构建全面财务管理体系

第一篇：构建全面财务管理体系

构建全面财务管理体系

一、构建全面完整的现代财务管理体系对企业的重大意义：

财务是企业所有生产、经营活动的起点、出发点！也是最终目标！企业的所有生产经营活动最终都可以反映、透视到财务上来！财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准——您每个月/每年的利润是否高？是否达到您的期望值？是否高于同行？以财务为中心，透视整个企业经营活动，从而搞好整个企业的管理，是绝大多数中国企业管理的成功之道！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个管理系统的改善！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个企业管理系统的改善！

怎样才能实现上述目标？必须构建、依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系！

然而，现实情况确是：90%以上的中国企业，尤其是制造企业，在财务管理方面体系不健全、核算不完整流程不合理管理不科学不支持企业的经营与发展，不仅财务效益（成本费用资金周转等）本身得不到提高，而且对在整个企业管理起不到良好的支持与促进作用。

一个不完整不全面不科学的财务体系不仅达不到功效、使则目标俱失，而且还会在一定程度上对管理和效益形成双面付影响，可谓成败一念之差，本咨询要告诉和教会您的就是：如何通过一个通过现有财务系统的改善、健全同时获得两个正面：实现经济效益、管理效益的双增长！

让您做一个成功的、赚大钱的、受领导赏识的、支持企业经营与发展的现代财务人员！

二、中国企业在财务管理方面通常存在的核心问题：

1、只是简单遵照制度执行，没有很好的结合、支持企业的各种生产经营活动；

2、成天忙于做账和烦琐事务，财务管理、决策支持等高层管理根本没有时间、精力去做；

3、信息滞后，一个月甚至更长时间才向总经理、董事长等高层管理上报数据；

4、公司高层很少能看懂财务报表、数据？包括成本数据、报表；

5、财务报告、数据在管理与决策中被采纳或者利用很少；

6、只完成简单的会计核算，没有构成完整的财务管理体系；

7、除了账务之外，工资、固定资产等专业分支财务管理不健全，或者没有，不成体系；

8、企业内部物流（采购、库存、销售）与财务、成本密切不配合？不能自动 取数；

9、其它相关部门、如：车间、人力资源等不良好的配合财务、成本；

10、财务系统内部子系统之间数据不共享、不自动取数，未构成一个有机的财务数据体系；

11、没有随时或者按时进行财务指标、资产负债、赢利能力等财务分析；

12、工资、固定资产、成本等分支业务没有完整的报表、分析报表体系；

13、没有通过财务达到控制成本、资源的目的；

14、没有通过财务进行良好的全面预算，使整个企业目标实现能力弱！

15、无法通过财务分析透视销售及企业整体经营成败，使现代财务本来具有的巨大经济效益、管理效益根本没有得到发挥。

三、我们的解决思路：

1、首先建立全面、完整的、现代化的财务核算和管理体系。

——首先，在充分诊断的基础上，帮助企业完善现有的财务系统，建立起一个包括：《总账》《现金》《现金流量表》《应收应付往来》《税务》《海关》《预算》《采购管理》《库存管理》《销售管理》《存货核算》《工资核算管理》《固定资产核算管理》《费用核算管理》《成本核算管理》《报表》《财产清查》《财务分析》《车间统计核算》《西方财务应用》《财务决策支持》21个分支体系在内的全面、完整、现代化的财务管理体系。

2、站在整个企业的高度和角度重新分析、规划、设计财务系统，以便实现财务作为企业管理一个有机系统，财务支持企业经营发展的最高目标。

3、从源头做起，从根本上做起，首先理顺与财务密切相关的生产计划、车间、采购、库存、销售、人力资源等部门的业务流程，使财务能成功取到数据。

4、注重流程与数据——管理的核心是理顺流程，本咨询帮助您理顺和规划，重新设计成本、工资、固定资产以及整个财务管理体系的全部核算和管理流程。

5、精于财务、跳出财务——站在整个企业管理的高度，对采购、库存等物流以及与财务密切关联的人力资源、车间等企业核心管理也理顺和规范，使以财务为中心带动和促进整个企业管理的规范和上档次成为现实。

6、真正发挥现代财务的功能——支持经营管理与决策；

7、工具的现代化——EXCEL、财务软件、ERP系统财务分系统的应用。

四、通过我们的咨询，给企业带来的收益：

1、帮助您建立完善的成本核算管理系统；

2、按时及时：每月/每旬甚至每日向总经理、董事长汇报财务数据；

3、从整个公司管理的角度、高度分析设计现代化的财务管理体系；标本兼治，既彻底解决财务，又同时彻底解决整个公司的管理问题。

4、在完善财务核算系统、成本核算系统，提供了科学准确及时完整的财务数据基础上，构建真正的现代化的财务管理体系，包括下列21个子系统：

（1）、账务

（2）、会计报表

（3）、财务分析

（4）、出纳

（5）、现金流量表及分析

（6）、工资的核算与管理

（7）、固定资产的核算与管理

（8）、费用的核算、管理

（9）、全面预算管理

（10）、应收——往来核算与管理

（11）、应付——往来核算与管理

（12）、海关事务及管理

（13）、税务规划（合理避税）

（14）、采购核算与管理控制

（15）、仓储核算与管理控制

（16）、销售核算与管理控制

（17）、存货核算

（18）车间统计核算

（19）、成本核算与管理控制

（20）、财产清查与资产管理

（21）现代西方财务方法应用

财务管理分析与决策支持——上述业务的资料查询、分析、决策支持：针对领导等信息使用者

5、在建立完善现代化的财务管理系统的同时，规范和理顺与之密切相关的物流、车间、成本等，标本兼治

6、建立健全采购、库存、工资、成本等16个专业的财务管理核算子体系

7、构建从工资、成本等专业分析到总体财务分析的分析体系，随时对公司的资金周转、成本、费用、利润、库存等主要财务指标进行分析

8、使物流、人力资源等关联系统及时配合财务，构成基于整个公司的科学管理体系

9、将标准成本、量-本-利、全面预算等西方财务方法切实应用，构建现代化的财务管理体系

10、通过EXCEL、ERP等工具实现财务系统的自动数据交换，实现自动化管理

11、通过上述11条，真正发挥财务的参与管理和决策支持功能

12、最后标准：在实现上述11条之后，顺理成章地实现：使您公司的下列主要财务

u产品成本

u每月费用

u库存

u资金周转速度

u收入总额

u利润总额

u净利润总额

——高于同行标准、达到您的满意值？

13、这个科学规范完整的现代化的财务管理体系还能很好地带动和促进整个公司管理的规范化、上档次，成为企业长远发展的根基与动力平台！

第二篇：构建中国企业全面风险管理体系.

构建中国企业全面风险管理体系

导读关键词:国内风险管理风险理念战略管理内部控制风险辨识风险分析风险评价

2003年前后,伴随着中国石油、中国电信、中国铝业等在美国上市,中国企业掀起了一股关注全面风险管理的热潮。如何有效识别、分析和评估风险,从而制订相应的风险利用方案和风险应对举措,是中国企业在全球化、信息化大背景下必须了解和掌握的一项基本技能。

一、构建企业全面风险管理的必要性

企业全面风险管理产生于上世纪90年代中后期,被称作是“90年代及网络革命后的第二件大事”。全面风险管理的产生,一是来自企业的推动。经济全球化的驱动、跨国寻求发展等导致企业经营的风险程度不断增加,企业必须考虑增强自身对风险的控制力,增加决策的前瞻性。二是企业风险管理方法、工具和手段的发展创新(如企业内控和危机管理理论的产生、衍生金融工具和保险市场的发展等为全面风险管理的产生奠定了基础。三是信息技术的发展。信息技术革命一方面增加了企业面临风险的新内容,另一方面也提供了管理风险的新手段。四是对风险评估方法、技术、战略性价值的日益认同。五是风险管理全球性标准的发展。继澳大利亚和新西兰1996年推出风险管理标准后,加拿大于1997 年、英国于2000年、美国于2004年等陆续推出风险管理标准。六是证券市场上一系列财务丑闻的发生导致规范上市公司信息披露和证券市场监管的一系列法案的出台,为全面风险管理的实施奠定了法律基础。

二、中国企业风险管理面临的问题

1、缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避,也不是片面为高回报而刻意追求;既不是对风险视而不见,也不是对风险过分强调。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应,应该有助于企业战略目标的达成。

2、有待从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上,无论是事前风险应对,还是事后危机处理,都仅仅是从流程、技术层面去把控,风险管理缺乏必要的高度,也没有得到企业高层的必要关注。实际上,风险分析应该是战略管理的必要内容,也是企业高层的一项重要工作。

3、缺乏系统性风险管理手段。一方面,中国企业的风险管理相当程度上是一种“感性”管理,缺乏风险分析和度量手段,缺少专门化的风险管理工具;另一方面,风险管理往往按职能被切分到财务、运营、市场等多个层面,缺乏全局性的整合框架和主线。

4、还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻,并没有为大多数员工理解和认同,也无法落实到具体的日常工作中。

三、积极构建中国企业全面风险管理体系

1、建立统一、分层次的全面风险管理社会标准体系。2001年起,财政部致力于同风险管理直接相关的内部会计控制的建设指导和规划工作,先后颁布了《内部会计控制规范———基本规范》和6项具体控制规范,并印发了5 项控制规范的征求意见稿。在以上工作的基础上,财政部正在酝酿构建起以控制标准为基础、以评价标准为配套的全面风险管理内部控制标准体系。2006年7月,国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》,《中央企业内部控制管理暂行办法》等内控管理规范也都在制订之中。证监会和中国人民银行也分别针对金融企业制定了相应的风险管理标准。各部门在风险管理标准的制订过程中,一方面不可避免地要体现部门监管需要,使当前的风险管理社会标准呈现出多样化的特征;另一方面,由于标准制定过程中各部门缺乏必要沟通和交流,标准之间也缺少明晰的接口,并出现了一定的重复和雷同。建立全面风险管理标准体系要求在现有各部门标准基础上进行有机的整合。首先,需要明确的全面风险管理统一理论框架。目前各标准都在向美国COSO委员会的ERM框架靠拢,理论基础统一问题已经基本解决。其次,需要各部门的有机协同,明确标准体系的基本主线,做好标准制订部门的分工和侧重,在统一的原则和方针下对现有多个标准体系进行梳理和整合。

应建立国资委、财政部、证监会等部门的联合风险管理标准整合机构,最终推出包括全面风险管理指引、全面风险管理建设和评价办法、特殊行业全面风险管理实施办法在内的三层次互为补充、系统全面的风险管理标准体系。其中,“指引”重点解决全面风险管理框架、原则和方针问题;“建设和评价办法”主要为全面风险管理体系的运作提供实施办法,解决各类企业的共性问题;“特殊行业实施办法”主要解决特殊行业,如金融行业的风险管理问题。

2、建立全方位的企业全面风险管理运作体系。首先,建立健全全面风险管理信息系统,企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测,对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合,形成风险信息数据库。其次,建立风险评估系统,针对收集的风险初始信息,结合企业的重要经营活动和重要业务流程,利用成型的风险管理工具手段,定性和定量相结合,进行风险辨识、风险分析和风险评价,描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件,评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等,对各项风险进行比较,确定对各项风险的管理优先顺序和策略。再次,建立健全基于风险管理内部控制系统,围绕风险管理策略目标,针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程,根据风险管理策略,通过执行风险管理基本流程,制定各项规章制度、程序和措施。最后,建立健全风险管理组织体系,风险管理组织体系主要包括规范 的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

3、健全全面风险管理实施的法律支撑体系。针对安然、世通等财务欺诈事件,美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯里法案。法案的核心在于促进企业完善内部控制,加强信息披露的质量和透明度,并对公司管理层提出了明确的责任要求。法案还将影响到公司的各项管理行为,公司的财务、内部审计、风险管理、人力资源政策和程序、公司治理等诸多方面。该

法案明确规定,上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况,并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见,这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文,也正是这一方案的颁布,使全面风险管理成为理论界和实践界关注的焦点。中国一定程度上可以借鉴美国的做法,选择中国企业的特殊群体,例如上市公司或者大型金融企业,通过立法的形式,对全面风险管理体系的建立和实施做出强制性规定,督促高风险企业加强和完善风险管理;另一方面,针对企业的高风险业务,例如大规模海外并购、衍生金融交易等,设定强制性的披露业务和审查制度。

第三篇：保险公司全面风险管理体系的构建

保险公司全面风险管理体系的构建

摘要：随着我国经济水平的不断提高，保险业的日益壮大，加之国内外金融市场的巨大变化，保监会出台相关政策，建立中国第二代偿付能力监管制度体系。这就要求保险企业建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。本文首先对保险公司全面风险管理体系进行了界定，设计了全面风险管理框架，提出保险公司全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。最后，根据所设计的系统为保险公司建立全面风险管理体系提出相关建议。

关键词：保险公司 全面风险管理 偿二代

在国际金融危机的影响下，国内外金融市场发生了巨大的变化，对防范风险、加强监管的呼声越来越高，金融监管改革也在不断加速中。对于保险业，保监会迅速做出回应，出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》和《保险公司偿付能力监管规则1―17号》等政策，要求保险公司建立全面风险管理体系，包括组织架构、操作流程、考核机制等；建立相关风险应用方法，包括辨识评估方法、风险偏好、风险预警、风险应对方案及控制措施等；开展难以量化风险的辨识评估和后续风险应对方案。因此，保险公司急需建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。

一、保险公司全面风险管理体系的界定

偿二代在将定量资本要求细化为保险风险、市场风险、信用风险的前提下，增加了操作风险、战略风险、声誉风险、流动性风险的定性监管要求，并要求加强信息披露，引入市场约束机制。对此，保险企业全面风险管理也应该重新考虑资产配置、管理水平以及产品结构这三个方面。对于资产配置，在偿二代规则下，权益类投资及基金投资的资本消耗将大幅提升，不动产投资的资本金消耗基本不变。保险企业将调整资产配置，固定收益投资占比提升。对于管理水平，偿付能力考量范围包括组织架构、风险管控能力、信息系统等，这也迫使企业提升自身管理能力与水平。对于产品结构，过去一段时间保险企业大力发展现金短期趸交等万能险产品，在偿二代下，需要考虑重新调整保险产品结构。

在重新考虑上述三方面下，结合全面风险管理的内涵、保险行业自身特征以及国家有关规定，本文认为，保险公司全面风险管理是保险公司以价值最大化为目标，对公司所有风险进行识别、评估及管理的方法和过程。保险公司的全面风险管理是全面、全员、全程的管理方法，是进行风险识别、风险管控及监督的动态循环过程，是依赖结合企业内部特点，借助外部监管和市场约束力量的，以信息技术为基础的，科学精确的模型和方法为手段的运行机制。

保险公司全面风险管理体系是在其内涵的基础上，构建的功能强大的系统。保险公司全面风险管理体系包括了全面风险管理的所有内容，上至风险管理的目标、理念及政策，下至组织架构、风险管理系统、风险环境等配套系统，也包括了最核心的全面风险管理流程。下面先简述风险管理框架及流程，然后为保险公司全面风险管理体系的构建提出相关建议，以期对企业有所启示。

二、保险公司全面风险管理框架设计

针对目前的政策，保险公司自身风险管理能力将作为控制风险的资本要求，被计入第一支柱下的最低资本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合监管要求的全面风险管理体系。本文认为，保险公司全面风险管理框架包括全面风险管理的目标、原则以及系统。其中，全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。

（一）保险公司全面风险管理目标

全面风险管理的经济目标是在进行决策时对风险进行评估，把风险控制在一个可以接受的限度内，在风险发生概率较高的情况下降低不利结果出现的频率，在不利结果较为严重的情况下降低其影响。保险公司全面风险管理目标应与企业的战略目标相一致，全面风险管理理念应该与企业全面风险管理的目标相一致，即实现以最低的成本达到最大的安全效果，提高经营效率和效果，促进实现战略发展，追求股东价值最大化以及企业价值最大化。

（二）保险公司全面风险管理原则

在确立了管理目标的基础上，保险公司构建全面风险管理体系时应该遵循全面、全员、全程的管理原则，从而实现对各业务层面的全程风险管控。首先，要遵循“全面管理原则”，针对公司各个层次的业务单位，各类风险的全面控制和管理，所有经营活动、经营流程中不同类型的风险、公司不同管理对象（各个部门）以及管理责任人纳入统一风控管理体系，即要求公司进行360度无死角的风险管理。其次，要遵循“全员管理原则”，将风险管理的思想纳入企业文化中，公司要设立专门的风险管理委员会，公司的每个岗位都有风险管理岗位，每个员工都应具有风险管理的意识、义务与责任，自觉在业务和管理活动中执行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原则”，对风险的管理不仅仅是事后的紧急应对，而是贯穿于所有业务的事前、事中及事后的全过程。因此，对于保险公司而言，要制定详细全面的风险管理制度和执行细则，要识别自身所面临的风险，进行评估，然后设计风险处理方案，实时监测并反馈，从而实现对所有业务的事前、事中及事后的把控。

（三）保险公司全面风险管理系统

全面风险管理系统是在全面风险管理内涵的基础上，根据企业的风险管理目标，在公司内部治理结构、风险文化以及信息技术等配合下，进行的风险识别、计量与评估、处理、报告等过程。保险公司应该结合行业特点、企业自身发展方向及组织架构，建立因地制宜的全面风险管理系统。面对不同类型的风险，选择不同的风险管理流程，运用相应的风险计量方法，进行管控。保险公司全面风险系统架构如图1所示。

1.保险公司全面风险管理理念。保险公司的全面风险管理理念应与风险管理的目标、企业的战略目标一致，将其上升到战略层面及核心竞争力高度来认识，实现发展速度、盈利水平和风险控制的动态平衡。

2.保险公司全面风险管理组织体系。应构建由董事会最终负责、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门紧密配合，覆盖各子公司及业务条线的风险管理组织体系。具体而言，成立董事会直接领导的风险管理委员会、独立的风险控制和稽核部门，全面了解公司面临的各项重大风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，日常风险管理设立专职风险总监，配合总经理和各级风险控制小组进行日常风险管理。集团各职能分管领导分别负责资本与流动性、保险、市场、信用、操作风险等构成集团全面风险管理防线，子公司各职能分管领导分别负责相关风险，构成子公司全面风险管理方防线。

3.保险公司全面风险管理政策。推行自上而下的、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序。建立集团层面和业务及附属机构层级的风险管理政策。其中集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。具体的风险管理政策如表1。

4.保险公司全面风险预警和分析工具。保险公司应该识别关键业务风险，采取定性和定量相结合的风险管理方法，建立风险数据库、风险偏好体系、集中度风险管理体系及预警机制，运用风险仪表盘、情景风险、压力测试、风险限额等工具和方法，搭建动态、分子行业、分风险类型的风险评估模型，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量地分析风险暴露程度，评估对公司风险底线的影响，并形成标准化的风险管理体系。

5.保险公司全面风险管理流程。全面风险管理是风险识别、评估、处置及报告的持续、动态、闭环型、权变式的过程。主要包括风险识别、风险评估及风险处置、风险监控等流程。对于风险识别，将自上而下的风险识别和自下而上的风险识别两种方式结合使用；对于风险评估，用两个标准来评估，即严重性或影响程度，频率或概率。对于风险处置，包括接受、转移第三方或退出几种策略；对于风险监控及报告，将前几步骤形成报告，并对整个风险管理流程进行动态监控及反馈。其风险管理流程如图2。

总之，保险公司应该建立与集团战略相匹配，并与业务特点相结合的全面风险管理体系，完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和处理，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。

三、保险公司全面风险管理流程

在搭建好全面风险管理框架后，要进一步细化风险管理流程，主要包括风险识别、风险计量与评估、风险处理机制、风险报告与监督这四个步骤。企业通过循环进行这些步骤，从而实现对风险的把控。

（一）风险识别与评估

在保险企业全面风险管理中，首先企业应该根据自身情况及发展方向，结合监管要求，确定业务形态，识别企业所面临的风险，然后将这些风险因素进行分类排序，包括可以量化的和难以量化的风险，对于难以量化的例如操作风险、战略与声誉风险等要着重考虑。对于可量化的风险，要进行风险计量和评估，难以量化的风险，要结合风险偏好进行风险评估。保险公司对可能的风险识别、评估及处理方法汇总如下页表2。

（二）风险处理

通过前一步的风险识别和评估，已经将企业所面临的风险进行分类和排序，因此，接下来所要做的是管理风险。风险处理包括风险控制和风险利用。风险利用主要追求优化公司的风险收益特征，从而确保公司风险具有最高的风险调整效率，优化风险收益结构。

风险控制分析方法主要有情景分析、经济资本金和风险指标三种方法。对于关键风险指标，其监测要遵循重要性、全面性、开放性、时效性以及责任制原则。

关键风险指标应持续关注公司面临的所有重大风险领域，覆盖企业的所有业务和部门，及时准确地把握公司的关键风险点、风险变动趋势，同时，根据公司业务的发展和日常使用中累积的经验不断进行调整、更新、补充与发展，确保风险管理资源发挥最大作用。关键风险指标监测工作应与风险责任人挂钩，各部门、事业部和分/子公司负责人是风险管理第一线的直接负责人，负责人在总公司各部门和事业部以及风险牵头主管领导的带领下开展关键风险指标监测工作。

公司通过对风险的评估，运用不同的风险控制和分析方法，从而制定风险处理策略，包括接受、转移第三方和退出等，实现对风险的管控。

（三）风险监控及报告

风险管理的最后一个关键步骤就是风险监控及报告，对于上述的风险识别、评估及处理形成风险报告，提交给有关部门执行。在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。

四、相关建议

结合以上的全面风险管理系统的论述及国内较成功保险公司风险管理体系，现提出如下建议：

（一）培养风险管理理念

保险公司应该培养成熟的风险管理理念，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的风险，实现风险管控与业务发展的平衡。与此同时，公司应该将风险管理理念融入企业文化中，渗透到每个员工上，形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围。

（二）完善公司治理结构

中国平安保险形成了由董事会负最终责任、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门密切配合，覆盖各个子公司及业务条线的风险管理组织体系。中国人寿保险建立了董事会负最终责任、管理层直接领导，以风险管理机构为依托，相关职能部门密切配合的五级组织架构，包括公司治理层面、总公司层面、省级分公司层面、地市级分公司层面以及县级支公司层面。其他保险公司也应根据企业自身组织结构，确保各岗位职责权限明晰，建立适合自己企业的风险管理组织体系，成立直接对董事会负责的风险管理委员会，在日常风险管理中，设风险总监，其他各个部门相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、畅通的风险管理工作机制。

（三）优化风险管理方法

保险公司应采取定性和定量相结合的风险管理方法，对不同的风险，采取不同的评估及计量方法。对于可以量化的风险，根据确定的关键风险指标和管理层风险偏好设定阈值，动态监测风险。对于难以量化的风险，通过优化风险管理政策、框架、流程及工具等，提升风险管控水平。例如对于保险风险，制定有效的产品开发管理制度，设计开发恰当的产品条款和条件，控制产品定价风险；实施谨慎的核保制度，并制定签署保险合同和承担保险风险的相关指引，有效防范和降低逆选择风险；对于不同保险对象的风险状况设置自留风险限额，利用再保险安排，将超额风险转移给高安全性的再保险公司，减少保险公司风险集中度对公司的影响；定期提供最新、准确和可靠的经验数据，进行经验分析和趋势研究，作为调整改进定价及评估精算假设的基础。

总之，保险公司应该将保险产品经营过程中的设计、定价、核保、理赔等风险、资金运用的投资风险、资产负债匹配风险等综合到统一的风险管理体系中进行管理，建立全面风险管理体系并实施相应的技术和方法，例如动态金融分析（DFA）和风险预算等。J

参考文献：

[1]张敏.保险公司全面风险管理研究[D].南开大学，2010.[2]张琴，陈柳钦.企业全面风险管理（ERM）理论梳理和框架构建[J].当代经济管理，2009，07（7）.[3]宋龙飞，刘黎明.基于ERM框架在我国政府部门内部控制中的应用研究[J].商业会计，2014，（15）.[4]陈俊杰.企业全面预算管理中风险的识别分析及对策[J].企业改革与管理，2015，（08）.

第四篇：浅谈构建企业现代财务管理体系

随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。

构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。

一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。

西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管

理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。

二、建立财务预测系统,强化预算管理。

预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：

1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。

2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。

3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。

4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。

5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。

三、加强企业风险意识，强化风险管理。

风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：

1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。

2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。

3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。

四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力

资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：

1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。

2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。

3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。

五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制

目前大多数国有企业普遍存在成本管理薄弱，费用支出控制不严等问题，为此，提高财务部门对成本的控制水平，搞好成本决策和控制，提高资金营运效益，确保出资者的资金不断增值就显得尤为关键：

1．树立成本意识，划分成本责任中心，明确各部门的成本目标和责任，并与职工个人利益挂钩，提高企业成本竞争能力。

2．对企业实行全过程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通过研究市场变化调整成本管理重点，把降低成本建立在科技进步的基础上。

3．建立严格的内部成本控制制度和牵制制度，切实加强生产经营各环节的成本管理，建立成本报表和分析信息反馈系统，及时反馈成本管理中存在的问题。

4．建立以财务为中心的成本考核体系，拓宽成本考核范围，改变目前的定额成本法为目标成本核算法。企业不但要考核产品制造成本、质量成本、责任成本，还应考核产品的售前成本，售后的后续成本。真正把成本管理中心转移到侧重于成本控制上来。

六．实行企业财务公开，保护股东和债权人的合法权益。

为了适应建立规则健全，运转有效的市场体系，现代企业制度要求财务会计面向市场，由财务秘密转向财务公开，真实地反映企业财务状况和经营成果，为市场和投资者服务，确保投资者利益。同时建立会计报表社会公正制度，加快建立以强化注册会计师制度为核心的财务社会监督体系，按惯例向公众公布经营状况。

七．强化内部监控职能，增强财务基础建设。

为保证会计核算工作的有效运行，确保会计信息的准确无误，应该建立健全内部监控制度，并使之有效运行。因此，首先要强化对企业法人代表的管理，真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。对企业主要负责人应加强任期审计和离任前审计，防止其违反财经政策，损害投资者和债权人利益。其次，要调整财务部门的组织结构，加大建设管理会计的力度，形成会计实务系统和会计管理系统两大部分。财务部门要监督企业已发生的经济业务是否合理合法，是否符合企业各项内部管理制度，以使企业改善经营管理，实现企业价值最大化的理财目标。再次，要建立快捷灵敏的企业信息网络。企业应逐步建立起以会计数据处理为核心、与销售和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络，及时反馈企业生产经营活动的各项信息，发现问题及时处理。

第五篇：中国金融控股公司全面风险管理体系的构建

中国金融控股公司全面风险管理体系的构建

孙景兵，汪平臻

（新疆大学经管学院，乌鲁木齐市 830046）

[摘要]后危机时代，构建中国金融控股公司全面风险管理体系迫在眉睫。本文先对典型发达国家金融控股公司的风险管理模式进行分类研究，发现美国纯控股公司形式及其采用的伞形管理模式比较适合中国的金融市场环境和金融控股公司的实情。在此基础上，提出了构建中国金融控股公司全面风险管理体系的总体思路，即树立系统意识，围绕信息、控制、系统加强中国特色金融控股公司的伞形管理框架，逐步发挥市场配置资源的优势。最后，对如何构建中国金融控股公司全面风险管理体系进行了六项展开。

[关键词]金融控股公司；全面风险管理体系；伞形管理模式

一、问题的提出

金融控股公司是从事综合金融业务，可以进行跨区域、跨市场、跨行业的资源配置并提供金融产品的金融机构。金融控股公司以其雄厚的资源和创新能力已经成为资本市场上的最主要的参与者之一。最近两次较大规模的金融危机的爆发，虽然说根本原因是经济基本面自身的问题，但是许多金融控股公司不顾风险的盲目逐利行为造成了金融系统的脆弱性，在客观为金融危机的爆发起到了推波助澜的作用。1998亚洲金融危机的爆发主要原因除了股市楼市过热破坏了经济发展的基本比例和结构、实施“出口替代型”经济发展模式的东南亚各国长期的全要素生产率低下导致增长不可持续、当地政府在宏观调控能力不足的情况下先下放开资本项目管制导致大量短期套利资本流入、一些东南亚国家实行较为僵化的盯住美元的固定汇率制之外，一些当地金融机构在宏观监管不力的情况下未能加强自身的风险管理，造成了金融系统的脆弱性也是危机爆发的原因之一。2008年华尔街金融风暴的发生主要有美国“双赤字”消费模式不可持续、宏观监管不力、房地产市场失衡、同样与许多金融控股公司在信用违约互换（CDS）市场上不计风险的疯狂逐利行为关系紧密。因为它们成倍地扩大了市场泡沫，增加了系统性金融风险，而且许多金融控股公司最终破产或被收购或被迫转型的不良结局也大大打击了市场的信心。

随着经济金融全球化和信息技术的发展，金融控股公司已经发展成为当今金融机构发展的潮流和参与国际竞争的主要模式。因此，在后危机时代，如何提前做好下一轮危机的防范工作，①

构建金融机构特别是金融控股公司的全面风险管理体系的工作就迫在眉睫了。本文接下来先对以美国、英国和德国为代表的主要西方国家的金融控股公司风险管理体系建设的实践进行分析研究，再提出中国金融控股公司全面风险管理体系建设的总体思路和具体对策建议，最后做一简单总结。

二、发达国家金融控股公司的风险管理体系和对我国的启示

目前国际上金融控股公司的管理模式主要有以美国为代表的纯控股公司模式、以英国为代表的母子公司型模式和以德国为代表的全能银行模式。

1、纯控股公司模式的母公司无具体经营业务，但有投资功能，主要负责收购、兼并、转让和子 本文为新疆大学金融学精品课程建设阶段性成果 [作者简介]孙景兵（1971-），男，新疆吐鲁番人，新疆大学经管学院教授，研究方向：投融资决策与风险管理、区域经济学与国际化；汪平臻（1985-），男，湖南岳阳人，新疆大学经管学院硕士研究生，研究方向：投融资决策与风险管理；Email:dyce888@163.com.公司股权结构变动，协调内部资源共享以形成合力等。由于控股公司没有自己特定的事业部，全部资金都可以投入到子公司中，所以，其资本运作的效率较高，控股公司只关注公司的整体战略，采取伞形的经营管理，进行企业外部的兼并重组，整合企业内部资源，优化资源的配置。但纯控股公司在集团内部相同业务合并时，机构、人事等方面的处理成本也急剧扩张，虽然适合分业监管，但对监管当局实施行业间的协调管理与监控提出了很高要求。

2、母子公司型模式的母公司都是经营性控股公司，且大都以银行或证券或保险业务为主、通过兼并与收购活动发展壮大起来、从事着多元化金融业务的金融控股公司。例如，像美国的花旗、高盛和美国国际集团则分别为银行控股公司、证券控股公司和保险控股公司。由于母公司本身从事具体业务，子公司的独立性不强，这种模式由于自身的复杂性，也要求监管当局具备较高的监管水平和效率。

3、德国式全能银行是集银行、证券、保险和信托等业务于一身的单一金融机构以分设事业部的方式全面经营各种金融业务，是整合程度最高的金融跨业经营形态。它是通过控股公司的形式兼并收购其他金融机构以开拓市场，形成多元化的控股集团。该模式的优势在于享有综合经营权，各金融机构根据自身优势和客观需求制定多元化发展战略，有效地进行金融业务交叉研究和产品创新，从而增强金融服务业的竞争能力，同时也降低了金融机构的经营成本，分散了机构内部和整个金融体系的风险。但该模式也要求市场主体具有完善的监管体系和较高的监管效率，否则易诱发和累计金融风险。

4、启示：从以上典型国家的金融控股公司经营管理模式可以发现金融控股公司风险管理模式的选择受到金融体系的构建、金融监管的历史和现实、市场和法律制度的完善等要素的制约。美国自由放任的市场体系、宽松的市场监管和较为完善的市场法律制度造就了美国式的纯控股公司模式，英国政府主导型的市场模式形成了母子公司型的金融控股公司，而德国的社会市场模式的对应产生的也就是全能型的金融控股公司。目前中国金融业综合经营和金融控股公司的快速发展，亟待明确监管主体，解决金融控股公司的监管真空和自我风险管理能力差等问题。通过上述比较发现，纯控股公司和及其伞形经营管理模式比较适合中国的监管历史和市场环境，这样兼顾了效率和成本，权衡了分权与集权，既能增强公司本身的风险管理能力，又能兼顾整个金融领域。

三、如何构建中国金融控股公司的全面风险管理体系

目前中国出现了不少产业公司投资金融业进行控股的模式，或只投资不经营的纯控股公司模式。这些公司事实上已经控股了金融业子公司，而母公司却并不属于金融机构，从而游离于金融监管之外，如中国石油、宝钢集团等。其中不乏有像中国平安集团一样成功运作、发展迅速的金融控股集团，也有类似于“德隆系”这样的由于风险管理能力不足而最终崩盘瓦解的纯控股公司。金融控股公司的发展实践对其风险管理部门的能力和效率提出了新要求。后危机时代，面对新的国际国内金融环境，构建中国金融控股公司全面风险管理体系的总体思路应该为：树立系统意识，围绕信息、控制、系统加强中国特色的金融控股公司的伞形管理框架，逐步发挥市场配置资源的优势。

1.树立系统意识，构建高效评级体系

(1)构建系统的风险评级体系的目的

中国的金融制度环境和金融控股公司的现实实践决定了中国走的也是美国式的纯控股公司模式，为了确保控股公司的不足不至于引起存款类子公司的经营困难，必须对金融控股公司的整体风险和抗风险能力进行评价以应对子公司可能的自身经营冲击和外部系统性或突发性因素的冲击。而由于银行、保险、证券和信托等法人主体由各自的监管主体确立不同的监管要求和风险指标，这些要求和指标反映了对资本要素的不同定义和资产与负债的不同定价方法，且子公司的简单加总不可能充分反映整个控股公司的变化，因此有必要采用独立的评级体系，对金融控股公司的整体风险和抗风险能力进行评估。(2)风险评级体系的主要构成要素

金融控股公司的风险评级体系的主要构成要素应该包括风险管理、财务状况、子公司的经营状况和控股公司以及非存款类子公司对存款类子公司的潜在影响。其中，风险管理要素包括：董事会和高管人员的监管、策略、流程和限制性措施，风险监控和管理信息系统，内部控制，考察的是董事会和各高管人员的风险识别、判断、计量、检测和控制能力；财务状况要素关注的是金融控股公司调配资源来维护与其业务水平相关联的风险水平的能力，包括资本、资产质量、盈利和流动性；子公司的经营状况要素主要反映的是子公司的主营业务的运行情况，包括主营业务收入增长率、利润率和净资产收益率；而最后一个构成要素主要考察对存款类子公司产生明显负面影响的可能性及其程度，考察对象则是非存款类子公司的风险管理水平和财务状况及其与存款类子公司的关联程度。(3)构建评级体系的好处

遵循风险监管的理念，构建系统高效的风险评级体系既可以动态反映金融控股公司的整体风险状况，也可以将存款类子公司的状况作为独立要素进行评级，保护存款人的利益，防止道德风险发生。

2.提高资本充足率和呆坏账准备金率

根据巴塞尔新资本协议，资本要求与风险管理紧密相联。新资本协议作为一个完整的银行业资本充足率监管框架，由三大支柱组成：一是最低资本要求；二是监管当局对资本充足率的监督检查；三是银行业必须满足的信息披露要求。这是巴塞尔委员会提出的针对商业银行风险管理的“三大支柱”，显然可以借鉴到中国金融控股公司的风险管理上来，只不过总资本充足率和核心资本充足率要相应提高，因为商业银行属于存款性金融机构有相对稳定的客户源带来存款作为资产，而金融控股公司的非存款类子公司在面对内外部危机时缺乏稳定的资金来源，使得整个金融控股公司的抗风险能力下降。同时，金融控股公司旗下各级子公司的贷款拨备率和呆坏账准备金也要相应提高。

3.加强资金交易部门的资金管理和风险管理部门的信息披露

在日常的交易决策过程中，交易部门往往容易过于强调收益预测的准确度，而忽视了市场仍存在不确定性，交易人员的认识仍有不完善的地方，过分迷信分析预测的完美性会给实际交易操作带来巨大的风险，而良好的资金管理可以避免这种情况的出现。著名投资大师约翰·墨菲指出在任何金融交易模式中，投资者都必须考虑三个方面的重要因素：价格预测、时机抉择和资金管理，而其中的最为重要的资金管理是一个被大大遗忘的角落。作为金融控股公司的资金交易部门，不仅要加强资金管理，还要与公司内部其他关联部门如财务部门、内部控制部门等保持有效沟通，信息共享、传递和披露机制健全，防止信息不对称造成的操作风险和战略风险。

4.严格自律机制，培养有职业操守和能力的风险管理人才

金融控股公司要保持有效的风险管理，既要重视评级体系建设，也要培养有职业操守和能力的专门风险管理人才。一方面，要加强专门风险管理人才的风险识别、判断、计量、监测和控制能力培养；另一方面，要加强严格自律的职业道德操守培养。这些人才是否尽责守法、严格自律，操作是否及时合规，是否有敏锐洞察力和判断能力，直接关系到公司整体和各部门的风险状况监督和治理，最终关系到金融控股公司全面风险管理体系的质量和效率。

5.实施母公司的伞形管理模式

所谓伞形管理是指：控股公司为所有存款类子公司和非存款类子公司的伞形监管者，负责对各级子公司法人主体进行监管，而各子公司仍然沿用原本的风险管理模式。无论是存款类子公司还是非存款类子公司，他们都在同一层面。如果把整个金融控股公司的风险管理框架看作伞形监管的话，那么居于伞顶的则为控股母公司，主要对各子公司的风险管理和日常运营进行全面的评价，居于伞骨的则为包括控股母公司的风险管理部门和各子公司的风险管理部门。

伞形管理模式建立在二元监管框架之上，是对控股母公司的整体风险管理和各子公司的自有风险管理以及宏观金融监管部门的有机统一。伞形管理在完善评级体系的同时，既维护存款类子公司的稳健运营，又能促进非存款类子公司的创新，这样减少了改革的成本，也提高了全面风险管理体系的有效性，有利于防范整体性金融风险。

6.兼顾内部控制和外部控制制度，实现内外部协调控制

金融控股公司实行内部控制，可以评价控股母公司内部风险管理能力和内部审计程序的充分性，包括对母公司和各子公司内部审计小组财务报告和信息披露的精确性、实力和影响力的评估以及审查控制范围是否独立于管理层之外。同时，为健全全面风险管理体系，在内部控制的基础上，可以引进第三方审计制度，坚持内外部控制相互协调。内部控制对控股公司股东大会负责，外部控制对宏观监管部门负责，共同监测控股公司及其子公司的各类风险。

四、结束语

全文以后危机时代为背景，以金融控股公司的风险管理模式为研究对象进行展开。首先，对典型发达国家金融控股公司的风险管理模式进行分类研究，发现美国纯控股公司形式及其采用的伞形管理模式比较适合中国的金融市场环境和金融控股公司的实情。然后，文章提出了构建中国金融控股公司全面风险管理体系的总体思路，即树立系统意识，围绕信息、控制、系统加强中国特色金融控股公司的伞形管理框架，逐步发挥市场配置资源的优势。最后，对如何构建中国金融控股公司全面风险管理体系进行了六项展开。

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How to Build the Comprehensive Risk Management System for China's Financial Holding Companies

Sun Jingbing, Wang Pingzhen

(School of Economics and Administration of Xinjiang University, Urumqi830046,China)

Abstract：During the post-crisis era, to build the comprehensive risk management system for China's financial holding companies is imminent.This article firstly classified and studied the financial holding companies' risk management models typical developed countries and found that the America's pure holding companies and their umbrella management model are more suitable for China's financial market and financial holding company.On this basis, China proposed to build a comprehensive risk management of financial holding company system of general ideas, which foster awareness of the system around the information and control system with Chinese characteristics and enhance the financial holding company umbrella management framework, and gradually play the advantages of market allocation of resources.Finally, we made six branches for how to build a comprehensive risk management system for China's financial holding companies.Key Words:financial holding company;comprehensive risk management system;umbrella management