烟草国际化战略管理体系研究建议

第一篇：烟草国际化战略管理体系研究建议

取得卓越业绩是中国烟草国际化追求的核心目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

中国烟草国际化面对的是竞争激烈、不确定性大、风险高的全球市场，如果没有明晰、正确的国际化发

展战略，缺乏长远谋划，是很难站得住、走得远的，战略失误的影响更是致命性的。为此，必须高度重视国际化战略管理工作，把战略研究和战略管理摆上中国烟草国际化的重要位置，构建科学的战略管理体系。

如何正确理解中国烟草国际化战略管理体系？笔者认为应包括三个方面。

明确国际化战略与战略管理的关系

国际化战略是企业指在激烈竞争的全球市场环境中，为求得生存和发展而对国际化工作做出的长远性、全局性的规划，以及为实现企业国际化愿景而采取的竞争行动和管理业务的方法。战略管理是指企业为实现国际化战略目标，制定战略，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

国际化战略和战略管理是有区别的：战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业国际化战略的一种“管理”，具体地说就是对企业国际化的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理。

战略管理是一种不同于传统职能管理的管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比较研究发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。

中国烟草的领导者者十分重视国际化战略和战略管理工作。早在十五时期，就制定了《中烟进出口集团“十五”发展战略》。2008年初，姜成康局长在年初举行的全国烟草工作会议上对中烟国际下一步的工作提出要求：进一步明确“三项职能”，实现“三个转变”，实施“三步走”战略。2008年8月7日，中烟国际揭牌仪式在**举行时，李克明副局长在讲话中指出，为了适应中国烟草进一步实施“走出去”战略的需要，希望中烟国际正式运作后，一是要切实履行职责，进一步增强责任意识和进取精神，真正承担起组织、协调、指导、管理中国烟草国际业务的职能。在发挥主导作用、开拓国际市场和规范经营秩序等方面不断得到新的提升和突破。二是要加快转型步伐，进一步转变职能、转变作风，真正实现重心外移，积极打造国际业务开展的运作平台。三是要着力重点突破，进一步编制、组织、实施、落实好开拓国际市场的三年规划。四是要狠抓队伍建设。

国际化战略管理体系

从战略管理的全过程看，中国烟草国际化战略管理体系见图1，包括制定、实施与控制三个环节。显然，制定国际化战略只是战略管理体系的三个环节之一。

图1　国际化战略管理体系全过程

从中国烟草国际化的业务组合看，战略管理体系见图2，即应该是一个自上而下、自下而上相结合的过程。

图2　多业务的战略管理体系

图2中，业务群可以包括卷烟、烟叶、烟丝、设备及备品备件、辅料等。业务群细分为业务单元，如辅料业务群下的滤嘴棒、卷烟纸和水松纸业务单元等。

从战略管理的主体上看，包括产业和企业两个主体。在产业层面，中国烟草国际化战略是中国烟草战略的一个重要组成部分，由国家局作为战略管理的主体，当然，中国烟草战略管理还包括工信部和财政部等作为国有资产出资人和管理人对中国烟草实施的战略管理。在企业层面，国际化战略管理包括三个方面：

（1）中烟国际的战略管理。

（2）工业公司、商业公司，以及中国烟草机械集团有限责任、中国烟叶有限责任公司等专业公司；以及这些公司下属的法人或非法人机构的国际化战略管理。

（3）国外机构的战略管理，如天利国际经贸有限公司、天泽烟草有限责任公司，以及在朝鲜、蒙古、罗马尼亚、柬埔寨等地卷烟企业的战略管理。

对中烟国际和国

外机构而言，其全部业务都是国际业务，自然地，战略管理就是国际化战略管理。对工业公司等单位而言，国际业务只是其业务组合的一个组成部分，国际化战略管理只是其战略管理的一个组成部分。

国际化战略要回答什么？

战略要回答什么？根据管理大师亨利·明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派。如此众多的理论，往往使

企业战略管理者陷入“混乱的迷丛”。笔者建议，在制定中国烟草国际化战略时，不要被战略管理理论的复杂性所困惑，可重点借鉴以下三个思路。

思路一：战略管理大师波特的理论

波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。包括三个核心点：

（1）定位。战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

（2）取舍。选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

（3）配称。就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple　consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire　system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

思路二：麦肯锡的战略三维模型

麦肯锡提出的战略三维模型见图3。以“在哪里竞争”为例，战略需要清晰地回答竞争的行业（从现有业务中创造价值和从新业务中创造价值）和区域市场。

图3　战略三维模型

思路三：国务院国资委的规定

2005年开始实施的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》规定：企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：

（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；

（二）发展战略与指导思想；

（三）发展目标；

（四）三年发展、调整重点与实施计划；

（五）规划实施的保障措施；

（六）需要包括的其他内容。

国内外企业发展正反两方面的经验充分证明，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。因此，战略管理是企业管理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业的一项基础性工作。中国烟草国际化，自然也不例外。

第二篇：联想国际化战略[范文模版]

回顾联想这7年的发展之路不难发现，其国际化成功有三大要素：

1、文化融合：企业文化的融合，是联想国际化战略能否成功的关键所在。7年前，联想是一家中国色彩极浓的PC巨头，而IBM是一家美国PC企业。两家企业，不同的管理文化，不同的发展策略，不同的技术风格„„文化的融合，无疑是联想国际化过程中最大的绊脚石。为此，联想并购了IBM后，多次调整管理团队，并吸引国外管理人才加盟。

联想本来就有深厚的企业文化，并购IBM后，新联想以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，进一步发展出了被称为“4P”的价值观。经历几年的磨合，联想文化已经与IBM文化融为一体，形成了国际化色彩很浓的企业文化。

2、品牌整合：联想在国内是一个很知名的PC品牌，在国际市场并没有如此大的知名度。联想收购IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何将Lenovo和IBM整合，并形成一个知名的国际知名品牌，也是联想国际化战略过程中非常重要的一个环节。

刚刚并购IBM时，联想用Lenovo和IBM两个品牌。随后几年，联想逐渐淡化IBM品牌，突出Lenovo。几年努力，联想品牌在国外市场的知名度大大提高。市场份额的平稳增长，是联想品牌国际化的最好证明。

3、产品国际化：作为一家国际化PC制造商，联想的产品必须能够满足全球各地市场的需求。之前，联想的产品一直面向国内市场，跨出国门，产品国际化势在必行。在过去的几年时间里，联想的产品无论是品质，还是产品路线，都成功完成了国际化。去年，平板电脑火爆之时，联想乐Pad平板电脑已经在市场占据一席之地，这意味着联想产品国际化已经非常成熟。

在成功并购IBM后，联想今年初又并购了日本NEC公司，6月份再次出手收购德国消费电子厂商Medion 36.66%股份。凭借并购IBM的经验积累，联想用并购实现国际化战略的步子走得越来越娴熟。联想国际化步子之所以越走越稳，就是靠的文化整合、品牌整合和产品国际化这三大要素。

第三篇：联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础：国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速：收购

2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。

2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运：国际化就是打响品牌

Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？

天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。

第四篇：蒙牛奶国际化战略

蒙牛奶始终坚持国际化发展战略

作为中国乳业首屈一指的“巨头”，蒙牛奶的调整步伐一直在持续加大，国际化的方向始终如一。蒙牛奶把握行业整合及国际化发展机遇多项战略合作，全面展开承接2012 年的内部架构调整，逐步完善细节，推动各部门的协同效应。

蒙牛奶与爱氏晨曦订立战略合作协议

2012年6月15日上午，蒙牛奶与欧洲乳业巨头Arla Foods在丹麦首都哥本哈根签署了战略合作协议。

双方订立了战略合作协议，建立起长期战略合作关系，Arla Foods成为蒙牛奶第二大战略股东，参与到本集团的实际运营中。与Arla Foods合作的标准化牧场同步在建设中，涵盖了从牧草到牛奶初加工的环节，将领先、科学、智能、环保的先进国际化养殖理念与蒙牛奶的自建牧场管理融合，建成奶源管理示范牧场。

蒙牛奶总裁孙伊萍在接受记者采访时表示，“丹麦爱氏晨曦这家乳企有140年的历史，它也经历了从快速发展，到稳定发展的历程，它同样经历了消费者对食品安全非常敏感的时期。这个百年企业在发展历程中积累了很多宝贵经验，无论是在前端的牧场管理，还是中端的工厂加工，以及在后端的终端销售环节。所以，通过与他们的合作，蒙牛奶不仅能够学习到如何去管理好前端奶源，同时也为我们建立整个乳品供应体系的管理系统提供的经验支持。”

蒙牛奶和爱氏晨曦的合作是一个广义的合作，通过合作，蒙牛奶引进了爱氏晨曦一条具有一百年乳品生产经验的生产线，借鉴了爱氏晨曦在养殖、牧场管理、研发、质量管理、生产工艺等方面拥有的领先优势，使蒙牛奶质量管理和产品品质达到国际水平。

目前，中粮是蒙牛奶的第一大股东，爱氏晨曦是蒙牛奶的第二大股东，而蒙牛奶原本是一家民营企业，此前与中粮的合作加入了国有企业的管理要素，而与爱氏晨曦、达能，以及AsureQuality的合作又融入了国际化的元素，现在的蒙牛奶是一个多样化的整体，这有利于为蒙牛奶今后的发展打下一个坚实的基础。

早在2006年，蒙牛奶便与爱氏晨曦合作创立了专注于奶粉的品牌欧世蒙牛奶。欧世蒙牛奶是蒙牛奶控股的集产品开发、生产制造、销售的一体化奶粉企业;主要面对城镇0~3岁孩子的妈妈群体，定位以进口奶源和益智配方，打造专业的婴幼儿奶粉品牌;因为有与爱氏晨曦的合资背景，欧世蒙牛奶生产工厂完全按照欧洲标准建设，生产设备和管理都由丹麦专家全程管控;同时欧世蒙牛奶为蒙牛奶奶粉全线发展提供了丰富的操作经验和管理人才培养。

在欧世蒙牛奶生产总监莱福·霍曼看来：“蒙牛奶奶粉起步晚、底子薄、是蒙牛奶奶粉发展的短板；同时面临着外资品牌的打压，如何在竞争中生存和发展，是蒙牛奶奶粉面临的最大挑战。”而此番对雅士利的收购弥补了蒙牛奶在奶粉方面的短板，也是蒙牛奶牛在奶粉市场上打出的一记重拳。“如何引导消费者理性选择国产品牌的奶粉，如何引导行业对奶粉产品质量管控和产品追溯，是蒙牛奶奶粉未来的发展方向;同时，欧世蒙牛奶下一步产品开发将满足不同消费水平的消费者对奶粉的需求，同时将开展‘全程可追溯’奶粉的消费者体验活动，将消费者对奶粉消费更加透明。”

在布局全国奶源的同时，蒙牛奶还全面提升奶源质量。关于奶源质量管控，孙伊萍提出了“对标国际，系统提升奶源质量”的口号，蒙牛奶引入了爱氏晨曦Arla Gaarden管理体系。

该体系汇聚了130多年乳品生产经验，是一种严格的品质保障体系。主要从牛奶成分、食品安全、动物福利、保护环境四个方面对奶源质量进行管理。要求牛奶成分自然、口感度新鲜；保证蒙牛奶中无外加物质，用良好的卫生来抵制疾病扩散;为奶牛提供良好、健康的生存环境；为尊重自然而生产的环境友好产品，以此全面提升奶源质量。

蒙牛奶在发展上不会全面铺开，而是将更加聚焦。目前，蒙牛奶的产品系列包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶粉、奶酪在内的五大品类。此前蒙牛奶的发展更重视产品多方位开发，但未来将会聚焦到几个重点品类上。蒙牛奶聚焦后能够更加清楚在哪些地方发力，如何在市场上获胜，因为聚焦后想法就比较清晰了，而且蒙牛奶还可以有效地把资源投放到需要投放的地方，但聚焦并不意味着会做更少的事情，而是要将主要精力放在创新上。

蒙牛奶国际化的合作和策略的目的是支持蒙牛奶的业务增长，尤其是蒙牛奶国内业务增长。蒙牛奶希望通过国际合作实现借鉴、学习和引进系统的管理经验和先进的行业技术的目的。蒙牛奶国际合作的重点集中在三个方面：一是借鉴国际乳企的发展模式，为蒙牛奶快速建立更系统化的整个乳品供应链管理模式提供经验支持;二是通过技术交流、研发合作，用技术保障质量体系的完善和产品创新;三是学习如何在本土公司的基础上，快速与国际企业接轨，为蒙牛奶未来增长奠定基础。

蒙牛奶与AsureQuality签署合作框架协议

2013年4月10日，蒙牛奶与国际知名的食品质量安全认证机构新西兰国有企业AsureQuality有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。

根据协议，该独立认证机构成立后将首先着眼于乳业有关的食品质量安全和牧场保障项目，第一个项目将针对国内乳业备受关注的牧场，致力于提高牧场的食品质量安全保障体系。

此次协议的签署，是在中国和新西兰两国政府的支持和见证下进行的。此次合作将帮助蒙牛奶在国内率先把具有国际先进水平的食品质量安全认证覆盖到乳品行业的全产业链，包括上游的牧场，进一步提升蒙牛奶对食品质量安全的掌控，有力推动中国乳业与国际标准的全面接轨。

据了解，AsureQuality是由新西兰政府全资拥有的南半球最大食品质量安全认证企业，也是国际上认可度最高的食品质量安全认证机构之一。其专业的团队采用高新技术分析，为全球40多家知名企业在供应链条上提供食品质量安全认证，最大程度地检验企业产品与服务的安全，满足世界各地消费者对于食品质量安全的需求。

蒙牛奶的愿景是要做质量最好、最专业、最专注的乳品企业，为国人提供放心优质的牛奶产品。蒙牛奶方面指出，“AsureQuality拥有世界领先的食品质量安全认证系统，用以检验贯穿从牧场到生产加工再到销售终端的所有环节标准，我们之间的合作将把世界级的食品质量安全模式、农业系统和技术引入中国，共同服务于国内的乳品消费者。”

AsureQuality对此次合作同样充满期待：“独立机构可以用国际领先的科学方法对企业进行全方位的食品质量安全认证，从而为消费者提供食品质量安全保护，希望我们的合作为蒙牛奶率先获得通行世界的食品质量安全证书，进一步促进中国乳业发展。”

此次合作是蒙牛奶自去年引入欧洲第一大乳企爱氏晨曦（Arla Foods）后，在国际合作方面的又一战略举措。分析人士指出，这一认证机构的成立，是蒙牛奶在中丹乳品技术合作中心的“执行”系统之外，增加了独立的“监管”系统，为其在牧场管理、研发、生产、检测等全产业链环节全面对标国际上了“双保险”。

蒙牛奶与达能设立合资控股公司

2006年12月18日晚蒙牛奶与达能第一次签约仪式上，时任蒙牛奶总裁杨文俊用这样一句话：“远嫁中国的法国奶牛可不要想家啊”，来表达他对此次合作的期待。根据当时的协议，内蒙古蒙牛奶、北京蒙牛奶和马鞍山蒙牛奶分别与达能中国签订合资合同，专事在中国生产、销售、分销保鲜乳制品，但这次结合却在2007年火速瓦解。

至今未有人能详细说明双方“分手”的原因。在2007年底发布的关于此事的联合声明中，只有语焉不详的表述，称交易终止是因为“在一些方面外部合作条件尚不成熟”以及“进一步投资所需的先决条件在协议规定的时间内并未达成”。

时隔6年后，蒙牛奶与达能再次走到了一起，各取所需。

达能方面，与蒙牛奶分手后，自己一直没能将酸奶业务搞起来。达能在华北、华东的市场出现了严重萎缩，甚至还在去年关闭了上海的工厂。有数据显示，目前达能的市场主要偏向于华南，占有率不到2%，与此形成鲜明对照的是，光明占20%，蒙牛奶占19%。因此，想要在中国市场站稳脚跟，达能必须借助蒙牛奶的渠道，才能快速开拓酸奶市场。

而孙伊萍领导下的新蒙牛奶，正处于转型阶段，其企业文化、乳业战略、对外寻找合作的出发点以及市场地位都发生了变化。“对于蒙牛奶来说，看重的是达能的技术、研发以及产品创新，可以帮助蒙牛奶升级转型。”孙伊萍认为。显然，与爱氏晨曦以及达能这种国际巨头合作，蒙牛奶能够实现国际化，提升国际知名度以及盈利能力。

由国内市场看，蒙牛奶与达能合并后，市场份额将达到21%，这一合作直指长期深耕酸奶市场并占据老大地位的光明乳业。目前达能酸奶在华南市场做得不错，而蒙牛奶在这个市场偏弱，未来蒙牛奶可以把达能在华南的既有资源整合进去，这有助于分散经营风险，而且蒙牛奶将形成高中低产品架构，从而提高盈利能力。

如无意外，通过和达能的合作，蒙牛奶的酸奶业务有很大可能成为其下一个增长点，改善目前蒙牛奶常温奶一股独大的现状，实现对伊利的追赶。

2013年8月9日，蒙牛奶布公告称，与达能签订合资经营合同，设立合资控股公司，此合资公司成立后将作为蒙牛奶和达能在境内收购、投资、经营低温产品业务的唯一平台，共同建立低温酸奶产品组合。

根据合资合同主要条件，合资控股公司设立后，将是一家根据中国法律和相关法规设立的中外合资经营有限公司，业务范围是在境内生产、推广、营销及销售需要冷藏保存的低温酸奶、低温酸奶饮品和可勺型乳品甜点。合资控股公司的业务范围不包含奶酪或奶酪制品，而酸奶亦仅限于指牛乳制酸奶。

其中，蒙牛奶将在本集团的低温产品业务重组后注入蒙牛奶低温产品业务的若干资产负债，而达能将在重组及达能现金出资后注入其境内的低温产品业务的若干资产负债。

交割时，蒙牛奶和达能将分别拥有合资控股公司注册资本总额的80%和20%。除了记入合资控股公司注册资本的金额外，达能的出资额应按资本公积记入合资控股公司账簿。

在具体的董事会组成中，合资控股公司董事会由六名董事组成，蒙牛奶委派四名，达能委派两名。董事会设董事长一名，由蒙牛奶委派；副董事长一名，由达能委派。

利润分配上，将由蒙牛奶按照《合资经营合同》的规定，在各财务结束后三个月之内，以合资控股公司该财务的利润作为红利，按蒙牛奶和达能各自在合资控股公司注册资本中所占比例分配给蒙牛奶和达能。

根据合同，合资控股公司的期限从有关政府机关签发合资控股公司营业执照之日起，为期三十年，但合资双方可协商并取得审批机关批准后延长合资期限。

蒙牛奶称，设立的合资项目拟作为蒙牛奶和达能在境内收购、投资、经营低温产品业务的唯一平台，从而共同建立起种类丰富的低温酸奶产品组合。

蒙牛奶四度发力整合重构业务重心

几个月前，蒙牛奶斥资百亿“迎娶”雅士利。近期，宁高宁、孙伊萍、牛根生三人造访雅士利。孙伊萍告诉雅士利员工，蒙牛奶一直想做一个“专业的公司”，奶粉是其希望突破的领域。从去年开始，蒙牛奶制订了新的“五年计划”，打算在此期间无论是盈利能力还是销售额都能够整体翻一番。这是蒙牛奶去年以来第四次整合，孙伊萍上台后加快整合步伐，试图打造“全产业链”，对于曾以“生猛”闻名的蒙牛奶来说，中粮入主后有了脱胎换骨的变化，并购整合成为蒙牛奶的一大关键词。

2011年底,中粮下决心重塑蒙牛奶。2012年年初，中粮高层发声，企业发展一定要以产品质量为首要因素，然后才是规模、盈利等。2012年4月，孙伊萍出任总裁一职，正式掌控蒙牛奶。孙伊萍迅速提出“新蒙牛奶”的新概念，并制定新的“五年计划”，带着再造蒙牛奶的使命，她开始采取大手笔整合蒙牛奶，开始贯彻中粮全产业链的理念，推动改变蒙牛奶过去重市场营销、轻奶源建设的发展策略，开始抓奶源建设、质量管控、重新设计产品形象。

2012年6月15日，蒙牛奶与欧洲乳业巨头Arla Foods(中文名“爱氏晨曦”)签署战略合作协议，Arla Foods以22亿港元入股蒙牛奶，持股约5.9%，成为蒙牛奶第二大战略股东，参与蒙牛奶的实际运营。

奶源作为乳企的命脉，蒙牛奶加速相关投入。2013年5月8日，蒙牛奶增持中国最大的奶牛养殖企业现代牧业的股份，从原有的1%增至28%，成为现代牧业最大单一股东。另一方面专门成立了富源牧业公司，加大自建牧场力度，引进丹麦牧场管理体系，按国际标准对牧场进行设计和管理。几天之后，蒙牛奶与法国达能再续前缘，组建新的合资公司，达能预计总投资26亿元，新公司将合并达能中国和蒙牛奶的酸奶业务。

6月18日，蒙牛奶以110亿港元收购雅士利75.3%的股权，完成了中国乳业最大规模的并购。虽然雅士利董秘吴晓南此前表示，与蒙牛奶的并购交易始于今年三月份，“在香港恰好蒙牛奶方面与我们住同一家酒店”。但蒙牛奶集团副总裁白瑛在接受经济观察报采访时坦陈，去年蒙牛奶布局奶粉战略后，已经对所有国内奶粉企业做过一遍调查，雅士利在各个方面最能满足战略布局，包括出售意愿、时间、价格、经营理念互相吻合。

蒙牛奶去年以来的四次发力，延续了中粮一贯构建全产业链的风格，但不难看出，蒙牛奶的多项交易正是看中了对方的品牌价值，引入洋品牌“换血统”，并购雅士利，皆是重塑形象的需要。宁高宁称，中粮集团在乳业是“无意之中就越进越深”，中粮希望把蒙牛奶变成“真正的国际化的一流企业”。

经历一系列并购后，蒙牛奶当务之急的难题无疑是，如何将这些优质资源有效整合。白瑛表示，“从我们的战略合作来看，资本有进有出，形成良性循环，爱氏晨曦、达能都有较大投入，说明对蒙牛奶未来有信心。”

中粮作为大型国企，在产品质量管控、长远战略方面较为成熟，全产业链的布局正是蒙牛奶所欠缺的。白瑛表示，“蒙牛奶的战略布局不是以规模化为目的，而是基于企业的发展

战略，深度加强企业横向与纵向的全面发展。蒙牛奶在发展上不会全面铺开，而是将更加聚焦。”

5月20日，蒙牛奶与达能签订合作协议，达能在中国的酸奶业务与蒙牛奶的酸奶业务进行合并，双方共同组建合资公司，将负责蒙牛奶和达能旗下所有的酸奶业务，包括达能的碧悠在内。宋亮表示，合作的基础是能够在利益分配问题上达成一致，达能的技术和品牌融入蒙牛奶的生产体系中，蒙牛奶应主攻重点单品。

奶粉也是蒙牛奶未来重点打造的业务之一。自2013年5月开始，蒙牛奶加快了对产品线的调整与布局。7月19日，中粮、蒙牛奶高层亲自到雅士利派“定心丸”，孙伊萍称，雅士利为蒙牛奶未来“唯一的奶粉品牌”，后者将在品牌、资源、技术上提供最大的支持，蒙牛奶会“百分百开放”给雅士利。

对于雅士利的未来管理，白瑛表示，蒙牛奶将雅士利作为婴儿奶粉业务独立运营平台，并维持现在的运营状况。蒙牛奶将通过董事会进行管理，保留雅士利独立运营的现状。

据雅士利一位负责人称，蒙牛奶对雅士利的收购只是资本上的运作，雅士利此前的各投资项目都在继续进行，婴幼儿系列依旧完全由新西兰进口，接下来并不会改变奶源。该人士透露，“蒙牛奶前往雅士利开了一个内部会议，看重雅士利对奶粉业务的熟悉和整体的把控。雅士利从出货量来说，与去年同期相比都有上升。”

蒙牛奶虽然2006年便与Arla Foods合作生产奶粉欧世蒙牛奶，但市场占有率不到1%。为了尽快弥补产业链，并购无疑是最快的途径。预计并购后蒙牛奶奶粉业务将达总收入的10%，并有望进入奶粉第一梯队。

除了中下游产业链的完善，孙伊萍提出“深耕奶源”，增持现代牧业股份，并着手加速建设大牧场。蒙牛奶提出目标，2015年实现100%原奶由规模牧场提供，并计划今年内筹建8至12个大型牧场。

虽然现代牧业成立之初便与蒙牛奶有着千丝万缕的联系，但据一位乳业资深人士透露，蒙牛奶与现代牧业管理层貌合神离，蒙牛奶增持现代牧业股份，后者的管理层并不知道，这个事情双方存在一定的矛盾。现代牧业目前除了给蒙牛奶供给奶源外，还生产自有产品，也正是基于此复杂的关系，蒙牛奶一边增持股份，一边自建牧场富源牧业。

据白瑛介绍，蒙牛奶一方面对奶站提供资金和技术支持，帮助其转型为牧场小区；另一方面专门成立了富源牧业公司，2012年至今，富源牧业一期项目先后已有八座牧场开工建设，预计年底，八个牧场全部进牛，奶牛存栏达到3万头。

“蒙牛奶的发展有一个最大的指导原则，那就是我们不追求没有质量的增长。”蒙牛奶副总裁白瑛认为，“2012年是蒙牛奶开始全面变革的一年，也是蒙牛奶夯实基础的一年。我们相信，通过系统化的变革，蒙牛奶已经从内部强化了提升业绩的综合能力，在今年甚至未来获得市场的青睐。”

第五篇：TCL国际化战略

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李东生对TCL国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产，出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中是绝无仅有的。这样的机构设臵，反映出TCL对自有品牌的重视。

中国企业国际化征程漫漫中国企业要想长治久安，要想在世界范围内建立自己的话语权，走出国门走向世界，是别无选择的选择。目前，中国企业的国际化还处于刚刚启动阶段，未来还有很长的路要走，还有很多坎要过。

真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件:第一，资源配臵实现全球化;第二，全球领先的产品品质;第三，世界级产品研发能力;第四，拥有大批国际化人才;第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。如果用这个标准来衡量中国企业的话，中国至今还没有真正意义上的国际化企业。

放在国际大背景下看中国企业，目前，中国企业的问题主要表现在产品竞争力不足和品牌影响力太小两个方面，当然，这不是说其他几个方面没有问题，是说产品力和品牌力的问题更突出，更急迫。

中国彩电在美国遭遇反倾销，应当引起国人深刻反省:为什么在遭受欧盟反倾销制裁长达10年之久之后，再次遭遇美国反倾销制裁?仅仅是因为他们对中国企业，中国产品不公平吗?我们该不该其反思一下自己的责任?我看该。刚刚走出国门的中国企业往往表现出强烈的急功近利心态，总幻想在尽可能短的时间内把市场做上去，在产品力与品牌形象力都不足的情况之下，使劲儿压低自己的价格，用廉价博取进口国消费者认同，无异于饮鸩止渴之策。要知道，一旦消费者对中国产品产生质次价廉印象，再想改变就非常困难。

还有，媒体和消费者对国际化也有很多误解，一些看似良好的愿望，其实是不现实的，甚至是有害的。比如，一旦一个企业的海外表现没有公众期望的那么好，媒体就会认为这个企业失败了。国际市场的开发，尤其是发达国家市场的开发，一般都需要三至五年的开发周期，这期间，企业出现一定的亏损是正常的，这是学费，必须缴。当初日韩汽车进入美国市场也是一样。其实，即使美国的企业，在开发中国市场之初，也往往要承受亏损的局面，柯达彩卷就是典型的例子。当然，现在柯达已经成功了。

对于中国企业进入发达国家代价太大的争论，海尔老总张瑞敏有一句精辟的论述，他说:“中国企业进入美国代价很大，但是，如果不进入美国，代价会更大。”随着全球经济一体化的发展，中国企业再不能窝在家里不出来了，要走出去与世界级强手过招，难免前兩个回合失手，这很正常，只有多摔打几次，才能身骨强健。

从大的方面来说，中国不能成长出一大批国际化企业，中国经济就没有资格称强大。而中国企业要想成为真正意义上的国际化企业，美国这个最高的门槛是一定要迈过去的。否则，中国企业永远都只是一个二流企业的角色。