第一篇：华为公司的国际化战略分析
图书分类号： 密
级：
毕业论文
华为公司的国际化战略分析
INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF
HUAWEI
学生姓名 学
号 班
级 指导教师 专业名称 学院名称
韩剑成 20131401249 13国贸2 谭艳琼 王璟 国际经济与贸易
经济学院
2017年 5月 24日
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摘要
近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。
关键词 华为公司；国际化；战略
I
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Abstract In recent years, the development of the world economy has become more global and integrated.Taking history as a mirror, economic development in close environment is negative.On the country, in today's world, who can integrate into into the global market faster and better will be able to get the first mover advantage in the global market.After China's accession into the WTO, economic level is rising and market environment is more relaxed.A large number of Chinese companies go out of the country , to change the global market, HUAWEI is one of these pioneers.HUAWEI turn it’s attention to the international market with the saturation of domestic market.To get market share from international market and ascend international titans, HUAWEI generate s serious of strategies.First, the article introduce the operation status of HUAWEI’s domestic and international market.Then,strategies that taken for HUAWEI’s internationalization are chosen for analysis.Following,some problems which exist in international strategy such as equity trading,brand image and so on are pointed.Last,the actions for the internationalization are introduced.Study on HUAWEI's internationalization strategy, can help domestic companies taking correct strategy to achieve internationalization.Domestic companies could also know what problems they will face and solutions of these in their international process.Keywords HUAWEI internationalization strategy
II
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目
录
摘要..................................................................................................................................................I Abstract.........................................................................................................................................II 1 绪论.............................................................................................................................................1 1.1研究背景................................................................................................................................1 1.2 研究意义...............................................................................................................................1 1.3研究内容................................................................................................................................1 1.4 研究方法...............................................................................................................................2 2 华为公司发展现状.....................................................................................................................2 2.1华为公司国内地位分析........................................................................................................3 2.2华为公司国际地位分析........................................................................................................4 3华为公司国际化战略..................................................................................................................6 3.1“农村包围城市”战略.........................................................................................................6 3.2低价战略................................................................................................................................6 3.3自主创新可持续发展战略....................................................................................................8 3.4资金合作谋求品牌推广战略................................................................................................8 3.5快速响应顾客需求战略........................................................................................................9 4华为公司国际化进程中的问题................................................................................................10 4.1融资问题..............................................................................................................................10 4.2品牌问题..............................................................................................................................10 4.3人才问题..............................................................................................................................11 4.4研发布局问题......................................................................................................................11 5华为公司加快国际化进程的对策............................................................................................12 5.1融资方式国际化..................................................................................................................12 5.2品牌国际化..........................................................................................................................12 5.3人才国际化..........................................................................................................................13 5.4研发布局国际化..................................................................................................................13 结论...............................................................................................................................................14 致谢...............................................................................................................................................15 参考文献.......................................................................................................................................16
III
徐州工程学院毕业论文 绪论
1.1研究背景
在世界经济的迅速发展的当今环境下，高速的通讯网络和交通网络把全球的人民都更加密切地联系起来，自从中国加入WTO以后，经济呈现逐步增长趋势，同时，全球化的趋势也愈见明显，许多中国企业将国际化战略作为企业发展的重点工作。1998年我国正式进入通讯设备生产，2003年国内通讯设备达到生产销售巅峰，通讯设备市场由成长期进入成熟期，由于中国开始融入国际通讯设备市场，受到该市场的影响，国内国产通讯设备市场发展出现一些不利，市场利润率下降，各企业的库存量也越来越多。越来越多的我国通讯设备科技企业在对国内市场份额进行一定占据的同时也开始着眼于国际市场份额的争夺。在这种状况下需要国内企业对进军国际市场作出规划，开发出在国际市场上企业发展的国际化战略，而华为公司则作为先行者，在国际市场上开拓进取，以其国际化战略取得一些成绩。
华为公司，于1987年在深圳正式注册成立，并将公司总部设立在中国深圳——中国电子产品出口主要地，是一家从事生产销售通信设备以及通讯终端的民营通信公司。相比国内其他做通信科技的企业，华为更早进行了国际化发展。1996年，华为公司与隶属于长江实业的和记电讯合作，首先进入香港市场，走出其国际化发展之路的第一步。在这之后20年的时间里，华为公司着眼世界布局，先后进军俄罗斯、欧美、亚非拉等国家，在国际化的道路上虽然屡次受挫，但屡败屡战，越战越勇，终于在2013年首超全球第一大电信设备商爱立信，成为在国际上国际通信科技企业中拥有一定话语权的中国企业。
1.2 研究意义
一家企业能否可持续发展，其企业战略起到了决定性的作用。企业的战略要求企业能够对未来作出预测，为了企业在各种形式下能够发展而制定的企业运营的方针，它需要深刻了解目前的经营环境，企业的未来发展方向以及企业持续发展下去需要贯彻的思想。战略的制定与实施对于企业是重中之重的，适当的企业战略能够让企业实现可持续健康发展，而错误的战略则会使企业陷入困境，走向灭亡。随着全球化进程的加快，越来越多的企业开始走国际化道路，将自己的产品推向全球，希望在全球市场上赚得一份利润。而华为公司作为有着丰富经验的企业，通过分析华为公司所采取的国际化战略中的典型，找出适合类似国内企业发展的道路同时找出发展中遇到的问题，提出问题解决办法、研究可取之处，不仅对其国际化战略具有积极意义，可以为类似企业在对国际化战略制定是提供参考。
1.3研究内容
本文首先介绍华为的现状，分别分析华为公司在国内和国际市场上的地位，明确华为
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公司采取国际化战略的必要性。目前国际上所有跨国通讯设备制造业巨头都已开始进入国际化进程，向中国在内的发展中国家扩张，中国市场的市场份额收到各巨头的冲击，而市场的增长趋势却逐渐缓慢，华为公司迎接挑战，首先稳稳占据其国内市场份额的稳定地位，并在挑战中寻找机会，将视野转向国际市场，开始与国际市场上的巨头企业争夺国际市场份额，维持企业的高速增长速度。接下来，本文列出华为公司国际化战略的典型战略并作出介绍分析。最后，本文介绍华为的国际化战略目前仍存在的不足并结合国内类似企业提出解决措施。
1.4 研究方法
本文将采用个案研究法，以个案研究发为主，并辅以对比分析法，文献研究法，通过对华为公司的研究，结合国内及国外手机市场的现状，对国内外手机公司综合分析。提出我国手机市场发展构想，实行纵向整合，努力开拓国际市场，跻身成熟巨头市场，占据发展中市场。找出国际通讯设备市场能够取得成功的关键，对未来市场需求以及国际市场发展趋势做出预测。技术创新，发展经营以及营销手段，结合电商，积极建设研发适应新环境的具体措施。研究国际化发展技术，国际市场需求，对我国手机市场在国际市场竞争下的发展做出研究探索。华为公司发展现状
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中国的电子科技产业自上世纪八十年代起，经过自身的不断努力以及国际大趋势的推动，获得巨大发展。尤其是在移动电子终端制造业，由于国内企业的快速发展，打破了国外巨头在国内的垄断地位，使得国家在相关产业的经济获得进一步发展，极大的改善了国家信息安全和百姓的通讯方便。在国内行业竞争中，主要有华为、中兴为首的一批老资格企业和小米为代表的一批新兴企业。华为通过其高质量的服务和高品质的产品在交换机、数据通信已经成为市场的领导者。2016年10月，根据《IDC 2016Q2中国数据中心网络市场份额报告》显示，华为在2016年第二季度数据中心交换机是国内市场的销售榜首，同时华为公司的网络交换机在国内市场份额也让其他企业望尘莫及。除此之外，在路由器市场、安全市场，华为也取得了国内市场销售份额第一的成绩。
二十年间，中国通信市场从一个新兴的市场，发展成为了全球规模最庞大且最活跃的市场，在国际通信行业的巨头纷纷在中国投资建厂的同时，国内的诸如华为、中兴等通讯设备制造企业也逐步成长，成为可以与他们比肩的企业，并且影响到国内以及国际市场。
2.1华为公司国内地位分析
华为公司于1987年以2亿人民币注册成立，其发展势头几十年来一直精进。在发展的过程中，超越了当年国内的其他三大通信巨头：巨龙通信、大唐电信、中兴通讯，成为这个行业的领军者。如今在国内手机市场更是稳占主导地位，华为出货量稳居第一，见图2-1。华为身处在通信设备制造产业链的产业链中，其中包括上游的半导体产业、电子元器件产业、软件供应等，在上游企业中，有联想、DELL等企业作为供应商为华为产品制造提供零部件。在下游，包括电信、联通、移动、网通等网络运营商以及通信设备的其他消费者，作为产业链上服务的运营者和消费者，它们均处于一个核心的位置。
（单位：万台）
图2-1 2016年中国大陆品牌手机出货量排名
华为公司在国内的地位也可从其行业集中度体现。行业集中度又称市场集中度，是指某行业的相关市场内前几家最大型的企业所占取的市场份额，即包括产值、产量、销售额、徐州工程学院毕业论文
总资产等的总和。根据通信设备制造行业的排名前十位企业占全行业主要财务指标（资产、利润、销售收入）的比例来分析。根据2015年通信产品行业研究报告显示，其中资产集中度为36.02%；利润集中度为68.88%；销售集中度为47.26%，这说明通讯设备制造行业集中度较高，前十名的企业拥有更好的利润、销售和资产。华为公司作为通讯设备制造行业内的佼佼者，一直以领头的身份促进国内的经济发展。
根据华为公司在国内的产业地位，行业地位和市场地位来看，华为公司各方面综合能力是国内的执牛耳者无疑。
2.2华为公司国际地位分析
华为公司在国内市场上俨然已是龙头地位，在国际市场上华为公司同样拥有一定的话语权。华为公司对于海外市场同样重视。根据华为公司2016年年度报告，中国市场的收入受益于运营商4G网络建设，智能手机持续增长以及企业行业解决方案能力的增强，实现销售收入增长41.0%,占华为公司2016年总收入的45.3%，而华为公司通过海外市场不断开发完善，使得其在海外市场的收入占华为公司总收入的54.7%，见图2-2。其中，亚太地区受益于印度，泰国等市场基础网络建设及日本平板市场份额的提升，保持良好的增长势头，销售收入同比增长36.6%。美洲地区则受是因为墨西哥运营商对其通讯网络的不断完善，对于通信网络投资的增长，销售收入同比增长13.3%。欧洲中东非洲地区（EMEA）受益于智能手机市场份额的提升，实现销售收入同比增长22.5%。可见华为公司目前在国际市场上的欣欣向荣景象。
根据GFK数据，2015年华为在智能手机全球市场发货超一亿台，在全球智能手机市场稳居全球前三，在中国市场份额位居首位。华为LTE已经在全球140多个首都城市深深扎根，成功部署了180多张EPC商用网络和400多张LTE商用网络。根据Frost& Sullivan发布的最新全球SDM(Subscriber Data Management)市场调查白皮书显示，华为公司以30%的市场份额超越其他厂商，排名第一。除此之外，在知识产权、光传送等领域，华为连续位居榜首，连年创新突破。
近年来，华为在海外的销售额具有明显的增幅，所占销售收入的比例已经超过了50%。在移动网络、业务软件、固定网络和IP等领域华为公司通过不断的学习开拓布局运营获得国际市场上份额占有量的大幅提升。并且已经突破了高端市场，得到了众多厂商、运营商的认可，包括意大利电信、希腊电信、沃达丰、荷兰皇家电信、西班牙电信等。根据中国海关公布的官方数据，华为公司在2014年出口的手机量就已经达到了3904.3万台，总计手机价值为 38亿美元，出口的每部手机价格为 131美元。华为公司在世界其他国家的占有量也达到了在11个国家突破市场占有量的5%。这当中白俄罗斯市场是华为的主要发力点，占有量达到13%，相比于中国国内手机市场8.1%的占有率，可见华为对海外市场着力不小。在中南亚以缅甸为代表，华为公司在其手机市场份额比例达到50%。南非以及中东市场正在逐步开发之中，但手机市场份额占有量也有相当大的比例，其中南非为7.4%，巴
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基斯坦则是达到了13%。在欧洲市场上华为公司同样不留余力地去扩大手机市场份额的占有量，荷兰手机市场华为的份额占有比例为7.5%，意大利为7%，西班牙则为7.6%。但在某些发达的电信市场上，例如美国等发达国家，华为仍是未能站稳脚跟，不能与国际设备供应商巨头进行角力。
图2-2 2016年华为公司全球业务收入
3华为公司国际化战略
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华为公司在国内市场饱和的情况下将其目光转向国际市场，走上国际化的道路，在其国际化进程中，国际化战略是其国际化的指导方针，以下在其国际化战略中选取具有代表性的战略以作介绍。
3.1“农村包围城市”战略
华为公司通过进入国际市场，能够有效的扩大潜在市场的规模，开辟国外市场，在国外销售公司的产品和服务来提高利润。通过在国外市场进行开拓，能够提高产品和服务的全球知名度，不仅能够提高收入还能有助于公司长期的发展。
华为公司在发展初期，从其他大公司无暇顾及或不放在心上的落后地区做起，正如红军在农村建立根据地一样，华为在边远地区做好群众基础从而壮大自己，再进军城市，以占领市场，从而实现了国内市场战略的成功。在国际化战略上，华为仍然将此战略应用在国际市场，首先从香港入手，将其作为迈向世界的跳板，继而以香港为根基开拓其周围的俄罗斯、亚非拉、东南亚等国家的市场，最后再将目标瞄准欧美发达国家。
华为的“农村包围城市战略”可分为四个阶段：1996年-1999年为第一阶段，主要是开启国际化战略，不怕失败，勇敢走出第一步；1999年-2001年为第二阶段，让国际客户熟悉华为；2001年-2006年为第三阶段，主线是开发和巩固相对落后的亚非拉国家，次线为初步开拓发达国家市场；2006年至今为第四阶段，大力布局发达国家特别是欧美国家，突破发达国家的企业垄断地位，见图3-1。目前看来，华为公司的国际化之路没有其他选择，到了打攻坚战和持久战的时刻，必须持续发力在欧美市场占据一定地位才能加快实现国际化进程。充分发挥已有的生产能力，从而尽快的收回投资成本，对于类似华为这种大公司来说是极为必要的。大规模的研发投资、厂房投资、设备投资，需要巨大的市场作为基础来实现投资的回报，而随着时间的推移，科技产品会逐渐贬值，所以回收资金再进行新一轮的科技研发，产品更新，尽快的收回投资回报对于华为一类的科技公司而言，是实现利润最大的途径。
然而，通过“农村包围城市”的国际化战略需要付出的代价便是华为的品牌形象，这对于其长久的发展是不利的，对于其进军高端市场、发达国家市场是不利的。而且，这种模式的成功，有一部分原因是得益于中国政府的支持，很多项目实质上是赔本赚吆喝。另一方面，高端市场久攻不下，成本提升增加了失败的概率。
所以，“农村包围城市战略”旨在完成华为公司的国际化布局，从无到有，从有到广，从广到精。华为公司的“农村包围城市战略”可以说完成了其公司国际化的布局阶段，但是接下来还需要在其他方面进一步完善，所以华为公司进而采取了一些其他国际化战略来进行其国际化进程中其他方面的进程。
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图3-1 华为农村包围城市式扩张
3.2低价战略
华为公司在东南亚市场一直占据较大份额与其“高技术含量、低价格诉求”战略有巨大的关系。在二十一世纪初，华为像众多中国制造企业一样，凭借着物美价廉的人力资源、自然资源，以世界一流技术、世界超低价格的产品打开国际市场的大门从而成为世界上智能手机销售量仅次于苹果与三星的第三大手机厂商，见表3-2。可以说，低价战略为华为公司在亚非拉、俄罗斯等市场立下了汗马功劳。但在电信市场非常成熟的北美、欧洲国家，这一套战略收效甚微。这不仅因为北美、欧洲的运营商对于价格相对不那么敏感，而是把网络和设备的质量作为首要因素，更是由于其国内竞争对手的强大导致华为的低价战略发挥不了太大作用。
表3-2 2015年第四季度全球各大厂商智能手机销售量 厂商
4Q15 销售量（单位：千
部）
三星 苹果 华为 联想 小米 其他
83437.7 71525.9 32116.5 20014.7 18216.5 177798
4Q15 市场占有率（%）
20.7 17.7 8.0 5.0 4.5 44.1
资料来源：Garter（2016年2月）
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低价战略的制定实施是企业能够进入国际市场的有效途径，企业在国际市场扩张后，能够进一步的扩大企业的规模，降低单个产品的生产成本从而实现规模效应。国际市场还能够为企业转移核心竞争力提供机会，为跨越国界的使用资源和知识共享创造了条件。除此之外，不同的市场实践经营能够学习到新的东西，降低以低价产品竞争的必要性。在劳动力、原材料和技术成本较低的国家进行生产以及经营活动，可以降低企业运营成本，从而提升企业的生产力，使其在国际市场上获得相对的竞争优势。
虽然低价战略是华为发展初期正确的国际化战略选择，但这也导致了很多国外客户形成了中国产品就应该是低价格、低品质的印象，这种固有思维会阻碍华为公司在欧美成熟市场的开拓运营。
3.3自主创新可持续发展战略
由于全球范围内的不确定性增加，所以全球范围内经济持续下滑趋势更明显。在此背景下，企业投资者和管理者的短期思维变得普遍。然而企业如果能够应势而为，勇于担当，坚持自主创新的可持续发展战略，将在很大程度上决定企业未来的走向以及社会的面貌。2017年1月，华为签署了 “领导力契约：应势而为，勇于担当”，共同促进全球可持续的长期投资和增长。作为签署人，华为将推行长期自主创新战略，促进可持续发展。
华为公司能够在国际市场上占据一席之位与其坚持自主创新战略是密不可分的。自主创新是一个企业能够发展下去的动力源泉，是企业安身立命的根本。缺乏了自主创新能力，企业终归会是无根浮萍，或许可以谋得一时的发展，但终究会在激烈的国际竞争中被淘汰。华为公司坚持长期的价值创造和价值分享，每年都将收入的10%以上投入到研发领域，从不因短期经营效益的波动或短期的财务目标而减少在创新方面的投入，牺牲未来的产出和生产力。人才是自主创新战略中不可或缺的重要力量，华为从国内大批的向海外输出本国人才来开拓国际市场，目前华为在海外的员工已经有1万人左右，占到总数的四分之一。其中，绝大多数销售人员为华为自己公司多年的员工，通过在海外市场进行磨炼对其公司内部人才的成长有很大好处。另一方面，利用其它国家高能力的科技人才和低成本的技术人才能够为公司技术研发和产品生产带来好处。
华为公司于2004年开始组建专门的手机芯片研发队伍，以求能够拜托自身手机市场对美国芯片公司的依赖，在当时，这是十分具有高瞻远瞩的行为。直至2014年，华为发布手机处理芯片麒麟910，打破了国际手机市场芯片由美国MTK以及高通公司的垄断地位。直至目前，华为的麒麟手机处理芯片已经跻身世界巨头地位，因其独有的自主创新麒麟芯片，华为公司快速占领了高端手机市场的部分市场份额，并坚守其份额，抓住机会，不断蚕食其他国际巨头的市场。这在国内手机企业中是唯一一家能够自主生产芯片的公司，所以华为公司目前的成功是其坚持自主创新可持续发展战略的必然结果。
3.4资金合作谋求品牌推广战略
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华为公司在国际化起步阶段，由于历史等原因，在海外的品牌知名度跟信誉度都存在处于较低的状态，华为公司坚决贯彻资金合作谋求品牌推广的方针。在2003年，华为公司以持股51%的方式与3Com合作成立合资公司，研究企业数据的网络解决方案。3Com公司在本次合作中可以获得华为公司的国内销售渠道以及成本方面的价格优势，而华为公司则因该公司在国际市场的地位，能够获得国际上的品牌推广。2004年，华为公司注资国际巨头西门子公司，研究新环境下主流的TD-SCDMA解决方案。同时，华为公司与IBM，Hay Group等国际知名度广泛的公司合作，在生产环节，品控环节，供应链环节，管理环节借鉴改革，为自身的国际化发展及品牌知名度方面注入新的力量。
通过在国外市场的发展，与世界一流的同行业公司进行广泛的合作，积极开展与国内外公司、科研机构合作，建立长期友好的合作关系，实现技术开发与合作的全球化。华为在与英特尔、微软等一流企业成立联合实验室，共同研发技术的同时，收获了很多研发团队管理经验和技术的研发手段。华为公司充分利用资金合作谋求品牌推广战略，将自己的品牌知名度提升到了世界前列的水准，推动了公司的国际化进程。
3.5快速响应顾客需求战略
从顾客需求出发要求公司的产品与服务都站在顾客的角度，以顾客的需求为前提，从而进行产品研发，服务改进，同时也要快速反应顾客的需求。在目前市场竞争激烈的大环境下，能够抓住顾客需求的企业能够获得一定的市场份额，但是能够快速反应顾客需求的企业能够占据大量的市场。顾客的需求是企业发展的动力，及时抓住顾客需求的同时，快速反应并开发出相应的产品才能够在国际市场上拥有强有力的竞争力。欧洲市场的大企业对客户的需求反应一般在一年左右，华为公司看到了欧洲市场的商机，快速对顾客需求反应，缩短产品研发生产周期，一般在一个月左右就可以开发出满足客户需求的新产品，从而获得了与PCCW的合作机会，在欧洲市场获得了稳固的地位。根据国际市场调研机构GFK数据，可以看出华为在欧洲市场上已经逐渐站稳脚跟，华为手机在西班牙世行上占据了12.4%的份额，而400-500欧元的高端智能手机份额为则45.7%。10.9%则是华为公司在意大利手机市场上取得的成绩，在400-500欧元的高端智能手机市场上，华为同样获得了其份额，为27.9%。除上述之外，华为智能手机在欧洲市场上的其他多个国家也稳居市场份额前三。
华为公司采取快速响应客户需求战略时，同时注重产品的本土化。不同国家的消费者需求特点各不相同，一家公司在一个国家获得较好的的声誉、忠实的顾客群以及优势的竞争地位，但是这些优势并不会对其在其他国家的市场上有太多帮助。因此，某个公司在某个国家的强大市场占有能力只限于这个国家，而不会转移到其他国家。因此，华为通过先攻克无强大竞争对手的国家，再攻克有竞争对手但在某一方面不够注重的地方下手，切实的了解国外市场客户的需求，了解当地需求的同时快速开发针对当地风俗的产品和服务，从而形成忠实客户群。
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4华为公司国际化进程中的问题
自成立以来，华为公司一直保持高速的发展，即使在2000年的IT行业的严冬和2008年的金融危机下，华为公司也通过各种方法，不懈奋斗，不仅存活了下来且获得了更大的发展。在经过30年的发展中，华为在国内市场已经是一览众山小。除此之外，在国际化的道路上，华为公司在其国际化战略的指导下也是越走路越宽，从2005年国外收入首次超越国内后，国外收入不断增长，在总收入中占比越来越大。虽然华为拥有了一定的国内外市场地位，但在发达运营商市场，华为仍有很大的市场空间等待他去开拓，尤其是在北美、西欧和日韩等高端市场。因此，华为公司虽然在国内拥有巨大的竞争优势，但是在国际市场上华为公司仍然是落后于老牌电子科技制造行业的巨头。华为公司在根据其国际化战略推进国际化的进程中仍然存在一些问题需要解决。
4.1融资问题
华为想要成长为全球范围内的国际大公司，其资金的消耗无疑是庞大的，资金的来源成为华为公司发展的关键。在华为发展的历程中，多次出现过资金危机，其中1995年的危机尤为著名，并且最终由于中央领导的到访得以解决；2002年的资金危机，通过高级管理者集体降薪来共渡难关；2006年华为卖掉了H3C的49%的股份获得了8.8亿美元现金。通信行业中企业的发展是以巨大的资金投入为依托的，但相比拥有雄厚资金背景的国际大公司相比，华为没有任何优势可言。想要维持“高投入、高产出”的模式，就必须拥有完备成熟的资金链，而华为目前主要是依靠银行来获得资金，另外则是通过员工持股制度改善其资金结构。但由于银行风险控制的顾虑和内部员工持股制度的复杂性，这种融资模式是无法满足其国际化所需的资金量的。
4.2 品牌问题
企业在国际化的进程中，品牌也是不容忽视的。三流企业卖产品，二流企业卖服务，一流企业卖品牌是营销界常说的话，品牌的经营是公司获得更多利润，实现公司良性循环的必要手段。华为公司品牌的国际化使得华为公司在国际市场上一些知名度高的地区如鱼得水，但在知名度低的地区却举步维艰。品牌国际化往往不是立竿见影的，但是必须重视，需要企业在其发展中时刻注意维护，因此品牌的国际化是一个长期的过程，不能忽视更不能半途而废。联想收购IBM，海尔北美投资，都是为了能够树立优质的品牌形象，可以说，21世纪品牌吃遍全球的趋势是不可逆转的，让产品成为当地人视为自己的品牌，是企业必须关注的战略问题。华为除去手机等通讯终端外，还有面向运营商的网络终端等产品，但是目前华为并不能在其品牌方面获得竞争方面的优势。目前，华为公司在国内及俄罗斯以及中东地区有一定的知名度，但与国际市场上的苹果三星等公司相比品牌知名度还是不够。华为成立30年以来，通过“保姆式”服务和低价赢得了部分发展中国家的市场，但其在欧某地区，面对控制全球70%市场的欧美老牌通讯设备企业并没有品牌优势。因此，徐州工程学院毕业论文
在国际化的道路上，让欧美客户相信中国企业、华为产品，是华为公司国际化的重要方面。
4.3 人才问题
人才是所有企业生存发展必须重视的问题，华为公司在其国际化进程中意识到了这一点，通过国内定向培养，发掘潜能员工，猎聘以及国外人才引进等方式获取了大量人才，并且将人才分配到国内外各个岗位。在2016年底，华为全员BCG学习签署率达到99.4%，上岗证制度重点国家100%全覆盖。但是，仅仅这些是不够的，目前，华为公司的人才管理制度仍需要完善。中外结合的员工体存在管理上的混乱。崇尚海外型人才造成对本地人才发展的制约。员工的流动性较大也是目前存在的问题，华为在新鲜血液的引入后不能做到为其制定合适的成长计划，无法准确地将人才调配到合适的岗位，势必会造成人才的流失。除此之外，华为在其人才的待遇方面也存在一些问题，甚至在2017年初爆出华为员工40岁内部退休事件，这无疑对华为未来的发展会造成消极影响。因此，华为在推进其国家化道路上人才方面任然有很多工作要做。
4.4研发布局问题
研发布局是企业在国际化进程中必须重视的方面。企业通过其国际化战略实现其国际化的同时同样需要一流的科研能力作为支撑。华为公司在世界各地都开拓了海外市场，但是应对这些海外市场需要其拥有强大的科研能力来与之庞大的市场需求相匹配。虽然，华为公司先后在全球各地建立了诸多研究所，包括美国硅谷研究所、瑞典研究所、印度研究所、华为技术（中央研发部）、上海、南京研究所等，但是这些研究所跟世界一流企业相比还是相形见绌。华为在其世界各地所建立的研究所中，只有少数研究所获得了高资质的认证，其研发能力与国际一流相比差距较大。华为公司在24小时不断研发布局上，仍然需要完善，优化研发机构的布局。
5华为公司加快国际化进程的对策
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企业在实现其国际化进程中难免会遇到一些问题。问题的出现是不可避免的，但是需要企业及时采取应对措施来决绝其在国际化战略指导下的国际化进程中遇到的问题从而推进其国际化进程有条不紊地进行。以下内容对上述华为公司目前出现的问题提出解决对策，以供参考，并且对国内其他类似企业作为参考。
5.1融资方式国际化
想要国际化战略能够有效实施，就必须有足够的资金进行支持。单一的融资方式不能获得企业国际化进程中所需要的足够力量，最终会导致企业的国际化进程缓慢甚至奔溃。目前，华为可以拓宽其融资方式，除去早期的银行贷款，还可以引进国际基金组织的资金注入，引进国国外公司例如高通等以专利，产品等入股，在其资金结构上完成多样化，国际化。
例如国内小米公司，起步时国内企业融资过于复杂和分散，难以满足其资金的需求。而出卖控股公司的股份获得现金来源也并非长久之计。因此，小米公司可以采取在国际上上市融资，引进外资注入，同时投资国际产业，完善其产品国际范围内的生态系统。通过在国际市场上上市融资不仅能够获得国际化所需要的资金，获得足够的资金支持，而且能够让国外大运营商更加信任。
5.2品牌国际化
品牌的国际化，首先要梳理正确的品牌观念。在品牌国际化的过程中，国内类似企业主要有两大品牌瓶颈，一个是企业品牌瓶颈，另一个是国家品牌瓶颈。企业品牌瓶颈即企业的品牌形象尚不足以对国际化形成有效的支撑。从全球角度来看，中国品牌大多数仅仅在国内有名气，还达不到“全球品牌”的高度，影响力在国际市场有限。所谓国家品牌瓶颈即一国企业品牌也受国家形象的影响，虽然近年来中国政治、经济影响力与日俱增，但中国产品总会给人低端、廉价的印象，因此华为在其在国际化进程中，首先要树立正确品牌观念。然后，华为公司可以采取品牌定位措施，目前华为公司在世界中低端市场已经获得了稳定的市场份额，华为可以在为其中低端市场创立Honour子品牌的基础上同样为其国际高端市场创立一个定位国际高端用户的子品牌，可以将其目前主要高端设备例如华为p系列，mate系列手机涵括其中，这样就能为其不同的用户生产产品的同时完善其高端国际化品牌。除此之外，华为也可与一些世界知名高端品牌进行跨行业合作。例如华为之前已经与Porsche汽车合作推出其特别款保时捷系列手机。这些措施都可让华为公司在其品牌实现国际化，从而具备与苹果，三星等国际品牌并列的实力。
国内的类似企业同样也已经意识到品牌国际化的必要性，从而为自己品牌的国际化作出详细准确的规划。例如国内OPPO公司，在其品牌定位已经深入人心时，推出其高端品牌Oneplus，将其目标瞄准国际市场，从而在美洲欧洲获得积极反响，为其在国际市场上获得稳定的份额。
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5.3人才国际化
人才的国际化需要的不仅仅是聘请国外人才或者猎取国内企业中的人才，这是一个庞大的系统工程，需要一步步地去构建整个人才体系。华为可以将国内大量的优秀销售、技术支持和财经人才调配到全球各地市场，让他们在国际市场上大展身手，以求用他们的力量突破市场的壁垒。然而这种方式需要大量的时间来让国内的人才与其工作环境成功磨合，如果仅仅是依靠固有的人才来实现国际化是不够的，还必须建立起一套适应国际市场环境和发展的人力资源制度，在外国当地进行人才的吸引，留住一些熟悉国际市场规则的各种人才，只有“华为人”与“外人”共同利用，才能实现人才的国际化。
同样，国内的一些企业也可采取相应的人才国际化措施，例如魅族公司，在国内的手机行业以其高产能，丰富的产品迅速占领了国内手机市场，但其在国际化的道路上仍需要在现有的人才管理机制上加入国际化人才的引入计划，这样才能帮助其在国际市场上集思广益，站稳脚跟，从而谋求更长远发展。
5.4 研发布局格式化
想要实现产品的全球布局，就必须先完成专利技术及知识产权的全球布局。想赢得全球的客户，就必须具有全球化眼光，根据当地市场的需求来提供针对性的产品和服务；想留住客户，就必须提供符合当地客户习惯、风俗的产品，让客户离不开你。华为公司可以在其国际市场上的主要大市场设立具有针对性的科研机构已研发适应当地市场的产品，同时，华为公司也可以与当地行业内企业采取合作，进行资源共享，获取当地市场信息，了解当地企业的成功案例并作升级，进而在当地推出针对性的新产品。
例如国内锤子科技公司，其起步已落后于其他行业内公司，仅仅靠情怀在国内市场可以获得一些份额，但是在国际市场上并不会有人为无法理解的情怀买账。所以其落后的科研布局是无法在当今国际市场立足的。锤子科技可以在其国际市场与其供应商深度合作，设立针对当地的科研机构，获取当地市场信息并且研发出适合的产品，从而在其国际化进程中的国外市场获得市场份额。
结论
正如造船术、测绘术、航海术等科技进步使远洋航行成为可能，物联网、超宽带、云
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计算、人工智能等信息通信技术的兴起，为我们开启了数字世界的“大航海时代”。国内企业需要抓住机会，紧跟时代的浪潮，积极迈向企业国际化的道路。九万里风鹏正举，大机会时代，更要有战略耐性。华为公司站在浪潮中，以其近20年的不懈努力，在国际化的道路上虽不是一帆风顺但却是走出了一条康庄大道。华为公司的国际化战略在其国际化进程中起着领航作用，同样，华为公司同样是国内类似企业的领航员，华为公司的成功，无疑能给国内企业在未来的国际化道路提供一盏明灯。
在目前国内市场饱和，国际经济逐渐趋于一体化的今天，我们必须坚定不移的走国际化战略。华为公司敢为人先，在其国际化进程中一步一个脚印，给了国内企业许多启示。企业的发展需要具备长远的眼光，国际化是企业发展一针强有力的催化剂。企业需要制定国际化战略的同时具备处理相应问题的能力，国际化能够给企业更深渊的发展，同时带来的困难跟挑战也是不小。华为公司在国际化进程中面对困难及时处理，我们企业想要国际化也要不惧困难，未雨绸缪，坚定不移地将国际化战略走下去。
致谢
经过不懈的努力，不断地学习以及越来越深入的研究终将这篇论文完成。从最初接到
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论文题目进行大量相关文献阅读，再到各种研究方法的了解掌握，每完成一步对我来说都是新的尝试与挑战，在此过程中，我成功的将平时所学知识灵活运用，实践理论相结合，使自身能力获得提升。本文从初稿到定稿,得到了老师很大的帮助和指导。我由衷的感谢我的导师，她为人平和热情,治学严格，学术高深。我的导师在生活中如同朋友一般相谈甚欢,在撰写论文的过程中她严格要求我并且不断激励我，使我有勇气面临一次又一次的困难与挑战。老师认真负责的给予我深刻而且细心的教导,对我的疑难问题进行点拨、开拓我的思考能力,帮助我找到思路,更正言辞文句，多亏了导师，我的毕业论文才能够顺利的完成。在此向导师表示衷心的感谢!
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第二篇：华为国际化战略分析
华为国际化战略分析
班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719
一、简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位
二、华为的全球化战略
（一）国际化指导方针
1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
4.以客户需求为基础
（二）研究开发
1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
（三）国际化进程的方式
为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。
2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。
随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。
3、包容不同文化
4、在艰苦的地方奋斗
由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。
（四）华为国际化路径
进入香港市场
1997年进入俄罗斯
1998年进入印度
2000年进入中东和非洲
2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区
与西门子于2003年12月签署合作协议
2004年在英国设立欧洲地区总部
2005年获得了最佳中国投资者大奖
2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G
手机战略合作协议
2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商
2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元
2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议
2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立
信的第二大通信设备制造商。
2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议
2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。
2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机
（五）国际化突破
1、抓住机遇。
在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。
2、涉足新的领域。
“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”
3、取得领先。
2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。
4、优势的体现。
华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。
三、华为的全球化战略启示
1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。
若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。
2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比
3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。
第三篇：华为国际化战略分析
华为国际化战略分析
华为国际化战略分析
摘要：
本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。
关键词：华为
国际化
战略
渐进式
分析
引言
华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中华民族企业国际化的前列，是中华民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。
二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验“，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。
本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。
I
目录
摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ
一、文献回顾.................................................................1 1.1国际化理论基础........................................................1 1.2国际企业战略管理理论..................................................1 1.3 国际化战略层面分析...................................................2
二、华为公司简介.............................................................3 2.1华为公司介绍..........................................................3 2.2华为发展历程..........................................................4 2.3华为的愿景与使命......................................................6
三、华为公司国际化战略.......................................................7 3.1华为国际化动因........................................................7 3.2华为国际化过程........................................................8
四、华为国际化战略的SWOT分析................................................9 4.1优势..................................................................9 4.2劣势.................................................................10 4.3机遇与挑战...........................................................10
五、华为公司国际化战略的困境与展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致谢........................................................................12 参考文献....................................................................12
II
一、文献回顾
1.1国际化理论基础
1.1.1国际化概念及内涵
跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。企业国际化是指企业从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，形成生产要素的跨境流动，进行跨国经营的经济活动。企业国际化是一个发展演进的动态变化过程。在国际化过程中，企业由最初从事商品进出口贸易活动发展到对外直接投资组建跨国公司，在国际生产或市场网络中建立发展网络关系，确立其在国际生产或国际市场网络中的位置。
1.1.2国际化的发展历程 企业国际化经历了几次浪潮。
第一批现代跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于19世纪初，1815年比利时的撒•高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司，到19世纪末20世纪初，由于运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设厂。
第二次跨国投资热潮从1945年持续到60年代末，由美国公司主导的两次世界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不但享有本国市场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售。
第三次跨国投资热潮以欧洲和日本企业的国际化为主要特征的欧洲与日本跨国公司的腾飞，起步于1970年代初，截止于20世纪末。二战之后的重建使得欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发展空间。到1980年代，日本和欧洲跨国公司的实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。
第四次跨国公司的蓬勃发展始于21世纪初，发达国家跨国公司实力进一步增强，发展中国家企业国际化进程加速，在经济全球化背景下，信息技术的飞速发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为世界经济的主导力量。
1.2国际企业战略管理理论
国际战略:采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品，大部分的国际企业把在本国开发的各 1 种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。
多国战略:采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。很多多国型企业的经营成本很高，当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟，结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。
全球战略:采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略，采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。
跨国战略:克里斯托弗•巴特利特和萨曼托•戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事，顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。
1.3国际化战略层面分析
企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略（business international strategy）和公司层国际化战略（corporate-level strategy）。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略；业务层包括成本领先战略、差异化战略以及集中差异化战略。
1.3.1 公司层战略
（1）国际本土战略（Multi-domestic strategy）
国际本土化战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
（2）全球化战略（global strategy）
全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。
（3）跨国化战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。
1.3.2 业务层战略
企业在确定国际化业务层战略时，首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，确立业务层面的国际化竞争战略，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。波特教授在《国家竞争优势》一书中提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。
图 1-1 国家竞争优势决定因素
二、华为公司简介
2.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于 1987 年，民营企业，总部位于中国深圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、网络（FTTX，XDSL，3 光网络，路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN，mobile data service，BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。它围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。
图2-1 华为公司最近五年财务概要
（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）
2.2华为公司发展历程
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年
开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年
开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年
推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年
在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
2000年
在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年
以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年
海外市场销售额达5.52亿美元。2003年
与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年
与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年
海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
2006年
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2008年 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2009年
无线接入市场份额跻身全球第二。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2010年
在英国成立安全认证中心。加入联合国世界宽带委员会。2011年
建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。2012年
持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）
2.3华为的愿景与使命
2.3.1华为公司愿景: 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
2.3.2华为公司使命和价值观: 《华为公司基本法》对其使命和价值观作为详细的描述: 【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
【精神】第四条:爱祖国!爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献”为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。
【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品!可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
三、华为公司国际化战略
3.1华为国际化的动因
薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。
(一)国际化需要
国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如 3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
(二)国际化机遇
公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了 难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
(三)国际化能力
雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
(四)企业家精神
华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。
(五)企业文化
任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: “发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。
3.2华为国际化过程
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤: 第一步: 进入香港。1996 年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001 年，在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元，2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到 2003 年，华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。
第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场，从 2001 年开始，以 10G SDH 光网络产 8 品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
根据 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入(incremental commit-ment)的连续形式。
1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着 “心理距离(Psychic Distance)”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。
2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
四、华为公司国际化战略的SWOT分析 4.1 优势（Strength）
（1）通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。
（2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。
（3）技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。
（4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的 是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等，此外还有 DWDM、Ｃ＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。
4.2 劣势（Weakness）
（1）缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。
（2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。
4.3 机遇与挑战（Opportunity and Threat）
（1）世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。
（2）国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。
（3）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。
（4）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增 10 量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。
（5）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。
五、华为公司国际化战略的困境与展望 5.1 困境
第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未来市场竞争，华为选择“华丽转身”，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。
第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。
第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。
第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件也让华为看到，在走出去的同时，如何规避风险，有效应对突发事件，是一项十分紧迫的课题。
5.2 展望
首先，企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到 14000 亿美元，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为品牌的认知度，是华为欲在这一市场上“分得一杯羹”的当务之急。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次，转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。比如随着数字化时代的来临，数字出版业务的蓬勃发展，也吸引了华为的眼光。2011 年华为联手中南传媒，开展大众阅读领域的数字出版业务，拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕。再次，虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但不论是来自澳洲政府抵制还是美国思科的挑战，对华为来说，他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折，若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。
致谢
感谢何老师幽默风趣的讲课，让我对《战略管理》这门课产生了浓厚的兴趣，何老师独特的教学方式，也给我留下了深刻的印象。学习完《战略管理》这门课程，我对什么是战略有了更深层次的理解，同时也学到了许多有用的方法和技巧。何老师结合自身在企业的经验讲授这门课，深入浅出，对我大有裨益。再次感谢何老师精彩的讲课，我相信，通过学习何老师的《战略管理》，我初步具备了战略眼光，我会在以后的道路上走得更远。
参考文献
1尹强军.华为技术有限公司国际化战略研究[硕士学位论文].湖北：武汉大学，2005.2《战略管理》竞争与全球化（概念）（原书第 6 版）/（美）希特等著；吕巍等译，机械工业出版社，2005 3《华为的企业战略》，许凌志 编著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《当代跨国公司新理论》，复旦大学出版社，2007.10 5牟西军.华为公司国际化实践与分析[硕士学位论文].上海：复旦大学，2005.6薛求知，朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效———一个整合性分析框架与例证[J].上海管理科学，2008(1).7李婧.华为的蜕变———构建跨国营销、研发战略[J].经营与管理，2005(12).8谢文新.华为公司国际化战略分析[J].国际经贸探索，2010（9）.9吴春波.静水潜流——华为国际化的启示[J].中国企业家，2004，（10）.10刘建丽.华为国际化突围的内部支撑要素剖析[J].中国经贸导刊，2011，（4）.11程东升.华为：全球化布局的修炼[J].21 世纪商业评论，2004，（17）.
第四篇：华为海尔国际化战略对比
随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！
海尔国际化道路 1.市场进入战略
目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略
实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源
从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
华为国际化策略
（一）国际化战略的选择
华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。
（二）华为国际化过程
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：
第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。
1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。
2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
得失 ： 从国际化的程度以及范围是来说，华为的国际化是更成功一些的，海尔从国际化中得到了以下几点好处：1 在国内提高了其品牌美誉度，笼络了大批有民族情节的消费者，从而更好的占领国内市场。2.提高了自己的销售额，是公司的规模更大，这有很多好处，例如与上游零配件商的议价能力，银行的授信额度等。3.在国际化中完善了自己的公司治理结构，中国的很多公司就是因为管理落后，所以在发展一定阶段以后就开始跟不上世界的脚步，被历史无情的淹没，海尔在国际化中接触到了西方完善的管理方法与体制，并将其引进消化吸收，与自己的企业文化相融合并创造了自己的先进的管理风格，这对海尔的持续发展意义重大。4.在国际化竞争中，承受压力，在压力下改变自己，加强研发创新，从而反过来提高了海尔的竞争力。
同时我们认为海尔的国际化也是有一些不完美之处：1.有些决策没有体现科学之处，凭领导拍脑袋。2.海尔在国际化中政府介入太深.3.海尔在国际化中着力塑造了张瑞敏的个人形象，从而导致个人威权，不利于海尔的长远发展。4海尔在国际化中利润率太低，很多市场处于亏损状态。
华为得失：华为的国际化可以说是在无声无息中完成的，等到公众注意到他的时候突然发现他已经是一个庞然大物，并且具有强大的竞争力。华为的国际化有以下好处：1.使华为活下来。电信设备市场是一个强者竞争的市场，在其中博弈的都是一些巨无霸，华为当年如果偏安一隅，现在肯定已经死了。2.使华为的销售额变得庞大，从而有实力去开拓创新。3.使华为有了一批国际化的队伍以及研发力量，从而可以创造更好的产品。
失：1.由于保持自己的神秘色彩，华为在很多国家受到了猜疑，从而被排挤出当地市场，如美国，澳大利亚等利润丰厚的市场，这是其国际化战略的最大败笔2.在国际化中低价竞争，造成利润率低下，而且收到当地电信设备企业的投诉，收到了很多政策制裁。
第五篇：华为公司战略分析报告
华为公司战略分析报告
作者：王新博
李林骏 罗忠平导师：顾雷雷
系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务
完成日期：2016年11月23日
中央财经大学信息学院
中央财经大学
目录
一、公司简介...........................................................................................................................4
二、企业使命...........................................................................................................................4
三、企业外部环境分析...........................................................................................................5
（一）宏观环境分析——PESTL..................................................................................5
1、政治环境.....................................................5
2、经济环境.....................................................5
3、社会文化环境..................................................6
4、科技环境.....................................................6
5、环保因素.....................................................6
6、法律环境.....................................................6
（二）微观环境分析.......................................................................................................6
1、产业的寿命周期................................................6
2、行业分析——波特五力模型......................................7
四、企业内部环境分析...........................................................................................................8
(一)企业资源分析...........................................................................................................8
1、人力资源分析..................................................8
2、物力资源分析..................................................9
3、财力资源分析.................................................10
4、技术资源分析.................................................11
5、信息资源分析.................................................13
五、综合分析——SWOT分析................................................................................................13
1、S—优势.....................................................13
2、W—劣势.....................................................14
3、O-机会......................................................14
4、T-威胁......................................................14
六、公司战略建议.................................................................................................................15
1、公司层战略——多业务优势战略.............................................................................15
2、业务层战略——差别化战略.....................................................................................15
3、产品战略——开发新产品战略.................................................................................15
4、人力资源战略——研发销售股权战略.....................................................................16
七、参考文献.........................................................................................................................16 / 16
中央财经大学
摘要
通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。
华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。
首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。
第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。
最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。
关键词: 华为 优势环境 乐观战略 / 16
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一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
二、企业使命
为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。
推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。
促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表 / 16
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与福祉。
促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。
为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。
三、企业外部环境分析
（一）宏观环境分析——PESTL
1、政治环境
国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。
2、经济环境
我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。/ 16
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3、社会文化环境
随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。
4、科技环境
在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。
5、环保因素
华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。
6、法律环境
我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。
（二）微观环境分析
1、产业的寿命周期
目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。
智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其/ 16
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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。
2、行业分析——波特五力模型(1)潜在进入者的进入威胁小
a．进入障碍非常大
结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。b.行为性障碍较大
虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。
(2)退出障碍较高
固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。
（2)替代品的替代威胁小
直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。
（3）购买者的议价能力较弱。
购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手/ 16
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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。
（4）供应者的议价能力一般。
智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。
（5）产业内现有竞争者的竞争
在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。
四、企业内部环境分析(一)企业资源分析
1、人力资源分析
目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地
22数据来自华为2015年报表 / 16
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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。
华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。
（图1-华为管理体系）
2、物力资源分析
华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质，支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。
华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。/ 16
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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。
3、财力资源分析
（图2-华为五年财务概要）
华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。/ 16
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（图3-华为合并财务状况表）
4、技术资源分析
华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。/ 16
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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。
（图2—华为业务分布情况）在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。
(图3-华为业务的地域分布情况)
2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领/ 16
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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。
5、信息资源分析
华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。
在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。
五、综合分析——SWOT分析
1、S—优势
产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。
高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的/ 16
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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。
2、W—劣势
财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。
宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。
3、O-机会
过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。
4、T-威胁
a.战略风险
ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。b.外部风险
宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。
法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。
贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。/ 16
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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。
特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。
业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。C.财务风险
包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。
六、公司战略建议
1、公司层战略——多业务优势战略
在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。
2、业务层战略——差别化战略
大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。
3、产品战略——开发新产品战略
开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。/ 16
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4、人力资源战略——研发销售股权战略
沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。
同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。
七、参考文献
1.赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4.苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期 / 16
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