浅析物流成本管理体系的构建及企业管理水平的提高

第一篇：浅析物流成本管理体系的构建及企业管理水平的提高

【摘 要】强化物流业的成本管理并保持成本领先优势,已经成为物流业竞争的重要战略措施。物流成本管理的关键点在于: 论文网要着眼于流通全过程减低物流成本,同时要提高对客户的物流服务,要构筑现代信息系统,加强配车(船等)的计划管理、控制退货成本,以及利用一贯制运输和物流外委降低成本。

【关键词】物流成本管理体系;物流成本;企业管理

目前,发达国家物流成本只占整个运营成本的9%左右,而我国则要占到20%左右。企业管理水平低下造成物流成本偏高,直接影响着企业的竞争力。所以构建成本管理体系,提高管理水平,降低物流成本,已成为国内物流企业亟待解决的问题。我国企业物流成本管理体系尚未建立,物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计账户中。由于物流成本没有列入企业的财务会计制度,制造企业习惯将物流费用计入制造成本和诸项费用中;流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此,无论是制造企业还是流通企业,不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本,而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本,也不能单独真实地计算并反映出来,无法掌握物流成本的真实全貌。由于难于了解企业物流成本的现状,物流的利润源就掩藏在“冰山”之下,使得企业无法明确目标,无法有效开发这个利润源。

一、物流成本管理的基本学说

在买方市场条件下,客户具有终极话语权。因此,企业要保证其市场地位,就必须尽可能满足客户服务要求。显然,满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以,企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。对企业来说,合理的控制存货,即既不能损害客户服务水平,也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本,就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以,把物流管理理解为“对处于运动(运输)和静止(仓储)过程中的存货的管理”就更具有物流成本控制的操作性意义。

因为物流成本不是面向企业经营结果,而是面向客户服务过程的,所以,物流成本的高低就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其他成本在性质上的最大区别。基于物流成本的上述特点,在物流成本管理中出现了很多学说,以下是得到普遍认可的一些论断,通过这些论断更可以对物流成本的特性有更深入的认识。

“物流是经济的黑暗大陆”学说。著名的管理学权威德鲁克曾经讲过:“流通是经济领域里的黑暗大陆。”德鲁克泛指的是流通。但是,由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出,是流通领域中人们更认识不清的领域,所以,“黑暗大陆”说法现在转向主要针对物流而言。“物流是第三利润源”学说。此说法主要出自日本。

“物流成本冰山”学说。这是由日本早稻田大学西泽修教授提出来的。他在专门研究物流成本时发现,现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况,因而人们对物流费用的了解是一片空白,甚至有很大的虚假性。他把这种情况比作“物流冰山”———大部分沉在水面以下,是我们看不到的黑色区域,而我们看到的不过是物流的一部分。“效益背反”学说。效益背反是物流领域中很普遍的现象,是这一领域中内部矛盾的反映和表现。企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力,必然会对物流系统注入更大的投资,从而提高了物流成本。高物流成本是高水平物流服务的保证。这是物流系统效益背反性的体现。企业很难既提高物流服务水平,又降低物流成本,除非有根本性的技术进步。但是物流成本上升的幅度应低于经济效益的增长幅度,所以物流成本所占的比例是在缩小,从而成为经济效益提高的源泉。例如包装问题,包装方面每少花一分钱,就必然转到收益上来,包装越省,利润则越高。但是,商品一旦进入流通之后,如果简单的包装降低了产品的防护效果就会造成大量损失,从而造成储存、装卸、运输功能要素的劣化和效益大减。

“成本中心”学说。物流是企业成本的重要的产生点,因而解决物流的问题并不是为了搞合理化、现代化,不是在于支持保障其他活动,而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以,成本中心既是指主要成本的产生点,又是指降低成本的关注点。物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象表述。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间,物流问题才引起企业经营管理者的重视。企业物流管理可以说是从对物流成本的关心开始的。

二、物流成本管理体系的构成企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理。物流成本的控制是对成本限额进行预算,将实际成本与目标成本限额加以比较,纠正存在的差异,从而提高物流活动的经济效益。一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。总体上讲,物流成本管理方法是指物流企业在财务成本管理中所使用的各种业务手段,包括物流成本预测、物流成本决策、物流成本控制、物流成本分析、物流成本考核等。这些方法紧密联系互相配合,形成了物流成本管理体系。物流成本预测是根据企业财务活动的历史资料,考虑企业物流的现实要求和条件,对企业未来的物流活动所需成本作出科学的预计和测算,为物流业务决策提供可靠的依据。

物流成本决策是指企业财务人员在物流成本目标的总体要求下,对两个或两个以上的备选方案进行比较分析,从中选择一个最优方案的过程。物流成本决策的步骤,包括明确物流业务问题、确定物流成本决策目标、拟定备选方案、对备选方案做出评价、选择备选最优方案、对物流成本决策方案的实施和跟踪反馈。

物流成本预算是一系列专门反映物流企业一定预算期内预计物流成本开支状况等价值指标的各种预算的总称。物流成本预算需要以物流成本预测的结果为依据,受物流成本预测的质量制约,在对未来的规划方面它比物流成本预测更具体,更具有实际意义。

物流成本控制是在物流成本管理过程中,利用有关信息和特定的手段,对物流活动施加影响或调节,以实现物流成本预算的指标,提高经济效益。实行物流成本控制是落实物流成本预算任务、保证物流成本预算实现的有效措施。物流成本控制一般经过以下几个步骤:制定物流成本控制目标,分解落实责任;实施追踪控制,及时调整误差;分析执行误差,搞好考核奖惩。物流成本控制中常使用的方法有作业基准成本法(简称ABC法),就是一种战略成本管理方法,是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业,再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链,减少作业消耗,提高作业质量,并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法,通过作业成本管理对企业战略成本进行管理,为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息,也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

物流成本分析有事前、事中和事后分析。在物流成本预测、决策和预算编制过程中进行的分析,称为事前分析,其目的在于科学确定各项物流活动的具体成本目标和评选物流活动方案;在物流成本预算的执行过程中进行的分析,称为事中分析,其目的在于分析物流成本预算的执行情况及实际脱离预算的原因,以便采取措施保证预算的实现;在物流活动期结束以后进行的分析称为事后分析,其目的在于确定预算实际脱离的程度和原因,以便总结经验,提高物流成本预算管理水平。

物流成本考核可在物流成本预算执行中进行,也可在物流成本预算结束后进行。在物流成本考核中,要了解物流成本预算、核算的情况,揭露企业物流成本存在的问题,并查明原因,分清责任,促进物流成本预算的执行和加强物流业务的财务核算工作。要搞好物流成本考核,检查人员要认真阅读财务凭证、账目和报表,并提出处理办法和改进意见。

三、物流成本管理的关键点

物流成本管理体系的构建,是物流企业进行成本管理的基础。在此基础上,根据物流企业经营的特征和当代的管理理论,物流企业在成本管理体系的应用上,应强化对成本关键点的管理。

1.着眼于流通全过程减低物流成本

对于企业来讲,控制物流成本不单单是本企业的事情,即仅仅追求本企业的效率化,更应考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。物流设施的扩建或投资要和整个流通渠道的发展和要求相一致。

2.提高对客户的物流服务来降低成本

随着新型供应链物流管理思想的发展与普及,客户除了对价格提出较高要求外,更要求企业能有效地缩短商品周转时期,真正做到迅速、准确、高效地进行商品管理。要实现上述目标,仅仅本企业的物流体制具有效率是不够的,它需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此,追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事,同时也是经营部门以及采购部门的事,即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。

提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段。从某种意义上来讲,提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一,但是,超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降,反而有碍于物流效益的实现。为了既提高对顾客的物流服务,又防止出现过剩的物流服务,企业应当在考虑客户产业特性和商品特性的基础上,与顾客方充分协调,探讨有关配送、降低成本等问题,从而在提高物流服务的前提下寻求降低物流成本的途径。

3.构筑现代信息系统,降低物流成本

借助于构筑现代信息系统,一方面可以使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行,另一方面,能建立起物流经营战略系统。论文网具体讲,通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对各种可能发生的需求,进而调整不同企业间的经营行为和计划,从整体上控制了物流成本发生的可能性。也就是说,现代信息系统的构筑是为彻底实现物流成本的降低,而不是向其他企业或部门转嫁成本。

4.加强配车(船等)的计划管理

一般来讲,企业要实现效率化的配送,就必须重视配车计划管理,提高装载率以及车辆运行管理。所谓配车计划是指与客户的订货相吻合,将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的计划,对于发货量较多的企业,需要综合考虑并组合车辆的装载量和运行路线,也就是说,当车辆有限时,在提高单车装载量的同时,事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等,以求在配送活动有序开展的同时,追求综合成本的最小化。另外,在制订配车计划的过程中,还需要将客户的进货条件考虑在内。在提高装载率方面,先进企业的做法是,将商品名称、体积、重量等数据输入到信息系统中,再根据客户的订货要求计算出最佳装载率。削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化,提高车辆运行率的一个有效方法是建立有效的货车追踪系统,即在车辆上搭载一个全球定位系统(GPS),通过这种终端与物流中心进行通信,一方面,对货物在途情况进行控制,另一方面,有效地利用空车信息,合理配车。

5.控制退货成本,降低物流成本

退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分,它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本。是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用,以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。

控制退货成本首先要分析退货产生的原因,一般来讲,退货可以分为由于客户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为客户的原因所产生的退货是不可控的,但事实上并非如此,要杜绝此类情况发生,就必须不断掌握本企业产品在店里的销售状况,对于销售不畅的商品应及时制定促销策略,而季节性产品或新产品,应在销售预测的基础上根

据掌握的当天的销售额来确定以后的生产量。也就是说,利用单品管理建立起实需型销售体制。由企业本身的原因产生的退货是企业很容易克服的,只要企业改变片面追求销售的目标战略,改革营业员绩效评价制度就可以控制退货。

6.利用一贯制运输和物流外委降低成本

降低物流成本从运输角度上讲,可以通过一贯制运输来实现,即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运,利用各种运输工具的有机衔接来实现。运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化,来减少商品周转、倒载过程中的费用和损失,并大大缩短商品在途时间。

在控制物流成本方面,还有一种行为是值得我们注意的,那就是物流的外委,或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。

一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门对门运输等方面实现运输费用的节约,并体现出利用这些专业人员与技术的优势。外委的利益不仅局限于降低物流成本上,企业也能在服务和效率上得到许多改进,提高对顾客需求的反应能力,降低投资需求,带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等等。

【参考文献】

[1]爱德华·佛莱哲利.物流战略咨询[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.[2]裴宇航.“第三方物流”现况及发展趋势[J].物流技术, 2002,(1): 43-47.

第二篇：论文--如何提升生产企业物流成本管理水平

如何提升生产企业物流成本管理水平

来源：中国论文下载中心[ 07-03-19 15:11:00 ]作者：未知编辑：studa20内容摘要:物流成本管理是企业物流管理的核心,企业通过对物流成本的有效管理,可以有效推动物流合理化进程,提高企业的经济效益。当前,我国生产企业物流成本管理水平低下,物流成本较高,需要采取措施加以改进。

关键词:物流成本 物流成本管理 对策措施

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理现状

生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供应链”管理

对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。

(八)构筑现代物流信息网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

参考文献:

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2.王之泰.现代物流学[M].中国物资出版社,1995

3.丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社,2003

4.王键.现代物流网络系统的构建[M].科学出版社,2005

5.现代物流管理课题组.物流成本管理[M].广东经济出版社,2002

6.张荣忠.物流供应链降低成本之路[J].交通企业管理,2003

7.贾玉玲.谈物流管理与成本控制[J].新疆有色金属,2001

第三篇：提高企业管理水平

提高管理水平,促进企业节能减排

王维兴

(中国金属学会北京100711)

一、管理节能的重要性

节约能源是国家发展经济的一项长远战略方针,也是钢铁工业实现可持续发展的基本原则.节约能源和环境保护是钢铁企业应尽的社会则任,是钢铁企业管理的核心内容.钢铁企业应当按照国家标准进行管理节能,不断加大对节约能源和环境保护的投入,全面推行清洁生产,坚持绿色制造.关键是能耗和环境保护及资源综合利用率要达到国家标准的要求,以及追求达到国内外先进水平.企业的生存和发展是依靠现代化管理和科技进步两个轮子的支撑和前进。两个轮子同步运转，企业行走会是直线。那一个轮子运转慢，均会不同程度地影响企业的生存和发展。当前，大多数钢铁企业依靠科学技术进步发展企业的动力较足，认识水平也较高，促进了企业进步。一部份企业对现代化企业管理工作重视不够，或措施不足，已影响到企业的发展。通过对千家企业能源审计报告点评中，可以看出存在着一些管理方面的缺失和不足。其主要表现是，企业能源管理部门不健全,不完善，人员的素质有待进一步提高；企业实际购入、外销、使用能源数量和质量等方面情况有些不准确，表现出企业用能和节能现状表达不科学；用科学技术观点进行分析,可以看出部分企业用能现状和节能潜力描述上尚有欠缺和不足等。

管理节能是钢铁企业开展节能工作的基础。这个基础的内容包括:企业的节能工作要有专人来管，要建立企业的能源管理系列规章制度,企业的节能工作要实行标准化、规范化地作业，企业的主要领导要掌握本企业购能和用能的真实家底，同时要了解国内外同类型企业先进节能指标等情况，进而才能科学地制订出本企业的节能发展规划。

管理节能效果是,可以实现节约企业总用能的5%.二、能源管理控制体系的基本内容

钢铁企业的管理节能应当包括在企业现代化管理范畴之内。钢铁企业现代化管理是指人们为实现企业生存和发展目标而采取对企业生产经营活动进行规划，组织指挥、协调和控制的一系列管理活动的总称。钢铁企业管理的基本内容包括：各类资源优化配置、生产组织、技术措施（包括技术升级、技术改造和技术创新等）、结构优化、营销服务、人员培训、人材培养、思想教育工作（包括企业文化、经营理念）、环境治理、实现清洁生产、促进企业走可持续发展道路等。钢铁企业要建立能源管理控制体系.其体系是以能源计量为基础,科学统计和专业审核为手段,以减量用能和提高能源利用效率为方向,运用企业生产能源平衡和生产过程优化的理念,辨识钢铁生产过程中的用能情况,科学和优化控制物质流,能源流,低成本运行,工艺技术装备的匹配等,力争实现用最少的能耗,产生最大的效益.能源管理控制体系要不断完善,要有较高的技术含量,体现出钢铁企业追求经济效益的最大化和承担社会责任的和谐统一.1.能源管理控制体系的架构

能源管理控制体系是由二个层面6个因素组成.二个层面是公司层面和二级部门层面.公司一级层面有5个因素:目标控制、能耗因子控制、能源计量和

统计管控、能源专业审核、节能技术和技术改造管控.二级部门层面有1个因素是:用能和能耗识别及管控.2.设立企业专职能源管理部门，建立能源管理网络

2008年4月1日开始执行的《中华人民共和国节约能源法》第五十五条中指出“重点用能单位应当设立能源管理岗位，在具有节能专业知识，实际经验以及中级以上技术职称人员中聘任能源管理负责人，并报管理节能工作的部门和有关部门备案”。同时提出，“能源管理负责人负责组织对本单位用能状况进行分析、评价、组织编写本单位能源利用状况报告，提出本单位节能工作的改进措施并组织实施”。和“能源管理负责人应当接受节能培训”。

这说明，国家强调企业的节能工作要专人来管，大型钢铁企业应当设立公司、二级厂矿、生产车间三级能源管理网络。并且从事能源管理工作的人员要有一定的节能专业知识，主要负责人要从节能工作的明白人向能源专家过渡。这样，企业的节能工作不但要有人管，而且要向高水平管理方向发展。

目前，一些中小钢铁企业专职能源管人员缺失，或只是兼职，造成对企业能源管理工作不得力。建议钢铁公司一级要设专职能源管理岗位，二级厂矿要在技术科中设立能源专管员，生产车间可是兼职的能源管理员。

建立科学、合理的企业节能管理规章制度，是调动企业全员节能工作的积极性、主动性、创造性和约束性的好方法。特别是企业的节能奖惩制度，对职工们有约束作用，也有鼓励作用，可以充分反应出企业的节能工作，是全员行为，不只是领导的任务。奖惩条例要对兑，不能只停留在纸上。并且要表彰典型模范，要有促进职工节能知识普级和提高的作用。

节能减排工作是钢铁企业的一把手工程，企业的主管领导要经常过问企业的节能工作情况，并指派企业副总经理或总工程师来主抓本企业的节能工作。

公司一级的职责是:能源管控体系总体工作的策划、目标实施的推进者.负责管控体系的分工,制定各子系统的推进计划并促进实施,定期检查和分析体系运行状况.协调处理管控体系运行中的问题.二级部门的职责是:分解公司下达的节能目标,落实节能目标任务,制定节能具体措施,和实施计划,对各用能工序和设备的能源利用效率、节能指标、节能项目进展进行检查和监测管理.3.建立健全企业能源管控体系的规章制度

根据国家颁布的有关节能政策和法规，各钢铁企业要根据本企业的自身特点，制定出相关的企业能源管控体系规章制度。这里包括钢铁公司和二级厂矿两个层面，有宏观管理和微观控制的相关内容，其具体内容有《企业能源管理工作手册》、《节能工作程序文件》、《企业节能作业指导本》三个方面。每个方面是均有不同的内容：

《企业能源管理工作手册》主要是企业节能工作方针，目标，实施方案，能源管控体系机构、职责、以及能源管控体系的描述等。这是企业能源管控工作的大纲，并且还要列出国家有关节能方面的政策文件，钢铁行业能源指标体系和指标体系解释，各能源介质折标准煤的标准等。

《手册》要反映出企业决策层对节能工作的要求，企业节能发展规划等；这是企业二级节能文件的基础。

《节能工作程序文件》指出企业能源管控体系中的职责和权限，并对关键岗位如何操作有明确的规定；同时要有“能源产生、供应管理”，“能源质量管理”、“能源计量、测量管理”、“能源统计管理”、“能源设施管理”、“节能技术管理”、“能源管理审核”、“动力介质管理”等方面内容。

《企业节能作业指导书》是针对重点耗能岗位（工序），节能潜力较大岗位的操作做出明确工作规定和记录；是支撑《手册》和《程序文件》，也是企业能源管理工作的细化。

钢铁企业的能源管控工作是要实现规范化、标准化运行。企业节能应依法进行，依制度来办事，而不因领导人的意志变更，也不因人事变动而动荡。

4.能源仪器仪表的配置

计量是钢铁企业实现科学管理的基础。只有完善企业的计量器具，完好率和周检率达到《用能单位计量器具和管理通则》标准，才能真实地反映出企业购能、用能、节能情况。同时，也为企业制订节能发展规划，节能管理操作提供出可靠的数据。这是评价企业能源管理水平的一个重要标志。

要认真贯彻国家有关法律法规，完善计量的法律法规的技术标准。钢铁企业要加强计量基础工作，把节能挖潜落实到实处，要不断提高能源计量检测能力，提高能源计量器具的配备率和对能源计量检测过程的控制水平，要对能源计量数据的采集、处理、使用全过程实施有效管理，充分发挥能源计量检测数据在生产经营、成本检算、能源利用分析，对标挖潜等项工作中的作用，促进企业经济效益的提高。钢铁企业还要加强对能源计量仪器仪表的监督管理，提高能源计量仪器仪表的质量，及时淘汰落后的仪器仪表。

能源计量是企业能源管理的一项非常重要的基础工作，是开展节能量化管理的前提，能够为企业科学地、合理地进行节能管理提供基本依据。一些钢铁企业仪器仪表配置到公司、二级厂矿比较齐全，但到生产车间、主要耗能设备等方面出现缺失和不足。如炼钢厂有铁水预处理、转炉冶炼、炉外精炼、连铸四个工位。每个工位应配有相应的能源计量仪器仪表。这样才能反映出四个工位的准确能耗数值。进而也能够分析出炼钢厂内四个工位的节能潜力有多少。但是，一些炼钢厂的仪表配置不齐全，只能计算出炼钢工序能耗，分解不出四个工位的能耗。如炼钢车间内有三座转炉,均应分别设置计量器具,才能分别考核出每座转炉的能源利用状况.能耗计量的范围包括一次能源（煤、电、油、气等），二次能源（余压、余热、余能）回收利用和载能工质（焦炭、副产煤气等）等。各类能源的数量和质量均要有说明，同时也要反应出企业生产过程中产出能源、使用能源和能源转换等方面的数据。

钢铁企业能源计量是由三级系统购成：一级为外购的原燃料计量系统，由煤炭、电力、蒸汽、水、重油、柴油、焦炭、天然气等组成，形成公司购入能源统一对外计量，经济结账及内部用能差额（亏损）判定；二级为各生产分厂所消耗各种能源介质的计量，由煤、焦炭、电力、蒸汽、水、重油、柴油、煤气、鼓风、氧气、氮气、压缩空气、氩气等组成；三级为各生产车间，炉窑及重要电机所配计量组成。

5.企业能源统计管理

能源统计是企业能源管理的一项重要内容，是编制企业节能发展规划的主要依据，又是对企业进行能源利用分析、监督和控制能源消费的依据基础。只有对各部门能源消耗进行科学统计，建立企业能源消费平衡表，掌握能源的来龙去脉，才能发现问题，找出能源消费发生变化的原因，从而提出技术上和管理上的节能措施，不断提高企业能源管理水平。只有通过对能源消费的统计分析，才能制定出先进、合理的能耗定额指标，确定考核的严肃性、科学性和可操作性，否则难

以调动全员节能的积极性、创造性。

钢铁企业能源统计的描述应按照国家标准对企业购入、贮存、加工转换、输送分配和最终使用四个环节设置对各工序及车间主辅生产系统各种能源消耗建立分类统计报表，原始记录应备案保存。报表内容按工序细化到：主要生产、辅助生产、附属生产、其它，以利强化对各生产工序及产品的能耗。

5.1钢铁企业能源统计的工作原则：

1）遵守国家统计局和钢铁行业关于统计的规定

在企业能源统计工作中应当严格执行国家和钢铁行业已颁布的有关节能政策和法规，特别是各能源介质折标煤系数。只有这样，企业的用能情况分析，企业之间的节能对标挖潜，编制企业能源发展规划才有真实数据，有科学数据。

2）统一统计基准和范围，概念要明确，数据要可靠，不重计不漏计。

3）谁消费，谁统计

遵循能源消费在那个单位，那个单位进行统计，能真实反应出本单位实际消费能源的真实情况。

4）回收利用的二次能源不能作为能源消费统计

5）自产和外购的耗能工质（如水、氧气、压缩空气等）的消费，均不作为企业能源消费统计，计算单位产品能耗时要在计算范围之内。

6）能源进入第一道生产工序，改变了原来的形态或性能，或者已经实际投入使用的就算消费。已经拨给生产车间但在报告期尚未消费的能源，应办理“假退料”手续，计入库存量。

7）企业自产能源凡作为本企业另一种产品的原料，又分别计算产量的统计消费量，如煤气厂用焦炭制气等。但产品生产过程中消费的半成品和中间产品不计入消费量。

8）多次周转使用的能源，只统计第一次投入，以后重复使用不应该统计消费量。

9）能源的标准量单位采用标准煤。

5.2钢铁企业能源平衡统计

钢铁企业能源平衡工作是对企业生产体系的收入能量和支出能量在数量上的平衡关系进行考察，在各个用能环节进行严格的管理和测试，以提高能源利用率。

企业的能源平衡表是以表格的形式，将各种能源资源、加工、转换、损失及终端消费的数据集中在一张表格内，从而直观地、一目了然地反应出报告期内能源系统流程的全貌。

企业能源平衡表的作用是：

1）全面反映企业各类能源的生产、消费、转换或调入出之间的平衡关系，了解各种能源的自给程度及对生产的影响。

2）全面反映企业内部从能源投入到产出全过程的能源加工转换情况，包括转换的数量和质量，以及能源转换率。

3）全面反映出企业消费能源结构、能源供给结构、各生产工序能耗情况，为研究企业能源流向是否合理，生产结构是否优化，技术装备水平、产品结构等方面提供依据。

4）全面反映出企业经济运行情况，可分析出节能潜力和途径。

5）为促进企业生产技术进步，预测发展态势提供基础材料。

6）全面反映出企业生产过程中非能源物质流运行状况,及生产工序物耗和损失.6.能源消耗定额管理

企业能源消耗定额是反应企业能源利用经济效果大小的综合指标，其定义是：企业在一定的生产技术和生产组织条件下，为生产一定质量和数量产品或完成一定量的作业，所规定的能源消耗定额。能源消耗定额管理主要是定额的制定，贯彻执行和考核分析三个基本环节，其工作内容包括：

建立能源消耗定额体系和定额管理组织体系；

制定和修订能源消耗定额；

采取有效的技术和组织措施，保证定额的完成；

考核和分析定额完成的情况，总结经验，提出改进措施。

GB/T12723《产品单位能源消耗定额通则》国家标准中规定了产品单位产量能源消耗定额分三种实施管理，即单项能源消耗定额、综合能源消耗和可比能源消耗定额。

1）制定能耗定额的办法

根据企业实际情况，参照国家和行业主管部门的综合能耗考核定额和单项能耗定额，以及参考国内外同类型企业的能源消耗指标，确定适合于本企业的各种能源消耗定额指标。

所制定的定额必须是科学、先进、有可操作和促进节能。有些能源消耗定额是要通过技术进步和结构优化后才能够实现。这就要求企业要分阶段、有步骤地确定不同的定额指标。

要把企业综合能源消耗指标分解为若干工序能耗定额，甚至是一些重要岗位的定额指标。要学习邯钢的企业管理经验，把定额分解到二级厂矿、车间、班组、具体岗位，定额才能得到落实。

随着企业的技术进步和结构优化，能源消耗定额要及时进行修订和补充。同时，也要不断收集国内外同类型企业能耗定额的变化，进行技术分析，提出本企业改进的意见。

每项能源消耗定额指标的实现，均需要有一批技术条件来支撑。这就是钢铁冶金生产的条件论，也是用科学发展观来分析指标的内在因素。要完成定额，就是抓住对定额影响大的技术条件。努力创造出好的技术条件，来支撑定额的完成。所以说，能源管理人员要懂生产技术，要与企业的技术管理人员紧密结合，加强沟通和协商，促进定额的完成。

2）能源消耗定额的考核

对能源消耗定额进行考核可以验证定额是否合理，是否先进，找出本企业定额与国内外同类型企业的差距，还可以验证本企业过去在能源管理中的成绩与不足，也还可以为修正企业节能发展规划提供依据。

建立企业能源管理的奖惩机制，将定额考核落实到基层。采用节能定额承包的方式，进行考核有优点。承包责任制有以下几种方法：按生产任务、使用能源量和节能量承包；按定额承包实行分等计奖；按节能技术改造项目工期、资金和工程质量承包计奖；按用能总量承包计奖；按节能目标承包计奖等。

3）节能目标责任制

新的国家能源法中提出，要实行节能目标责任和节能考核评价制度，将节能目标完成情况作为对企业负责人的考核内容。要建立严格的能源统计和能源消耗指标公报制度，加强对能源消耗的监测预警。建全企业节能责任制。通过对降低能耗、减排污染物等约束性指标的考核，促进领导干部树立正确的政绩观，转变企业增长方式。

国家已颁布出《国务院批转节能减排统计监测及考核实施方案和办法的通

知》中有“单位GDP能耗考核体系实施办法”。上述文件中有总体思路，考核对象、内容和方法，考核程序，奖惩措施，对省政府和千家重点耗能企业节能目标评价考核统计表。

7.对企业节能效果的评价

对钢铁企业节能效果的评价主要是在节能量和经济效益两方面，同时要兼顾社会效应和环境效应。完成“十一五”期间单位生产总值能源消耗降低20%，污染物排级减少10%是硬性指标。

在评价过程中要把握住节能量的计算方法（明确计算范围、确认基准期，注意产品结构和产量变化的影响，能源利用效率的变化，重视能源亏损，与同类型企业进行比较等。）科学进行节能效果财务评估（原燃料价格被动，生产经营成本因素，销售价格因素，产品积压库存等因素）等重大因素。

8.建立企业能源管理中心可促进企业的节能

企业能源管理中心的工作内容是：监测、控制、调整、预测企业能源利用情况，对能源故障进行技术分析，绘制企业能源平衡表。对企业的能源管理要从只秋后收割、算账转变为生产在线管理，并且要开展预案制能源管控工作。所谓预案就是要有企业能源管控工作中要有,应急处理能源工作方案，要根据企业总体发展规划,做出能源发展规划。超前开展有关能源管控方面的工作，就可以减少损失和浪费。

企业的能源管理中心要参与企业发展规划的编制，要对企业重大项目的技术改造项目提出有关节能的意见的建议，并拥有节能项目的一票否决权。

企业能源管理中心要对企业重大技改项目投产后,进行能源利用状况的后评估。

钢铁企业建立能源管理中心，优化企业的能源管理，可实现节能量5%左右。宝钢建立企业能源管理中心，促进了企业的节能。马钢建立企业能源管理中心使企业节能量在7%左右。

9.编制企业能源发展规划

编制企业能源发展规划有总结企业工作经验，寻找存在的差距，制定今后发展方向的作用。对企业的生存和发展有着重要的指导意义。

企业能源发展规划应当有下列内容：编制依据、企业概况、指导思路、和基本原则，企业的差距、规划的目标、主要措施、节能篇、环保篇、经济效益分析、结论、论证材料和附件等。

第四篇：提高物流管理水平(原)

提高物流管理水平,提升企业竞争力

[摘 要] 企业间的竞争不仅在产品、市场、人才和技术上展开，也开始在物流和供应链方面展开。良好的企业物流管理不仅能帮助企业实现生产成本和价值优势，同时也是竞争性市场营销的有力工具。探索和研究宁夏中小企业物流管理的现状及发展将有助于宁夏中小企业提高物流管理水平进而提高企业竞争力，不断进行管理创新促进地区经济发展，同时也给其他地区中小企业提高物流管理水平予以启示。

[关键词] 宁夏；中小企业；物流管理；第三方物流

中国中小企业的健康发展，对于构建和谐社会、增加社会就业、推进技术创新、提高综合国力，具有巨大的影响和作用。随着经济全球化及国内经济加速发展，市场竞争日趋激烈，企业之间的竞争不仅在产品、市场、人才和技术上展开，也开始在物流和供应链方面展开。良好的企业物流管理不仅能帮助企业实现生产成本和价值优势，同时也是竞争性市场营销的有力工具。尤其宁夏的中小企业虽然已经意识物流管理成为现代企业之间竞争的又一领域，是“第三利润源”，但认知程度有限，管理水平和实际操作都跟不上竞争的需要，需要认真学习和研究中小企业物流管理问题。

一、中小企业发展及中小企业物流管理现状

截至2006年底我国中小企业数量已经达到4200多万户，占全国企业总数的 99.8% 以上（2007，王黎明），创造的最终产品与服务价值、出口总额和上缴税收，分别占全国的 58.5％、68.3％和 50.2％，已形成经济的“半壁江山”；中

小企业的发明专利占全国的 66％，研发新产品占全国的82%，已成为建设创新型国家的生力军；中小企业提供了城镇75％以上的就业机会并吸纳了 75％以上农村转移劳动力，成为解决城乡就业问题的主渠道。与其他省区市中小企业一样，宁夏中小企业在构建和谐社会、增加社会就业、促进经济增长、推进技术创新方面发挥着重要作用，其中，2008年上半年，银川市规模以上工业增加值实现了23.3% 的增长，对全区工业增长的贡献率达到56.2%，实现了“半壁江山”。与其他省区市相比，宁夏中小企业发展相对滞后，全区非公有制企业占全区GDP 的比重为40％左右，低于全国平均水平20 个百分点，成为当地经济发展的一条“短腿”。其中的大部分企业缺乏现代管理理念的科学指导，企业的生产运营，还沿袭传统的方式，物流管理没有跟上市场的发展，面临着诸多问题。

1.中小企业缺乏“第三利润源”的理念

进入上世纪70年代后发达国家的企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域的“第三利润源”。相比之下，宁夏中小企业目前还没有建立起现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，大多企业将仓储、运输、装卸搬运、采购包装、配送等物流活动分散在不同部门，缺乏专门的部门对物流活动进行系统规划和统一运作管理。

2.中小企业信息化程度低

由于人才、资金等的限制，加之大多数信息系统的成本较高，市场上缺少适合中小企业起步的信息系统，多数开发商认为，物流信息系统市场在低端不具备开发价值。提供基础信息和公共服务的平台发展缓慢。即便是今天中国IT 行业已经得到充分发展，但中小企业仍不能充分利用现代信息技术发展的成果已提高自身竞争力。

3.中小企业采取第三方物流少

目前中小企业产品销售物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持市场营销，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求要求。“大而全，小而全”的商业运作模式，社会化、专业化程度低，加之缺乏规模效益与科技含量，相当一部分中小企业的物流成本要高于大企业。陷入这种“怪圈”使企业把有限的资源投入到一些不擅长的领域，分散资源，被迫同各个领域的对手竞争，削弱了企业的核心竞争力。

4.中小企业缺乏协同竞争的理念

在快速多变的市场竞争中，单个中小企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，企业还没能将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，没能将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。

二、中小企业加强物流管理的对策

鉴于中小企业物流管理发展现状及存在问题，企业经营者必须正确分析并判断面临的生存发展环境，制定适宜本地企业发展的对策。根据“第三利润源”理论改善物流管理状况，减少库存，引入数据库信息管理，如GIS、RFID、EDI等，为物流管理提供了分析问题、解决问题和决策支持的技术平台，实现物流信息收集处理和业务流程的电子化、标准化，以降低成本来提高效益开始进入中小企业的视线。

1.学习和创新物流管理理念，实行合理有效的物流管理及运作

中小企业必须在物流管理观念上实现创新。真正树立现代物流管理思想，把物流运作管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的战略内容进行研究和决策，建立现代物流管理新模式。形成供应链管理思想，把物流运作建成一个以满足经营需要为目标的供应连体系。在我们看来，一个国家经济内部只有实现向产业链条中价值实现的高端区位通过，才有在市场上收取制定标准和铸造抽象证券巨额收益的优越性地位，才能在国与国之间的竞争中取得主动。同理，中小企业也是如此。

2.专注核心业务，合理选择物流运营模式，广泛运用第三方物流，真正实现企业物流系统全面化

任何一个企业都必须明确自己的核心业务而且必须具备核心业务，才能真正树立自己的竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位并让自己成为合作伙伴主动选择的对象，尤其是中小企业，资源有限，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破而是试图全面开花，一个显然易见的结局就是在竞争博弈中被剔除出局。

因而也就要求中小企业在识别与强调核心业务的基础上，选择合理的物流运营模式，在自营、外包与第三方物流企业合作上进行权衡，真正实现企业物流系统的全面优化。为落实国务院提出的“大通关”、“大物流”战略，加快宁夏外向型经济发展，进一步拓宽合作渠道，改善宁夏进出口企业物流成本高、货物运输速度慢、进出口通关程序繁琐的状况，最大限度地减轻进出口企业负担，降低企业物流成本，加快货物通关速度，宁夏一批物流基础正加紧建设, 宁夏已经拥有密度最高的现代化交通运输基础设施,国家级高速公路网在宁夏境内基本建成。随着银川市“空港、陆港和国际物流港”规划与建设发展，第三方物流已经具备了有利条件。第三方物流在宁夏已经有很好实践，宁夏中邮物流公司在促进地方中小企业发展和新农村建设发面进行了有益的尝试，肩负着全区药品“三统一”的统一配送任务；“‘宁夏红’借助邮政网络渠道，利用现代的物流方式，改造和搞活传统的农村流通渠道，探索了一条企业依靠资源和产业优势为社会主义新农村建设服务的新路子。同时，扩大了‘宁夏红’在全国的影响力和销售。通过‘宁夏红’品牌的宣传，宣传了宁夏，宣传了宁夏的枸杞产业，使‘宁夏红’真正走向全国，成为中国的、世界的枸杞加工产品第一品牌。”截至目前，“宁夏红”在全国邮政系统累计销售额达到了1 个亿；预计年底将达到1.2 亿元的销售额，将近占宁夏红集团全年总销售额的三分之一。自2006年12 月20 日中国邮政物流与宁夏红枸杞产业集团有限公司战略合作协议签署后，“宁夏红”凭借其良好的品牌、过硬的质量和差异化的竞争优势，在全国果酒行业中率先搭上邮政快车，实现了强强联合，优势互补，共同发展，在不到1 年的时间里，邮政物流把价值上千万元的“宁夏红”枸杞果酒送进了千家万户。宁夏红集团携手中邮物流，共同拓展了一片新天地，走出了一条邮企联姻的双赢之路。这一切为中小型企业筹划物流管理提供了机遇。

3.重视企业信息化建设与管理，为企业物流管理合理化运作提供基础

信息化是企业实施高效物流管路的基础，缺乏信息化或低信息化的企业不可能有长久的生命力及快速的市场响应能力。物流信息化可实现企业信息共享，使信息的传递更加方便、快捷、准确、提高整个物流系统的经济效益。企业还需要通过物流信息管理敏锐掌握环境变化状况，充分利用有效信息，使得企业更好生存发展。中小企业在物流管理上仅靠自己的力量是不够的，需要在政府有关部门的统一协调和指导下，促进各行业中小企业的合作、积极营造有利于中小企业物流发展的政策、经济和社会环境，共同搭建不断加快物流发展的社会化物流服务平台，全面提升中小企业物流运作与管理的整体水平。鉴于中小企业特点、地位，以及发展中的困难，2008年8 月央行宣布给中小企业调增5% 的贷款额度。中央财政安排中小企业专项资金35.1亿元，支持中小区企业健康发展。为扶持和培育一批主业突出、核心竞争力强、产业带动作用明显、具有较强发展后劲的企业，2008年1月10日，银川市委、市政府提出举全市之力培育壮大中小企业，实施“小巨人企业”培育工程。先后动员和组织中小企业高层管理人员参加工商管理硕士核心课程学习班，组织重点企业的董事长、总经理赴深圳知名企业“取经”，围绕提升企业核心竞争力对口交流。尽管中小企业在国家、地区经济发展与稳定中发挥着重要作用，但是小企业生存发展的环境也更加严峻，宁夏的中小企业还需要关注国家方针政策，充分争取政府培训引领、税收、资金、技术发面的支持，使之在现代物流管理观念、物流管理模式和信息化方面得到进一步的提高。

随着全球经济一体化发展，企业间竞争日趋激烈。中小企业发展物流管理惟有不断进行产品创新、服务创新和市场创新，才有可能立于不败之地。

参考文献:

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第五篇：如何提高项目成本管理水平开题报告

一 论文名称：如何提高项目成本管理水平二 文献综述

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。全面的项目成本管理体系应包括两个层次：

A.组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

B.项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

项目成本管理应遵循下列程序：

a)掌握生产要素的市场价格和变动状态。b)确定项目合同价。

c)编制成本计划，确定成本实施目标。

d)进行成本动态控制，实现成本实施目标。

e)进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。f)进行项目成本分析。

g)进行项目成本考核，编制成本报告。h)积累项目成本资料。

纵观当前企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后。

具体问题主要体现在：

（1）成本管理体制不健全,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,造成责任不明确,分配制度不合理 ,奖惩制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性，我们应该知道惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

（2）材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

(3)各部门缺少交流与沟通。在项目工程实施过程中,搞技术的只负责技术和质量,搞生产的只负责施工和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场验收。表面上看来职责清晰,分工明确,但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制,也就是说只有全员成本控制,才能创造经济效益。如果搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案,虽然保证了质量,但是增加了成本;如果搞生产的只为了保进度而增大成本,搞材料的只从产品质量出发,采购优质高价材料,即使材料没有一点浪费,但是材料成本还是降不下来。

（4）在施工过程中,习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本,虽然工程质量得到了较大提高,但增加了因提高工程质量所付出的质量成本,造成经营效益不理想。当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象,可能引起因未达到质量标准而付出更大的“质量成本”,同时企业信誉也会因此遭受不良影响。这些都是我们所不乐见的。

（5）成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

三 论文提纲

（一）对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述

1对当前企业项目成本管理的现状进行说明。

2对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。

（二）企业项目成本管理的重要意义

（三）针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施

1完善成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制。2提高质量成本管理水平“质量成本”。3加强工期成本管理“工期成本”。

4提高合同管理水平,节约成本开支成本管理要以合同为依据。

5加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。6加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

四 参考依据

[1]熊晓波，《路桥施工企业成本控制分析》[J].公路与汽运,2006(4)

[2]王宝平，《关于施工项目成本管理的问题》[J].财务月刊，2006，(7).[3]李济贵，《试析项目成本管理》[J].财会月刊，2004年

[4]黄棉生，.《 如何提高工程项目成本管理水平》,中国建设信息,2006年12月 [5]杨宏钰，《项目成本考核在建筑施工企业中的应用》,建筑经济,2009年08期 [6]吴万良，《施工企业工程项目成本管理研究》西南交通大学,2005年 [7],张放钧，《公路工程项目成本的有效管理[D]》,西南财经大学,2004 [8]李公璞，《工程项目成本管理探讨[D]》武汉大学,2004年

[9]吴军发，《如何控制成本提高企业经济效益》今日科苑,2008年第8期 [10]熊素锋.汪杰东《强化项目成本管理提高施工企业盈利能力》建筑经济,2007年04期

[11] 张韬，《工程项成本管理中存在问题及对策》产经网

[12]尹贻林 严玲 孙春玲《世界工程造价学科教育发展报告》天津大学出版社 [13]任宏《建筑工程成本计划与控制》高等教育出版社