构建企业预算管理体系编者按

第一篇：构建企业预算管理体系编者按

构建企业预算管理体系

编者按：实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。

“又到了8月┅┅”某企业财务部的王处长望着窗外沈闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。

回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，各部门争论不休；预算执行往往超标，反复调整也无济於事；月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑┅┅

其实，“预算不准”只是表像，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成爲无数“王处长”们普遍关心的话题。

毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿爲依据，爲该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。

确定预算组织架构

预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。

部门经理也定义成爲预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。

创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”爲设计的3大重点。

预算运作计划体系

预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

针对战略、运作计划和预算基本处於割裂状态的现状，建议在预算啓动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算啓动会议时下达。

各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作爲预算编制的依据；然後，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算资料的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的回圈中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。

预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务资料看到最表面的徵兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从资料上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找産生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的爲管理决策提供支援。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的资料即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析後，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析资料，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异産生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成爲经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以後做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。

在完成预算分析後，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作爲公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

预算调整体系

预算调整必须基於一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分爲两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由於会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；後者属於企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率爲每季度一次。

预算的模型

我们摒弃了以传统的会计科目爲出发点的预算模式，而以业务活动爲驱动，爲其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基於公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然後，将这些业务活动落实爲会计意义上的财务资料。

在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算；以及从会计角度出发的财务类预算，即：资産负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。

在此基础上，我们通过试算表将模型方案落实爲具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数位元化和固定化，而预算表格则贯穿於全面预算管理体系中预算编制流程的始终。

这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化爲业务预算资料，并进一步转换成财务预算中的会计科目资料。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。

第二篇：浅析企业全面预算管理体系建设

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浅析企业全面预算管理体系建设

浅析企业全面预算管理体系建设

摘要：基于系统论的角度而言，全面预算管理体系是一个由部门结构及预算管理制度构成的有机整体，其体现出一定的复杂性。科学的全面预算管理可以实现对企业各项开支与项目的全过程控制，对降低企业成本、提高企业综合竞争力有着重要的现实意义。本文就结合笔者在企业的工作实践，谈谈企业全面预算管理体系的建设。

关键词：企业；全面预算管理；体系建设

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

一、全面预算管理的主要内容

可以说全面预算管理是一个有机的、系统的综合体系，其包括一系列的预算，其主要内容包括以下几个方面：首先进行业务预算，业务预算的主要作用是对企业在特定时期内可能形成现金收付的营业活动做出预算，其主要内容又包括营业预算、生产预算、产品成本与制造成本预算、采购预算以及间接费用预算等多个方面；其次进行资本预算，严格说来它也属于业务预算的范畴，但是由于其体现出非常态的、一次性的、长期性的特征，因此将其与常态的业务预算划分开来，需要进行资本预算的项目包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资以及研发费用等；再次进行筹资预算，其主要作用是对企业在特定预算期内需要新借入的长短期借款、需发行的债券、原用借款及债券还本付息等内容进行预算，具体内容包括相关的资金需求决策、债券发行审批资料、期初借款余额以及利率等；最后一项需要进行财务预算，其主要作用是对企业在预算期内现金收支、经营成果以及其它涉及到财务管理等方面的活动进行预算，具体有现金预算、预计资产负债表以及预计损益表等。

二、建设企业全面预算管理体系

（一）建立完善的全面预算管理组织体系

要保证全面预算管理体系的执行效果，就必须建立一个科学的、权责分明的组织，通常该组织成员包括企业的董事长、总经理、总会

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计师等担任要职的高层主管及企业各部门主要负责人，组织的主要职责包括审核预算管理的相关政策与文件，对利润目标的合理性与科学性进行审定，制定预算编制的主要程序与基本原则，审查各预算部门的预算草案等。公司要具备完善的预算控制组织体系，要将公司所有部门纳入全面预算执行体系中，所有部门负责人均为进行全面预算体系编制的关键成员，其不仅要全面了解公司大的经营目标，还要对公司的实现现状进行全面分析。在该执行体系中的各个机构、部门要加强交流，对上述预算委员会所制定的全面预算方案做系统性了解，预算方案不仅要包含公司的战略目标，还要融入企业的经营理念，将全面预算的标准、具体环节均予以明确，深入了解部门对预算体系所产生的重要影响。所有预算部门在进行预算草案的编订时，要基于公司预算的整体战略方针、短期经营目标并结合部门自身的具体现状来进行，且预算草案要经过预算管理办公室进行审核。具体而言，该组织机构包括以下部门：全面预算管理委员会、管理工作小组、管理办公室、考评办公室以及各个预算责任部门等。以某公司为例，其预算管理组织部门架构如下图1所示：

图1：某公司全面预算管理组织架构图

（二）构建财务预算指标体系

具体而言，财务预算管理指标体系包括三大模块，即基本指标、补助指标以及修正指标，其中基本指标包括营业利润、营业利润净现金率、营业收入等；补助指标主要包括不良资产处理率、成本费用收益率以及资产周转率等；修正指标主要包括市场占有率以及预算准确率等。除财务指标外，还要将非财务指标纳入其中，包括员工总量指标、质量环保类指标、人力资源稳定性指标等等。在确定财务预算指标体系过程中，可以采用杠杆法、因素分析法或者平衡计分卡法等科学方法，不断扩大预算指标的影响力。下面以销售指标与融资指标为例进行分析：首先规划销售量，该指标是参照集团下发指标来确定的，比如集团下发2012年需完成的销售任务为S1，而市场目标对2012年的销售要求设为S2，则2012年的销售任务、利润目标规划值表达

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如进行最大融资量与公司资本结构的设计，首先假设公司可以从外部获取最大融资量，公司上市前仅采用负债性筹资的方法进行外部筹资，由于上市公司资产负债率要控制在70%以内，因此可得以下关系：

公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70%

2012年公司可从外部获得的最大资金量=2012年末总资产

（A2012）×70%-2011年末总负债（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加强重点环节的预算控制

具体而言，需要进行重点控制的预算环节包括以下几个方面：

首先对业务流进行全面监控。从某种程度而言，组织的有效性是决定企业预算控制效果好坏的主要因素，因此可以通过组织控制的方法来实现业务流的监控，即进行组织机构、组织分工以及责任制度方面的预算控制。企业在不同的发展阶段要采取不同的预算控制方法，以保证预算控制效果。预算初期的控制要点为授权控制，即业务处理过程中要求预算执行人员要获取相应的授权，批准后才能进行；预算执行中期则要做好预算审核控制，可以查询会计核算信息系统，分析相关业务费用报销凭证与资金拨付等情况，做好事中控制。

其次做好资金流的监控。可以说资金流是公司业务发展的具体反应，因此要加强对资金流的预算监控，将资金结算中心的集权作用充分发挥出来，实时监控集团资金的使用情况与划转情况。当然，对每个责任部门而言，可能在执行预算过程中，均会提出“自身执行业务具有一定的特殊性，而预算管理刚性过强无法做到彻底执行”的问题，因此这也成为不坚持预算目标的借口，相应的经营业务、财务收支管理也体现出一定的随意性。所以要严格按照既定程序进行预算调整，以保证预算目标的权威性与预算效果。

（四）制定科学的预算管理考核制度

很多企业由于决策者对全面预算管理的重视程度不高，所以对预算体系执行情况的监督与考核也不够规范、不够严格，无法做到对预算管理的动态监控，没有将预算执行效果与员工利益、绩效考核结合最新【精品】范文 参考文献

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起来的意识，因此很多时候虽然企业在宣传全面预算管理时耗费了大量的人力物量，但是却收效甚微，预算执行无法与事后分析、绩效考核等监督管理机制有机的结合起来，相应的预算管理过程中所产生的数据也未能及时提供给决策者。因此，要建设一个科学、合理、适用、可操作性强的绩效考评与监督管理机制，企业要与自身实际情况相结合，采用定性与定量相结合的方法，把预算体系执行情况纳入到企业全体人员的考核管理体系中来，将其与企业员工的薪资福利挂钩，引起各级员工对全面预算管理体系的重视，有助于企业全面预算管理工作的顺利开展，促进企业的健康和谐发展。

三、结语

总之，对企业而言，全面预算管理有着重要的现实意义，上文笔者结合自身在企业的工作实践，参考前人的研究成果，提出建设企业全面预算管理体系的建议，从建立组织体系、建立财务预算指标体系、加强重点环节的预算控制以及制定科学的预算管理考核制度等几个方面进行讨论，希望可以为今后企业构建全面预算管理体系提供可以参考的理论依据。

参考文献

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第三篇：浅谈构建企业现代财务管理体系

随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。

构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。

一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。

西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管

理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。

二、建立财务预测系统,强化预算管理。

预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：

1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。

2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。

3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。

4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

三、加强企业风险意识，强化风险管理。

风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：

1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。

2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。

3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。

四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力

资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：

1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。

2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。

3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。

五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制

目前大多数国有企业普遍存在成本管理薄弱，费用支出控制不严等问题，为此，提高财务部门对成本的控制水平，搞好成本决策和控制，提高资金营运效益，确保出资者的资金不断增值就显得尤为关键：

1．树立成本意识，划分成本责任中心，明确各部门的成本目标和责任，并与职工个人利益挂钩，提高企业成本竞争能力。

2．对企业实行全过程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通过研究市场变化调整成本管理重点，把降低成本建立在科技进步的基础上。

3．建立严格的内部成本控制制度和牵制制度，切实加强生产经营各环节的成本管理，建立成本报表和分析信息反馈系统，及时反馈成本管理中存在的问题。

4．建立以财务为中心的成本考核体系，拓宽成本考核范围，改变目前的定额成本法为目标成本核算法。企业不但要考核产品制造成本、质量成本、责任成本，还应考核产品的售前成本，售后的后续成本。真正把成本管理中心转移到侧重于成本控制上来。

六．实行企业财务公开，保护股东和债权人的合法权益。

为了适应建立规则健全，运转有效的市场体系，现代企业制度要求财务会计面向市场，由财务秘密转向财务公开，真实地反映企业财务状况和经营成果，为市场和投资者服务，确保投资者利益。同时建立会计报表社会公正制度，加快建立以强化注册会计师制度为核心的财务社会监督体系，按惯例向公众公布经营状况。

七．强化内部监控职能，增强财务基础建设。

为保证会计核算工作的有效运行，确保会计信息的准确无误，应该建立健全内部监控制度，并使之有效运行。因此，首先要强化对企业法人代表的管理，真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。对企业主要负责人应加强任期审计和离任前审计，防止其违反财经政策，损害投资者和债权人利益。其次，要调整财务部门的组织结构，加大建设管理会计的力度，形成会计实务系统和会计管理系统两大部分。财务部门要监督企业已发生的经济业务是否合理合法，是否符合企业各项内部管理制度，以使企业改善经营管理，实现企业价值最大化的理财目标。再次，要建立快捷灵敏的企业信息网络。企业应逐步建立起以会计数据处理为核心、与销售和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络，及时反馈企业生产经营活动的各项信息，发现问题及时处理。

第四篇：如何构建高效的企业流程管理体系

如何构建高效的企业流程管理体系

目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。

那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。

１、流程体系规划

首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则：

●完整性将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企

业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。

●范围清晰 流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。

●层次化、结构化流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。

●认识关键流程基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。

２、流程设计机制

这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手：

●规范化流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：①流程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；③表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。

●职责清晰流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关

键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI.●适应性 流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程从一开始就处于失效状态。

３、流程实施与评审机制

流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。

●发布、培训执行流程发布后，要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中的职责，执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。

●树立流程的权威性流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。

●建立评审机制（计划、方法、绩效测评）并实施评审这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审，由流程部门组织流程评审小组进行评审;其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。

●实施奖惩措施如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。

４、流程改进机制

针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进。不断，融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责。流程改进工作可以从以下几个方面进行：

●体现战略流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求。

●体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想。

●消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。

●标杆基准树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。

●协调平衡 流程改进时，应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。

●持续优化流程完成流程管理的业务体系构建之后，还必须保持流程的持续优化。例如按照流程管理组织体系的要求，组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题，定期对流程进行评审，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化，从而优化工作方法，解决管理瓶颈。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

第五篇：浅谈构建企业现代财务管理体系

随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。

构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。

一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。

西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管

理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。

二、建立财务预测系统,强化预算管理。

预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：

1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。

2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。

3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。

4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

三、加强企业风险意识，强化风险管理。

风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：

1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。

2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。

3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。

四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力

资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：

1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。

2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。

3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。

五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制

目前大多