国有企业知识型员工激励机制的探讨[小编推荐]

第一篇：国有企业知识型员工激励机制的探讨[小编推荐]

国有企业知识型员工激励机制的探讨

【摘要】随着信息时代的到来，知识型员工凭借自身的优越素质在企业发展中起着举重若轻的作用。但是在国有企业中，知识型员工流失现象越来越严重。本文中，笔者将通过对知识型员工含义、特点的介绍，并结合国有企业的特点，探讨合理的激励机制，以求得企业的和谐发展。

【关键词】知识型；国企；激励

一、知识型员工的定位及特点

（一）知识型员工的定位

从初步印象解读“知识型员工”，一般都会觉得是那些在组织中，用智慧所创造的价值高于其动手创造的价值的员工。的确，知识型员工受过系统的专业教育，掌握特定的专业知识和技能和较高的个人素质，他们对组织的贡献一般在于对信息的攫取、提出问题的解决方案、整合组织等理论性较强的方面。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”而今，知识型员工已扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者。在本文将着重讨论国企中的知识型员工，一方面他们能利用现代科技知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力。他们是企业竞争，知识创造、利用与增值，资源合理配置的知识载体。

（二）知识型员工的特点

以上既是对知识型员工的定位，也是他们特点最直白、最根本的表现。将他们划为一类的原因。除此之外，该群体还有多方面的特点。

1、实现自我价值的强烈愿望。美国心理学家马斯洛提出过需要层次理论，包括生理、安全、社交、尊重和自我实现五大部分需要。对于知识型员工来说，通常具有较高的需求层次，更注重自身价值的实现。为此，他们相比较一般事务性工作，他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现价值。并且最重要的一点事，这个价值的实现，他们希望得到周围人的认可和尊重。可是，他们又不屑金钱、晋升等物质奖励。原因就要回归于对自我价值的高度重视。

2、注重强调工作中的自我引导和自我管理。之前也提到，知识型员工从事的大多为创造性劳动，他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，具有很高的创造性和自主性。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。笔者认为这一点是影响国有企业激励机制的重要因素，领导人必须建立合适的激励体系挖掘员工的最大潜能。

3、张扬个性、蔑视权势。从“知识分子”四字便可联想到“知识型员工”的特点，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任

何组织内的权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往构不成绝对的控制力和约束力。

对员工的激励最大的因素在于员工的工作成效，但是不同的工作所表现出的成效不同，尤其是知识型员工的工作。他们工作的特殊性主要表现在以下三方面。

1、工作过程难以实行监督控制。知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。

2、工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。而现今，许多工作通常需要团队的协同合作。这又加难了对员工个人价值的评定。

3、工作流动性高。知识型员工由于占有特殊生产要素——知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

二、国有企业对知识型员工激励存在的限制因素

国有企业往往有严谨，或是过于刻板的行政体系与工作流程。长期在计划经济体制下运行，国企经营机制、用人机制、内部分配形式、管理方式等没有完全适应市场经济的要求，人才的管理、使用和培养还停留在计划经济的体制下，特别是在人才使用上，还不能充分调动人才的急煎煎性；对员工缺乏职业生涯的规划和设计，往往把人才长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作，对人才的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展希望。这些很大程度上限制了知识型员工的自由发挥。

国有企业的财产是全民的，但也是因为这一点，使产权主体可能虚置、制衡机制可能失效。此外，对于国企员工来说，由于国企是为实现某些社会政策目标而产生的特殊组织形式，其目标超越了一般的商业利益，因此可能削弱市场竞争力。同样的其再人力资源管理的理念、制度上也可能失去市场竞争力。也由于国企的特殊利益目标，企业与市场竞争的机会相对较少，市场开放度校。企业、员工与市场接触的机会也将减少，他们的一些价值理念可能落后或者脱离市场。

在国企中，容易存在职权不明的问题，企业提拔任用机制模糊，领导人对下属的提拔存在任意性，缺乏透明度与说服力，往往主观因素占上风。企业领导的好恶，往往决定了其用人的方法与策略。如果领导不务正业，一般情况下不会主动重用知识型人才，因为这类人与领导缺乏共同语言，缺少沟通的基础，因此这类人才即使有满腹经纶也是枉然，还不如大老粗来得实际些。

以上的国企劣势却也可以成为优势，因为国企的处在的这种特殊社会环境，能得到政府的特别关照，可以使员工有更多精力从事某一领域的研究，不必慌乱。

三、对知识型员工采取的激励机制

要留住人才、吸引人才，就要重视人才价值。在本节，笔者将结合知识型员工和国企的特点进行激励体制的探讨，得出合理的体制，为员工、企业的更好发展垫下一定的理论基础。

（一）物质激励为基础

虽然知识型员工的需求层次较高，但是不能忽略最基本的激励方式，若员工的基本需求都无法满足，那么其余的激励都是空的，都得不到员工的认可，时间久了，领导者也将成为员工眼中的虚伪人。所以物质激励是必须的，员工做得好，涨工资、发奖金、提高福利是必不可少的。此外设立人才专项激励基金，对有突出贡献者进行奖励；设置专家特殊津贴等物质、精神并重的激励方式对员工的激励更有效。但要注意物质奖励不是最终奖励目标。

（二）精神激励为根本

精神激励的方式远多过物质激励，领导人拍拍员工的肩膀，表示认同是一种激励；在其他员工面前表扬某个员工也是一种激励。这些随兴的激励不可少，但是企业必须形成系统化的激励机制，让员工有奋斗的目标。

1、成就激励。

成就激励包括组织激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励五个方面。组织激励简单讲就是让员工参与到决策的制定中。知识型员工强调自我管理，不喜欢别人将任务强加于他，更反感他人告诉他该做什么、该怎么做。让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，将在很大程度上提高员工的积极性。绩效激励，在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，利于员工清晰地认识自己。而领导者不必对此做什么解释或是解说，因为知识型员工的自我引导能力很强，善于及时调节自己。

目标激励和理想激励是一个事物的两个方面，善用人的管理者会将企业目标与员工的理想结合起来，激发每位员工的热情，让员工在乐于接受的心情下完成任务。

虽然员工一般不希望领导人管自己，领导人也不要过多的干涉员工的工作。但是当员工完美的完成了任务，这个时候员工必将希望得到领导人的注意，希望得到认可。所有，如果在季度大会或年度大会给员工一个荣誉将极大促发他们工作热情。

2、构建企业文化

知识型员工的技能储备于头脑，他们不需要太多的工具去实现目标。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。也因此知识型员工的流动性很强。

而对于员工来说，口头上的企业文化对他们没有任何实质性的用处，唯有“以人为本”的企业文化才能让员工感到自己在组织内的重要性，才能促使他们去为企业效力，为企业心甘情愿地付出自己力量。尤其是知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中。并且知识型员工对自我定位要高于一般员工，有一种清高的气质，这就更需要领导人以平等的姿态对待他们。通过一些完全平等的聚会、集体外出游玩，知识型员工不仅可以扩大社交圈，体会到受人尊重的感觉，也加强了团队的凝聚力，提升了员工归属感，可以起到很好的激励效果。

3、搭建人才宽松的成长平台

在充分体现人才价值的同时，还要营造拴心留人的良好环境，为优秀人才脱颖而出开辟广阔的道路，物质待遇是吸引和留住人才的主要因素，但不是唯一因素。因此，在员工使用上，要让他们感到有奔头，有盼头，给员工提供内部流动的空间，满足人才的创新感、挑战感，切实做到用其所长，世人安心工作。同时，根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令。此外，又要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

4、注重四大原则：引导性、合理性、明确性、时效性

（1）引导性

这一特性还是根据知识型员工的特点出发的，知识型员工自我引导能力强，又不喜欢被约束，所以，管理者无需过多地进行监控。对知识型员工的管理也不宜过多的使用命令，去告诉他们该做什么，领导人只需稍作提示即可。引导性原则是激励过程的内在要求。

（2）合理性原则

合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度；其二，奖惩要公平。对员工的激励不是一次性的，因此员工喜欢对所有得到的激励以及所付出的心血进行对比。如果一项任务完成领导人给了该员工100万的奖励，那么相同付出的任务，领导人也要付出同样的奖励。在激励某一员工时，要记得还有其他员工看着，所以奖惩要公平。

（3）明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：明确、公开、直观。激励的目的是需要做什么和必须怎么做，实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励、惩罚的方式。并且直观性与激励影响的心理效应成正比。激励要公开化则是为了不留口舌。

（4）时效性原则

激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

三、完善激励机制，寻求企业高效发展

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。在现代竞争社会中知识型员工的重要性显而易见，作为管理者只有真正理解，把握员工的需要，才能激励员工的工作积极性，才能激发出员工努力工作的热情，如何关注知识型员工这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。

[参考文献]

[1] [英]简·克伦威尔·沃德 安德烈亚·培根 罗西·麦琪《激励型领导》机械工业出版社，2003

[2]杨如柏 刘宝荣.浅析知识型员工的激励机制

http:///new/287_294_201101/18yi381304665.shtml

[3]曾仕强.《领导的方与圆》广东经济出版社，2010

[4] 文征《激励员工的80个手段》中国致公出版社,2006

[5]特伦斯·E·迪尔 艾伦·A·肯尼迪 《新企业文化》 中国人民大学出版社，2009

[6] http://baike.baidu.com/view/1011653.htm

第二篇：知识型员工激励机制初探

［摘要］当今世界，各国经济的竞争主要表现为产品与服务的竞争，对产品与服务的竞争起支撑作用的是科学技术，而掌握和运用科学技术的主体是知识型员工。只有正确认识并合理利用人力资源，吸引、保留和激励最优秀的人才，组织才能谋求战略上的长远发展。换言之，对构成组织竞争优势的知识型员工的有效激励是关乎组织长远发展的战略性问题。本文针对知识型员工的需要出发，探讨在设计激励机制时应该注意的问题。

［关键词］知识型员工；激励阶梯；人力资源管理

一、知识型员工的需要分析

1993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富——一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求……”。

由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。有的知识型员工比较重视薪水的高低；有的注重发展机会；有的注重工作环境等等。人的需求主要有以下四个特点：一是可变性。二是层次性。三是主导性。四是差异性。

以上论述告诉我们，企业不仅应该研究员工的共同需求，还应该关注他们的个性化需求，然后结合企业独特的竞争优势，设计出符合他们需要的激励计划。

知识型员工的需要主要有以下几种：

第一，成长和自我实现的需要。作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。

第二，工作的挑战性。知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

第三，知识更新需要。技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。

二、知识型员工开发与管理中激励阶梯各段阶的分解设计

激励管理的系统化，即构建激励管理体系，是我国许多企业激励管理变革的重要方面，主要体现在以下几个方面：

1、建立激励管理体系的目标，使其具有可行性、明确性、可量化性等特点；

2、激励的方法与手段多样化，改变过去那种单一的僵化的激励模式；

3、不仅重视结果激励，也重视过程激励，将激励过程贯穿工作过程的始终；

4、激励的主体与客体不再局限于某一单位或部门，逐步推行全员激励与被激励的新模式。

（一）激励阶梯设计原则

激励阶梯的设计原则包括以下几个方面：

（1）公平与效率兼顾原则

（2）竞争性与经济性相结合原则

（3）物质激励与精神激励相结合原则

（4）长期激励与短期激励相结合原则

进行激励阶梯各段阶的设计除了要遵循一定的原则外还需要有严格的逻辑性。先激后励是领导激励的最基本的逻辑。激与励是不同的，激在行为之前，主要是激发行为者的动机、动力，使之想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；励一般在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反馈、一种强化。

（二）激励阶梯高段阶的设计

激励阶梯中的高段阶主要针对直接对企业经营效益负责的高级管理人员。经营者的经营工作存在着风险，对整个企业的效益、生存和发展的影响是全面的。因此，经营者的素质、经营水平和个人追求直接影响企业的经营绩效。然而如何有效激励经营者，是颇令许多企业头疼的事情。

对经营者进行激励与约束，是现代企业制度的重要组成部分。主要有三方面：

1、遵循经营者收入与企业的经营业绩挂钩、物质激励与精神激励相结合的原则；

2、报酬激励，一般包括固定部分与不固定部分，被广泛看好的，具有激励作用的是后者，多采用利润共享，是一种终极激励；

3、地位激励，主要由经济地位、政治地位、职业、文化地位等构成。

企业经营者的需要相对来说都是高层次的，是马斯洛需求层次中的尊重的需要和自我实现的需要层次，对成就和权利的需要尤其突出。但同时经济需要仍然是经营工作者的重要动机。满足他们处处受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金钱来支持的。具体的激励措施有如下几点：

1、企业要努力培养与高级经理之间的长期合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会影响来提高自己的地位。

2、建立合理的报酬结构。

3、建立竞争机制，能者上，弱者下。来自资本市场的约束，一方面表现为股票价格的涨落大体上能反映出企业的经营状况；另一方面，如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够股份，进而接管该企业，替代原任的经营者，进行重新任命。

4、加强对经营者的监督

第一，提高企业经营者的思想政治素质，增强自身拒腐防变的能力。

第二，加大公开透明度，促进有效监督。

第三，坚持实行企业经营者任期经济责任审计制度。

第四，坚持实行党风廉政建设责任制度。

（三）激励阶梯中段阶的设计

激励阶梯中的中段阶是面向组织中的管理人员。管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要，更多是通过工作本身来满足。成就需要和权利需要随着管理层次的升高会增强，友谊需要随之降低。对管理人员来说，特别是年轻管理者和基层管理者，经济需要仍然是突出的需要，要注重报酬系统的合理设计。

针对知识型员工的需要，高层管理者要善于授权，并处理好集权与分权的关系。晋升是最有吸引力的激励措施，它意味着得到企业认可，可以享受更大的权力，创造更大的成就更大限度实现自我价值。企业有一套完善畅通的晋升系统非常关键。尤其是长期奖励，一定程度上可以克服管理人员的短期行为，培养长远眼光。

参考文献：

［1］肖文、李仕明、孙平：《多层次激励系统可靠性的敏感分析》，管理学报，2006年第3期。

［2］李常仓：《如何管理核心员工》，北京大学出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何为知识型员工》，中华工商时报，2005-6-20（6）。

第三篇：浅议中小企业知识型员工的激励机制

浅议中小企业知识型员工的激励机制

——以xx企业为例

——11级房管2班柴思亚

[摘要] 改革开放以来,我国中小企业取得了长足发展, 已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。同时，知识型员工在经济中也发挥着越来越重要的作用，然而中小企业单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。因此,对知识型员工进行有效的激励,让其发挥最大的潜力来推动中小企业发展成为企业工作中的一个重点。

[关键词] 中小企业 知识型员工 激励机制

【正文】

一、激励需求和动机理论

激励始于员工的自我需要和动机。在知识经济时代，对知识型员工要有针对性地采用积极主动的激励方式，可以充分发挥知识型员工的工作积极性。

知识型员工有四大需求因素：个人成长，工作自主，业务成就和金钱财富。所以相应地将中小企业对知识型员工的激励分为报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四种方式。

报酬激励——是指包括内在报酬和外在报酬在内的广义的激励策略，内在报酬激励包括职务晋升等方面，外在报酬激励包括工资、奖金、福利的增加和股权的分享等。

文化激励——以知识型员工和企业的战略性合作伙伴关系

为前提，积极构建知识型员工创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台，包括授予各种荣誉称号，提高学习和培训的机会并造就学习型的组织和学习型的个人。

组织激励——建立知识创新所需的工作支持系统和授权机制。

工作激励——改善知识型员工的工作条件，创造有意义的工作。

通过报酬激励，只有在满足人们最基本的生活需求的基础上，才会产生高层次的需求，而且只有尚未得到满足的需求才具有激励作用，这也是激励企业知识型员工工作积极性和知识创新主动性的根本保证。

工作激励--在知识经济条件下为知识型员工安排恰当的工作，可以满足其成长需求和自我实现的需求，并为企业知识型员工提供一种比较宽松的工作环境从而充分发挥知识型员工的知识创新力。

文化激励具体体现在“提供培训与学习的机会”，组织激励具体体现在“各种荣誉称号”，这是因为企业认为通过培训教育激励，可以提高企业知识型员工的自身素质，增强其自我激励的能力。而组织形式上表现为由传统型的金字塔型结构向着现代的扁平型结构推进。

二、中小企业知识型员工激励的现状分析

1.现金计划的报酬多、职务晋升的渠道不合理和分享股

权的机会少

2.荣誉和培训激励适当，但没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围

3.不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持，挫伤了知识型员工的创新积极性。

4.比较重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进行

激励

5.激励机制的设计缺乏创新，不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。

6.没有根据知识型员工的需求进行有效的激励，忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径等。

这些列举的只是企业在知识型员工激励方面存在的主要不足，但足以表明我国目前企业对知识型员工激励管理中存在的一些共性的问题。

三、知识型员工的激励方法：

根据上述对知识型员工需求和动机理论的分析和对中小企业激励现状的分析，企业在设计知识员工的激励机制时，应考虑以下事宜：

(1)激励应与组织目标、个人目标相结合：在激励机制中，设置目标是一个关键环节，激励最终也是为了实现目标。确定目

标是可以实现的，目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。

(2)物质激励和精神激励相结合：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;知识型员工需求的差异性较大，激励要注意点面结合。

(3)激励的合理性：其一，激励的措施要适度，要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和中小企业拥有的资源状况，确定适当的激励措施和激励量，;其二，激励机制要实现不同的有机组合，员工与职务要匹配，针对不同的对象采用不同的组合内容。

(4)对应绩效评价结果：激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，要根据知识型员工不同的绩效表现，实施不同的激励措施，使不同层次绩效表现的知识型员工都能自发努力工作。

(5)激励的明确性：一是明确，激励的目的是要持续有效地推进各项工作，从而使企业得到发展；二是直观，实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等，报酬与绩效挂钩，直观性与激励 影响 的心理效应成正比。

(6)激励的时效性：要把握激励的时机。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

（7）个别报酬：管理者应该根据员工的差异来对他们进

行个别奖励和给与报酬，管理者可以支配的报酬措施包括：加薪、授权、参与目标的设定和决策的机会。

（8）检查系统的公平性：员工应当认为报酬或者结果是与其投入相当的，简单地看，经验、能力、努力和其他明显的投入应当能够解释在工资、责任和其他明显的结果上的差异。

综上所述，人是知识的主人，知识 经济 时代 的经济增长和财富积累更加依赖于知识的所有者——人。发展中的中小企业要以知识资本持续获得竞争优势，就需要发挥掌握知识的人的作用，正确、准确地激励知识型员工，必将促进企业进步。参考文献 ：

[1]赵曙明等:知识企业与知识管理.南京大学出版社，2001

[2] 张一弛:人力资源教程北京:北京大学出版社，1999

[3]傅永刚．如何激励员工[M]．大连：大连理工大学出版社，2000．

[4]胡慧平．晋升激励谨防“肥胖症”[J]．人力资源，2003，（2）

【5】．刘轩君，唐华，浅议中小企业的员工激励 【J】技术与市场，2009年11期

第四篇：知识型员工有效激励机制研究

知识型员工有效激励机制研究

摘要：企业间的竞争更多的表现为核心能力的竞争，而企业核心竞争能力的源泉是由知识型员工的知识和能力以及组织资本所构成的智力资本。知识型员工是企业中重要而特殊的群体，有着独特的心理需求、精神需求及职业特征，对他们的激励要从自身特点出发，针对其激励需求，设计系统科学的激励机制，采取合理有效的激励策略，从而使知识型员工的生产率达到最大、企业的核心能力达到最强，最终把企业潜在的竞争优势转化为现实的竞争力。

关键词：知识型员工；有效激励；激励机制设计

中图分类号：F272．92 文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2006)10―0046―03

一、知识型员工的含义

知识型员工指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动并为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。这一概念包含四个要素：知识型员工是企业内部的员工，而非个体知识工作者；直接致力于与知识相关的工作；对企业的贡献是一种创新型的贡献，包括技术创新、市场创新或管理创新；可为企业带来知识资本增值，进而产生货币资本的快速增值。在本文中，知识型员工的范围从职业上界定，典型的有企业管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员等。

二、知识型员工的特征及对激励机制的需求

企业中的知识型员工与非知识型员工的本质区别在于前者拥有知识资本，即作为知识资本所有者，知识型员工与货币资本所有者一样，具有对所谓“剩余价值”的索取权。知识型员工除这一根本性特征外，其特征及激励需求还体现在以下方面：

1．身份两重性。知识型员工拥有知识资本，他是资本拥有者。同时，知识型员工又是劳动者，与普通员工没有本质区别。但由于知识型员工充当了知识资本的主要载体，自然会成为资本运作的工具，这种特征给激励机制的设计增加了难度。

2．职业独立性。由于知识型员工对组织的依赖性明显低于普通员工，他们的忠诚更多的是针对自己的专业而不是企业，这就导致他们由追求终身就业的企业转向追求终身就业的能力，由忠于所就职的企业转向忠于所从事的事业。为此，常有调换工作岗位的需要。

3．工作自主性。知识型员工的很多工作富有创造性，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行。他们强调工作中的“自我管理”，这主要表现在工作场所和时间的灵活性、宽松的工作环境及一定的自主权和自治权。弹性的工作制度和灵活的管理方式更适合他们。

4．人力资本投资。知识型员工要与日益发展的知识和技术保持同步，除工作实践外，还必须不断地学习，以保持其能力和价值。为此，他们需要企业进行必要的人力资本投资。

5．需求多元化和个性化。由于知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达方式和心理需求。特别是随着经济的高速发展和社会的不断进步，知识型员工的需求正朝着个性化和多元化发展，除代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还关心能力提高与事业发展的机会，热衷于富有挑战性的工作，并视其为一种乐趣和一种实现自我、体现价值的方式。

6．使用价值高。知识型员工最主要的价值在于能将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等知识奉献出来，并促使这些潜在的知识转化为组织知识，转化为产品和服务，从而为企业带来利润。这种作用是其他任何生产要素都无法替代的。正是在这个意义上，越来越多的企业将知识型员工视为企业最有价值的资源。

三、设计知识型员工有效激励机制的主要原则

企业实行有效激励，就必须建立和形成公开、公平、公正的环境机制，这是知识型员工能受到持续激励和健康成长的保证。其中，目标的设置必须体现组织目标的要求，还要满足知识型员工个人的需要；激励要有连续性，他们的需求是随年龄、知识和个人事业的发展不断变化的，在设计激励方案时一定要留有余地，即具有一定的弹性；他们的思想、情感、心境及需要各不相同，所以要因人制宜、按需激励；管理者要有敏锐的察觉力，巧妙地运用“时机”进行及时激励；还要坚持竞争与协作相结合的激励原则。

四、知识型员工有效激励机制的内容

(一)物质激励。这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。

1．报酬方面激励。(1)基于业绩的报酬收入。由于知识型员工的相当一部分工作都是创造性的，工作过程难以用统一的模式去规范，工作结果也不能随时计量。所以，对知识型员工绩效考评主要应从四个方面即动机、过程、结果和应用这些评鉴结果来进行。(2)特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。如，住房、轿车或与此相关的贷款项目等高额奖励。但奖励人数应适度，评选过程应公正、公开、公平，奖励的授予要选取合适的时机和地点，充分扩大奖励的影响力。另外，对一些攻关项目和技术难题，可采用招标投标的方式，在招标时就对奖励措施做出详细规划，以激发知识型员工的参与热情，充分挖掘其潜能和创造力。(3)与风险相关的收入。知识型员工希望报酬能与自己承担的风险和最终的成果有密切联系。因此，企业可提出富有前瞻性的项目或目标，以充分激发知识型员工的创造力。企业还可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收入。

2．股票期权激励。知识型员工的工作成果往往具有一定的滞后性，为解决工作与成果在时间上的不一致，同时，为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。股票期权也称认股权证，它指公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可凭此权利在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。

3．菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。这样，知识型员工选择的余地大，满意度就会更高，福利项目的激励作用也会增强。

(二)非物质激励。知识型员工也非常关心自我价值的实现和令人满意的工作环境，非物质因素在他们需求结构中所占的比重也比较大。我国薪酬水平普遍较低，研究知识型员工的非物质激励对我们更有意义。

1．给予他们系统的学习和培训机会。知识型员工对知识和事业的不懈追求，决定他们将不断寻求新的学习机会和职业发展空间，如果企业不能提供相应的机会，他们就有可能离开并寻求更好的机会。因此，企业应健全人才开发和培养机制，提供持续的、针对性的培训，满足知识型员工不断学习、更新知识的需求，从而提升知识型员工的人力资本价值。

2．进行职业生涯规划，促进自我管理。企业应建立支持与求助工作系统，为知识型员工完成个人与企业发展目标提供条件。企业必须充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会和发挥其潜能的最大空间，让知识员工能随企业的成长获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能清楚地看到自己在企业中的发展前途，使之与企业形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，从而为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

企业可根据总的目标要求，让知识型员工在工作中实行自我管理。自我管理的实现方式主要有以下三种：授权；参与领导；工作内容丰富化。

3．学术及专业台阶激励。很多知识型员工都希望社会对其工作及自身能力有具体的肯定与评价，也希望在自己的专业领域有所建树。因此，提升专业领域的成就、头衔、学术荣誉以及相应的学术地位是他们物质利益之外的强烈需要，这种专业方面的成就与实现动机，是知识型员工努力工作、献身于知识创新及其商品化的持久动力。企业应设立专业学术阶梯以满足知识型员工的这些需求，这种学术阶梯的设置及相应学术梯级上的升迁机会，可被视为对知识型员工的精神激励。

4．创造和谐宽松的工作环境。知识型员工更多地从事思维性、创造性工作，他们喜欢更具张力的工作安排。因此，企业员工应尽可能为员工创造一个舒畅的工作环境。

5．制定科学合理的绩效考评系统。从知识型员工的基本特点出发，建立立体式、多元化、网络化的绩效考评系统，通过多方位、多层次、多样化的考评方法，激励知识型员工的工作积极性和创造性，是开发和管理知识型员工工作的关键问题。

第五篇：浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

第一章 知识型员工的基本特征

知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。那么，知识型员工具有哪些特征，这些特征对于建立科学的激励模型又有什么作用，是这篇文章首先要讨论的问题。

一、知识型员工具有较高素质和独特的价值观

知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。与一般员工相比，他们具有独特的价值观，有一种表现自己的强烈欲望。在他们心目中具有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了向“钱”看，而是有着发挥自

己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热中于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式。这使得传统的“金钱”激励法变得苍白无力。因而在制定和采用激励方法时，必须将他们们的其他追求考虑进去。

二、知识型员工具有较强的独立自主意识

知识型员工是一个富有活力的群体，他们有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识就越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。知识型员工所从事的创造性工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是为了应对各种可能发生的情况，依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的大脑复杂的思维过程，这种过程不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。因此，他们往往倾向于一个灵活的组织和自主的工作环境，他们不仅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，甚至不愿受制于人，无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导，喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排

三、知识型员工的工作过程是无法监控的

知识型员工的工作时间和地点很少受内部和外部环境的限制，也没有确定工作的流程和步骤，工作自主性、自制性和灵活性很强，过程无法控制。尤其是随着计算机和互联网的发展，很多知识型员工 比如说作家，记者可以远程工作，在家里，乘坐交通工具时，甚至在荒漠戈壁。

四、知识型员工的工作成果难以准确衡量

知识型员工的工作在很大程度上依赖于自

身智力的投入，产品无形，难以测量。特别是知识型员工劳动既是个体劳动，又依赖于团体协作，个体离不开团体，团体又要发挥个体的能动性，这就使得对个体的劳动成果和工作绩效的衡量变动十分困难。

五、知识型员工的流动意愿强

在现代企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。而且，知识型员工热中于对新事物的追求，对新环境的追求，对新的就业能力的追求，因此，知识型员工的流动性极大。

第二章 知识型员工的激励模型的建立

一、影响知识型员工需要的因素

有人曾经说过：你不可能直接激励别人，而只能影响别人做某事的动机。工作行为是由动机决定的，动机是促使他们做某事的内在驱动力。这种驱动力又来自知识型员工的需要。要想使知识型员工做出努力、积极工作的行为，首先应了

解并掌握知识型员工的需要。

通过对知识型员工特征的分析，并结合知识管理专家玛汉·坦姆仆的大量研究。影响知识员工需要的因素有：自我发展（约占总量的34%）--知识型员工不断的追求知识的更新、事业的发展，因为他们能够认识到存在着发挥自己潜能的机会；工作自主（约占总量的31%）--知识型员工要求给予自主权，能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，按照自己认为有效的工作方式完成任务；工作成就（约占28%）--知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作；金钱财富与社会地位（约占7%）--获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富和社会公认的地位。

二、激励理论的分析及启示

20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。一种是多因素激励理论，另一种是过程激励理论，前者是从员工需要的内

容出发来寻找激励途径的理论，后者是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。这里对这两种激励理论作一个简要介绍和分析，以便从中得到启发，并吸收有益的成分来为制定较合理的知识型员工的激励模型提供依据。

1.多因素激励理论

多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。

马斯洛的需要层次理论认为：人的天性是要满足未满足的需求，因此，任何未得到满足的需求都是激励因素。

随后，赫兹伯格对满足知识型员工需要的效果提出了“激励—保健双因素理论”，它是建立在“好感与工作内容有关，反感与物质环境及工作的其他方面有关”的基础之上提出的。他认为仅仅是满足知识型员工的需要还不能排除消极因素，满足需要可以认为是消除员工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，它包括公司政策与管理、人际关系、薪金和工作条件，这类问题解决 的好能使人们正常地工作，却不能激励人们去发挥潜力更好的工作。因此，应当更注重“激励因素”对人的作用，这类因素包括成就、表扬、工作内容、责任和提升。

2.过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择

弗鲁姆的期望理论认为，只有当人们预期他们的行动有可能实现某个目标的时候，他们才会被激励起来去采取某些行动。人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积，效价是指个人对某项工作能够给自己带来满足程度的评价，期望值是指个人对自己能够顺利完成某项工作概率的估计，工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。用公式表示如下：

效价×期望×工具=动机

这表明激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功所获得报酬以及相关影响的认识和评价。

在期望理论基础上，波特和劳勒提出了综合

激励理论，这是一个更为完善的过程激励理论。这个理论是说工作绩效取决于人们的努力程度和能力的大小，它导致员工的满足感。不同绩效决定不同的奖酬，不同的奖酬又在员工中产生不同的满足感。

这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。

3.激励理论给我们的启示

综上所述，这两种激励理论给我们的启示是：在激励过程中管理者要了解员工的不同需要，一方面管理者要善于应用工资、资金、福利和工作条件改善等物质激励手段，通过满足物质需要来调动员工积极性；另一方面要重视精神激励的作用，全面满足员工在尊重、发展、成就方面的精神需要，从而形成强大、持久的激励力。实践也证明了两者互为条件，互相作用才能达到激发员工的目的，削弱任一方都会降低激励效果。因此，管理者在制定激励知识型员工的方案时，应考虑的是采取什么样的策略把内在激励因素（指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以及完成工作的成就感等激发员工的积极性）、外在激励因素（具体指借助环境以外的物质诱因：如物质奖励、表扬、晋升等引发员工的积极行为）和“努力—工作目标—绩效、报酬—满足”这个连锁过程相结合并贯彻到知识员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。

三、激励模型的建立

综合前面的论述，我们可以构建一个知识型员工的激励模型。如图

知识型员工的激励模型表明，激励是一系列的连锁反映：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。对知识型员工来说就是知识型员工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影响，而要使努力的结果达成目标的实现。一方面要为知识型员工创造一个有利的组织环境和工作条件，另一方面要在工作设计和培训发展方面激励知识型员工努力实现目标。工作目标实现之后，需要对知识型员工进行工作绩效的评价，并提供以评价结果为依据的报酬。客观、公正的绩效评价和有激励性的报酬，将会给知识型员工带来满足感。物质的满足和精神的满足形成对知识型员工的有效激励。一个激励员工工作行为的循环过程便宣告结束。只有当新的需要再出现时，才会引发另一激励行为过程。每一个激励过程都以一定需要为出发点，而以满意感的产生为归宿。

通过模型的分析可以看出对知识型员工的激励关键在于两方面：首先是建立一个有利于知

识员工创新的工作环境，其次是从人力资源管理职能的角度考虑如何激励知识型员工。

第三章 知识型员工激励机制的内容

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有着直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好知识型员工的激励工作是大有益处的。

一、激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就象平时炒莱一样，在不同的时间放入佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的激励可能会使工知识型员工感到无足轻重；迟来的激励又可能让人觉得多此一举，失去激励的意义。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励，根据工作的周期，激励时机又可分为期前激

励、期中激励和期末激励。

总而言之，激励时机是非常重要的，选择得当才能有效地发挥对知识型员工的激励作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。

二、激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为其时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说，对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可

见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

三、激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响知识型员工激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；过分严厉的惩罚，可能会挫伤知识型员工上进的勇气和信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，认为小事一桩。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职

位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方

面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要

求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。

四、激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理

论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。一般来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要出现之后。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

总之，企业实行知识型员工的激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好

坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

第四章 企业中知识型员工的激励机制建设的策略

前面我们已经分析了知识型员工非常注重的四个激励因素：自我发展、工作自主、工作成就、财富和社会地位，把这些需求因素与刚刚建立的激励模型结合起来分析，我们可以从以下几种激励策略来考虑如何满足知识型员工的需求。对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低 的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

一、建立一个有利于知识型员工创新的工作环境

有人对当前知识型员工所处的工作环境作过实证分析，归纳出他们的工作环境主要有6种：忙忙碌碌不注重失效的环境；可以自由思考但缺乏实际操作自主性的环境；价值共享的环境；凡事均要按章办事的官僚环境；缺乏提升机会的环境；注重金钱的环境。由此看出，当前大多数工作环境并不适合知识型员工的工作特点和个性特征。不能满足他们所需要的一个自主创新自主决策的工作环境和一个有利于知识型员工之间相互交流、实现信息、知识共享的环境氛围。如

何才能有效的激励知识型员工呢？通过上述分析可以采取以下几种策略来改进和完善知识型员工的工作环境，从而达到有效的激励知识型员工的目的。

1.努力营造知识型员工创新的文化氛围

作为知识型员工，其工作具有挑战性，要求他们必须具备很强的创造欲来适应工作。当他们的这种欲望转化成某种行为时，也就意味着这种创新性需求转化为知识资本的增值。企业应该根据知识员工的这种特点，给他们提供充分的自主创新的权利和机会。

首先，在组织形式和组织结构上，建立学习型组织。他是以共同愿望为基础，以团队学习为特征的对客户负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意激发员工发挥创新的才能。由于知识型员工具有较高的综合素质，具有很强的学习能力和获取信息、利用信息的能力。这使每位知识型员工成为创新者成为可能。学习型组织好比一支大

型球队，领导者是队长，队员与队长分别以各自的经验对比赛的形式做出判断，采取合理的战术实现组织目标。每一位队员都可以随时随地要求根据自己的判断作出最有利的决策，而对传到自己脚下的球，停下来等待教练的指示显然是荒谬可笑的。由此可以看出，学习型组织以增强企业的学习为核心，提高群体情智，满足知识型员工实现自我超越，不断创新的欲望，最终达到企业服务超值、财富速增的目标。

其次，在管理模式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，而工作过程、标准、方法、速度由知识型员工自己安排，实现自我管理、自我监督，减少外界的约束。建立以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视对知识型员工在工作中自主和创新方面的授权，一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。它的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队

领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。这种自我管理式团队已经日益成为企业中的基本组织单位，包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。

再次，管理者应不以上司的姿态出现，而应作为向导、协调者和服务员，为知识型员工提供良好的后勤服务保障。

最后，在环境氛围上，要造成一种用于创新、容忍失败、鼓励不断创新的风气，为知识型员工的脱颖而出和个人价值的实现创造良好的氛围。

2.培育新型的企业人际关系

知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在

职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。

长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，员工生活在听从安排，服从需要的被动的工作环境中。而现代企业单纯依靠严格的管理是无法达到预期效果的，因为，即使你采用强制手段，限制了知识型员工的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，现代企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，淡化领导与被领导者的关系，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励员工的主动献身与创新的精神。同时，在现代企业中，知识员工的工作与团体密不可分，团体内融洽的人际关系更能激发他们振奋精神，促其努力工作，多出成绩。所以，企业在采取激励措施时应注意以下内容：首先，在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”

机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的信息传递网络，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通，靠相互间的理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的管理者和员工之间的关系；靠相互间的认可和体谅，行为上的相互支持和心灵上的充分沟通，形成相互依赖的员工关系，并通过这种方式使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其主动性、积极性与创造性。

二、加强人力资源管理的四项职能

有利的工作环境和氛围为知识型员工创造了实现工作目标的条件，而从人力资源管理的相关职能角度讲，怎样才能有效激励知识型员工呢？

1.改进工作设计，丰富工作内容

知识型员工具有较高的成就欲、创造欲和自我实现等高层次的心理需要，工作本身就是对他

们的主要激励。他们喜欢被赋予更多的尝试机会，作一些带有刺激性和挑战性的工作，渴望通过丰富的工作内容来施展才华和展示个人价值。因此管理者应该给知识员工提供不断发展的、有挑战性的工作，给他们一定的自主权去实现他们的兴趣，允许他们以自己认为有效的方式工作。

企业可以采取如来方法对知识型员工进行有效的激励：实行弹性工作制。知识型员工对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5-8小时，每周工作5天，知识型员工喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变。在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己工作时间及地点，使个人需要和工作根求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手自动的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以随时在家与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者可借此向员工进行指导与帮

助，从而避免管理失控现象发生。轮换工作岗位。让知识型员工长期做一项没有挑战性的工作会使他们没有尤感，从而降低工作效率。轮换工作岗位是指管理者把知识型员工轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样既有利于知识型员工发掘潜能，也有利于知识型员工工作的创造性发挥；它既能经济且有效的增强员工的工作满意度，又能够实现知识型员工与岗位的最佳配置。在工作中加入新的工作内容，让知识型员工对工作感兴趣，从而激发他们的利用自己的聪明才才智去尽力解决工作中存在的问题。

当然，管理者也应注意避免过分强调自主带来的负面效应，对知识型员工不能一味地放任自流，而应对工作的速度和质量进行控制。

2.合理设计职业发展规划，为员工提供培训、晋升机会

对于知识型员工，他们的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的是在争取劳动报酬 的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我发展和自我完善。他们自我发展个体户的目标决非为满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。美国学者詹姆士认为“个人发展机会是最大限度激励员工的方法之一，他有助于员工取得更好的业绩。”而职业发展规划，它是管理者为每位员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人发展前途（即职业生涯发展）紧密联系起来，从而满足员工自我发展欲望的有效激励方案。职业发展规划包括培训计划、晋升计划等。

科技高速化、多元化的发展，使知识与财富成正比例增长，在这种条件下，员工的知识更新速度加快，他们需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收。因此他们非常看重企业是否能够提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同

时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不公公是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业兴办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。因此，在知识型员工更加流行个人成长的需要前提下，企业应该流行对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备终身就业的能力。

高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长带来的好处，给员工施展才华提供更大的舞台空间。给知识型员工提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁机会，使员工看到希望，这样才能激发员工努力工作。

企业管理者在制定职业发展规划的同时，要引导知识型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。因为，只有知识型员工充分发挥个

人的能力及其潜能，组织才会有良好的整体功能。

有利的工作环境、丰富的工作内容和合理的职业发展规划激励知识型员工朝着组织目标努力。虽然个人目标与企业目标是朝处一个方向前进的，但这并不能说明组织目标的实现就是实现了个人目标，因为，个人目标是最终获得需要的满足，激励过程仍在进行当中，并未结束。要使下一个知识型员工努力的工作行为产生，就需从绩效评估与报酬设计这两方面来考虑。

3.采用360度绩效评价、反馈系统，进行科学的绩效评价

在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的环境下，在知识型员工越来越重视个人知识、能力的实现和发展的时候，有效的绩效评价是激励员工努力工作、不断提高的重要基础。那么，对知识型员工进行及时、有效的激励，激发他们的创造热情的努力工作的热情，这就需要对知识型员工进行以能力发展和工作努力程度

为基础的绩效评价。

一方面通过绩效评价，鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高自己的知识和技能，并通过绩效评价来实现优胜劣汰。另一方面，是通过绩效评价，包括企业层面上的绩效评价及员工个人和团队层面上的绩效评价来帮助员工个人、团队与个人之间以及团队与企业之间都存在着双赢关系，因此，员工的能力发展应该是企业非常重视的问题，绩效评价不是去责难员工的能力不足或是工作表现不好，而是遵循“以表扬和鼓励为主”的原则，去分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据企业的战略目标等因素来改善员工的能力。具体可采用全方位的评估法（360度绩效评价反馈系统），它是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效的目的。与传统一些考评方法相比，360度绩效评价反馈方法，从多个角度来反映员工的工

作，使结果更加客观、全面和可靠。特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。360度绩效评价有利于企业员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的方法及获得继续发展的机会。

客观、公正的绩效评价在激励人的行为方面不仅是一种反馈机制，它又是下一步报酬分配的依据，以保证报酬体系设计的公平性和合理性。

4.满足员工成就欲望，完善报酬规划

企业报酬规划作为激励因素主要体现在对知识型员工事业成就欲望的促进作用。把知识型员工的成就欲与企业报酬结合起来，对解决知识型员工利益分配上的难题也是有帮助的。知识型员工的成就欲是一种精神方面的追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合交替式的，也就是说知识型员工精神需求与物质需求是混合性的激励因素。在商品经济条件下，31

经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的尺度，它标志着一个人在企业或社会上的地位。这一意义上的报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于知识型员工而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到知识型员工的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对知识型员工以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示一样：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这说明报酬提高到一定程度就失去其作为激励因素的价值。因此，企业在报酬规划中，在使知识型员工或得一份与贡献相陈的报酬同时，更要注重给员工的报酬要体现知识型员工的价值大小和社会公认的地位，以满足知识型员工的成就欲望。

股票期权分配方式给予知识型员工购买公司股票的权利，使企业的知识型员工获得企业的部分控制权和剩余价值的索取权，体现了企业以股权的形式对员工的人力资本价值予以确认和

肯定。这是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”

除此之外，组织还可以考虑给知识型员工提供非金钱方面的报酬，如授予业绩突出的员工以荣誉和职务头衔等使他们获得精神上的满足感。

总之，管理者在设计报酬规划时应注意：要使员工的基本工资、福利待遇以及股票期权等报酬方式上下一致，内外贯通，既要满足他们对物质报酬的需求，又要满足他们精神方面的需求；既使他们得到一定的实惠，又使他们感受到他们存在的价值；既能调动他们当前的工作积极性，又使他们有长期努力工作的动力。

目录

第一章 知识型员工的基本特征.........1

一、知识型员工具有较高素质和独特的价值观..........................1

二、知识型员工具有较强的独立自主意识..............................2

三、知识型员工的工作过程是无法监控的..............................3

四、知识型员工的工作成果难以准确衡量..............................3

五、知识型员工的流动意愿强......4

第二章 知识型员工的激励模型的建立...4

一、影响知识型员工需要的因素....4

二、激励理论的分析及启示........5

三、激励模型的建立..............9

第三章 知识型员工激励机制的内容....11

一、激励时机...................11

二、激励频率...................12

三、激励程度...................13

四、激励方向...................16

第四章 企业中知识型员工的激励机制建设的策略.............................18

一、建立一个有利于知识型员工创新的工作环境.......................19

二、加强人力资源管理的四项职能

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参考文献

[1]郝辽钢，刘健西.激励理论研究的新趋势.北京工商大学学报（社会科学版），2003，[2]王长城.薪酬管理，海天出版社，2001，09.[3]郑大奇，王飞翔.薪酬支付的艺术，中国言实出版社，2000.[4]程嘉诚.薪酬管理的发展趋势及启示.煤炭企业管理.2004，（6）.[5]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社，2004.[6]李新建.企业薪酬管理，南开大学出版社，2003，[7]刘兵.企业经营者激励制约理论与实务.天津大学出版社，2002，10.转

[8]李严锋 麦 凯：薪酬管理.第一版.大 连：东北财经大学出版社，2002

[9]加里·P·莱瑟姆：绩效考评.第二版.中国人民大学出版社，2000

[10]叶向锋 黄 杰：员工考核与薪酬管理.北京：企业管理出版社，1999