电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

第一篇：电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

摘要：由于经济全球化的深入发展，在我国电力企业作为国民经济一大主体也受到市场经济的强力冲击。为了适应市场经济改革的需要，我国力图构建一个在政府管控下的开放有序、公平竞争、适应市场经济需要的健康可持续发展的电力市场体系。由此电力企业传统的财务管理体系已经不能够完全适应信息化环境下的新要求，面对电力企业体制的改革，构建战略导向型财务管理体系势在必行。本文就电力公司如何构建一套战略导向型的财务管理体系，以便赢得竞争优势为出发点，从优化创新财务管理体系成本链管理、系统信息化、财务资源整合，创新财务管理体系几方面来探讨构建战略导向型财务管理的思路。

关键词： 财务管理体系；电力企业；战略导向

中图分类号：F275 文献标识码：A

一个市场经济主体要在激烈的市场竞争中长久立于不败之地，它必须相对于竞争对手来说具有持久的竞争优势，电力作为一种能源产品，要降低成本，必须有效的规范发电企业的各种经营行为，通过生产过程各环节的节约来获得电力产品最终的成本优势。从战略上考虑，公司应把精力主要集中在如何获得整体的成本优势上，不可否认，财务管理对于降低成本来说，无疑是一项最重要的活动，也是提高企业经济效益的中心环节。在新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于提高电力企业自身的经营管理水平，全面降低产品成本，赢得整体成本的竞争优势显得至关重要。

一、优化创新财务管理体系成本链管理

广义的成本概念，包括产品的制造成本，还包括上游的产品设计开发成本和下游的使用成本、维护保养成本和废弃成本。要节约成本，就不应该只节约制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，发电企业的非制造部门的费用也相当可观，所以要在整条“成本链”上做文章。建立的财务管理体系也就要保证在这“成本链”的各个环节上伟大的节约，所谓伟大的节约，指站在战略的高度，大力创新，把眼光放在利用新知识，新技术、新视野去节约15%-30%的事前战略成本上，而不只是简单的把使用过的信封翻过来再用上。

通常，成本降低是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。

第一，节约能耗，节省成本的最为直观的方法就是在节流上，通过节约能耗控制成本。

第二，控制事故风险。事故往往是成本的一种隐藏的表现，降低成本，需要加强风险管理。

第三，通过招标的方式，即“开源”采购原材料和设备等，这是企业的一种战术的改进。

第四，提高成本利用效率，精简成本流程。成本降低需要企业在产品开发，设计阶段，通过重组业务流程，来避免不必要的生产环节，不必要的活动，达到成本控制的目的。

现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。比如现代的just in time，以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本；而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的最为直观的方式就还是维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力。不管是 “成本链”上的节约还是从根本上避免成本行为的发生，都要求企业对自己价值活动进行分析，清晰到描述自己的价值链，确定价值链由具体的价值活动构成。然后找出各价值活动所占总成本的比例与增长趋势，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。作为一个电力企业来说，其价值链活动中是成本费用的重点，根本不带来价值，企业应该来一个仔细分析和研究，采用适当的措施来降低或消成本。

二、推进企业财务管理的信息化建设、财务资源整合。

21世纪企业最重要的资源是信息，信息化是企业迎接的新经济的挑战，也是大幅提高运作效率、降低运营成本的必由之路。此外，通过运用信息技术还有降低企业生产、管理成本，为用户提供个性化服务等诸多好处。

1.加强财务软件的建设，建立标准化的财务信息化管理平台。标准化的财务信息化平台是实现企业财务管理基础化和信息化的首要目标和前提。包括了统一软件和数据接口、规范化的会计核算方式和统一的报表格式，并在满足不同会计核算制度需求的前提下，统一会计科目、代码和会计政策等。

2.培养财务信息化建设的高端人才。拥有创新能力的复合型人才是保证一个企业乃至一个国家在激烈的市场竞争中制胜的关键所在。通过财务信息化建设及流程改进，财会人员从会计信息日常繁杂处理流程中摆脱出来，起到一个管理员、分析员、控制员而非记录员的作用。企业在加强对现有财会人员的计算机和商务知识培训的同时，可培养未来网络时代需要的财务信息化管理的高端人才。

三、推进财务管理创新的原则，构建新型财务管理体系

创新型电力财务管理的指导思想是坚持邓小平建设由中国特色社会主义理论为指导，全面推进经济体制和经济增长方式两个根本性的转变。以改善企业财务状况为目标，改革电力企业现行的财务管理体制以及管理方式，从国家电力公司到子公司形成清晰、规范、高效、有序的新型财务管理体制。

（1）统一内部会计控制制度，通过制定统一的出纳、会计，会汁主管岗位责任制度。可以更好地对财会人员和财务工作进行集中控制，强化财务管理和增强监督力度.。

（2）完善财务部门职能，增强电力企业的调控能力。通过明确财务机构的设置模式以及人员配置，不断促进财务管理活动的均衡发展。

（3）建立健全统一的制度规范体系。

依据电力企业财务管理模式的基本定位和“四化管理”理念，要创新财务管理体系，就必须在企业内部建立统一的、完整的制度规范体系，不断提高执行制度的可操作性。

（4）坚持“四化”管理。集约化发展、集团化运作以及标准化建设；同时，推进财务管理体系创新的基本方法与途径。

结语

总之，从战略角度上考虑，电力企业财务管理体系构建是实现企业的发展战略以及不断深化“四化”管理的必然性要求。因此，提高电力企业内部控制水平，无疑是电力企业增强自身竞争力、迈向成功的一块重要基石。

参考资料：

[1]王嘉丽.项目导向型新能源电力企业组合管理体系研究[D].华北电力大学，2012.[2]杨秀梅.海外电力投资开发体系研究[D].中国矿业大学，2012.[3]巴希.能源电力建设项目网络组合管理体系构建及实证研究[D].华北电力大学，2013.

第二篇：建立施行战略导向型财务管理体系

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

建立施行战略导向型财务管理体系

------兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得

兵装集团从2004开始施行“622”战略后，作为兵装集团委托到企业的总会计师，一直以来都在实践工作思索和探索这样几个问题：总会计师在企业中应该如何开展工作？如何运用相应的有效的先进的管理工具来开展工作？财务管理如何实现企业战略的意图？带着这些正在实践的问题参加了兵装集团人力资源部和财务部组织的厦门国家会计学院出资人代表培训班的学习，通过严肃紧张的五天学习，收获颇丰，上面几个问题都有了基本的答案，并且还学习到了其他很多新知识、新观念、新方法。学习心得具体如下：

一、建立施行战略导向型财务管理体系

财务管理的根本目的是企业价值最大化，企业价值等于未来收益的贴现值，具体表现为两点，一是收益越高，企业价值越大；二是收益可持续性越好，企业价值越大。简单来讲就是要求把企业做成“百年新店”，要不断做强做大企业的盈利能力。

企业的存在是企业使命决定的，企业价值最大化的实现必须在使命的促使下在战略的具体执行中实现，相应地作为企业管理中重要组成部分的财务管理，总会计师必须在企业内部建立战略导向型财务管理体系，在企业战略指引下围绕企业持续增长、企业投资回报、财务风险控制三个战略管理重点，运用全面预算管理、现金流量管理、战略成本管理、战略决策分析、集团财务控制、内部控制制度等管理工具开展具体工作，使财务管理实现企业战略的意图。

1、运用全面预算管理工具，确定企业战略控制点，量化企业宏伟理想，配置企业资源，锁定风险和成本、协调员工的思考和行动，明确考核目标，监控战略具体执行，保证企业战略意图的实现。

2、运用现金流量管理工具，建立现金为王的战略经营财务管理观念，通过静态分析(结构性平衡关系：资产结构性平衡、资本结构性平衡)确定企业是否存在短贷长投等结构性问题，通过动态分析(企业造血和输血功能机制)确定企业是否存在失血(资金短缺)情况，从而防止和化解企业的财务风险，为战略目标的实现不断提供资金保证，通过战略目标的实现不断提升企业的资金实力。

3、运用战略成本管理工具，通过价值链与成本分析、作业成本计算和管理、价值工程施行、目标成本管理、产品生命周期成本管理等战略成本管理手段，达到提高企业与战略相配的成本竞争能力，提升企业内部管理，实现战略的目的。

4、运用战略决策分析工具，通过在对行业和竞争对手分析的基础上，运用一系列的管理会计方法，从盈利能力、资产质量、现金流量三大逻辑切入点全面分析企业经营状况和战略态势，找出企业经营的核心竞争能力，分析出企业战略执行和经营管理中存在的问题和风险，从而进行有效地进行决策，不断提高企业价值。

5、运用集团财务控制工具，明确在集团公司统一的战略思想下，通过建立适当的集权和分权管理模式，明确集团公司对战略、组织机构、投资决策、经理人员、资金、资产处置等的集权，对日常经营活动适当分权，从而确保集团战略的实现。

6、运用内部控制制度工具，通过运用种种内部控制要素，对企业组织机构进行合理设置，人员进行合理配置，业务流程进行合理规范，达到防止舞弊，减少企业风险(由其是法律风险和公司形象风险)的目的，确保企业生存，并为企业战略目标的实现提供保障。

一个企业只要是围绕以上三个战略管理重点，在实际工作中采用以上六种管理工具开展，并始终实践下去，基本上可以说一个企业建立施行了战略导向型财务管理体系。

二、建立施行战略导向型财务管理体系对总会计师工作的挑战、要求和应对策略

建立施行战略导向型财务管理体系是现代企业财务管理的必然之路，是提升企业价值的有效管理方法之一，相对传统财务管理而言，对企业中总会计师的工作提出了新的挑战和更高要求，总会计师们必须清醒认识，应对得当，企业财务管理才能为战略服务，而不是成为企业战略施行中的一块短板。

1、财务管理从传统的领域向企业管理的各个领域沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理与企业战略管理、人力资源管理、生产管理、营销管理、产品研发等日益紧密相结合，必须站在战略的高度，用财务的方法来分析经营管理中的问题。

2、财务管理从传统的业务向企业价值链各个环节、向产品生命周期各阶段沿伸。战略导向型

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

财务管理体系使财务管理在空间上从企业内部向企业外部沿伸，在时间上从企业经营的过去向企业经营的未来沿伸。

3、财务管理从传统的财会人员的工作向全员的财务管理沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理从记账型业务向分析型业务转化，使财务管理从专业人员的工作向全体员工参加的工作转化，财会人员主要在其中起指导和指挥作用。

4、财务管理从使用传统的工具向使战略分析工具等其他综合型管理工具。

四大方面的变化要求总会计师必须做到以下几点：

1、扩大、更新、提高财会队伍(包括总会计师自身)的知识和素质，由其是财务以外的战略、生产、营销等方面的知识。

2、熟悉企业经营的各项业务，在战略指导下有针对性的分析企业的各项业务，找出有价值的业务为战略实现服务。

3、财务工作必须从办公室走到企业经营现场，转变财务管理的组织模式。

4、企业内部的信息自动化是战略导向型财务管理体系建立和施行的关键。

5、对企业总会计师的领导力和协调能力的要求大大提高，相应地要求总会计师的这两项能力必须有相当水平。

三、学习中认为实用而又新颖的观点：

1、企业中最重要的是信息的保管。

2、预算过程是执行的过程，不存在讨价还价。

3、分析报表的一个主要目的是业绩评价。

4、你考核什么你就会得到什么。

5、决策的依据不是看项目赚多少钱，而是取决于项目失败了你是否能承受得起损失。

6、做企业就是做选择。

7、利润是企业的衣服，现金(由其是自由现金)才是企业的血液。企业没有衣服可以生存，没有血液肯定死亡。

8、内部会计报告不应是财务报告，而应是管理会计报告，应根据不同角色需求提供不同需要的信息。

9、团队做大，而不是某一部门做大，业绩考核团队，而不是只考核一把手。

10、会计利润不能证明公司赚了多少钱。

11、对子公司的考核尽是不用财务指标，而要用管理会计指标。

12、财务报告是给外部人看的，不是给内部人看的。

13、存货是万恶之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撑死的。

15、战略不是少数人做秀，而是实实在在执行。

16、预算是在稀缺淘汰淘汰资源下为效率高的给钱。

等等

湖北华中光电科技有限公司总会计师：朱经平

二〇〇五年十二月二十六日

第三篇：构建全面财务管理体系

构建全面财务管理体系

一、构建全面完整的现代财务管理体系对企业的重大意义：

财务是企业所有生产、经营活动的起点、出发点！也是最终目标！企业的所有生产经营活动最终都可以反映、透视到财务上来！财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准——您每个月/每年的利润是否高？是否达到您的期望值？是否高于同行？以财务为中心，透视整个企业经营活动，从而搞好整个企业的管理，是绝大多数中国企业管理的成功之道！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个管理系统的改善！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个企业管理系统的改善！

怎样才能实现上述目标？必须构建、依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系！

然而，现实情况确是：90%以上的中国企业，尤其是制造企业，在财务管理方面体系不健全、核算不完整流程不合理管理不科学不支持企业的经营与发展，不仅财务效益（成本费用资金周转等）本身得不到提高，而且对在整个企业管理起不到良好的支持与促进作用。

一个不完整不全面不科学的财务体系不仅达不到功效、使则目标俱失，而且还会在一定程度上对管理和效益形成双面付影响，可谓成败一念之差，本咨询要告诉和教会您的就是：如何通过一个通过现有财务系统的改善、健全同时获得两个正面：实现经济效益、管理效益的双增长！

让您做一个成功的、赚大钱的、受领导赏识的、支持企业经营与发展的现代财务人员！

二、中国企业在财务管理方面通常存在的核心问题：

1、只是简单遵照制度执行，没有很好的结合、支持企业的各种生产经营活动；

2、成天忙于做账和烦琐事务，财务管理、决策支持等高层管理根本没有时间、精力去做；

3、信息滞后，一个月甚至更长时间才向总经理、董事长等高层管理上报数据；

4、公司高层很少能看懂财务报表、数据？包括成本数据、报表；

5、财务报告、数据在管理与决策中被采纳或者利用很少；

6、只完成简单的会计核算，没有构成完整的财务管理体系；

7、除了账务之外，工资、固定资产等专业分支财务管理不健全，或者没有，不成体系；

8、企业内部物流（采购、库存、销售）与财务、成本密切不配合？不能自动 取数；

9、其它相关部门、如：车间、人力资源等不良好的配合财务、成本；

10、财务系统内部子系统之间数据不共享、不自动取数，未构成一个有机的财务数据体系；

11、没有随时或者按时进行财务指标、资产负债、赢利能力等财务分析；

12、工资、固定资产、成本等分支业务没有完整的报表、分析报表体系；

13、没有通过财务达到控制成本、资源的目的；

14、没有通过财务进行良好的全面预算，使整个企业目标实现能力弱！

15、无法通过财务分析透视销售及企业整体经营成败，使现代财务本来具有的巨大经济效益、管理效益根本没有得到发挥。

三、我们的解决思路：

1、首先建立全面、完整的、现代化的财务核算和管理体系。

——首先，在充分诊断的基础上，帮助企业完善现有的财务系统，建立起一个包括：《总账》《现金》《现金流量表》《应收应付往来》《税务》《海关》《预算》《采购管理》《库存管理》《销售管理》《存货核算》《工资核算管理》《固定资产核算管理》《费用核算管理》《成本核算管理》《报表》《财产清查》《财务分析》《车间统计核算》《西方财务应用》《财务决策支持》21个分支体系在内的全面、完整、现代化的财务管理体系。

2、站在整个企业的高度和角度重新分析、规划、设计财务系统，以便实现财务作为企业管理一个有机系统，财务支持企业经营发展的最高目标。

3、从源头做起，从根本上做起，首先理顺与财务密切相关的生产计划、车间、采购、库存、销售、人力资源等部门的业务流程，使财务能成功取到数据。

4、注重流程与数据——管理的核心是理顺流程，本咨询帮助您理顺和规划，重新设计成本、工资、固定资产以及整个财务管理体系的全部核算和管理流程。

5、精于财务、跳出财务——站在整个企业管理的高度，对采购、库存等物流以及与财务密切关联的人力资源、车间等企业核心管理也理顺和规范，使以财务为中心带动和促进整个企业管理的规范和上档次成为现实。

6、真正发挥现代财务的功能——支持经营管理与决策；

7、工具的现代化——EXCEL、财务软件、ERP系统财务分系统的应用。

四、通过我们的咨询，给企业带来的收益：

1、帮助您建立完善的成本核算管理系统；

2、按时及时：每月/每旬甚至每日向总经理、董事长汇报财务数据；

3、从整个公司管理的角度、高度分析设计现代化的财务管理体系；标本兼治，既彻底解决财务，又同时彻底解决整个公司的管理问题。

4、在完善财务核算系统、成本核算系统，提供了科学准确及时完整的财务数据基础上，构建真正的现代化的财务管理体系，包括下列21个子系统：

（1）、账务

（2）、会计报表

（3）、财务分析

（4）、出纳

（5）、现金流量表及分析

（6）、工资的核算与管理

（7）、固定资产的核算与管理

（8）、费用的核算、管理

（9）、全面预算管理

（10）、应收——往来核算与管理

（11）、应付——往来核算与管理

（12）、海关事务及管理

（13）、税务规划（合理避税）

（14）、采购核算与管理控制

（15）、仓储核算与管理控制

（16）、销售核算与管理控制

（17）、存货核算

（18）车间统计核算

（19）、成本核算与管理控制

（20）、财产清查与资产管理

（21）现代西方财务方法应用

财务管理分析与决策支持——上述业务的资料查询、分析、决策支持：针对领导等信息使用者

5、在建立完善现代化的财务管理系统的同时，规范和理顺与之密切相关的物流、车间、成本等，标本兼治

6、建立健全采购、库存、工资、成本等16个专业的财务管理核算子体系

7、构建从工资、成本等专业分析到总体财务分析的分析体系，随时对公司的资金周转、成本、费用、利润、库存等主要财务指标进行分析

8、使物流、人力资源等关联系统及时配合财务，构成基于整个公司的科学管理体系

9、将标准成本、量-本-利、全面预算等西方财务方法切实应用，构建现代化的财务管理体系

10、通过EXCEL、ERP等工具实现财务系统的自动数据交换，实现自动化管理

11、通过上述11条，真正发挥财务的参与管理和决策支持功能

12、最后标准：在实现上述11条之后，顺理成章地实现：使您公司的下列主要财务

u产品成本

u每月费用

u库存

u资金周转速度

u收入总额

u利润总额

u净利润总额

——高于同行标准、达到您的满意值？

13、这个科学规范完整的现代化的财务管理体系还能很好地带动和促进整个公司管理的规范化、上档次，成为企业长远发展的根基与动力平台！

第四篇：张飚：打造卓越的战略导向型房地产项目运营管理体系

打造卓越的战略导向型房地产项目运营管理体系

（张飚 计划两天）

一、房地产企业战略选择和行动评估系统

关键意义：选择因子，并量化，通过各因子量化数据定位进行战略选择。

（一）房地产企业外部竞争与市场分析

1、宏观政策及产业导向

2、区域经济和城市发展

3、房地产行业周期

4、房地产市场竞争关系

5、客户需求特性

6、所在区域土地财政依赖度

（二）房地产企业内部财务与产业现状分析

1、房地产关联的产业资源

2、房地产企业和关联产业融资能力

3、企业内部运营效率

4、房企营收能力

5、人力资源与组织管控

（三）房地产企业战略定位与战略选择

1、战略选择工具的应用

2、可选择的战略模式

（四）战略资源管理

1、土地资源

2、关联产业资源

3、政府及公共部门资源

4、渠道资源

二、企业战略制定方法

（一）房地产企业发展目标、企业战略、业务战略的关系

（二）房地产战略制定步骤及方法

1、战略业务群确定

2、集团或总部对各战略业务群的管控模式确定

3、业务群过渡方案确定

4、战略规划流程设计

5、经营业绩审核流程设计

6、董事会决策流程设计

7、战略变革实施时间表和重要里程碑界定

8、房地产组织体系的授权与职责界定

9、完成战略规划计划所需资源界定

（三）战略管理工具在房地产开发管理中的运用：

1、SPACE矩阵决策方法

2、六分法定位决策

3、波士顿法

案例：某房地产集团公司的战略规划方案

三、企业战略执行

（一）企业战略与计划的关系

（二）战略执行工具－－房地产企业经营计划制定与执行 案例：某公司经营计划编制的程序

四、战略资源规划

（一）布局及资源储备阶段

（二）产业能力形成阶段

（三）产业能力释放阶段

五、房地产集团跨区域管控要点及难点

（一）管控要点

1、企业战略制定

2、组织架构与职能设置

3、企业运营管理体系构建

4、全面预算管理体系构建

5、企业制度体系构建

6、企业考核体系构建

（二）管控难点

1、项目公司对集团战略认知不一致

2、横纵向沟通不畅导致运营效率低下

3、集团化管理导致的官僚现象

4、运营过程管理失控

六、房地产集团战略制定要点

（一）影响企业战略制定的因素

（二）企业分析与目标制定

（三）企业目标分解

（四）企业战略实施

（五）集团与区域公司管控方式与责权关系确定

（六）企业战略与运营管理的关系

七、组织体系建立

（一）基于企业战略的职能划分

（二）部门设置及职能定位

（三）管理流程梳理与优化

（四）企业管控与流程及绩效之间的关系

八、实现高效运营管理工具：经营计划管理(一)经营计划概念

（二）经营计划内的逻辑关系

（三）经营内外部环境分析

（四）经营计划管理体系构建

1、整体运营指标

2、设计管理指标

3、采购与合同管理指标 4．动态成本指标 5．策划营销指标 6．各项目运营指标

（三）多城市多项目经营计划的编制与实施

（四）通过现金流量表读懂企业经营状况

（五）提高项目资产周转率方式

（六）计划管理后评估 案例解析：

A、讲师实际操盘集团化管控体系建立案例分享 B、产品型标杆企业：龙湖 C、量产型标杆企业：万科 D、资源型标杆企业：万达 E、制造型标杆企业：中海 F、土地型标杆企业：恒大

张飚老师

房地产战略定位专家

国家环境产业园项目组组长

易信城市产业研究院董事长 房企总裁战略顾问，实战派培训师 清华大学、北京大学房地产总裁特聘教授

毕业于华中科技大学，北京大学经济地理专业研修。

曾任春光集团、新华集团、澳美基业、中盈集团等大型房地产集团总裁；搜房网、新浪房地产网等知名网站房地产板块顾问。

实操多个区域性开发和新市镇开发。在土地获取、区域发展、产业规划、新型城镇化方面均有深刻理论和实践功底。十八年的项目操盘经验，主持一级土地整理项目总面积达100余平方公里，主持开发项目总建筑面积达500余万平方，以实践项目为载体，统筹研发、实践和运营管控，涵盖商业地产、住宅地产、产业地产等领域。

讲授过数十场专业领域企业内训及公开课，包括：中新生态城、松江集团、招商地产集团、万路集团、冠鲁集团、丁字湾南海新城城投公司、中建院、易筑设计、清华大学房地产总裁班、武汉大学房地产开发与金融领袖班等知名企业、教育机构顾问及特聘讲师。课题研究及精品课程：

近年致力于区域发展、产业规划、新城镇化、生态地产、土地运营、开发管理等课题研究，包括： 新城镇化方向：

《新型城镇化规划方式---精明增长专题》《新型城镇化与镇域开发》 土地整理方向：

《如何获取更廉价的土地》《一级土地开发与土地控制》《房地产土地获取》《超大规模土地项目策划与开发》《房地产土地运营、估价和拿地》 产业地产方向：

《文化旅游地产开发》《卫星城开发的规划与策划》《养老养生地产模式》《产业地产开发策略》《科技园区的开发与拿地策略》《农业用地的开发方式》《村庄改造与休闲农业》《大健康产业---全新土地运营方式》 商业地产方向：

《郊区商业开发与运营模式》《商业地产开发模式》《CBD模式与开发要素》《商业地产特征与招商运营》《商业地产前置招商》 战略管理方向：

《房地产企业战略管理》《集团管控模式选择与制定》 张飚老师：*** QQ：1538447043

房地产项目开发管理方向：

《房地产项目策划》《房地产项目开发管理流程设计与管控》《房地产项目经营计划管理》《房地产项目论证和土地研判》 授课特点：

典型实战派讲师，拥有近二十年房地产开发及管理经验，授课方式“重实用轻理论”，深入浅出，案例授课，互动性强，企业内训均为订制式课程，受到学员的高度好评。近年主持操作的项目涉猎范围包括：

 国家级生态地产示范项目，环境科技CBD－－北京东四环环保部国家生态科技服务园；

 文化旅游地产项目：呀喏达酒店群、北京南六环国家环境文化主题公司、三亚槟榔河国际乡村文化旅游区、三道湾大区小镇－－国土资源部首批流转示范项目、海南重点文化发展项目、华藏世界文化区－－天津市十大服务业重点项目、中国佛教协会和古建协会协作项目、广西天养山高尔夫别墅（桂林最大的高尔夫别墅项目）；

 土地一级开发项目：天津华明镇－－上海市世博会最佳城市示范区（国家发改委、国土资源部推广项目）、100平方公里的丁字湾南海新城（国家蓝色经济区海上新城建设项目）、15平方公里京东爱家物流项目（京郊新型城镇化建设项目）

 张老师专栏视频：

 http://v.youku.com/v_show/id_XNzM1NzQ2NDg0.html  新浪房产专访：http://tj.house.sina.com.cn/news/2009-03-13/192792497.html

第五篇：战略人力资源管理体系构建路径探析

论文关键词:战略 人力 资源 管理 组织变革 管理体系

论文摘要:战略人力资源管理强调将人力资源管理活动与企业竞争优势和 企业战略 联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。近年来,战略人力资源管理不但是学术界讨论的焦点,也是许多人力资源实践者追求的理想管理状态。本文探讨了企业构建战略人力资源管理体系的路径。

自20世纪90年代以来,战略人力资源管理(strategic human resources management,shrm)已被许多企业采用,它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段,构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。

虽然不同企业所处 环境 不同,建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同, 但是以下几点共性的原则和策略, 可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。

战略人力资源管理体系的基本构成在战略人力资源管理体系的实际运作中,以下六项基本职能模块占据了中心地位,成为实施科学战略人力资源管理的基础,发挥了最基本、最关键的核心功能。

(一)企业竞争环境评估系统

只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,才能就企业人力资源战略做出正确的选择,设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下,企业环境评估步骤是:第一,尽可能详细地列出影响环境变化的因素,包括宏观因素和微观因素;第二,对上述影响因素进行科学分类;第三,对选择的每一因素作可能性和可行性分析,并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证,初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。

(二)基于战略的人力资源规划系统 根据企业 发展战略 ,结合企业人力资源现状,确定自身的人力资源规划,使人力资源能够满足企业发展的需要,为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。

(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统

企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,在职位分析的基础上,对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结 和提炼,建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准,为合理配置人力资源,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势提供决策依据。

(四)基于关键绩效指标的考核系统

从企业战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统

根据国家政策、经济 环境、人才 市场 状况、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系,实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献,确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统

根据企业战略需要,结合员工的个人发展计划,提供系统完善的人力资源培训开发体系,确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时,实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。

战略人力资源管理体系构建程序

(一)环境评价

构建战略人力资源管理体系的第一步,是对企业内外部环境做出评价,企业通过深入 调查 和研究劳动力市场中各类人才的供求状况,潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关 法律 法规等情况,敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇,并根据企业内部条件,包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求,从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题,从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作,能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。

(二)人力资源战略的选择与确定

构建战略人力资源管理体系的第二步,是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时,应以企业总体的发展战略为 指导 ,保持人力资源战略与企业战略的协调一致,获得协同效益。

例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时,可采取进攻型战略,也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势,利用其坚实的资金、技术等优势,从劳动力市场吸引大量专业人才,从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时,可采用防御型战略,采取措施以维持现有劳动者与企业的关系,以便尽可能减少损失,维持生存,等待时机。