第一篇：李宁国际化经营战略分析
李宁公司国际化经营战略分析
李宁公司背景：
李宁公司由著名体操运动员李宁先生于1990年成立，自成立以来在我国体育用品市场一直占有极高的地位，其市场占有率一直领先于国内其他体育用品品牌。
李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自创办以来，已经由最初单一的运动服装，发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2001年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续保持高速增长，2010年更是达到94.79亿人民币，将要突破100亿。目前李宁的销售网络遍布中国大地，截至2010年，达到八千多家，遍布中国1800多个城市，并目_在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网店。
在这样一个好的发展环境下，李宁公司提出并开展实施了国际化战略。
一、李宁公司经营国际化的动因分析： 1，李宁公司自身发展的需求
从企业层面来看，品牌国际化是企业发展到一定阶段的必然产物。李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国国内领先的知名运动品牌公司。李宁公司在国内的发展已经到了一定的瓶颈，拥有相当高的品牌形象，消费市场已经不容易拓展。
随着发展李宁公司有了加入国际化竞争的基本条件：1）国内终端网络完全建立，通路精耕模式已经非常成熟；2）已经形成非常完善的内部运营系统（包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等）。3）品牌竞争格局基本形成，每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位，没有差异化的品牌将无法生存。4）有相当的物力、人力和财力；5）有了优秀的技术创新团队。所以，品牌国际化是李宁公司发展到一定阶段的必然选择，通过国际化战略在全球范围内寻找研发资源和先进的生产技术，借助“外脑”实现技术获取，以弥补李宁公司与国际知名品牌在技术和创新方面的不足。
尽管，对于大多数体育用品企业来说，致力于国内市场的培育是非常必要的，但对于己经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说，品牌国际化是他们寻求新的市场发展空间的必然选择。因此，通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间，开拓更广阔的市场空间，以及打造一个能和国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌是李宁体育用品企业必须树立的目标，必然的选择，也是自身发展的必然需求。
2，全球化经济竞争的必然选择
当今世界经济的一个必然趋势就是经济全球化，我国的企业从来也没有像今天这样深地卷入国际市场的竞争。特别是随着我国加入世界贸易组织（WTO），经济全球化的浪潮冲击着国内经济各个领域，同时，也为各个行业领域打开了一扇通往世界“全球视野”大门，提供了各种机遇和机会。
品牌国际化是经济全球化的必然产物。随着我国的改革开放，中国不断走向世界，走向全球，也同时受着国际化经济的冲击。体育行业也越来越曲向国际化、全球化，冲击着我国体育用品市场。如国际知名的体育用品品牌，耐克、阿迪达斯、锐步等纷纷进入中国市场，凭借着强大的资金实力和品牌攻势，迅速在国内市场打开局面，瓜分着国内的体育市场。中国体育用品市场现虚假繁荣的现象，国内体育用品品牌深陷尴尬之境。因此，李宁国内市场占有率第一的地位也因此受到威胁，李宁公司开始意识到公司要想获得长久发展，必须采取品牌国际化战略，在国际上占有一席之地。
李宁体育品牌产品与国际名品的性价相比，品牌溢价能力低，而且售价也比较低，与国际知名品牌还是存在着很大的差距。所以，李宁公司必须走自创品牌战略，并开始打开国门，走向国际市场，实施其品牌国际化战略，与国际知名品牌瓜分国际市场。
3，机遇
（1）中国加入世界贸易组织，给中国体育用品业带来巨大的发展机遇。首先，随着关税和非关税壁垒的逐步取消，中国体育用品将直接进入国际市场。其次，中国加入WTO后，客观上要求国内的经济运行规则必须与国际接轨。这意味着我们必须加快市场化进程，使经济运行的规则符合市场经济的规律，另外，这种规则还必须与国际惯例一致，从而为中国体育用品业发展创造良好的宏观环境。再次，国外公司的大举进入，将进一步加剧中国体育用品的竞争，这将对中国体育用品企业产生巨大的压力，从理论上将进一步提升中国体育用品业的国际竞争力。
（2）中国举办2008年第29届奥运会给中国体育用品业带来另一重大发展商机。奥运会极大地带动体育用品的消费。不论是从民众的体育需求，还是奥运会的直接需求，2008年奥运会都给中国体育用品业带来前所未有的发展机遇。
（3）电子商务在中国是一个尚待开发的市场，许多零售商还未看到其潜在效力。通过采用 IBM WebSphere电子商务平台提供的诸多以客户为中心的功能，李宁已为引领中国电子商务市场的继续增长做好充分准备。
4，国家政府对体育行业的大力扶持
2010年3月，国务院办公厅发布了《关于加快发展体育产业的指导意见》，《指导意见》以国家文件的形式，把体育产业引入到了国家战略体系的高度，确立了其在国民经济发展中的重要地位，为今后体育产业发展奠定了良好的基础。《指导意见》进一步明确了体育产业在国民经济中的地位，解决了长期以来体育产业发展缺乏国家层面政策支持的问题，为我国体育产业发展提供了政策保障，也让我国的体育用品企业发展有了无限希望。
李宁作为国产体育用品的领军者，理所当然的要扛起民族品牌对抗国外体育巨头耐克、阿迪达斯的大旗。在国家政策、政府政策等各个方面都有着得天独厚的优势，而且2008年奥运会的成功举办让世人见识了中国体育的腾飞，认识了那个在鸟巢上空腾飞的李宁，使李宁品牌在国际上的知名度有了一定的提高。因此作为绿色产业和朝阳产业的体育用品市场，中国政府和相关法律对他的扶持是不言而喻的，这个对于本土体育巨头来说无疑是一个巨大的契机。
5，良好的外部环境提供了广阔的消费市场
政策法律因素方面：有《关于加快发展体育产业的指导意见》等国家文件的大力扶持。
经济因素方面：国家整体的经济呈稳步上升趋势，体育用品业乃至体育产业发展迅速。近年来，随着物质文化水平的提高以及人们健身意识的增强，大众体育、休闲体育、健身体育等逐渐兴起，为人们提供体育劳务产品、体育物质产品、体育信息产品以及其他相关产品的体育经济产业得到迅速发展，逐渐成为一些国家扩大就业人口、发展第三产业、促进国民经济发展的重要行业。
社会文化因素方面：越来越多的人意识到健身的重要性，对体育用品尤其是高端的体育用品需求愈来愈旺盛。
6，同行业的竞争压力
中国是体育用品生产大国,产量已占世界市场的65%。随着2008年北京奥运会的成功举办，涌现出一批国内知名体育运动品牌，如“李宁”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中国体育用品产业中，同业竞争十分激烈，这从中国体育用品企业的数量之多就可以看出。与此同时，竞争早已在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA李宁品牌既面临着国外体育品牌的竞争。面临着国内体育用品同行业的威胁和冲击以及国外体育品牌的挑战，李宁公司不得不寻求更广阔的发展，将自己融入的全球化经济竞争环境的熔炉中去，从而不断提升竞争实力。
综上所述，中国体育用品市场的竞争日趋激烈，国外体育用品公司对中国市场的重视和中国本土体育用品公司的快速崛起，对李宁公司造成了极大的挑战和威胁。在市场作用下，体育用品行业集中度将增大，会出现越来越多的大型体育用品公司，由此将出现只有几个品牌瓜分市场的局面。高端体育用品的客户可选择的高端品牌越来越多，各体育用品之间的可替代性越来越强，买方将对行业施加越来越大的压力；替代品基本上不会构成行业的威胁。在这种情况下，李宁更需要通过其品牌国际化战略，整合更多更优秀的国际资源，提高其品牌竞争力，通过开发国际市场，拓宽其产品的销售渠道，通过在国际市场上产品的销售，品牌理念的传播，使其品牌知名度越来越高，进而获得更好的发展。
二、李宁公司经营国际化的过程分析： 1，国际化发展的探索时期
李宁公司首次尝试国际化源于一次经营危机。1997年，李宁公司已经成立8年，此前一路凯歌，稳坐国内行业首位。而当年，受亚洲金融风暴影响，业绩大幅下滑。李宁公司就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。
1999年，“李宁”首次提出国际化发展战略，首次国际化尝试，当年即组团参加了工SPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。
接着，李宁公司聘请了来自意大利、法国、韩国的一流设计师、版师以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。
2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。到2004年，“李宁”品牌的产品己在23个国家和地区销售。2001年，公司开始尝试赞助国外体育队伍。在当年11月举行的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙等代表团。此外，李宁公司在各大赛事上赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。这些赞助显然带动了李宁的最终目标：市场国际化。李宁公司在海外开辟了特许经销商制度，“李宁”牌开始打入国际市场。
这个国际化发展的探索过程中，李宁公司和德国SAP公司建立了合作关系，建立了与国际同步的先进ERP系统、内部股权整理等规范化管理体系。给李宁公司留下了更为规范化的管理框架。国际化的思路也让李宁公司得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵，为李宁下一步国际化发展做好了人才储备。
2，走阶段性发展目标国际化道路
2004年，李宁公司上市之后，李宁公司再次尝试国际化。采取收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上关键转折中的一个重要手段。
李宁公司通过1999年国际化发展的探索和摸索中，对其国际化战略进行研究分析，总结自身存在的主要问题，为以后开展品牌国际化进程提供了丰富的指导理论和经验。为了更好更快更稳的加快国际化进程，自2004起，李宁公司制定了新的国际化发展战略——段性国际化发展目标：2004-2008年专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段专注加强国际化能力；2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。
为成功的实现段性国际化发展目标，李宁公司通过选定相应的国外市场来挖掘、开拓、打开李宁体育品牌的国际市场。进军全球化进程中，李宁主要采取实施的战略有：1）与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴；2）先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式；3）高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；3）选择“授权商”、战略联盟商经营模式；4）收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售；5）实施国际化电子商务战略；6）创新品牌形象，走专业化、国际化品牌战略。
李宁公司国际化经营战略实施主要战略过程有： 2.1与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴： 1）与美国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴。
2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴，在NBA的赛场开始出现李宁品牌的身影。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。
2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，达蒙.琼斯将穿着李宁战靴征战NBA，李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。
2）与欧洲各国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴：
2002年9月，李宁公司为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服。
2006年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让全世界都看到了李宁的身影。2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。李宁公司正式成为西班牙奥委会官方合作伙伴。2008年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。
2009年3月，俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。
2010年，李宁品牌宣布签约标枪项目头号选手，被誉为“标枪王子”的挪威运动员安德烈亚斯.托希尔德森。
2.2高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；走“授权商”、战略联盟商经营模式。
2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。
2007年，李宁公司与一家荷兰经销商签署合同，在南部的马斯特里赫特市开设了一家李宁旗舰店。同年，李宁公司与比利时爱思康公司在北京签约，双方将共同研发专业功能运动鞋、建立运动力学实验室和进行运动鞋个性化开发。
李宁公司进军东南亚市场，首先在新加坡注册了一个控股公司，通过这个公司来打开东南亚市场。李宁公司在2009年内完成了在东南亚地区多达100家相关门店的开设。这些门店主要设立在新加坡、马来西亚、印度尼西亚等东南亚国家及地区，并且都是以羽毛球运动为主要诉求的产品。选择羽毛球运动类产品是因为东南亚是羽毛球运动服饰类最大的市场之一，有助于李宁迅速打开该地区市场。而为了扩张在东南亚的业务，李宁公司于 2009年在新加坡成立办事处，加大了该地区市场的拓展力度，这也是该公司第一家海外分支机构。同时，李宁在新加坡的首家门店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard购物广场正式开业。
2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，全部由国内制造运往美国，专卖店的雇员则在当地招募。第一家专卖店之所以选在波特兰，首先是因为李宁2008年成立的美国研发中心；另外波特兰鞋类设计师和市场销售、创意公司云集，在国际体育用品最新时尚诞生的地方，李宁专卖店可以起到展示的作用。
3在海外设立经营中心；走合资联盟、收购海外相关知名企业大道。
2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。同年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。
2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过www.xiexiebang.com的网站进行网络销售，希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。
三、李宁公司经营国际化战略实施的方法分析：
李宁公司在品牌国际化的道路选择了先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。高举品牌国际化大旗，在欧洲及美国等国家开设专卖店等，并没有采用OEM等间接国际化方式，李宁的产品主要以高端的品牌形象进入欧美市场。
以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条特立独行的品牌国际化路线。
李宁品牌国际化进程中采取的主要策略：与国际赛事及组织联盟、分销渠道的国际化、制定阶段性发展目标、品牌形象国际化、技术国际化、人才国际化以及广告国际化，通过实行这些策略，推进其品牌国际化进程。
1，树立“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的远大战略
李宁公司虽然没有像华为一样超过半壁江山的海外销售(李宁的海外销售额在2009年只占总销售额的1%)，也没有像联想、TCL那样的国际并购，但是“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的内延式发展方式，让李宁成为国内体育行业中最具全球视野的品牌。
2，与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。如和奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，这些都强有力的促进了国际顶尖体育团队和个人对李宁品牌的专业实力的认可。
3，分销渠道的国际化
李宁的国际化渠道共分为三类模式：一类是以西班牙为代表的欧洲“授权商”，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，还有一类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。3.1品牌授权
西班牙是李宁采用品牌授权模式最成功的国家，而且西班牙那个经销商也是对他们国家的体育文化理解最好的，通过体育营销、体育赞助等等进行宣传。李宁公司在西班牙找当地的一个合作伙伴来进行品牌授权，公司不负责设计，不负责销售，不负责生产，全部是由当地一家西班牙公司在设计、生产、销售。他们就抓住了西班牙人的日常行为、日常文化、日常休闲特征，设计出真正适合西班牙本地人的运动服装和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李宁公司赞助了西班牙的国家篮球队，这对于提高李宁在西班牙的知名度，打开西班牙市场起到了很大的作用。通过这些赞助，可以看出李宁深入到当地人的生活和文化行为当中去。现在李宁在西班牙有超过100个专柜，市场开发得非常好，而且销售金额也是逐年提升，成果非常显著。
目前为止，李宁在欧洲的许多国家如瑞典、俄罗斯、荷兰、比利时等拥有自己的专卖店，而且这个数量还在逐年增加。
3.2开设自营专卖店
自营店，顾名思义，是企业直接经营的零售店，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用自营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，为李宁的自营店。该店主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品，店的雇员则在当地招募。新加坡的部分店也属于自营店，主要是销售羽毛球类的产品，通过羽毛球打开新加坡以及整个东南亚市场。
3.3电子商务
2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。事实上在国内，李宁公司已有自己的电子商务网络。之所以在美国需要合作方，李宁是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。并表示，总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。按照李宁的计划，这不仅仅是一张电子商牌，也是一张文化牌——希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。
2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过www.xiexiebang.com的网站进行网络销售。
4，制定阶段性发展目标
制定阶段性发展目标，促进品牌国际化战略的实施，是李宁公司通过不断探索国际化战略总结出来的经验。虽然1999年就提出品牌国际化战略，但当时是比较盲目的，国际化也导致其国内市场地位受到威胁。2004年之后，激烈的市场竞争使李宁开始反思其国际化道路，制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此还制定了阶段性的发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力：2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤的实现市场国际化。
制定了阶段性发展目标之后，李宁的国际化道路开始变得清晰，开始有步骤的实行其品牌国际化进程。目前李宁正处于品牌国际化的准备阶段，通过品牌重塑、聘请国际高精尖专业人才、赞助国际赛事等一系列手段增强其品牌国际化的能力。
4.1“先品牌国际化、后市场国际化”的宏远发展战略
李宁根据自身的企业情况，以及国际体育用品市场的发展情况，在2004年提出了先品牌国际化后市场国际化的发展战略。这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，李宁公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在开拓市场。这对于李宁后期进入国际市场，扩大市场份额是非常有利的，而且越到后期效果越明显。
5，品牌形象定位的选择国际化、专业化
品牌形象国际化是国际化战略的最基本策略。为适应李宁品牌国际化征程的整体思路和计划，李宁公司决定在其公司成立20年之际，对外宣布，更换李宁品牌全新的logo和口号，包括李宁运动鞋、服饰、配件和球类在内的所有产品线，以及全球的李宁专卖店将使用新的标志。与此同时李宁的品牌口号也更换为“Make The Change"，在随后的推广中，继续强化品牌的东方内涵，打造独特的品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。李宁的主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤为重要，是企业核心竞争力的关键因素。2002年，李宁公司确立全新的品牌定位：即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。
近来几年，李宁开始走向专业化，并对自己提出了明确的目标，那就是“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”2002年，李宁公司请来IBM为其进行战略咨询，李宁还邀请了国际知名调查机构盖洛普为其产品定位做了一次全面“诊断”。针对盖洛普指出的“产品定位不清”、“消费群老化”的问题，又委托国际著名的李奥贝纳广告公司负责其整体形象和品牌的包装定位，确定了专业化品牌定位。
6，技术的国际化
技术国际化是实现品牌跨国经营最重要的支撑点之一。一个成功的国际化品牌的营销需要品牌具有全球化的、代表国际技术先进水准的产品品质。
企业实现技术国际化后，其技术开发和产品品质就与代表全球标准的领先技术接轨，与全球大多数产品使用者认可的品质标准接轨，使产品具有国际化的品质，才算拿到了通向全球化经营的通行证。李宁公司在这一方面也是投入了大量的精力和财力，试图通过技术的国际化真正敲开品牌国际化的大门。
2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。2004年开始，李宁公司加强了产品的专业化研发，特别是外观设计。2004年，为了提高产品的专业性和舒适度，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析。同年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。同年10月又与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋设计。2004年底，李宁体育科技发展(香港)有限公司暨香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
2008年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。
在服装科技方面，李宁采用韩国先进科技，联同核心材料供货商开发ATDRYSMART科技运用于服装产品。
产品设计与技术研发创新一直是李宁品牌坚持不懈的追求，基于这一宗旨，研发出许多属于自主产权的核心技术，而且设计出了许多高科技含量的体育产品，同时也是李宁品牌积极面对行业竞争、建立鲜明品牌专业形象和迈向国际的重点策略。
7，人才国际化
品牌国际化的最高层次就是人才的国际化，这主要表现在公司最高决策层和公司的管理人员的国际化。李宁在这一方面比较好，很早就意识到这个问题，并且聘请了许多来自国际知名公司的人才来管理公司。在李宁公司中高层管理人员中有1/3是海外人士。公司行政总裁张志勇组建了一支具有跨国公司背景的高管团队：首席产品官徐惫淳来自耐克，CFO钟奕棋来自戴尔，品牌首席运营官伍贤勇来自宝洁，主管销售的副总裁叶学峰来自雅芳，主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克，政府及公共关系总监张小岩来自杜邦。张志勇说，“一个公司变成一个更大规模的公司，要包容不同的人。李宁一直在尽力做的是，通过营造包容性的多元文化，吸引国际一流人才，给予它们空间和舞台，激发他们的创造力，一起开创大场面。
8，广告国际化
随着品牌竞争进入了国际化竞争阶段，广告作为实施品牌战略的关键环节之一，对塑造品牌发挥着重要的作用。合理的广告策略可以帮助企业建立正面的品质认知度;提高品牌知名度、建立品牌忠诚度、为品牌联想提供空间等。在推进品牌国际化的进程中，李宁公司的广告策略主要体现在以下几个方面。8.1广告语选择。
李宁品牌创立至今，其广告语一共更换过7次。广告语变更的背后，折射出李宁公司品牌定位和品牌营销策略的不断演变。8.2对体育赛事和运动队的赞助。
赛事赞助为体育用品制造商最常用的营销手段之一，近年来无论在创建、发展期，还是调整期，“李宁”品牌“发挥优势、避免劣势、把握机会、降低威胁”的赛事赞助营销都起了极为关键的作用。
自实行品牌国际化战略以来，李宁公司与过去钟情于国内赛事以及国家队相比更加注重对国际赛事以及国际组织进行赞助，增加其在国际上的知名度，更好的配合其品牌国际化战略的执行。8.3代言人的选择。
在代言人的选择方面，李宁公司选择在体育界非常有影响力的人物作为公司的代言人，对树立品牌形象起到了关键性的作用。公司的形象代言人最初是李宁本人，李宁是国际体坛巨星，是中国人心中的体操王子。依靠他的明星效应，迅速扩大了服装品牌的影响力。到了20世纪90年代后期，请国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男、张劲松、李铁、孔令辉等，这些体育界明星尤其是奥运冠军的加盟，使李宁品牌在消费眷心目中树立了较高的威望。随着公司的发展和品牌国际化进程的推进，李宁公司开始选择国外体育明星作为公司的代言人。李宁先后与火箭队的海耶斯、热队的奥尼尔、NBA全明星控球后卫巴朗.戴维斯以及俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃等签约，大大提升李宁品牌在国际领域的品牌竞争力。
四、总结：
李宁公司自1990年创立以来，在国内一直占有较高的地位，属于国内体育用品的一线品牌，其市场占有率以及营业额一直是国内体育用品品牌的老大，所以对国内其他体育用品品牌的发展起到很好的借鉴作用。回顾李宁的品牌国际化发展之路，有许多困境，也有许多机遇，虽然发展过程中存在很多问题，目前其品牌国际化程度还不够完善，但是就总体而言，李宁公司坚持以自有品牌，以较高的品牌形象进入国际市场，也取得了相当大的成果，为国内其他体育用品品牌留下了宝贵的品牌国际化的经验。
第二篇：李宁的人力资源战略分析
李宁的人力资源战略分析
李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：
从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；
从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；
从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；
从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；
从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。
其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
两大胜任力模型
李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
有效的人才测评体系
LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。
李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用 PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同globrand.com的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
针对全体员工——人才盘点
“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。
还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。
李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。
李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。
核心人才—— TOP2008人才发展流程
核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。
来源：全球品牌网
第三篇：中国石化企业国际化经营战略分析
中国石化企业国际化经营战略分析
摘要
随着世界经济全球化和国际石油市场一体化的发展,中国石化作为国有特大型石化企业和国际石油化工市场竞争的主体,只有在国际化经营中采取正确的经营策略,才能充分利用国内外两个市场,在全球范围内实现资源的优化配置,实现国家石油安全和追求企业利润最大化。
[关键词] 中国石化 国际经营 策略
Abstract With the globalization of the world economy and international integration, the development of the oil market, as large state-owned China Petrochemical Sinopec International petrochemical enterprises and the main body of market competition, only in the international operations of the business strategy to take the correct order to make full use of both home and abroad markets on a global scale to achieve optimal distribution of resources to achieve security and the pursuit of national oil companies to maximize profits.[Key words]
Sinopec International Business 2
Strategy
目录
一、前言...................................................................(1)
二、中国石化集团国际化经营分析.............................................(2)
（一）我国石化企业面临的竞争环境........................................(2)
（二）中国石化面临的任务................................................(2)
1、加强技术改造，扩大装置能力..........................................(2)
2、积极采用新技术，降低加工成本........................................(3)
3、增加产品品种，提高产品质量..........................................(3)
三、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性.................................(3)
（一）石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择...........................(4)
（二）石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求......(4)
（三）石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要........................(5)
四、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍.................................(5)
（一）中国石化企业国际化经营意识不强....................................(5)
（二）中国石化企业国际化经营活动比较单一................................(6)
（三）中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才..............................(6)
（四）中国石化企业投资结构与方式不太合理................................(6)
（五）信息化建设不足与跨国公司相比......................................(6)
五、中国石化企业国际化经营路径选择.........................................(7)
（一）制定全球竞争战略，建立国际战略联盟................................(8)
（二）实施国际化经营，选择最佳的路径模式................................(8)
（三）实施国际化经营，推行人才国际化战略................................(9)
（四）体育营销成就中国石化国际化品牌...................................(10)
六、中国石化集团国际化经营战略............................................(12)
（一）战略目标.........................................................(12)
（二）战略保障措施.....................................................(13)
七、结论..................................................................(14)参考文献..................................................................(15)致谢.....................................................(错误！未定义书签。)中国石化企业国际化经营战略分析
一、前言
随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系。面对经济全球化形势，中国在新世纪里的发展充满机遇和挑战，经济全球化进程已成为中国经济发展的外部环境，经过30多年的改革开放，中国经济取得了重大成就。
目前，中国成为吸引外资最多的发展中国家。自1978年以来，批准设立的外资企业己达30多万家，实际利用外资2500多亿美元，引进外资对弥补我国资本、技术等生产要素，利用后发优势迅速实现产业结构优化，技术进步，制度创新和经济发展都十分有利。一方面，经济全球化过程中，发达国家正把传统工业和技术成熟的部分产业向发展中国家转移，即使是某些高技术产业，也力求扩大和加强国际合作，我国应该充分利用这一有利时机，大量吸引和利用先进技术，积极参与国际经济合作;另一方面，遍布全球、发展迅猛的跨国公司日益成为我国与西方大国进行经济合作的载体，我们可以利用它扩大出口，把中国的产品推向国际市场，中国加入世界市场的过程，也是社会主义市场经济的发育过程。然而，经济全球化是一把“双刃剑”，它也会给发展中国家带来负面影响，在当代世界经济体系中，发达国家已经在经济、科技、金融、贸易等领域占巨大优势，并力图维护不合理、不正当的世界经济竞争秩序，这必然会使发展中国家在竞争中处于不利地位。中国石化企业要回应经济全球化的机遇与挑战，在全球性的市场竞争中立于不败之地，就必须实施全球化经营战略。
二、中国石化集团国际化经营分析
（一）我国石化企业面临的竞争环境
随着世界经济利润最大化。经济全球化和国际石油市场一体化的发展,中国石化作为国有特大型石化企业和国际石油化工市场竞争的主体,只有在国际化经营中采取正确的经营策略,才能充分利用国内外两个市场,在全球范围内实现资源的优化配置,实现国家石油安全和追求企业利益。
八十年代中后期以来，世界石油，石化工业进入了以资产重组为特征的第三次产业结构调整。大型跨国石油，石化公司间出现了全面购并联合，形成了以埃克森-美孚公司，BP阿莫科—阿科公司，英国壳牌公司，道达尔—菲纳—埃尔夫公司为首的四强，这些超大规模集团将在全球石油石化市场起着长久的均衡作用，必将改变世界石油，石化产业的竞争格局。
（二）中国石化面临的任务
为了我国石油化工的生存和发展，必须努力降低加工成本，提高产品质量，增加产品品种，以提高产品在国际市场的竞争力。近期主要任务有4个方面。
1、加强技术改造，扩大装置能力 为了满足国内市场的需要，实现2000年和2010年原油加工能力分别达到2亿吨和3亿吨以上，乙烯生产能力达到500万吨和800～1000万吨这个设想目标，必须扩大装置规模，拥有一批千万吨级能加工高硫原油的装置百万吨级乙烯生产装置及相应的下游装置，形成规模经济。
2、积极采用新技术，降低加工成本
降低加工成本是一个综合因素，除了大力加强科学管理，提高工艺技术水平；扩大装置能力，形成规模，以及采用新型高效设备，以节约能耗、物耗和管理费用，提高收率和生产率外，还应在提高加工深度、提高气体资源综合利用率、优化原料和合理利用等方面取得成效。
3、增加产品品种，提高产品质量
从节能和环保考虑，应尽早消灭70号汽油，用90号以上汽油取代，实现无铅化；要改善柴油安定性和十六烷值，并提高柴/汽比；要加快润滑油品种牌号升级换代的速度。合成树脂要加快专用料的发展，在农用薄膜、家用电器、电线电缆和工业管道等方面有新的突破。合成纤维在发展涤纶、腈纶的同时，适当发展锦纶和丙纶，在品种牌号上要突出差别化、功能化和非服装用纤维等新产品的开发。
三、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性
随着全球经济一体化进程的加快，我国企业将面临更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争。国内市场竞争日趋激烈，使得国内市场竞争国际化，国际市场竞争全球化。正是在这种大背景下，国家提出了 “走出去”的开放战略。同时，中国十六大报告提出：坚持“引进来”和“走出去”相结合，全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石化企业处在重要的战略机遇期，我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。
（一）石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择
经济全球化、一体化进程的加快，任何企业都逃避不了国际的竞争。企业的成长一般都是从无到有、从小到大、由弱到强、从国内到国际的发展过程。当企业发展到一定的时候，必然会走向国际化。所以说企业的海外经营不仅是一种战略选择，而且是企业生存的关键所在。中国需要建立自己的跨国公司。例如中国石化2005年8月最新公布的中国500强排名榜上，以6342亿元营业额名列榜首。之所以取得如此业绩，与近年来中国石化一系列国际化大型项目建设密不可分。在全球经济一体化日益加快的形势下，中国石化企业在国际化经营中，采取“走出去”和“引进来”思路。在石油业上、中、下游各领域，与BP、埃克森美孚、壳牌、沙特阿美等国际石油石化公司合资合作，使中石化企业快速成长。
（二）石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求 由于经济全球化趋势越来越强劲，企业的经营方式也由一般的国内竞争向高级的跨国竞争转变。在当今这个世界，只有能参与全球性竞争的企业，才是能够实现可持续性成长的企业。例如中石油在国际化经营中，以41.8亿美元出价赢得了哈萨克斯坦石油（PK公司）的竞购。此番收购，是中国公司历史上第一次收购了在海外上市的能源公司。这也是中石油不断提高自己的国际竞争力，向国际化迈出了坚实的一步。
（三）石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要
2004年上半年全国GDP增长速度为9.50%。而当年第一到第三季度石油和化工工业现价工业产值增长速度为28.7%，远远高于GDP增长速度。预计到2010年前后，中国仍将进口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以满足国内持续高速增长的市场需求。所以说中国经济的发展，对于我国石化企业来说是很好的基础。
四、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍
随着中国市场的完全开放，中国石化企业也在进行国际化经营探索，并取得了一些可喜的成绩,但从企业层面，还是存在许多困难与障碍：
（一）中国石化企业国际化经营意识不强
很多中国石化企业要么没有企业国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利，目前一些大型石化公司在国际化经营方面，缺乏关于“往那里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。目前，中国石化企业的海外投资虽然已初具规模，但 国际化经营效果并不理想。据有关部门调查，国有石化企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是赢利的。这种局面的形成除石化企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。
（二）中国石化企业国际化经营活动比较单一
主要是简单进出口贸易，对于设立的海外分支机构也较少。目前只有少有的企业，例如中石油公司国际化开始于1993年，在美国石油城休斯敦建立了办事处。很多企业还只是停留在进出口原油的贸易阶段。
（三）中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才
石化企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前中国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才。但很少有企业对人才大量投资。从1991年中石油从海外派出一期100多名业务精英跨国培养，人才投入累计超过亿元。
（四）中国石化企业投资结构与方式不太合理
在国外市场的选择上游资源比重明显不足。比如中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25：50：25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本比例约为52：33：15。两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。
（五）信息化建设不足与跨国公司相比 中国石化企业包括中石化、中石油等五百强企业无论在企业内部还是企业外部信息化建设都存在明显不足。
众所周知，现在国际石化市场早已为跨国化工集团公司所垄断，它们凭借着庞大的规模、雄厚的财力和先进的技术占据了世界石化贸易市场的绝大部分份额。而作为刚刚起步的中国石化企业，尚处在国际化经营的初级阶段。与跨国石化公司相比，仍还处于国际化经营的初级阶段，主要表现为核心竞争力不强、跨国经营程度不高、企业经营效益自然不好。例如，2008年，埃克森美孚的资产总额达到1742.78亿美元(约合14424.47亿元人民币)；销售收入达到2370.54亿美元(约合19620亿元人民币)；利润达到215.10亿美元(约合1780亿元人民币)。而中石化2003年资产总额才达到4008亿元人民币；主营业务收入达到4171亿元人民币；利润总额达到300亿元。中石化是一个上、中、下游一体化的石油企业,但中国石化的产业链呈现头小尾大之势---其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。与跨国经营的石化巨头相比，差距还是很明显的。所以我国石化企业国际化经营道路仍然漫长。
五、中国石化企业国际化经营路径选择
通过对我国石化企业进行国际化经营的必然性和紧迫性分析，以及指出我国石化企业实施“走出去”战略所碰到的种种困难与障碍，我们认为我国石化企业缺乏国际化经营的长远规划和战略部署，不能 从战略的高度认识到企业国际化经营的重要性，所以我国石化企业必须在推进其国际化经营之初，必须确立企业的全球竞争战略。
（一）制定全球竞争战略，建立国际战略联盟
全球竞争是企业跨国经营的必然选择，我国石化企业在“走出去”战略中应该尽快确立企业全球战略，坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤为重要。目前中石化实施“走出去”战略进入国际市场，在经营方式上，先通过战略联盟与资源国石油公司或国际大石油公司合作，后对外直接投资进行单独勘探开发。随着经济全球化进程加快，国际战略联盟日益成为跨国公司普遍的国际化经营模式。我国石化公司国际化经营尚处于起步阶段，开展国际化经营必须加强于国外企业的合作。比如2006年，中国石油化工有限公司分别开始与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议。其中之一就是中石化将选择江苏、福建、广州三地，与埃克森美孚、壳牌和BP共同经营1500个加油站。对于中石化，组建战略联盟联手走出去，通过互补优势、共享利益、共担风险、获取知识等方式有效增强联盟各方自身实力，降低成本和风险，延伸价值链，实现自己的战略目标。
（二）实施国际化经营，选择最佳的路径模式
石化企业国际化经营是石化企业竞争日趋国际化、全球化的必然要求，也是我国石化企业必须走出去的迫切需要。但是石化企业国际化经营是一个从国内经营转向跨国经营的循序渐进过程，大多从扩大直接商品出口开始，逐步走出国门，直接对外投资，进行跨国经营，其发展一般要经过三个阶段：商品国际化阶段，即积极从事直接出口，把商品销售到国外；国外生产阶段，即通过海外投资，在国外直接进行生产和销售。比如与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即企业生产和销售国际化，这是企业国际化发展的成熟阶段。通过进行跨国经营，在全球成立若干全资或控股的子公司，在全球范围内进行资源最优化配置。在一般的国际化路径中进行选择，具体的经营模式看哪个更适合其不同状况进行取舍。比如考虑走出去时，在海外设立办事处、分公司，大力推广其品牌的影响力。或者就与跨国石化企业或本地大规模企业，进行高层次的国际合作与战略联盟。也可以进行海外投资与运营（子公司），建立中国自己的跨国石化公司，通过在多个国家建立子分公司，由母公司或总公司进行决策，为用户提供服务。例如中国石化企业为了抗衡跨国石化企业，成为真正的“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位，于1997年11月19日，中国石化企业第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，从而实现国内石化企业的强强合作，以抵御外来的竞争对手。同时也可以进行直接海外投资，比如2005中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团收购了加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产，其总额达到14.2亿美元。
（三）实施国际化经营，推行人才国际化战略 人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请“洋高参”。有限公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士；有限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司外籍员工有1000多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际运做中发挥专业优势。
（四）体育营销成就中国石化国际化品牌
体育营销在国外己有成熟的理念和操作方法，但对于国内企业来说，仍是一个全新的课题。体育营销是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化融合，形成企业文化的系统工程，具有长期性、系统性和文化性的特点。它要求把企业资源重新整合，一切经营活动都要服务于体育营销，实现体育文化、品牌文化与企业文化的融合，从而引起消费者与企业的共鸣，在消费者心中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。
中国石化借助国际体育赛事和国际化的媒体打造国际化品牌。借助国际体育赛事和国际化的媒体打造国际化品牌。借助万众瞩目的体育赛事，中国石化登上了更高的传播平台，品牌影响力不断提升。中国石化的品牌形象不断亮相国际舞台，产品质量得到越来越多的认可。中国石化在培育卓越素质和核心价值、提供优质产品和服务的同 时，近年来不断强化品牌意识，丰富品牌内涵，提高品牌影响力，努力赋予其高科技、国际化的“人格魅力”。2005年，中国石化先后成为北京2008奥运会和十运会合作伙伴，中国石化将为北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加2以拓年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、石化产品及相关服务。“中国石化”与举世暇目的体育盛会联系起来，在国人心中留下深刻印象。2006年，中国石化正式加人奥林匹克博物馆“捐赠者纪念墙”，中国石化名称和标志将与世界知名公司一起，展示在奥林匹克博物馆。借助Al等国际重大车赛，较好地树立了长城润滑油品牌的国际化形象，“长城”品牌价值达到108.13亿元。通过不懈努力，“长城”润滑油有信心成为与美孚、壳牌一样的国际化品牌。
2000年中国石化成功在香港、纽约和伦敦上市，为积极发展主营业务，提供了雄厚的资金支持。2006年，中国石化集团将集团非核心业务处理完之后，核心业务打包让集团旗下的上市公司收购，从而实现整体上市。为了更好地实施“走出去”战略，就需要掌握和控制石油产业链中最具竞争力的领域：成品油流通领域包括石油仓储、原油和成品油批发、成品油零售等环节。同国外公司的竞争就是争夺市场份额占有率，终端销售就是各方争夺的焦点。为此，形成布局合理、标识统一、服务优良的零售网络是燕得市场和提高占有率的必然选择。采用新技术、新工艺必然带来降低成本、推出新产品的良好作用，从而提升中国石化产品的竞争优势。加快兴建大型石化合资联合企业进程，使其成为我国石化行业引进新技术管理手段的开端和新的 经济增长点。现在，我国新的大型石化合资项目已初显轮廓。坚持进口原油多元化的同时，提高勘探和加工技术，加快民用原油储备库的建设，可避免过度受市场影响，从而在国际贸易中取得竞争优势。通过广告策划，提高中国石化品牌的知名度，进而提升产品的美誉度和知名度。中国石化将赞助具有公益性质的科学考察项目和大型体育赛事以及社会公益活动，作为营销策略之一。通过广告策划，树立中国石化良好的公众形象，提高了顾客对中国石化产品的认同度。
六、中国石化集团国际化经营战略
通过以上的分析，可以看出虽然中国石化集团已经基本形成了自身较强的所有权优势，但在国际化经营战略方面仍需进行全面部署。
（一）战略目标
中国石化集团作为特大型石化企业，有着较强的综合实力，有专业化的协作体系和较稳定的供应和销售渠道，有自己的品牌，其国际化经营的战略目标应是：充分利用现有的技术实力，生产能力，选择一定的业务领域和国际经营区位，拓展跨国经营活动，利用内部化的优势获取更大的市场利益，在适应国际市场变化的过程中，提高整体竞争能力，逐步把自身建设成为具备强大国际竞争能力的跨国企业集团。
战略实施阶段划分。(1)战略准备阶段。企业的经营战略一经制定，接下去便是实施问题。企业要正确地实施国际化经营战略，以保证预期目标的实现。(2)跨国公司阶段。通过一段时间的国际化经营运作，即约用5 年～10 年的时间，使中国石化集团进入跨国公司阶 段。这一阶段，公司的国际竞争势力增强，积累比较丰富的国际经营经验，初步建立国际生产体系，包括原油勘探开采，炼油化工生产，初步建立起国际营销体系和信息网络，并且建立起中国石化集团的国际品牌形象。(3)全球企业阶段。进入跨国公司阶段后,再通过5年～10年的跨国经营，使中国石化集团的整体竞争实力进入跨国石油公司前5 名。在这一阶段，应选取适当的进入方式,涉足北美、西欧、日本等发达国家市场，实现在全世界范围的有效配置，把中石化集团培育成全球性大企业。
（二）战略保障措施
1、以“三改一加强”为指导思想，提高企业竞争力。与世界跨国公司相比,中国石化集团虽然具备了较大的规模，但缺乏足够的国际竞争力。要改变这种状况，必须加大企业制度改革力度;加强企业的技术改造力度;通过兼并重组等多种形式，分离分流不良资产,强化核心优势;加强管理，提升经营决策的科学性。
2、建立企业技术创新机制，增强企业发展后劲。必须尽快建立技术创新机制，强化研发部门实力，集中力量开发对全局有突破性作用的项目，加大技术开发投入，着眼长远发展，创造国际竞争的所有权优势。
3、大力培养国际化经营的高素质人才。与国际上大的石油石化企业论伯仲，比高低，就必须有一批懂业务，肯钻研的高素质人才队伍，有一批具备全球眼光的经营管理者。要建立起培养人才，吸引人 才的机制，做到培养与使用相结合，建立相应的人才激励机制，留住人才。
七、结论
国际市场是国内市场的网络延伸、服务延伸和业务延伸。中国石化企业可以通过国内或国际合作为“走出去”打下良好基础。中国石化企业“走出去”首先以“引进来”为基础，并通过扩大与跨国石化公司在国内的合作而真正“走出去”。针对中石化而言，作为中国石化行业中巨头之一，是一家集原油勘探、开发、炼油、化工、成品油销售为一体的特大型石化公司。但其炼油60%依靠进口，与国外大型石化公司全球竞争相比，还存在很大的差距，所以摆在中石化前面的路必须是尽早实施“走出去”战略，开展国际化经营，到国外去寻找油气资源，通过国际市场来培养其国际竞争力，从而能与跨国石化公司抗衡，并在国际石化市场占据一席。
参考文献
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第四篇：第七章 企业国际化经营战略
第七章 企业国际化经营战略
1.“雄狮”碰壁欧洲TCL国际化掉转船头
2003年11月，号称“Today China Lion”的中国家电巨子TCL和法国汤姆逊公司正式签订协议，双方合并DVD机和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司(TTE)，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份。一夜之间，TCL一跃成为全球彩电业霸主。TCL认为，欧美市场更为成熟，并且已经被其他品牌所垄断，在这一市场发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险，采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。
只不过，令业界公认的经营奇才韦尔奇一筹莫展的汤姆逊欧洲业务，同样令李东生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。最终，TCL不得不选择退出。2006年10月底，TTE的大股东相继发布公告称：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的才式结束其在欧洲的业务；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这一业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。
TCL在重组方案上选择了“壮士断腕”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。TCL方面一再表示，退出只是暂时的，其自有品牌肯定会重新进入欧洲市场= 资料来源：http：//www.xiexiebang.comes home to，在欧洲则用Haier and higher。由当地市场的经营人员决定适应当地市场需求的产品和服务。
资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程，北京：中共中央党校出版社，2007.想一想：公司层国际化战略还有其他类型吗？
5.沃尔玛的本土化
本土化是沃尔玛国际化的保障。其在中国的做法正好验证了它的这一战略。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员仅占中国所有员工的1%。沃尔玛的商品95%来自本地，其在中国的采购以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。为能很好地迎合消费者心理，沃尔玛实行多业态并举的策略．形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。例如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变，等等。
在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在中国任何一个城市保持长期不盈利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吃掉。
只有充分的本地化才能锻造出国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。
资料来源：穆健玮．沃尔玛的全球化和本地化．http: //www.xiexiebang.com.请思考：沃尔玛是如何实施多国本土化战略的？
6.哈根达斯国际差异战略的选择
（1）企业简介
1961年马塔斯正式成立哈根达斯公司，1989年，哈根达斯从欧洲起步，以比普通冰激凌贵5-10倍的价格,通过精致、典雅的休闲小店模式销售,成 为顶级冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司买下哈根达斯美国商标使用权，并计划收购全球的品牌使用权。
1996年哈根达斯正式开拓中国，分别在上海、北京、广州、深圳、杭州、大连等15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。以“纯天然原料加工”,“高价质优”成为冰激凌市场的高端品牌。
中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内 奶业领袖，于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减———哈根达斯不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为哈根斯的忠实消费者。
（2）实施差异化战略的重点 • 独特的品牌定位
在开拓一个新市场的时候，哈根达斯一般会采取“三步”策略：
第一步，建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址策略上，哈根达斯会选择大型城市的繁华地段，譬如在上海 旗舰店就选在了繁华的南京东路，这里人流量非大，广告的效果非常明显。
第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围旗舰店的投入可高达数百万元，但最终达到了营造浓厚时尚气息的目的。
第三步，创造口碑,不断保持注意力。为了让消费者觉得物有所值，哈根达斯重金礼骋不少明星为哈根达斯捧场，并邀请出入高档办公场所的公司白领、高级主管等参加特别组织的活动，自然而然地成为了“高贵时尚生活方式”的代言人。
• 细腻的情感营销
哈根达斯赋予自己的品牌以爱情的内涵，为自己贴上永恒的爱情标签，把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，其店里店外发散的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人节的时候，哈根达斯除了特别推出由情人分享的冰淇淋产品外，还为情侣们免费合影留念，也获得了越来越多人的青睐与忠诚。
除此之外，哈根达斯还经常在高档写字楼、影院、高档餐馆给特定人群派发印制精美的哈根达斯卡片、书签，不知不觉中，消费者心中便有了这种产品品牌概念。
• 细致的客户关系管理(CRM)CRM源于“以客户为中心”的新型商业模式，一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理制，企业通过提供快捷周到的优质服务，提高客户满意度，实现营业额的增加，达到顾客和企业的双赢。哈根达斯的目标消费群体很小。因此哈根达几乎不做电视广告，而是将大量精力实施人性化CRM管理。哈根达斯实行了会员制度，通过专门析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，定期给他们寄直邮广告。此外，哈根达斯自办杂志推销新产品，不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通，不断提升客户的满意度和忠诚度。
• 一流的跨文化营销
跨文化营销是本土化战略的一个组成部分，跨国公司经济一体化战略的一种创新模式。跨国司在全球营销过程中，应考虑世界各地的传统差别对消费需求的影响，注重将企业整体营销战略与地的实际营销环境特点相结合,以满足当地客户。
跨文化营销也是哈根达斯拓展中国市场的战之一，哈根达斯在中秋、除夕等中国传统佳节，不时机地推出自己的创新产品。如春节期间，哈根斯推出了富有创意的“团圆”系列产品，中秋佳节根达斯也推出自己的月饼系列。同时哈根达斯还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。并以“年年有鱼”“花开富贵”“步步高升”等别具中特色的名称，处处彰显高端的产品品质与本土文的融合。
资料来源：朱勇、刘培，企业差异化战略的选择——哈根达斯国际化战略分析及启示，技术与创新管理，2009年3月，第30卷第2期。
请思考：哈根达斯是如何实现国际差别战略的？
7.海尔进入国际市场的方式
2001年6月，海尔并购意大利一家冰箱工厂。海尔收购的这家意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。该项目的合作，使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射。
2002年1月，海尔集团同日本三洋电机公司宣布将在家电领域开展合作。两家公司在日本设立销售海尔产品的合资公司，海尔集团借此进入日本市场。海尔集团和三洋电机公司合资设立的三洋海尔公司中三洋电机出资60%，海尔集团出资40%。三洋海尔公司通过三洋在日本的渠道销售海尔的产品。通过合资企业，海尔解决了在日本建立销售渠道的难题，确保产品进入日本市扬。
资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．
想一想：海尔进入意大利和日本市场的方式相同吗？企业还可以采取哪些方式进入国际市场？
8.星巴克：在咖啡中喝出文化
在白领阶层，流行着这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年创立后，就一直保持高速增长态势，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”休闲享受的概念已被广为接受。
星巴克的经营理念是：品牌背后是人在经营。因此里巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。
星巴克对加盟者的要求非常苛刻，这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。据说每个星巴克咖啡店的设计都需要美国总部的审批。
除此之外，培训也是连接星巴克加盟店和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，更多的是“体验一种感觉”。由此，产品的超值利润自然得到实现。如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训来保证的。
资料来源：http: //www.xiexiebang.com.请思考：星巴克进入国际市场的方式是什么？ 9.沃尔玛——兼并创造价值
当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此它通过兼并的方式进入。1 999年，沃尔玛收购了英国的A.sda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超市集团，是英国零售业巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如，当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”郝与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Ascla-举创下150亿美元的销售额。
2002年1月14日，沃尔玛宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeway占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为市场霸主。
资料来源：穆健玮，沃尔玛的全球化和本地化．http: j/www.xiexiebang.com.请思考：沃尔玛进入国际市场的方式是什么？ 10.奥康——合理的价值链地理布局
从3万元起家，历经十余年时间，奥康集团不仅享誉中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，迅速朝国际化企业集团迈进。
企业的国际化经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。奥康集团根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。
所谓“两头在外”，是指奥康集团将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品研究开发和产品市场销售这两大环节，设置在国外。意大利作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研究开发放在意大利，使得奥康的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指奥康将价值链的中间环节，即皮鞋产品的生产环节放在中国，如广州、温州、璧山等地的生产基地。中国的劳动力成本、房地产价格都远低于意大利，将生产环节放在中国，可以大大降低生产成本。此外，奥康还同国内其他厂家发展委托加工的合怍关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
资料来源：http：／/www.xiexiebang.com．
11.奥康——潇洒走世界
奥康公司国际化经营始于1998年。进军国际市场之初，虽有着雄厚的技术开发实力和生产能力，但在皮革产品国际市场营销方面，既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——具有国际营销经验的人才。为了扬长避短，奥康集团进军海外市场的第一步，选择了国际名企——意大利GEOX公司，作为自己的合作伙伴。
GEOX公司具有300多年历史，在欧洲市场同行业排名第一，营销网络遍布全珠50多个国家，双方合作被誉为是国内制鞋行业与国外同行之间进行的一宗最大的强强合作案例。
奥康集团选择GEOX公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成技术开发和生产优势，而不会受制于人；同时，利用合作伙伴的优势，可以弥补奥康不足，有利于提升企业竞争力，提升企业管理水平，并对我国的制鞋企业的营销模式的变革都产生一定的推动作用。
巨大的市场潜力，使得皮革市场的竞争愈演愈烈。奥康认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定采取“高质优价”的销售策略，以提高公司的知名度，创立自己的品牌和信誉。
据悉，2000年以来，奥康连续三年市场占有率居全国第二位，在国外也取得了长足进展，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先优价销售的亏损。几年来，奥康的国际化经营迅猛发展，每年以66.7%的速度增长。除了国内的营销总公司及各省分公司、GEOX中国公司、重庆璧山西部鞋都外，还拥有奥康集团进出口有限公司及其在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达、西班牙等地建立的分公司，另外在韩国首尔、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科拥有代理商。2003年，公司已岌展成为国际化企业集团。资料来源：http: //www.xiexiebang.com．中国时尚品牌网。
12.五矿全球圈矿
中国最大的金属贸易公司——中国五矿集团（下称“五矿”），正加速布局海外铁矿石资源领域。
马骏（五矿办公厅主任）称，五矿在西非毛里塔尼亚的铁矿项目，已完成第一阶段的工作，目前正在对勘探资料进行论证。“严格来说，这个项目不能算是收购，而是同毛里塔尼亚国家矿业公司合作的一个铁矿石勘探项目；这也是五矿在海外铁矿石开发上，第一个从勘探阶段做起的项目。”
值得注意的是，除了加速布局上游矿产资源，五矿还在“适度参与细分钢铁领域的生产，选择进入有助于提高黑色、有色金属矿产资源控制能力的冶炼加工环节”。
此前，在海外收购上，五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。和五矿的其他海外铁矿石项目相比，毛里塔尼亚项目可视为五矿在铁矿石投资模式上的一次新尝试。
马骏告诉记者，五矿同毛里塔尼亚国家矿业公司有长达5年的合作关系，今后将进一步深化双方在贸易、勘探开发、投资等方面的合作。“由于双方建立了密切的信任关系，毛里塔尼亚国家矿业公司将其铁矿石项目的一部分交由五矿勘探、开采。”但马骏拒绝透露五矿在该矿区的具体投资金额，“这是双方的约定”。
知情人士告诉记者，上述铁矿石项目合作从2007年开始，项目位于毛里塔尼亚塔扎迪特矿区，主要由五矿旗下的邯邢矿山局、德国五矿和毛里塔尼亚国家矿业公司组建合资公司进行开发，2008年初投入实施，目前已完成野外勘探，可行性研究报告也已进入尾声。
来自五矿网站资料显示，毛里塔尼亚位于非洲西北部，面积103万平方公里，拥有丰富的铁矿资源。毛里塔尼亚国家矿业公司创建于1952年，年铁矿石生产规模约1200万吨，公司生产总值占国家GDP的12%。
此外，据中钢协统计数据显示，毛里塔尼亚已成为我国第九大铁矿石供应国，2009年1-9月，中国从毛里塔尼亚进口了490万吨铁矿石，较上年同期规模增长了三倍。
“之所以选择从零进入，是因为塔扎迪特矿区是毛里塔尼亚国家矿业公司的主要矿区之一，自开发以来运营总体稳定，铁矿石品位也在60%左右，主要为欧洲等地供应长协矿。”上述知情人士介绍。
而马骏表示，尽管在产项目风险更小，但五矿并不会拘泥于单一的投资方式，选择从零开始，是因为“五矿在勘探技术上已有了长足的进步”。
（1）重点关注海外中小矿山
除了毛里塔尼亚，五矿还正在澳大利亚、非洲其他地区、巴西等地寻找新的铁矿石项目。
“五矿在海外矿产资源的收购上，将不限定具体的地域，将在全球范围内寻求资源。”马骏称。
10月28日，在五矿可持续发展报告会上，五矿总裁周中枢表示，将加大对矿山的投资，尤其是中小矿山。马骏解释，之所以重点关注海外中小矿山，是因为目前铁矿石产业链基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大矿商控制，三大矿山的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放。
“三大矿山的垄断地位，也与投资布局有关。如果我们加大对中小矿山的投资力度，能帮助这些产能释放出来，从而削弱三大矿山的垄断力度。”马骏说。
在2009年国际矿业大会上，周中枢已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求，必须提前布局，在投资上先行一步，但实际情况是，全球矿业领域投资不足的问题，非常普遍。”
周中枢以澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG为例，“FMG是幸运者，如果获得中国高达60亿美元的投资，FMG一定会很快发展起来”，而“类似FMG这样缺乏开发投资的中小矿业企业很多，分布范围也很广”。
马骏表示，五矿正在世界范围内，寻找并努力抓住合适的收购机会。（2）向金属加工环节延伸
上游控制金属矿产资源，下游掌握营销网络，这是五矿近年来确立的发展战略。但目前，这一战略又在延伸。
马骏表示，五矿将适度进入冶炼加工环节，包括钢铁和有色金属，但前提是“有利于提高矿产资源控制能力”，以及“有利于以加强公司的产品供应能力”。
目前，五矿已在金属加工环节进行了初步尝试。
在钢铁方面，2008年，五矿联合新兴铸管集团有限公司与印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合资在印度成立新印度钢铁有限公司，该公司将建立一家具有600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，目前该项目的建设方已经进驻工地，尚未进入正式的运营阶段。这也是中国企业首次投资印度钢铁业。
此外，德国五矿有限公司投资建立了意大利五矿公司，收购了德国不莱梅PILZ不锈钢加工中心。
在国内，五矿先后投资了五矿营口、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目。其中，10月初，五矿营口已正式启动宽厚板升级改造项目。
在有色金属方面，2008年4月，五矿旗下的五矿有色完成对欧洲最大的PCB（电子电路板）用硬质合金微型钻头和铣刀生产厂商——德国HPTec公司100%股权的收购，成为五矿钨产业向深加工环节发展的一步。
截至2008年底，中国五矿已拥有铁矿石储量6.4亿吨，焦煤3.1亿吨，钨矿26.6万吨，铝土矿4800万吨及约1.3亿吨铬矿探矿权。
13.中铝力拓再度携手 控讨合作蒙古铜金矿项目 在蒙古铜金矿项目上进行合作，将有利于中铝和力拓发挥各自的优势。”10月29日，一位接近中铝的人士向本报记者证实，中铝和力拓正就蒙古铜金矿项目的合作进行探讨。
当日，澳大利亚报纸《The Age》援引知情人士称，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi铜金矿项目与中铝商谈合作。
蒙古Oyu Tolgoi铜金矿是世界上最大的未发开铜金矿之一，其位置与中蒙边境线仅隔80公里。根据开发商与蒙古政府签订的协议，加拿大矿业公司Ivanhoe Mines拥有上述铜金矿的66%，而力拓拥有Ivanhoe Mines19.7%的股权，并有权进一步提高到46.6%。
根据计划，在2013年底之前，Oyu Tolgoi将开始生产，预计前10年年均生产逾45万吨铜及14.18吨黄金，而整个投资规模高达45亿美元。
“中铝近几年一直在关注蒙古Oyu Tolgoi铜金矿的发展。”上述知情人士透露，在这一项目中，中铝与力拓将在包括基础设施建设、融资、市场等方面进行商谈。Ivanhoe Mines还希望从中国获得电力供给，凭借中铝与中央电力企业间的良好关系，将有利于Oyu Tolgoi铜金矿的电力保障。
而对中铝来说，铜是与铝并列的三大板块之一。但中铝铜冶炼加工能力非常强，唯独铜精矿资源有所不足。
“中铝如能入股Oyu Tolgoi铜金矿，肯定有利于改善其铜精矿自给率过低的局面。”上述知情人士表示，目前，国内铜精矿自给率不足两成，“高质量的铜精矿在国内前景广泛”。
对于中铝、力拓的再度牵手，这位人士表示，“什么事情都得往前看。”“虽然之前中铝入股力拓失败，双方关系一度紧张，但无论是从自身发展，还是股东利益等角度出来，特别是在现在经济环境仍比较恶劣的情下，肯定是要进行合作的”。
事实上，“中铝和力拓的关系已经正常”，上述知情人士透露，从中铝和力拓高层到具体的职能部门，双方的联系已经正常化，并准备就可能的项目进行合作。
“不过，这也不能说是双方已经完全恢复到中铝入资力拓之前。”上述知情人士认为，中铝与力拓从自身利益出发选择合作无可厚非，“项目的合作与双方的态度，并无必然的联系，即使以后双方公开某个合作项目，但也不能说明双方已经和好如初”。
中铝集团即中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”），在刚出炉的中国五百强中位排第47位。是中国最大的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。氧化铝是通过一系列化学过程从铝土矿中提炼所得，是生产原铝的主要原料，而原铝是广泛使用的金属，也是进行铝产品加工的主要原料。14.阳谷华泰在对印度反倾销应诉案中取得胜利
2005年7月初，全国最大的橡胶防焦剂CTP(PVI)生产企业——山东阳谷华泰化工有限公司正式接到印度反倾销局的终审通知，该案件历时一年多，以印度公司被迫撤诉，产品CTP(PVI)在印度市场不存在倾销和同行业损害而告终。而对中国的MBTS则做出倾销裁决，征收相应的反倾销关税。
自2004年7月7日以来，应印度国内最大的橡胶助剂生产商NOCIL公司的申请，印度反倾销局对原产于中国的橡胶防焦剂PVI.橡胶促进剂MBT.MBTS、CBS以及橡胶防老剂RD等产品立案进行了反倾销调查。涉案中圉企业十多家，参加应诉的只有3家，阳谷华泰是其中之一。
阳谷华泰在这场不期而遇的国际贸易官司中，没有畏惧退让，而是积极地磅请国内及印度知名的律师事务所进行了应诉：一是通过了解印度申请企业及其下游行业的实际状况，做到了知己知彼；二是认真研究了印度关于“市场经济地位”的申请标准和程序；三是在代理律师的指导下准备了大量翔实、准确的数据资料及证明文件，并在规定时间内按时提交到印度反倾销局；四是以《世界贸易组织反倾销规则》和印度反倾销规则为基础，既配合了印度反倾销调查机关的实地核查，又据理力争，维护了自身市场经济地位应有的权益。在商会、应诉企业及代理律师的共同努力下，该公司首先争取到了“市场经济地位”待遇，这样就彻 底排除了印度政府以第三国情况作为评判依据的可能，为应诉反倾销案排除了一个最主要的前期障碍。
在应诉过程中，阳谷华泰始终做到有条不素，有理有据，对印度提出的所有问题都准备了文字版、电子版两套针对性材料，使对方无懈可击。在事实面前，申请立案的印度NOCII-,公司不得不以撤诉结束这场官司。这场胜利为阳谷华泰今后对印出口业务获得更广阔的发展空间扫清了障碍，也为国内企业应对国际反倾销诉讼树立了一个艮好的榜样。
资料来源：http：//www.xiexiebang.com.15.绿色贸易壁垒
所谓绿色贸易壁垒，又称环境壁垒，是指在国际贸易活动中，进口固以保护生态环境、自然资源和人类健康为由而制定的一系列贸易措施，如过分高于国际公认或大多数国家所能接受的环保标准，或比本国商品更高的环保标准，从而限制或禁止外国商品的进口，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场的目的的一种非关税贸易壁垒。绿色贸易壁垒的理论依据来自于国际环境公约、WTO协议中的环境条款、国际环境管理体系系列标准(IS0 14000)、绿色标志制度、进口国国内环境与贸易法规、进口国环境与技术标准等方面。1992年里约热内卢联合国环境与发展大会后，发达国家利用其技术和环境的优势实行“绿色贸易壁垒”的倾向愈加明显，致使包括中国在内的发展中国家的出口贸易形势面临不利局面。
绿色保护的内容非常广泛，不仅涉及资源环境与人类健康有关商品的生产、销售方面的规定和限制，而且对那些需要达到一定安全、卫生、防污等标准的工业制成品亦产生巨大的压力。这些绿色保护措施，还具有不确定性和可塑性，在具体实施时容易受发达国家的刁难和抵制。对生产技术水平较低的发展中国家来说，涉及面就更大更深了。
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16.美国宝洁公司国际化经营婴儿尿布的尴尬
始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。2007年销售收入和净利分别达到764.8亿美元和103.4亿美元，同比分别增长了12%和19%，实现了连续多年的健康成长。公司经营的300多个品牌里，年销售额超过10亿美元的就达23个，有人们所熟悉的玉兰油、海飞丝、潘婷、碧浪、佳洁士，等等。
作为美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司国际化经营婴儿尿布的教训同样很有代表性。宝洁公司在20世纪80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布推向世界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是，这次宝洁公司认为，婴儿尿布就是婴儿尿布，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量呈然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，尿布被尿湿就更换，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；德国的母亲比较规律，早晨给孩子换块尿布，然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。
资料来源：根据相关资料改编。
17.百年柯达
美国柯达公司由乔治‘伊士曼创立于1880年，产品涉及民用影像、专业影像、磁记录产品、医学影像等四大领域，全球500强排名最高34位，年营业超过160亿美元。
柯这的胶卷在1899年已畅销于日本市场。但在第二次世界大战之后，为了日本工业的恢复和重振，柯迭公司与许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，随着日本工业的逐步发展，富士公司顺理成章地在日本本土驭得了很大进展，占据了79%的市场份额，并开始向海外拓展。而柯达的产品仅占有15%的市场份额。
1984年洛杉矾奥运会期间，富士公司在柯这公司的后院里成功地放了一把火，出价700万美元，取得了奥运会指定彩色胶卷的专用权，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯迭公司立即调整了经营战略。
（1）进军南美洲市场。柯迭胶卷及摄影器材在南美洲市场始终打不开销路，敌不过富士。于是柯达公司与中东地区的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1 000万只鸡蛋做广告。柯达公司奇谋突萌，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上印“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美洲各国销售，柯达公司给这家公司500万美元。这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖0.5美元，升值5倍，而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品进入了南美洲市场。
（2）反击日本本土。与此同时，柯迭公司又迅速从三个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如，买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头，但知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又使柯达品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传，柯迭公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大量投放广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助治动。1988年汉城奥运会上，柯达公司主动对日本体育代表因子以资助，并重新夺回奥运会指定胶卷专用权标志。1990年，柯迭公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。
（3）争夺中国市场。20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高迭70%。为此，柯达在中国市场上走了关键一步，与中国政府签订了“98协议”：柯这投资10亿美元，整合中国除了乐凯以外6家感光材料企业，与厦门公元、福州福达、无锡阿尔梅纽建合资公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算；协议规定中国在三年内，不接受柯这之外的任何影像企业的合资项目。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。全行业合资计划的一个后果是：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。
（4）经营战略转型。2002年9月16日，柯迭和中国联想集团宣布合作，在全国300家联想1+1专卖店建立“联想数码影像中o”。同日，柯达与韩国三星电子宣布联手，在中国推出手杌影像下载服务。9月24日，柯达宣布与四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯迭照片金碟，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安生家中便可以欣赏制作的电子相册。
2003年9月26日，曾经制造出世界第一台数码相机、拥有1000多项影像技术专利的柯达公司，直面传统产业优势的消退，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者”：柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。
2003年10月29日，在充分尊重“乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权1三大前提下·柯达奉乐孰签订了合作协议。柯迭公司为这一合作将投入现金总额达到1亿美元，并另加其他资产，合作期限为20年。合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，2003年年底，柯达在华的连锁冲印店已超过9000家。柯达巩固传统影像市场、向数码影像转型的战略37面铺开。2005年第三季度，柯达亏损达9.1亿美元，而2006年第三季度，亏损已降为0.37亿美元。
案例讨论题
（1）柯达公司为了占领目标国际市场，主要采用了哪些市场进入方式？（2）查找20世纪90年代中国感光材料行业的背景资料及柯达公司当时的现状，分析中国政府做出感光材料全行业合资的动因，感受柯达公司作出此项战略决策的决心和勇气。
18.海尔集团的国际化经营
（1）海尔集团的“走出去战略”
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。
海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
• “先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。
• “三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。
• 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
（2）海尔为什么在美国设厂
首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。
（3）本土化关键是融智
美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。
实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。
为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。
美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。
除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。
请思考：
（1)总结海尔集团的“走出去战略”。（2）海尔集团为什么要在美国设厂?（3）从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?
第五篇：企业国际化经营战略习题
模拟训练题
一、名词解释
1．战略联盟
2．合资企业
3．间接出口
4．直接出口
5．国际化战略
6．非股权安排
7．BOT项目
二、简述题
1．简述基本的企业国际化经营战略。
2．简述出口的阶段性。
3．简述BOT投资项目的选择标准、实施条件及风险。4．简述合资经营的基本形式。5．简述企业建立战略联盟的动机。6．简述企业战略联盟的优势。
三、选择题
1．下列属于股权安排的是（B）。
A、风险（创业）合同B、合资企业
C、国际转包D、工程承包
2．上海施乐复印机属于下列（C）类型的合资。
A．生产合作B．科研合作C．营销合作D．配送合作
3．关于多国本土化战略和全球化战略，下列描述错误的一项是（C）。
A．业务经营的区域定位都超越了本国国境
B．都是为了通过跨国的经营运作获取某种竞争优势
C．都寻求在所进入国外市场上实行基本一致的战略模式
D．都是通过股权或者非股权安排来跨国界经营的控制与协调
4．关于战略联盟，下列描述错误的一项是（D）。
A．合并或兼并是战略联盟的结束
B．联盟的各方必须是独立的实体
C．战略联盟本质上是联盟各方的一系列协议安排
D．战略联盟从相互之间的完全公开市场行为到联盟的终结，中间包括一系列分立的联盟类型
5．战略联盟最重要的控制手段是（B）。
A．协商B．收益权安排和控制权安排
C．联盟各方的市场地位D．联盟的资源投入沉淀成本
6．交互分销协议被看成战略联线的一种补充形式，其原因在于（A）。
A．协议中往往包含比较多的授权成分
B．协议的各方不是独立的实体
C．牵入了资金股权安排
D．可能会涉及多家企业实体的参与
7．关于虚拟企业，下面描述错误的是（C）。
A．可以看成某种战略联盟，因为它实际上涉及到了资源互享的优先权问题
B．可以看成某种战略联盟，因为它从根本上来说是一些特定或者标准化协议
C．不能看成战略联盟，因为它根本没有涉及到联盟中的实体控制问题
D．虚拟企业往往会涉及到信息的共享
8．从企业战略管理的角度来讲，企业国际化经营的竞争优势效应包括（ABC）
A．转移特殊竞争力
B．实现区域经济效益
C．实现最佳经验曲线效应
D．降低成本和扩大市份额
9．企业国际化经营战略的基本类型包括（ABCD）。
A．国际战略B．多国本土化战略
C．全球化战略D．跨国战略
10．战略联盟的主要目的包括（ABCD）。
A、防御B．追赶C．维持D．重组
四、论述题
1．论述企业国际化经营的目的。
2．论述企业建立战略联盟的形式。
3．论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺点。
五、案例
1999年8月，中国科学院声学研究所科龙声学实验室正式挂牌成立。这个联合实验室将专门从事家用电器噪声和振动控制技术的研究和开发工作。有关人士认为，中科院与企业联合建立实验室，是技术与市场直接结合的一种崭新尝试，竟对科技界和企业界产生深远的影响，对推动国家知识创新体系建设、提高家电噪声控制水平、促进科学技术向市场转化都有重要的意义。
中科院声学所与科龙集团决定发挥各自在技术和市场上的优势，开展长期的真诚合作，共同研究家电噪声和振动控制技术并加以应用。双方合作建立的“中国科学院声学研究所科龙声学实验室”（下称“联合实验室”），分别设于北京中关村的中国科学院声学研究所和广东顺德的科龙集团公司内，统一挂牌。“联合实验室”每年根据市场需求设立研究课题或技术攻关项目，完成后可申请或接受社会课题以扩大影响。中科院声学所在与科龙集团合作期内不得再与家电行业其他单位建立类似产品的联合实验室和类似项目合作。
中科院声学所是国内实力最强的噪声控制技术研究单位，全所共有科研人员700多人，其中中国科学院院士就有5人。与企业合作建立实验室，在声学所的历史上是第一次。通过合作，可以促进声学所的科研成果迅速向现实生产力转化，促使声学所的科研人员走出“象牙塔”，直接与企业技术人员密切合作，改变过去科研工作特别是应用研究偏离企业和社会需求的状况。声学所将借此开始全面系统地进入家电领域的噪声和振动控制研究。
科龙集团是中国最大的制冷家电企业集团，主要生产冰箱、空调和冷柜，拥有“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”等多个品牌。“容声”牌冰箱和“科龙”牌空调都是中国家电行业的名牌产品。容声冰箱连续8年产销量稳居全国同行业第一位，科龙空调连续6年在全国空调质量检测中名列前茅。科龙公司对产品噪声的控制能力在国内处于领先水平，产品噪声低于国家标准，但技术无止境，科龙追求精益求精的境界。科龙集团几年来一直坚持“科技领先，质量取胜”的经营方针，特别是重视科学技术的研究、开发与运用。科龙集团在日本设立了研究所，在公司内部建立了一套适应知识经济时代要求的技术创新体系，共有工程技术人员2000余人，确保科龙集团始终站在科学的前沿阵地，保持长远的科技竞争优势。现在，科龙集团与中科院声学所建立联合实验室，是提高噪声控制技术水平的最佳捷径，能够在较短的时间内占领噪声控制技术的制高点，提高产品的市场竞争力，使科龙集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。
思考题
1．结合案例内容和相关背景资料，分析中科院声学所和科龙集团建立联合实验室的基本战略考
虑和战略意义。
2．从科龙集团的角度，结合案例内容和相关背景资料分析联合实验室可能会给科龙集团带来的竞争优势基础。
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