中国农业国际化的战略选择

第一篇：中国农业国际化的战略选择

中国农业国际化的战略选择

发布时间：2011-8-21信息来源：市长参考 作者：程国强

国务院发展研究会中心研究员 市场经济研究所副所长 程国强

中国农业要想进一步融人世界贸易体系，就必须选择正确的发展战略，采取积极的措施，切实应对国际竞争的种种挑战。

一、农业国际化进程中的粮食安全战略选择

笔者认为，在农业贸易自由化日益扩大、农业国际化进程加快的背景下，中国必须继续坚持既定的粮食安全战略，立足国内生产，适当进口国外粮食。

1.人口大国粮食安全问题的复杂性

应该说，除中国以外，到现在为止，还没有哪个国家有养活13亿人口的经验，也没有哪个国家经历过分配、管理相当于世界总消费l/4的粮食的困难。目前中国年粮食产量和消费量都占世界的25%左右。世界粮食贸易总量约2亿吨，仅相当于中国粮食消费总量的40%。而中国国内粮食生产每减产1个百分点，就需要进口近500万吨，占世界粮食贸易总量的2.5%。如果按照某些专家的建议，中国放弃以“国内生产为主”的粮食安全战略，我们很难预料世界粮食贸易和市场格局会被怎样地改写，而中国又有多大的可持续的采购能力来保证粮食供给?中围是否能够承受由此所产生的调整成本和社会代价?其他粮食进口国(尤其是缺粮的发展中国家)是否能够容忍和承受由此所引起的世界粮食供需格局的变化?笔者以为，人口大国的粮食安全问题，并非仅仅是经济和贸易问题。这似乎可以帮助我们理解，为什么到目前为止，中国在全力推进建立市场经济体制、扩大对外开放的过程中，在世界上绝无仅有的继续对农业实行高度优先的政策安排。

2.中国仍然不具备依赖粮食贸易的基本条件

自20世纪80年代开始，中国一直在探索如何更好地利用国际粮食市场。但从技术上看，中国尚不具备依赖国际市场解决粮食问题的基本条件，如国内市场发育迟缓，粮食市场体系不健全，行业组织严重滞后，全国统一大市场还未形成，缺乏风险管理机制和工具，等等。目前中国既没有像美国、法国和德国那些能够垄断全球粮食贸易的大粮商，没有类似于加拿大、澳大利亚小麦局等贸易组织和日本、韩国那样的进口管理机制，参与国际竞争的贸易主体还处于成长阶段。现有贸易基础设施也不具备承担大规模进口粮食的能力。

3.中国的粮食政策措施

在世贸组织框架下，中国能够使用的粮食政策措施，主要是在国内支持环节，包括不引起贸易扭曲的科研推广、农业基础设施建设和与生产不挂钩的直接补贴等“绿箱”政策，以及有限的价格支持和投入品补贴等“黄箱”政策。在进口控制上，除进口关税配额管理外，中国并没有其他进口保护措施的选择余地。因此，所谓的“适当进口国外粮食”，实质上是要把承诺的粮食关税配额量作为进口底线。但如前所述，关税配额粮食进口有可能突破过去所定的95%的自给率目标。

从技术上看，需要具体分析粮食安全政策关注的范围，考虑具体粮食品种的自给率目标。比如，中国的粮食统计包括大豆，这与联合国粮农组织等国际组织定义的粮食范围差别较大。尤其是大豆早在1996年就开放了市场，最近几年年均进口达2000万吨，自给率仅40%。如果仍然把大豆作为粮食来统计，显然不利于我们对粮食安全问题的总体判断。因此笔者建议：

第一，把大豆从粮食统计中分离出来，并从国家粮食安全政策关注的范围中剔除。

第二，研究以具体粮食品种为基础的自给率目标。如中国大米具有理论上的比较优势和出口潜力，但国内需求庞大，世界供应有限，今后大米生产的目标应该是能够保持国内供需基本平衡。而小麦、玉米的生产优势不足。如果以它们的进口关税配额(分别为963万吨、720万吨)满额进口，则分别相当于目前国内生产的11%和6%。是否应该考虑将小麦、玉米的自给率目标做相应调整?

第三，粮食安全的范围是否需要调整，也需要做进一步的研究。比如玉米，如果仅仅考虑“口粮安全”，作为饲料产品的玉米理应放开进口。但“口粮安全”并不能反映现有“粮食安全”定义的基本含义——对于吉林等玉米主产区而言，玉米与农民增收直接相关，如果农民没有基本收入来源，他们的粮食安全实际上不能得到保障。

令人担心的是，在发达国家对玉米高补贴、跨国粮商垄断全球贸易的背景下，如果大规模进口玉米，可能会动摇目前“北粮南运”的格局，许多人判断的“南进北出”格局也难以形成，而很可能的结果是，将出现北方玉米出不去、南方大量进口的“南进北不出”格局。最终受到损害的，是以种玉米为生的农民。

二、实施促进融入世界贸易体系的农产品贸易战略

应该重视的是，在中国面对国际竞争压力的同时，促进中国农业融人世界贸易体系，也有利于中国农业进一步分享全球经济一体化的巨大利益。笔者认为，在坚持立足于国内生产的粮食安全战略的前提下，今后农业参与国际竞争，理应选择以比较优势为基础、积极促进融入世界贸易体系的农产品贸易战略。其核心内容包括：

1.立足于促进农业结构战略性调整，提高资源配置效率

中国自然资源还存在地区分布不均、水土资源流失严重、沙化和盐碱化现象严重等问题，在很大程度上制约了中国农业和国民经济的发展。因此，现阶段实施比较优势战略，能够充分发挥中国劳动力资源丰富的优势，扩大劳动密集型农产品出口，促进农业资源向高价值农产品生产集中，推动农业结构的战略性调整，优化资源配置，提高中国农业的整体生产率。同时，在坚持立足国内资源确保国家粮食安全的基础上，统筹利用国内外的农业资源，适当进口国外农产品，建立利用国际资源弥补中国土地和水资源严重短缺的长期战略机制。

2.以缓解农村就业压力为战略出发点

目前中国农村剩余劳动力达1.2亿一2亿，且今后呈增长趋势，成为中国“三农”问题的核心难点。这要求现阶段制定中国农产品出口战略的基点，必须由过去的“外汇贡献”向“就业贡献”转变。这直接关系到国家如何制定及掌握农产品政策和战略基点。如果继续要求农产品出口以创汇为主，就要保持出口有一定的利润水平。如果是突出业贡献，则农产品出口战略出发点是出口成本临界点，这需要政府加大出口退税、财政扶持等政策支持力度，以相同的出口创汇额创造更多的就业岗位。就中国的国情来讲，解决农民的就业与收入，在一个相当长的历史时期内其政治意义都大于经济意义。特别是在现阶段中国经济转轨时期，社会稳定的政治利益显然要远远大于外汇贡献，这也是发挥中国劳动密集型农产品比较优势的体现。

3.提高农业国际竞争力

拥有自主研发技术或引进国外技术，提高产品技术含量和品质，是提高农业国际竞争力的重要途径。中国必须在发挥低成本竞争优势的同时，通过引进和自主研发新产品，加快技术创新、结构升级，提高农产品加工程度，优化农产品贸易结构。使中国农产品的劳动密集型低成本优势，能与技术创新、结构升级的核心竞争优势结合起来，形成保证中国农产品出口持续稳定发展的长效

机制和动态比较优势。

4.建立以“市场多元化”为特征的全球农产品市场体系

要逐步调整农产品出口市场结构，建立以“市场多元化”为特征的全球农产品出口市场体系，满足今后若干年中国农产品出口快速增长、竞争力不断增强的需求。要稳定和扩大日韩、东南亚等传统市场，积极开拓欧洲、中东、独联体等新兴市场，努力发展北美、南美等潜力巨大的市场。

三、近期关键措施

1.努力扩大优势农产品出口

一是要进一步完善促进优势农产品出口的政策措施，尤其是要制定系统的农产品出口促进计划，以加大对农产品出口支持的力度，提升中国农业应对日益复杂的国际贸易形势、抵消国外不

公平贸易措施不利影响的竞争能力。二是要把提高出口农产品质量与突破国外技术壁垒，把鼓励企业技术改造与实施品牌发展战略结合起来，把发挥比较优势、后发优势与建立核心竞争力结合起来，把市场多元化战略与开拓重点市场结合起来，把优化出口环境与搞好出口支持与服务结合起来，建立全面、系统、有效的农产品出口支持与服务体系。三要围绕国际农产品市场、优势农产品和出口企业，提出有针对性的、有效的促进农产品出口的战略措施，为农产品出口创造良好的国际国内环境，全面提高中国农产品的国际竞争力，促进农产品出口持续、快速和健康发展。

2.防范和消除农产品进口激增对国内市场形成冲击

如抓紧建立农产品进口监测与产业损害预警系统和快速反应机制，充分运用反倾销、反补贴、保障措施等贸易救济措施，建立应对国外农业高额补贴的应急机制。

3.积极参与世贸组织多哈谈判，促进建立公平合理的国际贸易规则

特别要把握好几点：一是坚决要求发达国家削减乃至取消国内农业补贴和出补贴，尤其是要防止发达国家利用多哈农业谈判将其农业保护措施在世贸组织中合法化。二是将中国粮食等关系国家粮食安全、农村就业和农民增收的重点农产品，作为发展中国家的特殊产品免予减让承诺，为中国解决三农问题争取一个公平、合理的国际经济环境。

第二篇：联想国际化战略[范文模版]

回顾联想这7年的发展之路不难发现，其国际化成功有三大要素：

1、文化融合：企业文化的融合，是联想国际化战略能否成功的关键所在。7年前，联想是一家中国色彩极浓的PC巨头，而IBM是一家美国PC企业。两家企业，不同的管理文化，不同的发展策略，不同的技术风格„„文化的融合，无疑是联想国际化过程中最大的绊脚石。为此，联想并购了IBM后，多次调整管理团队，并吸引国外管理人才加盟。

联想本来就有深厚的企业文化，并购IBM后，新联想以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，进一步发展出了被称为“4P”的价值观。经历几年的磨合，联想文化已经与IBM文化融为一体，形成了国际化色彩很浓的企业文化。

2、品牌整合：联想在国内是一个很知名的PC品牌，在国际市场并没有如此大的知名度。联想收购IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何将Lenovo和IBM整合，并形成一个知名的国际知名品牌，也是联想国际化战略过程中非常重要的一个环节。

刚刚并购IBM时，联想用Lenovo和IBM两个品牌。随后几年，联想逐渐淡化IBM品牌，突出Lenovo。几年努力，联想品牌在国外市场的知名度大大提高。市场份额的平稳增长，是联想品牌国际化的最好证明。

3、产品国际化：作为一家国际化PC制造商，联想的产品必须能够满足全球各地市场的需求。之前，联想的产品一直面向国内市场，跨出国门，产品国际化势在必行。在过去的几年时间里，联想的产品无论是品质，还是产品路线，都成功完成了国际化。去年，平板电脑火爆之时，联想乐Pad平板电脑已经在市场占据一席之地，这意味着联想产品国际化已经非常成熟。

在成功并购IBM后，联想今年初又并购了日本NEC公司，6月份再次出手收购德国消费电子厂商Medion 36.66%股份。凭借并购IBM的经验积累，联想用并购实现国际化战略的步子走得越来越娴熟。联想国际化步子之所以越走越稳，就是靠的文化整合、品牌整合和产品国际化这三大要素。

第三篇：联想国际化战略

联想国际化的过程与启示

联想作为中国企业国际化的一个样本，其国际化过程有诸多值得我们学习的地方。

国际化是一个长期战略

柳传志在创办联想的那天起，就立志把联想办成一家伟大的国际化公司。柳传志说道：“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。”早在1998年柳传志就着手“联想三部曲”： “第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步是把它规模化。”1988年，由中科院计算所公司（联想集团前身），香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志在1989年12月联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中说道：“所谓瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是三家合资公司，它之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。我们就算所公司的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。”其实，国际化就是一个向国外先进企业学习的过程，如果从这个意义上说，联想在1988年做HP在中国的代理的时候就已经开始国际化了，联想在代理的过程中学习到了怎么去做财务控制，怎么样去管理销售渠道。这种决心一直至今，2009年柳传志临危复出，坚定地指出：“联想走国际化这条路绝对不会动摇。”他承认，“可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的走得都非常艰难。”但是他同时也认为“中国幅员辽阔，最基本的是国内市场，这是极其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企业，我觉得能作为国际企业，对中国的经济会有更大的贡献。因为在中国的国有企业之中，很多仅仅是以贴牌出口的方式，这是一种比较脆弱的方式。但是当中国自己的内需占了更大比例之后，哪怕是贴牌的方式，最后成为品牌出口的方式也将是一种非常重要的道路。”

实际上，国际化也是联想得以生存的重要原因。联想当初要到香港就是因为当时国内的外部条件不成熟。面对计划经济的限制，柳传志坦言“我们无法越过这个障碍（指生产许可证）。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”香港作为当年中对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。如果没有这一步，联想可能像很多当年的企业在中关村永无出头之日。

国际化的基础：国内为主

联想虽然是中国企业国际化的领头羊，但是不得不说，联想对此表现出了极大的冷静。1996年联想战略提出“国内市场与国际市场相比，国内为主”。2001年4月，杨元庆接班，柳传志说“国际化可以提，但要往后压。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志谈到了联想实现国际化战略首先要立足本土市场“联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。„„联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”2003年5月柳传志接受央视《对话》节目的采访中说“其实内地市场已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争内地市场，我们在内地市场的份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在内地的品牌做好，把中国的土地耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，集中做这块。”

不但在收购IBM之前联想有这般冷静的头脑，在联想的国际化已经初步成功之后，联想仍然强调国内以及新兴市场的重要性。柳传志认为：“今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模地向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。”为此联想专门组建了 “新兴市场集团”。与欧美等成熟市场相比，新兴市场（包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚）PC 的普及率低，市场空间大；经济发展快，需求旺盛；品牌认可的建立比较容易。更重要的是，联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司，可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的 “大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成 “风雨同舟、荣辱与共”的 “大联想”渠道体系，联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010 第三财季，联想在新兴市场的综合销售额为 8.57 亿美元，同比增长 53%，总销量较上年同期增长 52%，其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010 第四财季，联想新兴市场个人电脑销售额同时增长高达 95%。事实上，以国内为主正是联想国际化的最大的资本。中国企业在国际化过程中，开始时都是亏损的，国际化能走下去，主要还是因为能得到国内市场的利润的补贴。华为、海尔如此，联想也不例外。联想在1994年香港联想上市后连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元，如果不是北京联想资产的注入，可能香港联想就此夭折。在收购IBM之后，又因为金融危机的影响，联想在2008年亏损2.26亿美元。在这样的亏损面前联想能坚持下去，着实是因为国内市场的高贡献度。

国际化的大提速：收购

2001年 4 月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一 PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT 服务、部件合同制造等六大领域，但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，联想最终在 2004 年 7 月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了 PC 与手机，全面放弃。多元化的失败，从另一种意义上促使联想更快国际化。2005年5月联想与IBM共同宣布联想完成了对IBM全球PC业务的收购后，标志着全球第三大个人电脑企业的诞生2005年8月份，联想集团对外公布了截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，同时新收购的个人电脑业务亦获得增长。

联想收购IBM实际上并不是心血来潮，也并非外界所评论的“豪赌”。柳传志曾经对收购案做过这么一个评估，他发现并购双方的工作语言是共同的，管理模式基本是一个层次。“第一，他们做的事情我们全懂，我们做的事他们也全懂这就给我们奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。”

这次收购，IBM甩掉了自己的亏损部门，联想也买到了自己想要的东西。柳传志谈到：“联想并购IBM买到了什么？我们买到了三件东西，第一个就是买到了牌子。第二点就是买的技术，主要的技术是笔记本电脑的开发技术。第三样的东西就是买了一个国家公司的管理框架。”联想集团以12.5亿美金收购IBM个人电脑事业部„„新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。柳传志认为“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想集团自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”联想花钱买到了三件东西，但是更重要的是联想没有丢掉自己的本色。2005年柳传志在清华大学的一次演讲中说道“那么，为什么在IBM亏损的PC业务到我们这儿能赚钱？最重要的原因是，IBM的战略中，以高举高打的服务业为主，奉行高投入、高产出的文化，导致PC业务的成本太高；而制造业本身不是一个高举高打的行业。制造业说难听点儿，是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，而这些都是我们所擅长的。”柳传志认为，IBM做PC，相当于穿着西装炸油条，本来炸油条的利润就低，还要花高价去干洗西服，成本太高，所以不赚钱。而联想集团是穿着工作服炸油条，成本低。利润一样，谁能控制成本，谁就能赢利。

2006年10月份，联想在ThinkPAD笔记本屏幕右下方增加了Lenovo标志。2008年奥运会前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM标志。以此为标志，柳传志认为联想的国际化比预期要好。“在我们并购IBMPC业务以前，联想集团大概是29亿美元的收入，电脑销量是400多万台。并购以后呢？全年销售额应该差不多达到170亿美元，电脑销量大概有2000多万台。所以，中国的制造企业应该看到，虽然中国市场是非常丰厚的，但国际市场的发展空间更大。”

赞助奥运：国际化就是打响品牌

Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM的销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。事实上联想在2005年5月到2006年初实施双轨制，联想品牌和IBM各自为政，联想没有急于推广自己的品牌。真正让联想成为国际知名企业的一个重要原因实际上是赞助奥运会这个决策。

2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会的全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。柳传志是这样评价这次合作的：“收购后的18个月，在国外市场使用IBM的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好的时机。”2005年6月，联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，又凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。2006年2月都灵冬奥会开幕，联想以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。2007年4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。联想是否能够成为下一个三星，我们难以预测，因为实际上两家企业并不具有很大的可比性。但是有一点我们可以肯定：联想在经历几次承担奥运会的现场和后台打印任务后，不仅使消费者对联想品牌更熟悉、质量更肯定，也使联想更具有国际影响力，这也使联想进一步实施国际化战略更有信心。

企业的国际化最重要的人才的国际化

在对IBM的收购中，柳传志有自己的顾虑：“联想以前的CEO杨元庆，在合并之后，将要当主席，由IBM原有人员选拨一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席使我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？”联想在收购了IBM后的确面临着一个问题：如何面对IBM的企业文化和人员。后来在处理这个顾虑时，联想在收购后的第一时间确定由IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬沃德出任联想新的CEO，最大程度的稳定了队伍。而在沃德卸任之后，联想聘请原戴尔高级副总裁阿梅里奥为联想总裁兼首席执行官。后来，柳传志谈到了当初的考虑，“2005年阿里梅奥任CEO，是因为联想刚刚收购了IBM的全球个人电脑业务，成为一个世界性企业，中国人一来就担任CEO可能会不适应，所以由阿里梅奥来担任，当那些业务技巧学到手以后，最终还是要由中国人自己来担任这个职务的，阿里梅奥只是一个过渡。”柳传志在接受《中国周刊》采访时说道：“让杨元庆先当董事长，接受国际化的锻炼，几年以后再回到他熟悉的CEO岗位上，是在并购之时就布置好的一个很大的弯。并购之前我们就提出，并购后，一是要把业务做上去，二是中国人最后要担任CEO。这个想法当时没有对外讲，但最高层心里都是明白的。”在其他的职位的任命中，联想也希望更多IBM的更多的人进入。因此柳传志谈到“在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。”

金融危机爆发后，联想也受到了巨大的影响，从中我们可以发现人才国际化的重要性：关键时候必须要有自己人。柳传志就认为“假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。”事实上，金融危机只是导火索，实质却是管理问题，联想并购 IBM PC 业务后，两任的总裁都是外籍职业经理人，这些职业经理人的优点是专业，而且敬业，但缺点在于他们更在乎企业当前的业绩，而忽视企业长远的发展。这种局限性在联想的发展上体现得非常明显，联想并购 IBM PC 业务后，面临着消费类客户快速增长的局面，急需尽快改善业务结构，由 IBM 的过去完全关注商业客户向更多关注消费类客户转变，这就需要在两个方面进行投资，一是针对消费类客户开发产品，二是建设支持消费类客户的 ERP 系统，投入的资金需要 5 亿到8 亿美元。但由于投入之后，利润会减少，职业经理人的成绩在当时就不容易显现出来，因而拒绝这方面的投资，从而为联想后来的亏损埋下了伏笔。在企业国际化过程中，如何在利用国际职业经理人的经营才能和防范其短视行为间寻求一个平衡，是我国企业需要认真对待的一个问题。

一丝隐忧：后柳传志时代联想怎么办？

天下无不散的宴席，2011年11月2日下午，联想集团宣布，67岁的柳传志卸任公司董事会主席，他的接班人杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效。外界对柳传志这次卸任抱有一定的怀疑，因为这个并不是他联想征程当中的第一次交棒。柳传志先是在2000年的时候离任联想CEO，而后又在2004年联想收购IBM个人电脑业务后，离任董事长，把公司交到了杨元庆的手中。然而到了2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团的全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。2009年2月5日，柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。柳传志是联想集团的精神领袖，纵观联想的发展和国际化历程，可以明显看出作为企业精神领袖的柳传志在其中的绝对重要的作用。尤其在他复出之后，更是力挽狂澜，迅速稳定住了联想的颓势，联想才就此度过又一次难关。不必讳言，这次稳定局势实际上主要仍然是依靠国内市场的恢复，也就是说联想的国际化实际上是暂时停滞了。日后，联想离开了这位长袖善舞、睿智的长者，它的国际化也就更让人增添一丝忧虑了。

参考文献

[1]元轶著：《柳传志谈管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向联想学战略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林军著：《柳传志管理日记》，中信出版社2008年版。

第四篇：中国农业现代化的发展阶段和战略选择

中国农业现代化的发展阶段和战略选择

梅方权

20世纪50～60年代，主要发达国家相继全面实现农业现代化。到了80年代，大多数发展中国家还只是处于走向农业现代化的起步阶段。在全球学术活动的舞台上，人们对于农业现代化的研究和发展似乎失去了过去的那种高度热衷。这不仅因为受到发达国家转向发展经济学研究的影响，而且更由于对实现农业现代化以后的农业将走向何处，缺乏明确统一的认识。我们对过去20多年的实践探索和对未来发展趋势的预测分析表明，中国农业现代化是一个非传统的农业现代化，中国农业现代化可以划分为四个阶段，中国将在21世纪40年代完成农业现代化建设。

一、农业现代化基本内涵的发展

农业现代化的概念，随着时代的发展和经济特征的变化，具有不同的基本内涵。建国以来的近50年间，有三次发展。

第一次是在50年代中国开始现代化建设的初期，处在学习苏联模式的时期，农业现代化的基本内涵是指农业实现“四化”：即农业机械化、农业化学化、农业水利化、农业电气化4类技术指标。

第二次是在70年代末和80年代初，处在改革开放的初期，总结了过去的历史经验，思想得到了一定程度的解放，农业现代化的基本内涵有了发展，实现三化：农业基本建设现代化，农业生产技术现代化，农业经营管理现代化。内涵扩大了，延伸到了经营管理，指标也有所增加。

第三次是在90年代中后期，是在中国全面推进改革开放，建立市场经济新体制，农业和农村经济以及整个国民经济出现持续高速增长的背景下，广泛吸收了国内外的发展发验，在大量调查研究和指标评价分析的基础上，农业现代化的基本内涵有了明显的新发展，要实现六个方面的现代化：农民生活消费现代化，农业经济结构现代化，农业基础设施现代化，农业科学技术现代化，农业经营管理现代化，农业资源环境现代化。其基本内涵已经扩大到农民生活消费和农业资源环境，注意了吸收发达国家农业现代化的经验教训，体现了可持续发展的思想。并且经过大量指标分析，提出7类22项评价指标，可以比较全面科学地判断农业现代化的水平和所处的发展阶段。为跟踪、判断、评价农业现代化的状态，农业现代化阶段的划分，提供了科学依据。

二、中国将在21世纪前半期实现一个非传统的农业现代化

中国的农业现代化不同于发达国家的农业现代化，可以认为是一个非传统的农业现代化。这是因为中国的农业现代化目前所处的时代背景与发达国家农业现代化当时所处的时代背景很不相同。其中，在科学技术方面的重要环境特征，是处在全球走向信息化时代和现代生物工程技术迅速崛起，全球要求实现可持续发展的背景之下。

过去，发达国家农业现代化所处的环境，是在探索寻找现代化技术的工业化时期，是在探索寻找农业现代化技术的工业装备农业的时期，是在以工业化大机器替代手工劳动和简单的手工农具的时期，是在没有成熟的农业现代化技术可以借鉴的时期，也是在基本没有现代信息技术和现代生物工程技术，以及现代石油工业带来严重环境污染、自然资源过度消耗和遭受严重破坏的背景下建设农业现代化。

现在，中国农业现代化所处的国际环境，是在现代化科学技术相当成熟的时代，是在现代生物工程技术走向产业化的时代，是在信息化技术迅速发展的时代；是发达国家已经完成现代化而正在走向信息化时代的过程中和正在建设农业信息化的过程中；是在全球日益重视合理利用农业资源和保护生态环境，并要求实施可持续发展战略的背景下建设农业现代化。

中国的农业现代化不可能完全照搬发达国家的现代化技术，不必完全重走发达国家走过的老路，必须从本国的国情出发，吸收发达国家的先进科学技术经验，同时也要吸取发达国家失误的教训，要在注重合理利用自然资源和保护生态环境的同时，加快推进农业信息化的进程，建设有中国特色的非传统的农业现代化。

三、中国农业现代化评价指标体系

在农业现代化系统的发展过程中是有阶段性的，为了评价农业现代化，跟踪、监测、评价和准确地判断农业现代化的进程，必须选择一整套系统的评价指标。

选择评价指标体系，必须符合4 个原则：一是有利于科学地评价农业现代化的性质和特征；二是有利于定性分析与定量分析有机结合地测定农业现代化水平；三是有利于及时准确地监控农业现代化进程；四是有利于不同农业现代化模式的比较。

根据我们过去的大量研究，农业现代化的发展阶段可以使用以下两个层次7类22项主体指标进行判断和评价：

1.收入和消费水平

农民人均纯收入；

农民人均生活费支出；

农民人均食物消费支出或恩格尔系数（食物支出占消费支出的比重）。

2.农村经济发展水平

农村人均社会总产值；

农村人均农业总产值；

农业劳动力占农村总劳动力比重。

3.农业生产发展水平

农业净产值占农业总产值比重；

农业商品率；

单位耕地面积粮食产量； 人均肉类产量；

林牧副渔业产值占农业总产值比重。

4.农业基础设施与投入

单位土地面积农机总动力；

有效灌溉面积比重；

单位土地面积化肥使用量。

5.农业生产技术与教育

农技人员占农业劳动力比重；

初中以上劳动力占农村劳动力比重；

6.农业组织与经营管理

乡（镇）一级农技服务三站的普及率；

乡（镇）村两级农业服务组织人数占农业劳动力比重。

7.农业资源与环境条件

森林覆盖率；自然灾害成灾率；

水土流失面积比重；

耕地污染面积比重。

四、中国将在21世纪前半期实现农业现代化

中国发达地区和世界发达国家的实践表明，农业现代化虽然是一个长期动态化的过程，但确具有明显的阶段性。从总体发展过程来看，可划分为4个阶段：

（1）农业现代化的起始阶段；

（2）初步实现农业现代化；

（3）基本实现农业现代化；

（4）完全实现农业现代化。

1.农业现代化的起步阶段。1949年到1984年的35年间，中国人民长期处在努力解决温饱问题的时期。尤其是在1978年以前的近30年内，中国的粮食增长速度虽然是比较快的，但是人口的增长速度也是同样比较快的，因此，人均粮食占有量长期徘徊在300公斤的水平上，无力解决温饱问题。1978年以后实行改革开放政策，粮食和农业出现了高速增长时期。到1984年，人均粮食占有量迅速接近400公斤，人均每日膳食中热能供给超过2600千卡，蛋白质达到67克，脂肪达到51克，基本解决了温饱问题，具备了一定的物质基础。

1978年到1995年，是中国农业现代化建设最快的时期。人均国民收入由630元迅速上升到1659元（可比价格），增加了近1.7倍，居民购买力大幅度提高。食物结构显著改善，在粮食持续增长的基础上，主要动物性食物高速增长，肉、蛋和水产品增加了3倍左右，水果和油、糖等食物也出现了大幅度增长的趋势。人均每日热能供应量维持在2600千卡的水平上，蛋白质达到70克，脂肪达到58克，主要营养素达到世界平均水平，农业综合生产力相应地增强，农田有效灌溉面积所占比重由47％扩大到52％，化肥使用量由884万吨迅速增加到3594 万吨（有效成分），农业机械化综合水平由23％提高到30％。这表明主要食物消费水平和生产水平提前接近小康水平。

2.初步实现农业现代化的阶段。到2000年，中国将可能初步实现农业现代化。到那时，居民的平均主要食物消费量将会超过小康水平，用于饲料的粮食占粮食总量的比重将达到33％左右，动物性食物及其加工工业和商业将会相应地得到发展。农村经济结构中非农产业的比重可能达到80％，农业总产值中畜牧业、渔业和林业的比重将会上升到接近50％的水平，国家和人民有可能增加资金投入推进农业现代化。农业科学技术进步在农业增产中所占份额可能上升到50％，农业机械化水平达到35％、农田灌溉面积比重上升到55％、初中文化程度以上的农民占农村人口比重将达到55％。

3.基本实现农业现代化的阶段。到2020—2030年，中国将可能基本实现农业现代化。21世纪30年代，中国的人口将达到最高水平，即16亿人左右。按人平均的主要食物消费量也将达到最高水平而趋于稳定，接近目前日本人的平均主要食物消费水平。居民的食物结构明显优化，形成稳定的具有中国特色的膳食模式。也就是说，中国的主要食物总量和人均占有量都将达到最高水平，粮食的一半用作饲料粮，不需要继续增加食物的数量（出口增加除外），重点是不断改善质量。居民和国家就有可能投入更多的资金加快实现农业现代化。

农村经济结构中，非农产业的产值将上升到90％左右，农业总产值中林牧渔业产值明显超过种植业。农田灌溉面积比重将上升到66—80％、初中以上文化的农民所占比重将上升到85—95％、农业机械化水平将达到65—80％。森林覆盖率可能接近国土面积的四分之一，生态环境明显改善。农业组织和经营管理也将明显改善。

4.完全实现农业现代化的阶段。到2040年前后，中国的农业将可能完全实现现代化。中国的总体发展战略表明，到下一个世纪的中叶，实现第三步战略目标，进入当时的中等发达国家行列。2040年前后，中国的人口可能已经开始下降。居民的膳食模式和主要食物消费水平已经趋于稳定。随着科学技术的进步，食物资源利用效率不断提高，原料食物的消耗量将会继续下降。农业现代化的粮食和食物基础将会发生根本性的变革。

农村经济结构中，非农产业的产值将会上升到93％左右，达到目前发达国家的水平。农民文化程度都会达到初中以上，农业普遍实现规模经营，农业机械化将会接近100％的水平，森林覆盖率可能达到三分之一的国土面积，形成一个良好的生态环境。

五、中国农业现代化的战略和政策

为了实现中国农业现代化未来发展目标，我们必须审慎地选择适合中国不同发展阶段的现代化战略和政策。

1.农民生活消费现代化——实施引导消费的政策。未来中国农业现代化的不同发展阶段，居民的食物与营养将会达到相应的水平。到2000年食物消费和营养结构将达到小康水平，2020—2030年，食物消费和营养结构模式将基本形成，此后主要是结构调整和质量改善。

从中华民族的传统饮食文化习俗和发达地区现代食物消费结构来看，中国的食物结构模式具有鲜明的中华民族和东方膳食模式特征和优点：从整体上看，我国人民长期以来形成了以粮食为主，搭配适量蔬菜和一定肉食的膳食结构。这种基本的食物结构将在今后较长时期存在下去。与此相应，营养结构的平衡是重点解决优质蛋白质和一部分微量营养缺乏问题。

要按照合理的膳食结构原则，确定各地的具体食物消费和营养结构目标，作为各地农业现代化的目标之一。按照食物消费结构目标，实施相应的引导食物消费的系列化政策，一方面要普及膳食与营养科学知识，实施正确的舆论导向；另一方面要采取相应的消费经济政策和行政干预手段，有效地引导居民的食物消费，实现预期的膳食营养目标，增强人民体质，保障碍人民健康。

2.农业经济结构现代化——稳步推进农业产业化。实现农业现代化的一个重要标志是国民经济产业结构的升级换代。在中国的特定条件下，要实现双重二元经济结构的转变，第一个层次是国民经济产业结构的调整，即一、二、三产业的发展速度和比例结构。基本实现农业现代化阶段的农业和非农业的比例一般为10∶90；完全实现农业现代化阶段的比例一般为3∶97。在这个阶段的农业产值虽然下降到3％左右，但农业的产前、产中和产后的累加产值却达到20％左右，仍然占有相当重要的份额和地位。

农业产业化经营的实质是产业结构的调整。种养加、产供销、贸工农一体化的经营，以加快二、三产业的发展。在农业产业化经营中，人们通常强调了“龙头企业”是关键，十分重视加工业的作用。但是，第三产业，即销售和各种服务业同样起着带动或制约的作用。产业化经营可以加快产业结构升级换代，加快产业的现代化进程。

3.农业基础设施现代化——加强基础设施的建设。实现农业现代化的物质基础是农业基础设施。这是农业现代化建设和农业综合生产能力的物质基础。它包含了农田水利鱼塘基本建设，养殖棚舍基础设施，仓储基础设施，农产品加工设备，农业机械设备等。到2010年，农田有效灌溉面积将由目前的55％先后上升到61％和80％；农业机械化综合水平由目前的接近30％先后上升到50％和80％。同时要建设一批吨粮田和高产稳产田，分期分批实现中低产田改造的升级，到2030年，中国的大部分农田基本上达到目前的高产稳产农田水平。

中国的农业现代化建设主要依靠提高单位资源的生产力，特别是单位土地资源的生产力，这就需要实现高投入、高产出、高效益，实行可持续集约经营，也就必须相应增加农业基础设施的投入，特别是应在立法上保证农业基本建设投资的可靠性，不能因为领导人或管理者的变动而任意变动，以确保农业综合生产力的提高，适应农产品生产供给的需求。

4.农业科学技术现代化——加快科学技术产业化。农业现代化的关键，是必须加快把农业现代化建设转移到主要依靠科技进步的轨道上来。今后中国农业增长方式的转变，农业生产效益和农产品质量的提高，农业生产成本的降低，主要依靠科学技术的进步。到2010年和2030年，农业科技进步贡献率将先后达到55％和70％以上。关键是相应增加农业科技投资，到2010年农业科技投资占农业总产值的比重达到1％以上。

要按照党的十五届三中全会的要求，进行一次新的农业科技革命，坚持实施科教兴农战略，依靠农业生物工程技术和农业信息技术等高新技术，使农业生产和农业科技发生质的飞跃。在各地农业现代化试点县、试验区、高新技术园区，都要把农业科学技术的产业化作为关键领域和重点项目安排，成为高新技术产业化的基地。

5.农业经营管理现代化——促进经营管理的创新。未来中国农村的经营模式可能的选择，是“家庭经营和合作服务”。农业经营管理是我国农业现代化的一个薄弱环节。到2010年和2030年，乡（镇）一级农业技术服务三站普及和完善率达到80％和98％以上；乡（镇）村两级农业技术服务组织人数分别达到3％和8％以上，与此同时，要加快建设农业供销、运输、加工、金融等合作服务组织，逐步形成完善高效的服务体系。采取有效措施促进管理体制和机制的创新，使农民有更多的自我管理和监督的权力，既能充分发挥管理者的管理作用，又能充分调动广大农民群众的积极性。在延长土地承包期30年和完善家庭承包责任制的基础上，要加快合作服务体制的建设，逐步建立和完善多种形式的供销、生产、加工、金融、市场合作服务组织，并采取有效政策支持各种合作服务组织活动。

6.农业资源环境现代化——坚持可持续发展战略。中国农业现代化要实现双重目标。要在注重合理利用自然资源和保护生态环境的同时，加快农业经济的高速发展。要在进入21世纪的时候，基本扭转水土流失面积的增长大于治理的危险状况，争取每年平均减少水土流失面积1330万公顷。逐步提高森林覆盖率，到2010年和2030年，争取先后由目前的13.8％提高到18％和25％以上。到2010年，超载过牧的草原基本得到改造，工业废水处理比率达到90％以上，地表水水质达标率超过90％。

实现可持续发展必须制定和实施一整套可持续的政策和措施。在实施耕地保护地政策的同时，对于渔业捕捞和草原放牧都应当制定定量目标管理责任的制度和法规。实施自然资源的定价政策和有偿使用政策。把生态环境的被动保护逐步变为积极的生态经济环境工程。在治理和保护环境的同时，与环境工程的经济效益密切结合起来，增强生态环境工程的自我发展能力，以确保自然资源的合理利用和生态环境保护与农业经济高速增长的平衡发展。

我们现在正在探索的中国农业现代化的道路和模式是一条跨世纪的道路和模式。应当吸收国内外前人走过的经验教训，在明确农民生活现代化目标和生态环境目标的同时，坚定不移地探索可持续发展的现代化道路和模式，实现中国农业的长期发展战略。

第五篇：蒙牛奶国际化战略

蒙牛奶始终坚持国际化发展战略

作为中国乳业首屈一指的“巨头”，蒙牛奶的调整步伐一直在持续加大，国际化的方向始终如一。蒙牛奶把握行业整合及国际化发展机遇多项战略合作，全面展开承接2012 年的内部架构调整，逐步完善细节，推动各部门的协同效应。

蒙牛奶与爱氏晨曦订立战略合作协议

2012年6月15日上午，蒙牛奶与欧洲乳业巨头Arla Foods在丹麦首都哥本哈根签署了战略合作协议。

双方订立了战略合作协议，建立起长期战略合作关系，Arla Foods成为蒙牛奶第二大战略股东，参与到本集团的实际运营中。与Arla Foods合作的标准化牧场同步在建设中，涵盖了从牧草到牛奶初加工的环节，将领先、科学、智能、环保的先进国际化养殖理念与蒙牛奶的自建牧场管理融合，建成奶源管理示范牧场。

蒙牛奶总裁孙伊萍在接受记者采访时表示，“丹麦爱氏晨曦这家乳企有140年的历史，它也经历了从快速发展，到稳定发展的历程，它同样经历了消费者对食品安全非常敏感的时期。这个百年企业在发展历程中积累了很多宝贵经验，无论是在前端的牧场管理，还是中端的工厂加工，以及在后端的终端销售环节。所以，通过与他们的合作，蒙牛奶不仅能够学习到如何去管理好前端奶源，同时也为我们建立整个乳品供应体系的管理系统提供的经验支持。”

蒙牛奶和爱氏晨曦的合作是一个广义的合作，通过合作，蒙牛奶引进了爱氏晨曦一条具有一百年乳品生产经验的生产线，借鉴了爱氏晨曦在养殖、牧场管理、研发、质量管理、生产工艺等方面拥有的领先优势，使蒙牛奶质量管理和产品品质达到国际水平。

目前，中粮是蒙牛奶的第一大股东，爱氏晨曦是蒙牛奶的第二大股东，而蒙牛奶原本是一家民营企业，此前与中粮的合作加入了国有企业的管理要素，而与爱氏晨曦、达能，以及AsureQuality的合作又融入了国际化的元素，现在的蒙牛奶是一个多样化的整体，这有利于为蒙牛奶今后的发展打下一个坚实的基础。

早在2006年，蒙牛奶便与爱氏晨曦合作创立了专注于奶粉的品牌欧世蒙牛奶。欧世蒙牛奶是蒙牛奶控股的集产品开发、生产制造、销售的一体化奶粉企业;主要面对城镇0~3岁孩子的妈妈群体，定位以进口奶源和益智配方，打造专业的婴幼儿奶粉品牌;因为有与爱氏晨曦的合资背景，欧世蒙牛奶生产工厂完全按照欧洲标准建设，生产设备和管理都由丹麦专家全程管控;同时欧世蒙牛奶为蒙牛奶奶粉全线发展提供了丰富的操作经验和管理人才培养。

在欧世蒙牛奶生产总监莱福·霍曼看来：“蒙牛奶奶粉起步晚、底子薄、是蒙牛奶奶粉发展的短板；同时面临着外资品牌的打压，如何在竞争中生存和发展，是蒙牛奶奶粉面临的最大挑战。”而此番对雅士利的收购弥补了蒙牛奶在奶粉方面的短板，也是蒙牛奶牛在奶粉市场上打出的一记重拳。“如何引导消费者理性选择国产品牌的奶粉，如何引导行业对奶粉产品质量管控和产品追溯，是蒙牛奶奶粉未来的发展方向;同时，欧世蒙牛奶下一步产品开发将满足不同消费水平的消费者对奶粉的需求，同时将开展‘全程可追溯’奶粉的消费者体验活动，将消费者对奶粉消费更加透明。”

在布局全国奶源的同时，蒙牛奶还全面提升奶源质量。关于奶源质量管控，孙伊萍提出了“对标国际，系统提升奶源质量”的口号，蒙牛奶引入了爱氏晨曦Arla Gaarden管理体系。

该体系汇聚了130多年乳品生产经验，是一种严格的品质保障体系。主要从牛奶成分、食品安全、动物福利、保护环境四个方面对奶源质量进行管理。要求牛奶成分自然、口感度新鲜；保证蒙牛奶中无外加物质，用良好的卫生来抵制疾病扩散;为奶牛提供良好、健康的生存环境；为尊重自然而生产的环境友好产品，以此全面提升奶源质量。

蒙牛奶在发展上不会全面铺开，而是将更加聚焦。目前，蒙牛奶的产品系列包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶粉、奶酪在内的五大品类。此前蒙牛奶的发展更重视产品多方位开发，但未来将会聚焦到几个重点品类上。蒙牛奶聚焦后能够更加清楚在哪些地方发力，如何在市场上获胜，因为聚焦后想法就比较清晰了，而且蒙牛奶还可以有效地把资源投放到需要投放的地方，但聚焦并不意味着会做更少的事情，而是要将主要精力放在创新上。

蒙牛奶国际化的合作和策略的目的是支持蒙牛奶的业务增长，尤其是蒙牛奶国内业务增长。蒙牛奶希望通过国际合作实现借鉴、学习和引进系统的管理经验和先进的行业技术的目的。蒙牛奶国际合作的重点集中在三个方面：一是借鉴国际乳企的发展模式，为蒙牛奶快速建立更系统化的整个乳品供应链管理模式提供经验支持;二是通过技术交流、研发合作，用技术保障质量体系的完善和产品创新;三是学习如何在本土公司的基础上，快速与国际企业接轨，为蒙牛奶未来增长奠定基础。

蒙牛奶与AsureQuality签署合作框架协议

2013年4月10日，蒙牛奶与国际知名的食品质量安全认证机构新西兰国有企业AsureQuality有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。

根据协议，该独立认证机构成立后将首先着眼于乳业有关的食品质量安全和牧场保障项目，第一个项目将针对国内乳业备受关注的牧场，致力于提高牧场的食品质量安全保障体系。

此次协议的签署，是在中国和新西兰两国政府的支持和见证下进行的。此次合作将帮助蒙牛奶在国内率先把具有国际先进水平的食品质量安全认证覆盖到乳品行业的全产业链，包括上游的牧场，进一步提升蒙牛奶对食品质量安全的掌控，有力推动中国乳业与国际标准的全面接轨。

据了解，AsureQuality是由新西兰政府全资拥有的南半球最大食品质量安全认证企业，也是国际上认可度最高的食品质量安全认证机构之一。其专业的团队采用高新技术分析，为全球40多家知名企业在供应链条上提供食品质量安全认证，最大程度地检验企业产品与服务的安全，满足世界各地消费者对于食品质量安全的需求。

蒙牛奶的愿景是要做质量最好、最专业、最专注的乳品企业，为国人提供放心优质的牛奶产品。蒙牛奶方面指出，“AsureQuality拥有世界领先的食品质量安全认证系统，用以检验贯穿从牧场到生产加工再到销售终端的所有环节标准，我们之间的合作将把世界级的食品质量安全模式、农业系统和技术引入中国，共同服务于国内的乳品消费者。”

AsureQuality对此次合作同样充满期待：“独立机构可以用国际领先的科学方法对企业进行全方位的食品质量安全认证，从而为消费者提供食品质量安全保护，希望我们的合作为蒙牛奶率先获得通行世界的食品质量安全证书，进一步促进中国乳业发展。”

此次合作是蒙牛奶自去年引入欧洲第一大乳企爱氏晨曦（Arla Foods）后，在国际合作方面的又一战略举措。分析人士指出，这一认证机构的成立，是蒙牛奶在中丹乳品技术合作中心的“执行”系统之外，增加了独立的“监管”系统，为其在牧场管理、研发、生产、检测等全产业链环节全面对标国际上了“双保险”。

蒙牛奶与达能设立合资控股公司

2006年12月18日晚蒙牛奶与达能第一次签约仪式上，时任蒙牛奶总裁杨文俊用这样一句话：“远嫁中国的法国奶牛可不要想家啊”，来表达他对此次合作的期待。根据当时的协议，内蒙古蒙牛奶、北京蒙牛奶和马鞍山蒙牛奶分别与达能中国签订合资合同，专事在中国生产、销售、分销保鲜乳制品，但这次结合却在2007年火速瓦解。

至今未有人能详细说明双方“分手”的原因。在2007年底发布的关于此事的联合声明中，只有语焉不详的表述，称交易终止是因为“在一些方面外部合作条件尚不成熟”以及“进一步投资所需的先决条件在协议规定的时间内并未达成”。

时隔6年后，蒙牛奶与达能再次走到了一起，各取所需。

达能方面，与蒙牛奶分手后，自己一直没能将酸奶业务搞起来。达能在华北、华东的市场出现了严重萎缩，甚至还在去年关闭了上海的工厂。有数据显示，目前达能的市场主要偏向于华南，占有率不到2%，与此形成鲜明对照的是，光明占20%，蒙牛奶占19%。因此，想要在中国市场站稳脚跟，达能必须借助蒙牛奶的渠道，才能快速开拓酸奶市场。

而孙伊萍领导下的新蒙牛奶，正处于转型阶段，其企业文化、乳业战略、对外寻找合作的出发点以及市场地位都发生了变化。“对于蒙牛奶来说，看重的是达能的技术、研发以及产品创新，可以帮助蒙牛奶升级转型。”孙伊萍认为。显然，与爱氏晨曦以及达能这种国际巨头合作，蒙牛奶能够实现国际化，提升国际知名度以及盈利能力。

由国内市场看，蒙牛奶与达能合并后，市场份额将达到21%，这一合作直指长期深耕酸奶市场并占据老大地位的光明乳业。目前达能酸奶在华南市场做得不错，而蒙牛奶在这个市场偏弱，未来蒙牛奶可以把达能在华南的既有资源整合进去，这有助于分散经营风险，而且蒙牛奶将形成高中低产品架构，从而提高盈利能力。

如无意外，通过和达能的合作，蒙牛奶的酸奶业务有很大可能成为其下一个增长点，改善目前蒙牛奶常温奶一股独大的现状，实现对伊利的追赶。

2013年8月9日，蒙牛奶布公告称，与达能签订合资经营合同，设立合资控股公司，此合资公司成立后将作为蒙牛奶和达能在境内收购、投资、经营低温产品业务的唯一平台，共同建立低温酸奶产品组合。

根据合资合同主要条件，合资控股公司设立后，将是一家根据中国法律和相关法规设立的中外合资经营有限公司，业务范围是在境内生产、推广、营销及销售需要冷藏保存的低温酸奶、低温酸奶饮品和可勺型乳品甜点。合资控股公司的业务范围不包含奶酪或奶酪制品，而酸奶亦仅限于指牛乳制酸奶。

其中，蒙牛奶将在本集团的低温产品业务重组后注入蒙牛奶低温产品业务的若干资产负债，而达能将在重组及达能现金出资后注入其境内的低温产品业务的若干资产负债。

交割时，蒙牛奶和达能将分别拥有合资控股公司注册资本总额的80%和20%。除了记入合资控股公司注册资本的金额外，达能的出资额应按资本公积记入合资控股公司账簿。

在具体的董事会组成中，合资控股公司董事会由六名董事组成，蒙牛奶委派四名，达能委派两名。董事会设董事长一名，由蒙牛奶委派；副董事长一名，由达能委派。

利润分配上，将由蒙牛奶按照《合资经营合同》的规定，在各财务结束后三个月之内，以合资控股公司该财务的利润作为红利，按蒙牛奶和达能各自在合资控股公司注册资本中所占比例分配给蒙牛奶和达能。

根据合同，合资控股公司的期限从有关政府机关签发合资控股公司营业执照之日起，为期三十年，但合资双方可协商并取得审批机关批准后延长合资期限。

蒙牛奶称，设立的合资项目拟作为蒙牛奶和达能在境内收购、投资、经营低温产品业务的唯一平台，从而共同建立起种类丰富的低温酸奶产品组合。

蒙牛奶四度发力整合重构业务重心

几个月前，蒙牛奶斥资百亿“迎娶”雅士利。近期，宁高宁、孙伊萍、牛根生三人造访雅士利。孙伊萍告诉雅士利员工，蒙牛奶一直想做一个“专业的公司”，奶粉是其希望突破的领域。从去年开始，蒙牛奶制订了新的“五年计划”，打算在此期间无论是盈利能力还是销售额都能够整体翻一番。这是蒙牛奶去年以来第四次整合，孙伊萍上台后加快整合步伐，试图打造“全产业链”，对于曾以“生猛”闻名的蒙牛奶来说，中粮入主后有了脱胎换骨的变化，并购整合成为蒙牛奶的一大关键词。

2011年底,中粮下决心重塑蒙牛奶。2012年年初，中粮高层发声，企业发展一定要以产品质量为首要因素，然后才是规模、盈利等。2012年4月，孙伊萍出任总裁一职，正式掌控蒙牛奶。孙伊萍迅速提出“新蒙牛奶”的新概念，并制定新的“五年计划”，带着再造蒙牛奶的使命，她开始采取大手笔整合蒙牛奶，开始贯彻中粮全产业链的理念，推动改变蒙牛奶过去重市场营销、轻奶源建设的发展策略，开始抓奶源建设、质量管控、重新设计产品形象。

2012年6月15日，蒙牛奶与欧洲乳业巨头Arla Foods(中文名“爱氏晨曦”)签署战略合作协议，Arla Foods以22亿港元入股蒙牛奶，持股约5.9%，成为蒙牛奶第二大战略股东，参与蒙牛奶的实际运营。

奶源作为乳企的命脉，蒙牛奶加速相关投入。2013年5月8日，蒙牛奶增持中国最大的奶牛养殖企业现代牧业的股份，从原有的1%增至28%，成为现代牧业最大单一股东。另一方面专门成立了富源牧业公司，加大自建牧场力度，引进丹麦牧场管理体系，按国际标准对牧场进行设计和管理。几天之后，蒙牛奶与法国达能再续前缘，组建新的合资公司，达能预计总投资26亿元，新公司将合并达能中国和蒙牛奶的酸奶业务。

6月18日，蒙牛奶以110亿港元收购雅士利75.3%的股权，完成了中国乳业最大规模的并购。虽然雅士利董秘吴晓南此前表示，与蒙牛奶的并购交易始于今年三月份，“在香港恰好蒙牛奶方面与我们住同一家酒店”。但蒙牛奶集团副总裁白瑛在接受经济观察报采访时坦陈，去年蒙牛奶布局奶粉战略后，已经对所有国内奶粉企业做过一遍调查，雅士利在各个方面最能满足战略布局，包括出售意愿、时间、价格、经营理念互相吻合。

蒙牛奶去年以来的四次发力，延续了中粮一贯构建全产业链的风格，但不难看出，蒙牛奶的多项交易正是看中了对方的品牌价值，引入洋品牌“换血统”，并购雅士利，皆是重塑形象的需要。宁高宁称，中粮集团在乳业是“无意之中就越进越深”，中粮希望把蒙牛奶变成“真正的国际化的一流企业”。

经历一系列并购后，蒙牛奶当务之急的难题无疑是，如何将这些优质资源有效整合。白瑛表示，“从我们的战略合作来看，资本有进有出，形成良性循环，爱氏晨曦、达能都有较大投入，说明对蒙牛奶未来有信心。”

中粮作为大型国企，在产品质量管控、长远战略方面较为成熟，全产业链的布局正是蒙牛奶所欠缺的。白瑛表示，“蒙牛奶的战略布局不是以规模化为目的，而是基于企业的发展

战略，深度加强企业横向与纵向的全面发展。蒙牛奶在发展上不会全面铺开，而是将更加聚焦。”

5月20日，蒙牛奶与达能签订合作协议，达能在中国的酸奶业务与蒙牛奶的酸奶业务进行合并，双方共同组建合资公司，将负责蒙牛奶和达能旗下所有的酸奶业务，包括达能的碧悠在内。宋亮表示，合作的基础是能够在利益分配问题上达成一致，达能的技术和品牌融入蒙牛奶的生产体系中，蒙牛奶应主攻重点单品。

奶粉也是蒙牛奶未来重点打造的业务之一。自2013年5月开始，蒙牛奶加快了对产品线的调整与布局。7月19日，中粮、蒙牛奶高层亲自到雅士利派“定心丸”，孙伊萍称，雅士利为蒙牛奶未来“唯一的奶粉品牌”，后者将在品牌、资源、技术上提供最大的支持，蒙牛奶会“百分百开放”给雅士利。

对于雅士利的未来管理，白瑛表示，蒙牛奶将雅士利作为婴儿奶粉业务独立运营平台，并维持现在的运营状况。蒙牛奶将通过董事会进行管理，保留雅士利独立运营的现状。

据雅士利一位负责人称，蒙牛奶对雅士利的收购只是资本上的运作，雅士利此前的各投资项目都在继续进行，婴幼儿系列依旧完全由新西兰进口，接下来并不会改变奶源。该人士透露，“蒙牛奶前往雅士利开了一个内部会议，看重雅士利对奶粉业务的熟悉和整体的把控。雅士利从出货量来说，与去年同期相比都有上升。”

蒙牛奶虽然2006年便与Arla Foods合作生产奶粉欧世蒙牛奶，但市场占有率不到1%。为了尽快弥补产业链，并购无疑是最快的途径。预计并购后蒙牛奶奶粉业务将达总收入的10%，并有望进入奶粉第一梯队。

除了中下游产业链的完善，孙伊萍提出“深耕奶源”，增持现代牧业股份，并着手加速建设大牧场。蒙牛奶提出目标，2015年实现100%原奶由规模牧场提供，并计划今年内筹建8至12个大型牧场。

虽然现代牧业成立之初便与蒙牛奶有着千丝万缕的联系，但据一位乳业资深人士透露，蒙牛奶与现代牧业管理层貌合神离，蒙牛奶增持现代牧业股份，后者的管理层并不知道，这个事情双方存在一定的矛盾。现代牧业目前除了给蒙牛奶供给奶源外，还生产自有产品，也正是基于此复杂的关系，蒙牛奶一边增持股份，一边自建牧场富源牧业。

据白瑛介绍，蒙牛奶一方面对奶站提供资金和技术支持，帮助其转型为牧场小区；另一方面专门成立了富源牧业公司，2012年至今，富源牧业一期项目先后已有八座牧场开工建设，预计年底，八个牧场全部进牛，奶牛存栏达到3万头。

“蒙牛奶的发展有一个最大的指导原则，那就是我们不追求没有质量的增长。”蒙牛奶副总裁白瑛认为，“2012年是蒙牛奶开始全面变革的一年，也是蒙牛奶夯实基础的一年。我们相信，通过系统化的变革，蒙牛奶已经从内部强化了提升业绩的综合能力，在今年甚至未来获得市场的青睐。”