全面安全管理体系构建探索（共五则范文）

第一篇：全面安全管理体系构建探索

全面安全管理体系构建探索

摘要：近年来，我国安全生产形势严峻，事故频发突显安全管理基础不够扎实的问题。从“强化安全意识 树立安全理念”、“健全安全制度 提高执行力度”、“优化技术措施 提升本质安全”、“深化隐患排查 加强闭环管理”四个方面，阐述如何立足安全、夯实基础，构建全面安全管理体系。

关键词：安全生产；闭环管理；长效机制

近年，我国的安全生产形势可谓“总体稳定好转，形势依然严峻”。全国上下对安全生产工作越来越重视，也采取多种措施解决安全生产突出问题，令安全生产事故数量和死亡人数持续下降，大部分地区和重点行业领域安全生产状况稳定好转。但是，事故总量仍然偏大，重特大事故频发的事实凸显出中国安全生产形势依然十分严峻。2013年5月20日，位于山东省章丘市的济南科技有限公司乳化震源药柱生产车间发生爆炸事故，造成33人死亡、19人受伤，直接经济损失6600余万元；2013年5月31日，中储粮黑龙江林甸直属库发生大火，直接经济损失300余万元；2013年6月3日，吉林宝源丰禽业有限公司主厂房发生特别重大火灾爆炸事故，共造成121人死亡、76人受伤，直接经济损失1.82亿元。

不少企业安全生产的责任主体意识淡薄，一味追求生产而忽略安全，存在“经济利益至上”的思想；在安全生产运行体制上，存在着安全监管效力衰减、安全生产措施弱化的痼疾，存在着基层工作不落实，基础工作不牢固的病根；员工安全意识淡薄，存在着侥幸心理、盲目蛮干的现象存在严重违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的“三违”现象等等，一句话概括，就是“安全管理基础不扎实”。在这样的背景下，阐述如何立足安全、夯实基础，构建全面安全管理体系。

1.企业安全管理中存在的问题

（1）违规生产、违章作业问题比较突出。一是由于隐患排查治理的系统性、有效性不足，存在生产经营设施、装置违规运行或不达标问题，且没有纳入隐患整改范围。二是对动态管理隐患监管不到位，导致安全状况频发，安全事故事件反复出现。三是预防性隐患排查治理机制未健全，安全监控、治理重点不够明确，针对性和有效性有待进一步加强。四是各类技改施工任务较为繁重，期间交叉作业、危险作业多，少数企业与相关方进行安全技术交底时，只有通用性要求，没有针对具体的危险源及其控制措施进行交底和监督管控，安全风险依然较高等。

（2）体系有效运行及闭环管理存在问题。一是安全体系有效运行有待进一步加强，体系文件未得到切实执行，安全痕迹化管理不规范。二是安全管理工作没有形成闭环。

（3）安全生产基础设施存在薄弱环节。一是对消防报警、灭火系统、安全监控等安全技术设施配置不到位、管理不规范，如部分卷烟厂滤嘴辅料仓库未按规定配置火灾自动报警系统，消防泵房内的消火栓生锈未及时维护保养。二是生产设施配置或管理存在明显缺陷。如卷烟仓库安全装置配置和安全管理不达标，存在电气线路铺设不规范，线路未穿管，没有接地保护、配电柜无配电系统图等问题。三是相关方作业场所安全基础设施明显薄弱，工器具陈旧老化、安全设备设施连锁装置失效，操作安全法规、标准无法得到全面落实，存在较大安全隐患。

（4）对特种设备和危险作业管理不到位。一是企业特种设备管理不到位，相关记录不齐全。部分企业防护用具没有配备齐全，台账不完善；特种设备管理台账不完善、更新不及时，特种设备未及时取得检验合格证，特种设备作业人员违章操作；生产现场配电箱电气线路不规范，绝缘用具配置不足、绝缘工具未定期检验等。二是对安全技术要求不清晰，对危险性控制管理措施不到位。危险作业审批记录不规范；对动火作业未进行分级管理、审批时间不符合规范要求；登高作业审批单上无作业人员姓名和特种作业证号码，相关作业人员证件过期未及时复审。

2.企业全面安全管理体系实施

（1）强化安全意识，树立安全理念是安全生产管理的前提和基础。形成一套系统的安全理念体系，依靠全员上下的共同努力，领导重视、员工认同，形成合力。

一是牢固树立三种安全观：“安全第一”的哲学观。在生产活动中要把安全工作放在第一位，尤其是当生产与安全发生矛盾时，生产要服从安全；“安全就是效益”的经济观。实现安全生产，保护职工的安全与健康，不仅是企业的工作责任和任务，而且是保障生产顺利进行、企业效益实现的基本条件。安全不仅能“减损”而且能“增值”，这是企业主要负责人应建立的“安全经济观”；“预防为主”的科学观。“预防为主”就是要做到防微杜渐、防患于未然。在事前就要想到“可能会出什么事，如果出了事怎么办”，做好预防工作，采用超前管理、预期性管理的方法，由事后处理型到事前预防型转变。这样才能真正预防事故，提高安全管理水平。

二是构建安全文化理念体系：重视安全文化理念，安全文化理念应富有特色、内涵丰富、易于记忆、便于理解，包括安全承诺、安全价值观、安全使命、安全愿景、安全方针、安全目标等；做好安全文化理念的宣贯，通过板报、电视、刊物、网络、培训班、研讨会等多样的形式，对全员进行宣传教育，让员工真正理解并铭记于心；安全文化理念固化，让员工处处能看见、时时有提醒，外化于形，固化于心，让安全成为一种习惯。

三是领导重视，逐级推进。领导层应当以有形的方式表达对安全的关注，在安全生产上真正投入时间和资源；制定安全发展的战略规划以推动安全承诺的实施；不断加强安全管理能力和技能水平；对安全实践或实施过程的定期审查，积极质疑安全问题。管理层应起到示范和推进作用，形成严谨的制度化工作方法，营造有益于安全的工作氛围，培育重视安全的工作态度。

（2）健全安全制度，提高执行力度是安全生产管理的有力抓手。伤亡事故中70%以上是由于违章指挥、违章操作、违反劳动纪律等规章制度执行不到位的行为造成的。制定了健全完善的安全管理制度体系，还需要依靠切实有效的执行，才能确保安全管理制度的有效落实。

一是要加强安全教育培训，提高驾驭安全工作能力。加强安全教育培训，解决“知”和“会”的问题，形式与内容结合，让员工喜闻乐见、主动参与；针对不同文化层次、不同岗位、不同工种，合理安排课程，做到规模适宜、内容对口、学而能用；提高安全生产技能培训，牢固掌握安全技术知识和安全操作规程，抓好事故预案演练，提高应急救援、排除险情的技能。

二是要推行人性化安全管理，提高安全工作效率。通过安全道德引导、理解、认同、尊重关爱人性化因素，调动人的激情和活力，使每个员工的安全工作能力得到最佳发挥，自身安全价值得到最大体现，从而产生巨大的安全生产凝聚力和创造力；通过安全道德约束来限制人性弱点，减少安全工作中的错误，提高安全工作效率。

三是要建立执行检查机制，促进执行有效长效。建立考核和奖惩的执行检查机制，把安全生产执行情况与薪酬、奖惩、晋升、考审结合起来，促发全员的执行热情，使执行有效和长效。

四是要讲究执行方法，提高执行力度。复杂过程简单化，简单化的东西量化，从而达到可衡量性；把量化的因素流程化，把流程化的因素框架化。

（3）优化技术措施，提升本质安全是安全生产管理的有效武器。导致事故发生的主要原因，除了人的不安全行为，就是物的不安全因素。不安全因素存在于设计、制造及使用的各个环节。因此，优化安全技术措施，不断提升本质安全水平，能够有效规避安全风险，预防事故的发生。

加大安全投入，推进技术进步，采取科学的管理方式和手段，采用科技含量较高、安全性能可靠的新技术、新工艺、新设备和新材料；抓好企业安全技术改造工程，淘汰落后的特别是危及安全的工艺技术和设备。提高企业机械化、自动化、信息化水平，保证企业的设备、设施和所有安全生产条件在达标的基础上，始终保持在安全、良好的运行状态。

（4）深化隐患排查。日常隐患排查治理工作中，常常存在这样的问题：安全检查有时流于形式，隐患排查不够深入、全面、彻底，达不到良好的效果对隐患的分析不足，忽视归类、总结等工作；隐患的责任界定不够清晰明确，会增加隐患整改跟踪管理的难度；隐患整改时限不够严格，整改工作拖延；整改后验收程序不严格，部分隐患在检查后没有追踪管理，整改效果如何、问题是否得到有效控制、整改方法是否存在问题没有一个很好的评价；隐患考核不严格，落实不到位。因此，需要应用科学的方法对隐患治理工作进行有效管理，在隐患排查治理中应用闭环管理模式，建立一个系统的控制流程，实现系统的管理。

如图1，即为五个阶段的隐患闭环管理模式，强调以验收和考核作为整个流程关闭的要素，在没有关闭期间，该隐患将被作为持续监控的对象。

[辨识排查][隐患分析][整改落实][验收评价][绩效考核]

图1 隐患闭环管理模式

①隐患辨识排查。一是要建立隐患排查治理机制，成立隐患排查治理领导小组，领导带队。二是检查要做到全覆盖、全时段、多层级、多类型，建立个人、班组、车间部门、厂级“四级”隐患排查长效机制；开展纵向到底、横向到边的日常检查、联合检查、综合检查、专项检查“四类”隐患排查活动，开展不定时间、不定地点、不打招呼前提下的精细化解剖式检查，确保隐患排查不留死角、盲区，形成了层层排查、梯次管理的隐患排查网络，确保隐患排查的及时到位。三是编制安全检查表，以法律法规、国家标准、行业标准、安全生产标准化规范为依据，编制安全检查表，充分保证检查的科学性和有效性。

②隐患分析。每次检查结束后，对各类安全隐患进行分析和汇总。易于整改的问题，要求责任部门立即进行整改；稍微复杂的问题，一时无法整改的，应根据实际情况划定时间界限，限期整改；整改有难度的问题，应与其他部门协调配合，或者提交安委会进行分析讨论，制定具体整改方案，落实整改经费和相关责任部门，限期整改。

③隐患整改。对隐患整改通知单的内容进行分析，严格按照完好标准和精细化管理标准，制订整改意见，安排专人负责整改，做到“谁负责谁整改谁签字、谁负责谁验收谁签字”的原则；严格按照隐制度，落实责任单位和责任人，限期整改，确保隐患的及时消除。

④验收评价。认真抓好复查验证，收集整改信息，确认整改效果，确保问题得到有效控制，隐患消除。同时对各项隐患整改完成情况进行登记、报告和反馈，对于整改不到位的问题，进一步落实整改，全程监督，直到整改有效完成，确保整改回复率，提高整改有效率。

⑤绩效考核。建立绩效考核奖惩机制，将隐患和整改情况作为考核指标，进行责任追究和落实，对整改不力的行为进行追究落实，提高隐患整改意识。

结束语

本文从“强化安全意识 树立安全理念”、“健全安全制度 提高执行力度”、“优化技术措施 提升本质安全”、“深化隐患排查 加强闭环管理”四个方面，阐述如何立足安全、夯实基础，构建全面安全管理体系。要使安全管理体系充分发挥其应有的作用，还有待于对各系统运行的相互衔接，以及巩固措施进行进一步的研究。

参考文献：

[1]万小乐，冯志刚，辛有东.闭环管理模式在隐患排查治理中的应用[J].安全技术与管理，2011（9）：27-29

[2]李彦华.加大安全执行力度 培育安全执行文化[J].中国盐业，2011（12）：13-15

第二篇：构建全面财务管理体系

构建全面财务管理体系

一、构建全面完整的现代财务管理体系对企业的重大意义：

财务是企业所有生产、经营活动的起点、出发点！也是最终目标！企业的所有生产经营活动最终都可以反映、透视到财务上来！财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准——您每个月/每年的利润是否高？是否达到您的期望值？是否高于同行？以财务为中心，透视整个企业经营活动，从而搞好整个企业的管理，是绝大多数中国企业管理的成功之道！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个管理系统的改善！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个企业管理系统的改善！

怎样才能实现上述目标？必须构建、依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系！

然而，现实情况确是：90%以上的中国企业，尤其是制造企业，在财务管理方面体系不健全、核算不完整流程不合理管理不科学不支持企业的经营与发展，不仅财务效益（成本费用资金周转等）本身得不到提高，而且对在整个企业管理起不到良好的支持与促进作用。

一个不完整不全面不科学的财务体系不仅达不到功效、使则目标俱失，而且还会在一定程度上对管理和效益形成双面付影响，可谓成败一念之差，本咨询要告诉和教会您的就是：如何通过一个通过现有财务系统的改善、健全同时获得两个正面：实现经济效益、管理效益的双增长！

让您做一个成功的、赚大钱的、受领导赏识的、支持企业经营与发展的现代财务人员！

二、中国企业在财务管理方面通常存在的核心问题：

1、只是简单遵照制度执行，没有很好的结合、支持企业的各种生产经营活动；

2、成天忙于做账和烦琐事务，财务管理、决策支持等高层管理根本没有时间、精力去做；

3、信息滞后，一个月甚至更长时间才向总经理、董事长等高层管理上报数据；

4、公司高层很少能看懂财务报表、数据？包括成本数据、报表；

5、财务报告、数据在管理与决策中被采纳或者利用很少；

6、只完成简单的会计核算，没有构成完整的财务管理体系；

7、除了账务之外，工资、固定资产等专业分支财务管理不健全，或者没有，不成体系；

8、企业内部物流（采购、库存、销售）与财务、成本密切不配合？不能自动 取数；

9、其它相关部门、如：车间、人力资源等不良好的配合财务、成本；

10、财务系统内部子系统之间数据不共享、不自动取数，未构成一个有机的财务数据体系；

11、没有随时或者按时进行财务指标、资产负债、赢利能力等财务分析；

12、工资、固定资产、成本等分支业务没有完整的报表、分析报表体系；

13、没有通过财务达到控制成本、资源的目的；

14、没有通过财务进行良好的全面预算，使整个企业目标实现能力弱！

15、无法通过财务分析透视销售及企业整体经营成败，使现代财务本来具有的巨大经济效益、管理效益根本没有得到发挥。

三、我们的解决思路：

1、首先建立全面、完整的、现代化的财务核算和管理体系。

——首先，在充分诊断的基础上，帮助企业完善现有的财务系统，建立起一个包括：《总账》《现金》《现金流量表》《应收应付往来》《税务》《海关》《预算》《采购管理》《库存管理》《销售管理》《存货核算》《工资核算管理》《固定资产核算管理》《费用核算管理》《成本核算管理》《报表》《财产清查》《财务分析》《车间统计核算》《西方财务应用》《财务决策支持》21个分支体系在内的全面、完整、现代化的财务管理体系。

2、站在整个企业的高度和角度重新分析、规划、设计财务系统，以便实现财务作为企业管理一个有机系统，财务支持企业经营发展的最高目标。

3、从源头做起，从根本上做起，首先理顺与财务密切相关的生产计划、车间、采购、库存、销售、人力资源等部门的业务流程，使财务能成功取到数据。

4、注重流程与数据——管理的核心是理顺流程，本咨询帮助您理顺和规划，重新设计成本、工资、固定资产以及整个财务管理体系的全部核算和管理流程。

5、精于财务、跳出财务——站在整个企业管理的高度，对采购、库存等物流以及与财务密切关联的人力资源、车间等企业核心管理也理顺和规范，使以财务为中心带动和促进整个企业管理的规范和上档次成为现实。

6、真正发挥现代财务的功能——支持经营管理与决策；

7、工具的现代化——EXCEL、财务软件、ERP系统财务分系统的应用。

四、通过我们的咨询，给企业带来的收益：

1、帮助您建立完善的成本核算管理系统；

2、按时及时：每月/每旬甚至每日向总经理、董事长汇报财务数据；

3、从整个公司管理的角度、高度分析设计现代化的财务管理体系；标本兼治，既彻底解决财务，又同时彻底解决整个公司的管理问题。

4、在完善财务核算系统、成本核算系统，提供了科学准确及时完整的财务数据基础上，构建真正的现代化的财务管理体系，包括下列21个子系统：

（1）、账务

（2）、会计报表

（3）、财务分析

（4）、出纳

（5）、现金流量表及分析

（6）、工资的核算与管理

（7）、固定资产的核算与管理

（8）、费用的核算、管理

（9）、全面预算管理

（10）、应收——往来核算与管理

（11）、应付——往来核算与管理

（12）、海关事务及管理

（13）、税务规划（合理避税）

（14）、采购核算与管理控制

（15）、仓储核算与管理控制

（16）、销售核算与管理控制

（17）、存货核算

（18）车间统计核算

（19）、成本核算与管理控制

（20）、财产清查与资产管理

（21）现代西方财务方法应用

财务管理分析与决策支持——上述业务的资料查询、分析、决策支持：针对领导等信息使用者

5、在建立完善现代化的财务管理系统的同时，规范和理顺与之密切相关的物流、车间、成本等，标本兼治

6、建立健全采购、库存、工资、成本等16个专业的财务管理核算子体系

7、构建从工资、成本等专业分析到总体财务分析的分析体系，随时对公司的资金周转、成本、费用、利润、库存等主要财务指标进行分析

8、使物流、人力资源等关联系统及时配合财务，构成基于整个公司的科学管理体系

9、将标准成本、量-本-利、全面预算等西方财务方法切实应用，构建现代化的财务管理体系

10、通过EXCEL、ERP等工具实现财务系统的自动数据交换，实现自动化管理

11、通过上述11条，真正发挥财务的参与管理和决策支持功能

12、最后标准：在实现上述11条之后，顺理成章地实现：使您公司的下列主要财务

u产品成本

u每月费用

u库存

u资金周转速度

u收入总额

u利润总额

u净利润总额

——高于同行标准、达到您的满意值？

13、这个科学规范完整的现代化的财务管理体系还能很好地带动和促进整个公司管理的规范化、上档次，成为企业长远发展的根基与动力平台！

第三篇：如何构建商业银行全面风险管理体系

构建全面风险管理体系促进我行持续健康发展

——xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点

中国银监会主席助理王华庆在上海举行的“第三届中国国际金融论坛”上说：中国银行业必须构建全面风险管理体系。最近，我又在重庆大学聆听了陆静博士关于《银行全面风险管理体系》的两次讲课，因而对商业银行全面风险管理有了新的认识和理解。我认为：商业银行实际上是一种风险管理行业，其价值的创造必须通过对风险的有效管理来实现，因此，建立全面风险管理体系不是一种可有可无的奢侈品，而是商业银行赖以生存和发展的必需品。那么，结合实际，在xxx支行实施全面风险管理的必要性、方式和难点是什么呢？下面我分三个方面回答如下：

一、必要性：实施全面风险管理既是我行自身控制风险的需要，又是当今金融监管的最高要求。

一方面，“中国银行业必须构建全面风险管理体系”，这是我国金融监管最高当局的监管要求；另一方面，要把我行建成“百年老店”，必须构建全面风险管理体系。目前，在xxx支行实施全面风险管理的必要性主要表现在以下三个方面：

（一）有利于提高支行的风险控制能力

对于商业银行来说，信用风险、市场风险、操作风险、法律风险无处不在，我们的每一项业务都具有一定的风险，银行业务的任何变化，无论是推出新的业务还是对现有业务的改良，都会引起相关业务流程的变化。比如我们资产负债表的结构发生变化，对我们的风险管理策略和程序就应随之进行调整。然而，传统的、单一的风险管理模式解决不了类似的整体风险控制问题，所以我认为，在xxx支行实施全面风险管，有利于从整体上提高我们的风险控制水平和能力。

（二）有利于防范各种金融风险

银行是一个高风险的行业，任何环节都可能出现风险，但只要我们针对战略规划、产品研发、投融资、市场运营、财务结算、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购等各个环节建立和完善风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统在内的全面风险管理体系，加强对支行负责人、客户经理、会计、出纳和守库员等重要岗位人员等关键岗位和重要人员的管理，加强银企对账工作，就能有效控制风险。所以我认为，实施全面风险管理有利于防范各种金融风险。

（三）有利于培养健康的信贷文化

从金融行业的普遍情况来看，凡是问题出得多的地方，都是忽视风险管理、不求质量的盲目发展造成的恶果。而一些发展较好的银行，则是那些一直坚持稳健经营、时时能够把握风险的银行，他们普遍具有健康的风险意识，所以，我认为要搞好一个银行，信贷风险文化必不可少，除了必须具有清晰的信贷管理理念、完善的信贷管理手段、健全的信贷操作规范和自觉的风险管理行为外，还要有高度的风险管理意识，如：银行是通过对风险的有效管理而创造价值的；任何收益都不能弥补本金的损失；最大的风险是缺乏风险意识；信贷风险处处存在，防范风险人人有责；信贷标准不应因追求规模、短期利润和外部压力而降低。然而，要建立以风险控制为核心的信贷文化理念，必须依赖于全面风险管理体系的建设，也就是说，全面风险管理体系的建设有利于培养健康的信贷文化。

二、方式：把内部控制机制与全面风险管理八大环节紧密结合起来，构建xxx支行全面风险管理体系。

从方式上讲，我支行建立和实施全面风险管理体系应把内部控制机制与全面风险八大环节紧密结合起来，具体方式如下：

（一）按照横向平行制衡、纵向权限制约的原则，完善内部管理组织架构，如根据业务发展的需要，建立和完善下列内部组织架构：

1、授信审批小组；

2、财务审批小组；

3、反洗钱管理小组；

4、案件专项治理小组。

（二）进一步完善各项业务的规章制度。比如：

1、保证金帐户管理制度；

2、风险识别与监测制度；

3、违约客户跟踪管理制度；

4、信贷责任追究制度；

5、客户进入退出制度；

6、会计交接与授权管理制度；

7、待销毁重要空白凭证管理制度；

8、公章管理制度；

9、atm机管理规定；

10、其他应收款管理制度。

（三）对印章和重要空白凭证加强管理，严格执行印押、证分管制度，印、押、证的领用、使用和交接要做到手续完整、登记记录齐全，同时，印、押、机要做到人离加锁，营业终了入库保管。重要空白凭证要设定专用库房，指定专人管理，出、入库要手续齐全，出售、使用重要空白凭证要坚持按规定的制度和程序操作。

第四篇：构建中国企业全面风险管理体系.

构建中国企业全面风险管理体系

导读关键词:国内风险管理风险理念战略管理内部控制风险辨识风险分析风险评价

2003年前后,伴随着中国石油、中国电信、中国铝业等在美国上市,中国企业掀起了一股关注全面风险管理的热潮。如何有效识别、分析和评估风险,从而制订相应的风险利用方案和风险应对举措,是中国企业在全球化、信息化大背景下必须了解和掌握的一项基本技能。

一、构建企业全面风险管理的必要性

企业全面风险管理产生于上世纪90年代中后期,被称作是“90年代及网络革命后的第二件大事”。全面风险管理的产生,一是来自企业的推动。经济全球化的驱动、跨国寻求发展等导致企业经营的风险程度不断增加,企业必须考虑增强自身对风险的控制力,增加决策的前瞻性。二是企业风险管理方法、工具和手段的发展创新(如企业内控和危机管理理论的产生、衍生金融工具和保险市场的发展等为全面风险管理的产生奠定了基础。三是信息技术的发展。信息技术革命一方面增加了企业面临风险的新内容,另一方面也提供了管理风险的新手段。四是对风险评估方法、技术、战略性价值的日益认同。五是风险管理全球性标准的发展。继澳大利亚和新西兰1996年推出风险管理标准后,加拿大于1997 年、英国于2000年、美国于2004年等陆续推出风险管理标准。六是证券市场上一系列财务丑闻的发生导致规范上市公司信息披露和证券市场监管的一系列法案的出台,为全面风险管理的实施奠定了法律基础。

二、中国企业风险管理面临的问题

1、缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避,也不是片面为高回报而刻意追求;既不是对风险视而不见,也不是对风险过分强调。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应,应该有助于企业战略目标的达成。

2、有待从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上,无论是事前风险应对,还是事后危机处理,都仅仅是从流程、技术层面去把控,风险管理缺乏必要的高度,也没有得到企业高层的必要关注。实际上,风险分析应该是战略管理的必要内容,也是企业高层的一项重要工作。

3、缺乏系统性风险管理手段。一方面,中国企业的风险管理相当程度上是一种“感性”管理,缺乏风险分析和度量手段,缺少专门化的风险管理工具;另一方面,风险管理往往按职能被切分到财务、运营、市场等多个层面,缺乏全局性的整合框架和主线。

4、还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻,并没有为大多数员工理解和认同,也无法落实到具体的日常工作中。

三、积极构建中国企业全面风险管理体系

1、建立统一、分层次的全面风险管理社会标准体系。2001年起,财政部致力于同风险管理直接相关的内部会计控制的建设指导和规划工作,先后颁布了《内部会计控制规范———基本规范》和6项具体控制规范,并印发了5 项控制规范的征求意见稿。在以上工作的基础上,财政部正在酝酿构建起以控制标准为基础、以评价标准为配套的全面风险管理内部控制标准体系。2006年7月,国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》,《中央企业内部控制管理暂行办法》等内控管理规范也都在制订之中。证监会和中国人民银行也分别针对金融企业制定了相应的风险管理标准。各部门在风险管理标准的制订过程中,一方面不可避免地要体现部门监管需要,使当前的风险管理社会标准呈现出多样化的特征;另一方面,由于标准制定过程中各部门缺乏必要沟通和交流,标准之间也缺少明晰的接口,并出现了一定的重复和雷同。建立全面风险管理标准体系要求在现有各部门标准基础上进行有机的整合。首先,需要明确的全面风险管理统一理论框架。目前各标准都在向美国COSO委员会的ERM框架靠拢,理论基础统一问题已经基本解决。其次,需要各部门的有机协同,明确标准体系的基本主线,做好标准制订部门的分工和侧重,在统一的原则和方针下对现有多个标准体系进行梳理和整合。

应建立国资委、财政部、证监会等部门的联合风险管理标准整合机构,最终推出包括全面风险管理指引、全面风险管理建设和评价办法、特殊行业全面风险管理实施办法在内的三层次互为补充、系统全面的风险管理标准体系。其中,“指引”重点解决全面风险管理框架、原则和方针问题;“建设和评价办法”主要为全面风险管理体系的运作提供实施办法,解决各类企业的共性问题;“特殊行业实施办法”主要解决特殊行业,如金融行业的风险管理问题。

2、建立全方位的企业全面风险管理运作体系。首先,建立健全全面风险管理信息系统,企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测,对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合,形成风险信息数据库。其次,建立风险评估系统,针对收集的风险初始信息,结合企业的重要经营活动和重要业务流程,利用成型的风险管理工具手段,定性和定量相结合,进行风险辨识、风险分析和风险评价,描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件,评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等,对各项风险进行比较,确定对各项风险的管理优先顺序和策略。再次,建立健全基于风险管理内部控制系统,围绕风险管理策略目标,针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程,根据风险管理策略,通过执行风险管理基本流程,制定各项规章制度、程序和措施。最后,建立健全风险管理组织体系,风险管理组织体系主要包括规范 的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

3、健全全面风险管理实施的法律支撑体系。针对安然、世通等财务欺诈事件,美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯里法案。法案的核心在于促进企业完善内部控制,加强信息披露的质量和透明度,并对公司管理层提出了明确的责任要求。法案还将影响到公司的各项管理行为,公司的财务、内部审计、风险管理、人力资源政策和程序、公司治理等诸多方面。该

法案明确规定,上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况,并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见,这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文,也正是这一方案的颁布,使全面风险管理成为理论界和实践界关注的焦点。中国一定程度上可以借鉴美国的做法,选择中国企业的特殊群体,例如上市公司或者大型金融企业,通过立法的形式,对全面风险管理体系的建立和实施做出强制性规定,督促高风险企业加强和完善风险管理;另一方面,针对企业的高风险业务,例如大规模海外并购、衍生金融交易等,设定强制性的披露业务和审查制度。

第五篇：保险公司全面风险管理体系的构建

保险公司全面风险管理体系的构建

摘要：随着我国经济水平的不断提高，保险业的日益壮大，加之国内外金融市场的巨大变化，保监会出台相关政策，建立中国第二代偿付能力监管制度体系。这就要求保险企业建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。本文首先对保险公司全面风险管理体系进行了界定，设计了全面风险管理框架，提出保险公司全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。最后，根据所设计的系统为保险公司建立全面风险管理体系提出相关建议。

关键词：保险公司 全面风险管理 偿二代

在国际金融危机的影响下，国内外金融市场发生了巨大的变化，对防范风险、加强监管的呼声越来越高，金融监管改革也在不断加速中。对于保险业，保监会迅速做出回应，出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》和《保险公司偿付能力监管规则1―17号》等政策，要求保险公司建立全面风险管理体系，包括组织架构、操作流程、考核机制等；建立相关风险应用方法，包括辨识评估方法、风险偏好、风险预警、风险应对方案及控制措施等；开展难以量化风险的辨识评估和后续风险应对方案。因此，保险公司急需建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。

一、保险公司全面风险管理体系的界定

偿二代在将定量资本要求细化为保险风险、市场风险、信用风险的前提下，增加了操作风险、战略风险、声誉风险、流动性风险的定性监管要求，并要求加强信息披露，引入市场约束机制。对此，保险企业全面风险管理也应该重新考虑资产配置、管理水平以及产品结构这三个方面。对于资产配置，在偿二代规则下，权益类投资及基金投资的资本消耗将大幅提升，不动产投资的资本金消耗基本不变。保险企业将调整资产配置，固定收益投资占比提升。对于管理水平，偿付能力考量范围包括组织架构、风险管控能力、信息系统等，这也迫使企业提升自身管理能力与水平。对于产品结构，过去一段时间保险企业大力发展现金短期趸交等万能险产品，在偿二代下，需要考虑重新调整保险产品结构。

在重新考虑上述三方面下，结合全面风险管理的内涵、保险行业自身特征以及国家有关规定，本文认为，保险公司全面风险管理是保险公司以价值最大化为目标，对公司所有风险进行识别、评估及管理的方法和过程。保险公司的全面风险管理是全面、全员、全程的管理方法，是进行风险识别、风险管控及监督的动态循环过程，是依赖结合企业内部特点，借助外部监管和市场约束力量的，以信息技术为基础的，科学精确的模型和方法为手段的运行机制。

保险公司全面风险管理体系是在其内涵的基础上，构建的功能强大的系统。保险公司全面风险管理体系包括了全面风险管理的所有内容，上至风险管理的目标、理念及政策，下至组织架构、风险管理系统、风险环境等配套系统，也包括了最核心的全面风险管理流程。下面先简述风险管理框架及流程，然后为保险公司全面风险管理体系的构建提出相关建议，以期对企业有所启示。

二、保险公司全面风险管理框架设计

针对目前的政策，保险公司自身风险管理能力将作为控制风险的资本要求，被计入第一支柱下的最低资本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合监管要求的全面风险管理体系。本文认为，保险公司全面风险管理框架包括全面风险管理的目标、原则以及系统。其中，全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。

（一）保险公司全面风险管理目标

全面风险管理的经济目标是在进行决策时对风险进行评估，把风险控制在一个可以接受的限度内，在风险发生概率较高的情况下降低不利结果出现的频率，在不利结果较为严重的情况下降低其影响。保险公司全面风险管理目标应与企业的战略目标相一致，全面风险管理理念应该与企业全面风险管理的目标相一致，即实现以最低的成本达到最大的安全效果，提高经营效率和效果，促进实现战略发展，追求股东价值最大化以及企业价值最大化。

（二）保险公司全面风险管理原则

在确立了管理目标的基础上，保险公司构建全面风险管理体系时应该遵循全面、全员、全程的管理原则，从而实现对各业务层面的全程风险管控。首先，要遵循“全面管理原则”，针对公司各个层次的业务单位，各类风险的全面控制和管理，所有经营活动、经营流程中不同类型的风险、公司不同管理对象（各个部门）以及管理责任人纳入统一风控管理体系，即要求公司进行360度无死角的风险管理。其次，要遵循“全员管理原则”，将风险管理的思想纳入企业文化中，公司要设立专门的风险管理委员会，公司的每个岗位都有风险管理岗位，每个员工都应具有风险管理的意识、义务与责任，自觉在业务和管理活动中执行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原则”，对风险的管理不仅仅是事后的紧急应对，而是贯穿于所有业务的事前、事中及事后的全过程。因此，对于保险公司而言，要制定详细全面的风险管理制度和执行细则，要识别自身所面临的风险，进行评估，然后设计风险处理方案，实时监测并反馈，从而实现对所有业务的事前、事中及事后的把控。

（三）保险公司全面风险管理系统

全面风险管理系统是在全面风险管理内涵的基础上，根据企业的风险管理目标，在公司内部治理结构、风险文化以及信息技术等配合下，进行的风险识别、计量与评估、处理、报告等过程。保险公司应该结合行业特点、企业自身发展方向及组织架构，建立因地制宜的全面风险管理系统。面对不同类型的风险，选择不同的风险管理流程，运用相应的风险计量方法，进行管控。保险公司全面风险系统架构如图1所示。

1.保险公司全面风险管理理念。保险公司的全面风险管理理念应与风险管理的目标、企业的战略目标一致，将其上升到战略层面及核心竞争力高度来认识，实现发展速度、盈利水平和风险控制的动态平衡。

2.保险公司全面风险管理组织体系。应构建由董事会最终负责、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门紧密配合，覆盖各子公司及业务条线的风险管理组织体系。具体而言，成立董事会直接领导的风险管理委员会、独立的风险控制和稽核部门，全面了解公司面临的各项重大风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，日常风险管理设立专职风险总监，配合总经理和各级风险控制小组进行日常风险管理。集团各职能分管领导分别负责资本与流动性、保险、市场、信用、操作风险等构成集团全面风险管理防线，子公司各职能分管领导分别负责相关风险，构成子公司全面风险管理方防线。

3.保险公司全面风险管理政策。推行自上而下的、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序。建立集团层面和业务及附属机构层级的风险管理政策。其中集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。具体的风险管理政策如表1。

4.保险公司全面风险预警和分析工具。保险公司应该识别关键业务风险，采取定性和定量相结合的风险管理方法，建立风险数据库、风险偏好体系、集中度风险管理体系及预警机制，运用风险仪表盘、情景风险、压力测试、风险限额等工具和方法，搭建动态、分子行业、分风险类型的风险评估模型，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量地分析风险暴露程度，评估对公司风险底线的影响，并形成标准化的风险管理体系。

5.保险公司全面风险管理流程。全面风险管理是风险识别、评估、处置及报告的持续、动态、闭环型、权变式的过程。主要包括风险识别、风险评估及风险处置、风险监控等流程。对于风险识别，将自上而下的风险识别和自下而上的风险识别两种方式结合使用；对于风险评估，用两个标准来评估，即严重性或影响程度，频率或概率。对于风险处置，包括接受、转移第三方或退出几种策略；对于风险监控及报告，将前几步骤形成报告，并对整个风险管理流程进行动态监控及反馈。其风险管理流程如图2。

总之，保险公司应该建立与集团战略相匹配，并与业务特点相结合的全面风险管理体系，完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和处理，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。

三、保险公司全面风险管理流程

在搭建好全面风险管理框架后，要进一步细化风险管理流程，主要包括风险识别、风险计量与评估、风险处理机制、风险报告与监督这四个步骤。企业通过循环进行这些步骤，从而实现对风险的把控。

（一）风险识别与评估

在保险企业全面风险管理中，首先企业应该根据自身情况及发展方向，结合监管要求，确定业务形态，识别企业所面临的风险，然后将这些风险因素进行分类排序，包括可以量化的和难以量化的风险，对于难以量化的例如操作风险、战略与声誉风险等要着重考虑。对于可量化的风险，要进行风险计量和评估，难以量化的风险，要结合风险偏好进行风险评估。保险公司对可能的风险识别、评估及处理方法汇总如下页表2。

（二）风险处理

通过前一步的风险识别和评估，已经将企业所面临的风险进行分类和排序，因此，接下来所要做的是管理风险。风险处理包括风险控制和风险利用。风险利用主要追求优化公司的风险收益特征，从而确保公司风险具有最高的风险调整效率，优化风险收益结构。

风险控制分析方法主要有情景分析、经济资本金和风险指标三种方法。对于关键风险指标，其监测要遵循重要性、全面性、开放性、时效性以及责任制原则。

关键风险指标应持续关注公司面临的所有重大风险领域，覆盖企业的所有业务和部门，及时准确地把握公司的关键风险点、风险变动趋势，同时，根据公司业务的发展和日常使用中累积的经验不断进行调整、更新、补充与发展，确保风险管理资源发挥最大作用。关键风险指标监测工作应与风险责任人挂钩，各部门、事业部和分/子公司负责人是风险管理第一线的直接负责人，负责人在总公司各部门和事业部以及风险牵头主管领导的带领下开展关键风险指标监测工作。

公司通过对风险的评估，运用不同的风险控制和分析方法，从而制定风险处理策略，包括接受、转移第三方和退出等，实现对风险的管控。

（三）风险监控及报告

风险管理的最后一个关键步骤就是风险监控及报告，对于上述的风险识别、评估及处理形成风险报告，提交给有关部门执行。在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。

四、相关建议

结合以上的全面风险管理系统的论述及国内较成功保险公司风险管理体系，现提出如下建议：

（一）培养风险管理理念

保险公司应该培养成熟的风险管理理念，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的风险，实现风险管控与业务发展的平衡。与此同时，公司应该将风险管理理念融入企业文化中，渗透到每个员工上，形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围。

（二）完善公司治理结构

中国平安保险形成了由董事会负最终责任、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门密切配合，覆盖各个子公司及业务条线的风险管理组织体系。中国人寿保险建立了董事会负最终责任、管理层直接领导，以风险管理机构为依托，相关职能部门密切配合的五级组织架构，包括公司治理层面、总公司层面、省级分公司层面、地市级分公司层面以及县级支公司层面。其他保险公司也应根据企业自身组织结构，确保各岗位职责权限明晰，建立适合自己企业的风险管理组织体系，成立直接对董事会负责的风险管理委员会，在日常风险管理中，设风险总监，其他各个部门相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、畅通的风险管理工作机制。

（三）优化风险管理方法

保险公司应采取定性和定量相结合的风险管理方法，对不同的风险，采取不同的评估及计量方法。对于可以量化的风险，根据确定的关键风险指标和管理层风险偏好设定阈值，动态监测风险。对于难以量化的风险，通过优化风险管理政策、框架、流程及工具等，提升风险管控水平。例如对于保险风险，制定有效的产品开发管理制度，设计开发恰当的产品条款和条件，控制产品定价风险；实施谨慎的核保制度，并制定签署保险合同和承担保险风险的相关指引，有效防范和降低逆选择风险；对于不同保险对象的风险状况设置自留风险限额，利用再保险安排，将超额风险转移给高安全性的再保险公司，减少保险公司风险集中度对公司的影响；定期提供最新、准确和可靠的经验数据，进行经验分析和趋势研究，作为调整改进定价及评估精算假设的基础。

总之，保险公司应该将保险产品经营过程中的设计、定价、核保、理赔等风险、资金运用的投资风险、资产负债匹配风险等综合到统一的风险管理体系中进行管理，建立全面风险管理体系并实施相应的技术和方法，例如动态金融分析（DFA）和风险预算等。J

参考文献：

[1]张敏.保险公司全面风险管理研究[D].南开大学，2010.[2]张琴，陈柳钦.企业全面风险管理（ERM）理论梳理和框架构建[J].当代经济管理，2009，07（7）.[3]宋龙飞，刘黎明.基于ERM框架在我国政府部门内部控制中的应用研究[J].商业会计，2014，（15）.[4]陈俊杰.企业全面预算管理中风险的识别分析及对策[J].企业改革与管理，2015，（08）.