低效率并存。在分析我国

xxxxxxxxxxxxxx 国有企业存在的诸多问题中，都涉及到国有企业两权分离，所有者虚设，责权利不到位，国有企业的激励机制弱化，企业的经营环境恶化等重要问题。它引起我国企业经济界和管理界的广泛关注，专家们就国有企业落实所有者角色到位，发挥企业潜在效率问题提出了种种设想。

（四）建立国有资产出资人制度

我国对于已实行了股份制改造的国有企业，可以在政府与经营者之间设立一个出资人代表，并建立国有企业出资人代表制度。就是将国有资产通过必要的保证措施部分或全部模拟人格化，建立责任到人、利益直接的自我约束机制，从而实现国有资产的保值增值。模拟人格化就是在国有资产的条件下，将国有资产与个人或个人群体利益直接挂钩。即由负责国有资产管理的政府部门与作为国有资产出资人代表的个人与个人群体通过签订契约的形式确定彼此的权利和义务。政府在一定的经济周期内把经过评估后的国有资产让渡给国有资产出资人代表管理，这样出资人代表就成为模拟化的国有资产的所有者。在契约存续期间，出资人代表股份制改造后的国有企业内的国有产权，在股份制企业内行使国有股股东的一切权力，包括重大经营决策权，选择企业经营者的权力等。国有资产出资人代表与国家组成了一个“利益共同体”，国有资产增值其个人将获得巨大收益，反之则承担相当损失。代表在契约赋予的权利和义务后，真正代表国家行使所有者的权利。

三、国企改制中有效激励的对策思考

（一）解决政企不分问题

我国的国有企业经营管理体制形成于商品匮乏的国民经济恢复时期和第一个五年计划时期，其基本特点是行政集权较多，即国家对企业经营活动实行指令性计划管理，强调高度的集中和统一。其后的20多年虽也做过几次调整，但这一基本特点却始终未变。1978年以后，随着企业经营管理制度改革的不断推进和深入，国有企业长期存在的一些弊端也越来越明显地暴露出来，主要表现为：多重身份，多种功能。在计划经济体制下，国有企业既是企业，也是一级社会组织、政治组织，集经济功能、社会功能、政治功能于一身。另一方面，国有企业管理者既是企业经理，又是一级行政长官，甚至可能还是党的基层负责人；企业不是一种独立的存在。

从行政角度看，国家对企业的所有权和行政权相重合，进而引发国家所有权主体行为行政化，政府集所有权、调控权与行政权于一身，直接控制了企业的经营活动，政府对企业“统得过多、管得过死”；企业集政治、经济和社会于一身，是社会财产网络、政府行政网络和国家政治网络等网络体系上的一个点。不论哪个网络的变动都会

xxxxxxxxxxxxxx 影响企业。企业不是一个纯粹的经济组织，而只是政府的附属物，要帮助政府承担社会责任的义务，有时甚至放弃利润最大化目标而去体现社会偏好，以满足政治的、社会的、经济的全面要求。这种企业行为的政府性和政府行为的企业化，就成为国有企业与政府管理部门的一种一般现象，即所谓的“家国一体”现象。

从财产角度看，国有企业产权不清，企业预算的软约束及负盈不负亏导致激励和约束机制的扭曲；政府行使所有者职能后，权威来自企业外部，行政干预与企业的纵向依赖不可避免；既定的产权安排对不确定性因素的克服能力较弱，行为人难以形成稳定的收益预期，导致企业行为短期化等。又因为政府的行政管理职能与国有资产的产权管理职能相抵触、国有资产的所有权与经营权不相分离，使得企业国有资产基本处于无人负责的状态，企业不重视国有资产的使用效益，企业效率和效益低下，国有资产损失浪费严重；企业行为逻辑的多重性。

在传统体制下，国有企业所有权主体的非人格化资本行为与要求企业以盈利为目标经营国有资产之间是相冲突的。政府作为企业所有权主体时，因其行使公共产权的目标是多元的，国有资产的保值增值和企业利润的最大化可能只是一个次要的目标。也就是说，经济的逻辑并没有成为企业惟一的或主要的逻辑，而是政治逻辑、社会要求、经济逻辑相互作用，上级管理部门的决策和企业的决策都具有多目标性、多面性。譬如，以社会稳定为由，面临破产的企业可以亏损而不倒闭；出于改革开放、引进外资的愿望，可以使亏本买卖、亏本合作项目具有合理性。因此要在坚持生产资料所有权在法律上归属于国家的前提下，将生产资料的经营管理权赋予企业，使国有产权能够起到有效的激励作用。

（二）建立一种有效的激励机制

我国国有企业的产权不清晰和委托代理中的责权利不对称，导致激励不相容，不能以有效的激励机制使政府官员和国企经营者从国有资产的保值增值中得到好处，由于对政府管理者没有利益的联系，也就不可能对管理者产生真正的激励和约束。他们也就不可能像私人所有者那样真正成为关心和努力提高企业效率的利益主体。企业所有者如果不追求利润最大化，也就不会去努力使成本最小化，企业更不可能有效率。国有企业在设计激励机制时必须考虑内外两种激励，通过工作丰富化、参与管理、目标管理等内在激励和借助环境以外的奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队精神、加强信息反馈等来提高激励的有效性。

xxxxxxxxxxxxxx 参考文献：

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2.陈义明。国有企业契约形式下的代理成本分析[J].重庆工商大学学报（西部论坛），2005 3.Sun S L，Sui C J，Yan G L.Arrangement of Consigners and proprietors for multitasks and teamwork[J].Journal of university of shanghai for science and technology，2002，91（2）：167-172 4.朱绪敏，严厂东。国有科研机构的期股激励设计[J].上海理工大学学报，2002 5.周妙群。管理心理学。厦门大学出版社，2002 6.项保华。The Art and Practice Of Strategic Management.华夏出版社，2005