福特汽车公司国际化战略分析

第一篇：福特汽车公司国际化战略分析

题目：福特汽车公司国际化战略分析

广西大学行健文理学院

课程论文

学 部：商学部

二〇一七 年 六 月

目录

摘要........................................................................1

一、福特公司概况............................................................2

二、福特外部环境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽车公司国际化战略选择：............................................4

四、福特汽车公司国际化发展问题：............................................5

五、福特汽车公司发展建议：..................................................5 参考文献....................................................................6

摘要

福特作为世界最大的汽车企业之一，是一家良心企业，以环保主义而著称，一直在环保事业中尽心尽责，把环保事业和公司命运紧紧结合在一起。福特公司不论是在材料的使用或是生产过程中都是坚持绿色环保，始终坚持绿色生产。福特公司战略管理经验值得很多企业学习，很多细节值得思考，本文从国际化战略阐述和分析，从消费者、社会公众等不同角度分析福特公司外部环境，从而得知福特汽车公司国际化战略中面临的问题以及提出可行性的建议和意见。

一、福特公司概况

福特汽车公司于1903年6月成立，创办于美国底特律市，1908年福特汽车公司生产出第一辆T型汽车，从此汽车工业革命开始了。福特汽车公司于1913年在汽车行业中开发出第一条流水线，大大增加了汽车的销售量，打破了世界纪录。1999年福特汽车公司的创始人亨利•福特被评为“二十世纪商业巨人”，今天的福特汽车公司旗下拥有众多品牌，例如林肯、福特、马自达等，这些品牌得到了大众的认可、支持和喜爱。福特汽车公司以其独特的发展战略在市场中站稳脚跟，福特还以环保主义著称，以差异化战略生产出各式各样的汽车。福特经历100多年的风雨历程，不断扩大和发展，致力于制造出人人都能买得起的汽车，经济又环保的汽车赢得广大群众的支持和喜爱。

二、福特外部环境分析

对企业做出决策的前提是要了解不断变化的外部环境，只有了解本企业处于什么样的地位，才能得出企业该往哪儿走的问题，了解企业外部环境是得出企业决策的重要依据。而企业外部环境包括宏观环境和行业环境、微观环境三个层次。一个企业的宏观环境又包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。而且外部环境是不受公司控制的，具有很强的约束力。一个强大的企业往往能在变化中认清形势，从而学会不断适应环境，使自己的行为符合国家的政治路线、法律法规和政策的要求

（一）、福特政治环境

尽管汽车行业风起云涌，但其挑战只增不减，生态环境的提出使得很多行业不得不重新审视自身，从而改变经营策略。福特汽车公司也不例外，福特汽车公司的产品计划要跟随着国家出台的各项安全标准和新油耗标准而制定，福特汽车公司一直不懈追求，只为创造出令消费者满意的产品。

当今政治局势还不够稳定，政治和法律环境的变化将极大的影响福特汽车公司的经营策略、现实利益等。福特汽车公司在中国这个东道国投资和发展，虽然短时间内的发展前景可能不够明朗，经济也还不够发达，但从长远利益来看中国的市场前景还是非常可观的。

（二）、福特汽车公司技术环境分析

技术环境和经济环境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在这个知识经济时代，科技因素的特点是变化快、变化大和影响面广，如果不及时更新技术，就会面临淘汰的危险，而福特汽车公司位于美国，汽车技术先进，在生产中，机器人技术的应用，减少了很多不必要的人力物力，产品生命周期越来越短，企业的核心技术就像企业的灵魂，拥有核

心技术才是真正的生产力，因此福特公司需把握技术环境变化的趋势，加大对技术方面的投入，致力于在汽车行业中崭露头角。

（三）、福特汽车公司社会环境分析：

不同的地方其生活习惯是不同的，其购买能力也是有差异的，社会文化环境与经济环境、政治环境对企业的影响不同的地方是社会文化环境变化是以潜移默化的方式改变的，有社会和经济趋势表明，人们的消费能力越来越强，汽车不再是人们眼中不可追求的产品，而不同国家、地区的人们由于风俗习惯不同、消费观念不同对汽车的车型、颜色偏好也不一，这就需要福特汽车公司有很强的识别能力，收集分析、筛选市场信息，准确把握市场需求，抓出消费者心理，生产出物美价廉的汽车。随着女权主义的提高，女性事业心不断增强，有数据表明，从购买汽车数量比例来看，妇女的购买力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）优势

1、福特汽车公司于美国创立，历史悠久，是百年企业，知名度高，品牌形象好。

2、以绿色环保主义著称，采用天然原材料制造，对环境污染小，赢得政府的支持，银行信用好。

3、福特汽车旗下产品多样化，产品设计新颖，产品具有差异化，满足客户的多样化需求。

4、汽车制造工艺复杂，但具有标准化，销售渠道广，市场广阔，产品销往国内外，利润来源广，销售渠道畅通。

5.人力资源充足。

6、品牌形象好，得到消费者的极大认可

7、产品质量佳，价格经济低廉，对中等收入家庭有吸引力。

8、研究开发能力强，能迅速响应市场需求。

（二）劣势

1、技术水平还不够拔尖，在生产过程人机中以人机结合方式制造，机器人使用率低。

2、绩效管理水平不够高，比如养老金比例、补偿救济金比例和其他竞争者相比明显较高，成本高。

3、离政府规定每加仑27.5英里的燃油效率标准还有较大距离。

4、内部受传统机制影响深远，经营机制受到制约。

5、广告促销力度不够，营销方式单一。

（三）机会

1、生产替代燃料的汽车，符合生态环境要求。

2、在日本有生产厂，而日本接近中国这个广大市场，可综合利用地理位置这个优越条件。

3、消费需求潜力增大，中等收入水平人口呈不断增长趋势。

4、合作伙伴多，可综合利用不同资源。

（四）威胁

1.国际化战略中文化差异大，价值观差异大，不同文化冲突大导致沟通困难。2.汽车行业不断增多，不断出现新的竞争对手，客户需求变化快，难以满足不断增长的变化需求。

3．汽车行业销售缓慢，库存积压导致成本上升。4.豪华车市场不足，利润空间小。5.替代品增多。

三、福特汽车公司国际化战略选择：

福特的国际化经营战略采用国际战略，这种经营策略是企业把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造职能和营销职能。福特汽车总部公司对产品有着严格的控制权，同时对市场也有着严格的决策权。福特选择国际化战略是为了寻求新的市场机会。开扩海外市场不但可以提高市场占有率，还可以取得规模效应。福特实行国际化原因是为了利用东道国廉价的劳动，发展中国家物资丰富，以劳动密集型为主，汽车行业现今仍需依靠大量的人力物力，为了获得竞争优势，福特不断寻求市场整合机会，整合资源，发挥不同地区优势，实现规模经济。

虽然福特汽车公司采取的国际化战略积极与国外跨国公司合作，实行优势互补，在当今时代，在竞争中合作、合作中竞争已经成为发展的必然趋势，福特汽车公司以其敏锐的洞察力，紧紧跟上时代步伐，才造就了今天的百年企业。

四、福特汽车公司国际化发展问题：

福特汽车公司的国际化战略中也遇到了很多问题，比如难以适应东道国的特点，对东道国的法律法规了解不够透彻，没有能充分利用东道国的核心竞争力，在前期投资过大，成本高。对市场风险的抵御能力不强。福特开展国际化经营中在先进技术引进滞后，战略决策不及时，在汽车专业市场中“定位”不准确等。而丰田和通用这两个激烈竞争对手已经在汽车市场占据不少市场，所以福特汽车公司开展国际化战略依然困难重重，举步维艰。

五、福特汽车公司发展建议：

1.要想在激烈的市场中生存，福特不得不进行战略调整，在科技呈现爆炸式的增长的今天，福特不得不学会放弃老旧的产品生产，减少成本又保证质量才是企业的必然要求。

2.随着中国经济的不断发展，消费者对品牌的需求也呈直线式不断发展，福特可以及时摸清汽车消费者的需求和心理，“对症下药 ”生产出适销对路的产品，及时抓住机遇，抢占先机，在汽车市场中厚积薄发。

3.福特在市场中应准确定位，精准了解客户需求，充分利用东道国的核心竞争力。4.学会借鉴同行企业成功的经验，规避风险。在东道国树立危机意识，及时了解当地需求，适应东道国文化，对东道国分公司采取适当放权，增强自身抵御风险的能力。

参考文献

【1】丁宁：《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2013.【2】吴希金、彭锐《企业战略管理》，华东师范大学出版社

第二篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

----------Boston Matrix与GE Matrix 的异同

关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司

背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。

一、福特公司背景：

福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽车公司 水星汽车公司

阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司

沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司

路虎汽车公司

马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司

在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。

二、波士顿矩阵(BCG Matrix):

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪

70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

1、原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、优：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其

中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

3、缺：一方面： BCG矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中； 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

4、适用范围：企业如果考虑测定其总体投资组合，并且一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

三、通用矩阵(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价

值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

1、原理：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

2、优：GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。能够清楚地得到企业在行业中的吸引力水平和竞争力水平。

3、缺：对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合

比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

4、适用范围：经营业务的集中程度的企业。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况；在特大型多种经营企业里，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况。

四、波士顿矩阵和通用矩阵异同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住处：

两者有着很多相似之处在于，因为，通用电气公司(GE)在波士顿矩阵的基础上的，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵,也就是通用矩阵。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假设是一样的，都是通过指标的分析即因素的量化，决定了企业业务组合应当采取何种战略。

2.两者的局限性也有着很多的相似之处： 指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3.分析方式：都是采用二维矩阵的分析方式，将影响因素写在一种2维的矩阵图上，凭借他们的数字比重，分析得出结论 4.两者的作用也是一样的，都是通过这两个工具进行分析，之后得出结论，对企业的决策有一定的决定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差异之处

两者的差异的对比必须结合两者起来一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的不同就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1．市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额

（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

同时，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的侧重点是有区别的。Boston Matrix主要研究一个目标市场的产品组合，以及产品发展（从question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通过分析市场行业吸引力和企业实力，帮助企业分析市场进入和投资组合策略。

总的来说，这两个工具都很有价值

人力092班第五小组 组长：黎昌南 组员：梁芳芳 叶才学 欧阳萍 王军强 2012 年 3 月 19 日

第三篇：福特汽车公司营销观念

福特汽车的营销观念

09广策 36 耿乙展

福特汽车公司作为世界汽车企业龙头企业，在世界汽车发展史上留下了辉煌的篇章。坐落在汽车城底特律，拥有占地1200英亩的钢铁铸造厂、玻璃厂和110英里的试验轨道，福特公司注定会发展成一个不同凡响的企业。

1.生产观念

早期的福特公司主要生产高档的豪华轿车，当时只有少数富人阶层才能买得起。因此福特是身份和地位的代名词，针对这种情况，老福特想通过增加设计不同品种的轿车来进一步满足富人的需求，从而达到扩大市场占有率的目的。于是公司又增加了8种以A、B、C为开头的豪华轿车的生产线，但是结果却让老福特出乎意料，市场占有率不但没有增加，相反，汽车的销售量下降了近三分之一。这是处在一种以生产为观念的阶段，由于市场容量有限，企业受挫。

2.产品观念

由于老福特的以我为主，使企业固步自封，忽视消费者的需求，公司打出口号“不管你需要什么颜色的汽车，我们的汽车都是黑色的”。只是一味的生产黑色轿车，典型的营销近视症，忽视了市场的需求，因而行业老大位置不保。

3.推销观念

1959年Thunderbird出现在赛车跑道上，1982年又突然现身于全国汽车大赛(NASCAR)赛场，其后继续在全国汽车大赛甲级车赛中赢得了150多场比赛。

4.市场营销观念

1962年亚科卡担任福特汽车公司分部总经理，他花了大量的时间做了市场调查和研究，发现二战出生的那一代人，现在已经有20多岁了，对新生事物的接受能力较强，他们追求时尚和潮流，性格倔强，桀骜不驯。因此，福特意识到以前产品的陈旧感，决心推出一款全新的产品来满足这一目标群体。经过一段时间的产品开发和研究，新一代的汽车模型被塑造出来，这就是后来闻名遐迩的野马轿车的原型。野马轿车的推出，更好了适应了当时的消费需求，巩固了其市场地位，因而企业得以重振。

5.社会营销观念

福特一直致力于创造最好的产品，同时坚持全球社会责任原则和企业公民原则。开明的企业都有一个共识：企业应兼顾环境问题和社会责任。福特计划在解决当今社会面临的难题方面发挥更大的作用。将近100年前，亨利·福特萌发了一个想法，那就是为每个人提供一辆买得起的汽车，从而使这个世界更加美好。

第四篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。

第五篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

摘要：

本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。

关键词：华为

国际化

战略

渐进式

分析

引言

华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中华民族企业国际化的前列，是中华民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。

二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验“，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。

本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。

I

目录

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文献回顾.................................................................1 1.1国际化理论基础........................................................1 1.2国际企业战略管理理论..................................................1 1.3 国际化战略层面分析...................................................2

二、华为公司简介.............................................................3 2.1华为公司介绍..........................................................3 2.2华为发展历程..........................................................4 2.3华为的愿景与使命......................................................6

三、华为公司国际化战略.......................................................7 3.1华为国际化动因........................................................7 3.2华为国际化过程........................................................8

四、华为国际化战略的SWOT分析................................................9 4.1优势..................................................................9 4.2劣势.................................................................10 4.3机遇与挑战...........................................................10

五、华为公司国际化战略的困境与展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致谢........................................................................12 参考文献....................................................................12

II

一、文献回顾

1.1国际化理论基础

1.1.1国际化概念及内涵

跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。企业国际化是指企业从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，形成生产要素的跨境流动，进行跨国经营的经济活动。企业国际化是一个发展演进的动态变化过程。在国际化过程中，企业由最初从事商品进出口贸易活动发展到对外直接投资组建跨国公司，在国际生产或市场网络中建立发展网络关系，确立其在国际生产或国际市场网络中的位置。

1.1.2国际化的发展历程 企业国际化经历了几次浪潮。

第一批现代跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于19世纪初，1815年比利时的撒•高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司，到19世纪末20世纪初，由于运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设厂。

第二次跨国投资热潮从1945年持续到60年代末，由美国公司主导的两次世界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不但享有本国市场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售。

第三次跨国投资热潮以欧洲和日本企业的国际化为主要特征的欧洲与日本跨国公司的腾飞，起步于1970年代初，截止于20世纪末。二战之后的重建使得欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发展空间。到1980年代，日本和欧洲跨国公司的实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。

第四次跨国公司的蓬勃发展始于21世纪初，发达国家跨国公司实力进一步增强，发展中国家企业国际化进程加速，在经济全球化背景下，信息技术的飞速发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为世界经济的主导力量。

1.2国际企业战略管理理论

国际战略:采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品，大部分的国际企业把在本国开发的各 1 种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。

多国战略:采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。很多多国型企业的经营成本很高，当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟，结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。

全球战略:采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略，采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。

跨国战略:克里斯托弗•巴特利特和萨曼托•戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事，顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。

1.3国际化战略层面分析

企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略（business international strategy）和公司层国际化战略（corporate-level strategy）。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略；业务层包括成本领先战略、差异化战略以及集中差异化战略。

1.3.1 公司层战略

（1）国际本土战略（Multi-domestic strategy）

国际本土化战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。

（2）全球化战略（global strategy）

全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。

（3）跨国化战略

跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。

1.3.2 业务层战略

企业在确定国际化业务层战略时，首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，确立业务层面的国际化竞争战略，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。波特教授在《国家竞争优势》一书中提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。

图 1-1 国家竞争优势决定因素

二、华为公司简介

2.1华为公司介绍

华为技术有限公司成立于 1987 年，民营企业，总部位于中国深圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、网络（FTTX，XDSL，3 光网络，路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN，mobile data service，BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。它围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。

图2-1 华为公司最近五年财务概要

（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）

2.2华为公司发展历程

1987年

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年

开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年

开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年

销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年

推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年

在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

2000年

在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年

以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年

海外市场销售额达5.52亿美元。2003年

与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年

与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年

海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2006年

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年

在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2008年 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

2009年

无线接入市场份额跻身全球第二。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2010年

在英国成立安全认证中心。加入联合国世界宽带委员会。2011年

建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。2012年

持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）

2.3华为的愿景与使命

2.3.1华为公司愿景: 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

2.3.2华为公司使命和价值观: 《华为公司基本法》对其使命和价值观作为详细的描述: 【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

【精神】第四条:爱祖国!爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献”为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。

【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品!可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

三、华为公司国际化战略

3.1华为国际化的动因

薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。

(一)国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如 3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

(二)国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了 难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

(三)国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

(四)企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

(五)企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: “发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

3.2华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤: 第一步: 进入香港。1996 年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001 年，在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元，2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到 2003 年，华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。

第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场，从 2001 年开始，以 10G SDH 光网络产 8 品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入(incremental commit-ment)的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着 “心理距离(Psychic Distance)”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为公司国际化战略的SWOT分析 4.1 优势（Strength）

（1）通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。

（2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。

（3）技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。

（4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的 是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。

（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等，此外还有 DWDM、Ｃ＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。

4.2 劣势（Weakness）

（1）缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。

（2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

4.3 机遇与挑战（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。

（2）国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。

（3）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。

（4）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增 10 量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。

（5）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。

五、华为公司国际化战略的困境与展望 5.1 困境

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未来市场竞争，华为选择“华丽转身”，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。

第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件也让华为看到，在走出去的同时，如何规避风险，有效应对突发事件，是一项十分紧迫的课题。

5.2 展望

首先，企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到 14000 亿美元，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为品牌的认知度，是华为欲在这一市场上“分得一杯羹”的当务之急。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次，转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。比如随着数字化时代的来临，数字出版业务的蓬勃发展，也吸引了华为的眼光。2011 年华为联手中南传媒，开展大众阅读领域的数字出版业务，拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕。再次，虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但不论是来自澳洲政府抵制还是美国思科的挑战，对华为来说，他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折，若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

致谢

感谢何老师幽默风趣的讲课，让我对《战略管理》这门课产生了浓厚的兴趣，何老师独特的教学方式，也给我留下了深刻的印象。学习完《战略管理》这门课程，我对什么是战略有了更深层次的理解，同时也学到了许多有用的方法和技巧。何老师结合自身在企业的经验讲授这门课，深入浅出，对我大有裨益。再次感谢何老师精彩的讲课，我相信，通过学习何老师的《战略管理》，我初步具备了战略眼光，我会在以后的道路上走得更远。

参考文献

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