李宁的战略转型

第一篇：李宁的战略转型

李宁的战略转型 一.（背景）李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司

2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。

2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。由此可知，李宁的主要消费人群集中在70后和80后，在90后市场则表现不给力。

另外作为本土体育品牌最早的上市公司，李宁最早与国际品牌短兵相接，而经验和教训是要想与阿迪达斯和耐克这样的国际品牌相抗衡，仅仅成为物美价廉的大众品牌是不够的。

二.这些促使李宁开始着手研究品牌重塑课题，启动品牌重塑工程。

于是李宁开始采用密集型成长战略，着重市场渗透和产品开发，李宁的国际化也踏上了征程。

2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

2008年8月，李宁在北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔，也大大提高了李宁品牌的知名度

2009年4月，李宁签约中国国家羽毛球队，至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中国射击队、中国跳水队五支金牌梦之队签约。

2009年5月，李宁冠名赞助苏迪曼杯世界羽毛球混合团体邀请赛。以李宁全套装备全新亮相的中国国家羽毛球队勇摘桂冠。

也是在此年，李宁品牌在中国市场上超越它的竞争对手阿迪达斯。

2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；同年6月，李宁公司又宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品提价17.9%。同年9月，李宁公司再次宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上

2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”。

三.但事实上李宁什么也没改变。

从2007年李宁开始转型到现在，李宁的库存大量增加，到2011年8月，李宁的库存已经达到了10亿元，李宁陷入了巨大的库存困境。李宁高层也危机四起，到2011年11月，李宁已经有5位高层出走。2012年2月，李宁又放出了裁员的信号。

以上种种迹象表明，李宁的战略转型已经失败，而李宁如何处理高库存、品牌转型窘境成为了李宁活下去的关键。

四.究其原因，不难看出是李宁的“大跃进”让李宁跌了跟头。可以说，李宁做了与自己身份不符的事情，即在自己的产品开发还没有达到国际一流水平的时候，仅仅依靠市场渗透难以达到理想的程度。详细的来说，李宁在产品还没有大的改变，至少说在消费者心目

中还没有改变的情况下，单纯的涨价和广告宣传难以起到理想的作用，反而让70后和80后感觉李宁背叛了自己，李宁与70后和80后渐行渐远，而90后则对李宁的时尚、酷、国际感依旧保持怀疑，90后市场也没有取得大的改变。

第二篇：苏宁集团互联网转型战略浅析

苏宁集团互联网转型战略浅析

摘要：互联网越来越多的改变着人们的生活，也改变了传统的商业格局。在竞争最为激烈的零售领域，国内的企业要想在国外巨头的压力之下获得发展，必须要依靠互联网才有可能实现。但是与互联网结合进行转型发展也面临重重困难。本文以苏宁集团互联网转型战略为例，分析了传统零售企业在通过互联网转型发展，获得新机遇新动力的过程中所遇到的问题。在分析这些问题的基础上，提出传统零售企业应该如何更好的进行转型，应对竞争。关键词：苏宁集团，零售领域，互联网转型

几乎所有的企业都已经意识到，如今的市场环境发生了巨大的变化。互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成的极大的冲击。特别是在小米公司成立之后，更是兴起了所谓的“互联网思维”。除了真正的网络企业之外，越来越多在传统行业发展的公司也开始应用“互联网思维”对自己进行革命。

回顾之前的年份，确实能够发现，有些传统企业通过与互联网的紧密结合，或者说把自身互联网化之后取得了显著的成效。在这样一个时代，传统企业都已经开始谋求变革，甚至可以说在互联网大潮汹涌来袭之时，企业要么做出改变，要么就被大潮淹没。但是事情远远没有那么简单，变革的过程往往是痛苦的，有些时候企业做出了看似正确的决定，并开始按照计划执行，但仍然避免不了最终可能面临失败的结局。事实就是这么残酷，传统企业纷纷开始自己的互联网化道路，但是也都面临着十分凶险的未来——一种进退两难的困难局面。

在零售领域，国内的竞争尤其激烈。一方面，面对的是来自于国内同行业的竞争对手咄咄逼人的压力，另一方面，又面对国际零售巨头的全方位冲击。在这样的环境之中，国内的传统零售企业要想突破重围获得发展的机会，利用互联网这一武器是不可避免的。在这样的转型发展过程当中，苏宁为我们提供了经典的案例。

2013年，苏宁集团做出了一个重要的决定，把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位，显示变革的决心，苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手，而是消费者会弃之而去。

在这一年，苏宁集团频繁对外发声，向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后，内部架构也开始打通，线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点，同时强调“从此不再只是卖电器的门店，将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的„终端销售+数据‟模式。”

作为一家拥有1500多家门店的企业，苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时，苏宁给出的答案是，既要进军线上，也要保留线下，相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商+电商+零售服务商”，通俗来讲，就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。

苏宁还有更加雄心壮志的计划，那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心，在这里更多的是为消费者展示商品，帮助消费者进行体验，甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下，完成苏宁的转型之梦。

作为中国最大的商业企业之一，苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好，但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动，外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示，该公司去年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%；营业利润为1.61亿元人民币，同比下降94.65%；利润总额约为1.46亿元人民币，同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元，对比该公司此前披露的前三季度业绩计算，苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币，仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。

这个被传统零售行业寄予厚望的企业竟然在电商如火如荼之时竟然13年第四季度只录得2.9%的利润率，几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数，每个平台都有非常大的提升，3月份同比分别增加了73%、127%、60%，在移动端的增长趋势更加惊人，分别同比增长了111%、275%、135%，而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长，对比去年12月的数据，竟然还呈现下滑趋势。显然，苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了，即使在第二阵营中，也正在被唯品会等电商新秀们们快速迎头赶上。

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋，资金实力雄厚，但是在转型的过程中却重重坎坷，其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。

1线上线下同价——自己埋下的陷阱

两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步，苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题，持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中，售货员都极力避免消费者进行比价，而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较，打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是，消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城，他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同，各项费用与成本也不同，线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损，而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整（不排除有些产品按照更低的或是更高的价格），在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来，两线同时失去竞争力，仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜，甚至更贵的时候，转身离开就是很正常的行为了。

如今，苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了，可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是，在苏宁刚刚作出这样的宣传时，包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应，似乎早已预料到了苏宁今日的失败。

2全品类扩张——急功近利的恶果

提到苏宁，消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后，张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场，消费者可以在这里购买到所需要的一切。

在扩充苏宁易购商品种类的同时，也将整个平台开放化，允许其他商家入驻，确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年，苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意，但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候，这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼，苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。

谋求更长久的发展，向全品类方向扩展是必须要做的事情，但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模，无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己的优势的时候，竞争的环境已经更加险恶了。

3电商营销策略失误——传统思维的禁锢

苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功，广告的投入没有找准目标客户群，仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代，信息越来越呈碎片化，不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高，效果差，不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏，而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口，即使如京东，每年的大部分广告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。

另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限，除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城，苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网，把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。

总结

进行互联网转型这样基本战略的确立是正确的，但是传统企业毕竟和互联网企业存在的巨大的鸿沟，这样的鸿沟不是通过一些看似激进的策略就可以弥合的。传统企业在产服务的提供，品牌的积淀、渠道的把控和多年浸淫在相关领域的经验上存在着优势，但是面对互联网有些优势甚至可能会成为拖累企业的包袱。而包括苏宁在内的众多企业很难真的抛弃长期积累的优势，在转型的过程中，很少有企业真的具有壮士断腕的决心，放弃在传统领域获得优势而专注于互联网化的发展。这就造成企业确定了变革的路线，但是很少有真正按照计划实施的。在总结苏宁产生的问题的原因时，张近东也提到了大部分的计划和工作并没有顺利开展。

苏宁2013年财报显示，利润同比下降95.5%！这样的数据被公布出来使得苏宁的转型前景十分暗淡，有人甚至认为苏宁转型已经失败。但是如果把过去一年的失败总结出来，在2014年重新确定发展方向，再次起航，也许苏宁还是会给人以惊喜，实现自己华丽的转身。

参考文献

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[2] 周晓南.从苏宁电器到苏宁云商:路径、动因与绩效[J].商业会计，2013 [3]邱玲.美日发展中小企业的经验及启示[J].重庆工业高等专科学校学报，2010 [4]陈光峰.互联网思维：商业颠覆与重构[M].机械工程出版社，2014:35-37 [5]陈晓平,阿细.苏宁启示录[J].21世纪商业评论，2013

第三篇：李宁国际化经营战略分析

李宁公司国际化经营战略分析

李宁公司背景：

李宁公司由著名体操运动员李宁先生于1990年成立，自成立以来在我国体育用品市场一直占有极高的地位，其市场占有率一直领先于国内其他体育用品品牌。

李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自创办以来，已经由最初单一的运动服装，发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2001年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续保持高速增长，2010年更是达到94.79亿人民币，将要突破100亿。目前李宁的销售网络遍布中国大地，截至2010年，达到八千多家，遍布中国1800多个城市，并目_在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网店。

在这样一个好的发展环境下，李宁公司提出并开展实施了国际化战略。

一、李宁公司经营国际化的动因分析： 1，李宁公司自身发展的需求

从企业层面来看，品牌国际化是企业发展到一定阶段的必然产物。李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国国内领先的知名运动品牌公司。李宁公司在国内的发展已经到了一定的瓶颈，拥有相当高的品牌形象，消费市场已经不容易拓展。

随着发展李宁公司有了加入国际化竞争的基本条件：1）国内终端网络完全建立，通路精耕模式已经非常成熟；2）已经形成非常完善的内部运营系统（包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等）。3）品牌竞争格局基本形成，每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位，没有差异化的品牌将无法生存。4）有相当的物力、人力和财力；5）有了优秀的技术创新团队。所以，品牌国际化是李宁公司发展到一定阶段的必然选择，通过国际化战略在全球范围内寻找研发资源和先进的生产技术，借助“外脑”实现技术获取，以弥补李宁公司与国际知名品牌在技术和创新方面的不足。

尽管，对于大多数体育用品企业来说，致力于国内市场的培育是非常必要的，但对于己经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说，品牌国际化是他们寻求新的市场发展空间的必然选择。因此，通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间，开拓更广阔的市场空间，以及打造一个能和国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌是李宁体育用品企业必须树立的目标，必然的选择，也是自身发展的必然需求。

2，全球化经济竞争的必然选择

当今世界经济的一个必然趋势就是经济全球化，我国的企业从来也没有像今天这样深地卷入国际市场的竞争。特别是随着我国加入世界贸易组织（WTO），经济全球化的浪潮冲击着国内经济各个领域，同时，也为各个行业领域打开了一扇通往世界“全球视野”大门，提供了各种机遇和机会。

品牌国际化是经济全球化的必然产物。随着我国的改革开放，中国不断走向世界，走向全球，也同时受着国际化经济的冲击。体育行业也越来越曲向国际化、全球化，冲击着我国体育用品市场。如国际知名的体育用品品牌，耐克、阿迪达斯、锐步等纷纷进入中国市场，凭借着强大的资金实力和品牌攻势，迅速在国内市场打开局面，瓜分着国内的体育市场。中国体育用品市场现虚假繁荣的现象，国内体育用品品牌深陷尴尬之境。因此，李宁国内市场占有率第一的地位也因此受到威胁，李宁公司开始意识到公司要想获得长久发展，必须采取品牌国际化战略，在国际上占有一席之地。

李宁体育品牌产品与国际名品的性价相比，品牌溢价能力低，而且售价也比较低，与国际知名品牌还是存在着很大的差距。所以，李宁公司必须走自创品牌战略，并开始打开国门，走向国际市场，实施其品牌国际化战略，与国际知名品牌瓜分国际市场。

3，机遇

（1）中国加入世界贸易组织，给中国体育用品业带来巨大的发展机遇。首先，随着关税和非关税壁垒的逐步取消，中国体育用品将直接进入国际市场。其次，中国加入WTO后，客观上要求国内的经济运行规则必须与国际接轨。这意味着我们必须加快市场化进程，使经济运行的规则符合市场经济的规律，另外，这种规则还必须与国际惯例一致，从而为中国体育用品业发展创造良好的宏观环境。再次，国外公司的大举进入，将进一步加剧中国体育用品的竞争，这将对中国体育用品企业产生巨大的压力，从理论上将进一步提升中国体育用品业的国际竞争力。

（2）中国举办2008年第29届奥运会给中国体育用品业带来另一重大发展商机。奥运会极大地带动体育用品的消费。不论是从民众的体育需求，还是奥运会的直接需求，2008年奥运会都给中国体育用品业带来前所未有的发展机遇。

（3）电子商务在中国是一个尚待开发的市场，许多零售商还未看到其潜在效力。通过采用 IBM WebSphere电子商务平台提供的诸多以客户为中心的功能，李宁已为引领中国电子商务市场的继续增长做好充分准备。

4，国家政府对体育行业的大力扶持

2010年3月，国务院办公厅发布了《关于加快发展体育产业的指导意见》，《指导意见》以国家文件的形式，把体育产业引入到了国家战略体系的高度，确立了其在国民经济发展中的重要地位，为今后体育产业发展奠定了良好的基础。《指导意见》进一步明确了体育产业在国民经济中的地位，解决了长期以来体育产业发展缺乏国家层面政策支持的问题，为我国体育产业发展提供了政策保障，也让我国的体育用品企业发展有了无限希望。

李宁作为国产体育用品的领军者，理所当然的要扛起民族品牌对抗国外体育巨头耐克、阿迪达斯的大旗。在国家政策、政府政策等各个方面都有着得天独厚的优势，而且2008年奥运会的成功举办让世人见识了中国体育的腾飞，认识了那个在鸟巢上空腾飞的李宁，使李宁品牌在国际上的知名度有了一定的提高。因此作为绿色产业和朝阳产业的体育用品市场，中国政府和相关法律对他的扶持是不言而喻的，这个对于本土体育巨头来说无疑是一个巨大的契机。

5，良好的外部环境提供了广阔的消费市场

政策法律因素方面：有《关于加快发展体育产业的指导意见》等国家文件的大力扶持。

经济因素方面：国家整体的经济呈稳步上升趋势，体育用品业乃至体育产业发展迅速。近年来，随着物质文化水平的提高以及人们健身意识的增强，大众体育、休闲体育、健身体育等逐渐兴起，为人们提供体育劳务产品、体育物质产品、体育信息产品以及其他相关产品的体育经济产业得到迅速发展，逐渐成为一些国家扩大就业人口、发展第三产业、促进国民经济发展的重要行业。

社会文化因素方面：越来越多的人意识到健身的重要性，对体育用品尤其是高端的体育用品需求愈来愈旺盛。

6，同行业的竞争压力

中国是体育用品生产大国,产量已占世界市场的65%。随着2008年北京奥运会的成功举办，涌现出一批国内知名体育运动品牌，如“李宁”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中国体育用品产业中，同业竞争十分激烈，这从中国体育用品企业的数量之多就可以看出。与此同时，竞争早已在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA李宁品牌既面临着国外体育品牌的竞争。面临着国内体育用品同行业的威胁和冲击以及国外体育品牌的挑战，李宁公司不得不寻求更广阔的发展，将自己融入的全球化经济竞争环境的熔炉中去，从而不断提升竞争实力。

综上所述，中国体育用品市场的竞争日趋激烈，国外体育用品公司对中国市场的重视和中国本土体育用品公司的快速崛起，对李宁公司造成了极大的挑战和威胁。在市场作用下，体育用品行业集中度将增大，会出现越来越多的大型体育用品公司，由此将出现只有几个品牌瓜分市场的局面。高端体育用品的客户可选择的高端品牌越来越多，各体育用品之间的可替代性越来越强，买方将对行业施加越来越大的压力；替代品基本上不会构成行业的威胁。在这种情况下，李宁更需要通过其品牌国际化战略，整合更多更优秀的国际资源，提高其品牌竞争力，通过开发国际市场，拓宽其产品的销售渠道，通过在国际市场上产品的销售，品牌理念的传播，使其品牌知名度越来越高，进而获得更好的发展。

二、李宁公司经营国际化的过程分析： 1，国际化发展的探索时期

李宁公司首次尝试国际化源于一次经营危机。1997年，李宁公司已经成立8年，此前一路凯歌，稳坐国内行业首位。而当年，受亚洲金融风暴影响，业绩大幅下滑。李宁公司就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。

1999年，“李宁”首次提出国际化发展战略，首次国际化尝试，当年即组团参加了工SPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。

接着，李宁公司聘请了来自意大利、法国、韩国的一流设计师、版师以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。到2004年，“李宁”品牌的产品己在23个国家和地区销售。2001年，公司开始尝试赞助国外体育队伍。在当年11月举行的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙等代表团。此外，李宁公司在各大赛事上赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。这些赞助显然带动了李宁的最终目标：市场国际化。李宁公司在海外开辟了特许经销商制度，“李宁”牌开始打入国际市场。

这个国际化发展的探索过程中，李宁公司和德国SAP公司建立了合作关系，建立了与国际同步的先进ERP系统、内部股权整理等规范化管理体系。给李宁公司留下了更为规范化的管理框架。国际化的思路也让李宁公司得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵，为李宁下一步国际化发展做好了人才储备。

2，走阶段性发展目标国际化道路

2004年，李宁公司上市之后，李宁公司再次尝试国际化。采取收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上关键转折中的一个重要手段。

李宁公司通过1999年国际化发展的探索和摸索中，对其国际化战略进行研究分析，总结自身存在的主要问题，为以后开展品牌国际化进程提供了丰富的指导理论和经验。为了更好更快更稳的加快国际化进程，自2004起，李宁公司制定了新的国际化发展战略——段性国际化发展目标：2004-2008年专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段专注加强国际化能力；2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。

为成功的实现段性国际化发展目标，李宁公司通过选定相应的国外市场来挖掘、开拓、打开李宁体育品牌的国际市场。进军全球化进程中，李宁主要采取实施的战略有：1）与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴；2）先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式；3）高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；3）选择“授权商”、战略联盟商经营模式；4）收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售；5）实施国际化电子商务战略；6）创新品牌形象，走专业化、国际化品牌战略。

李宁公司国际化经营战略实施主要战略过程有： 2.1与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴： 1）与美国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴。

2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴，在NBA的赛场开始出现李宁品牌的身影。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。

2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，达蒙.琼斯将穿着李宁战靴征战NBA，李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。

2）与欧洲各国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴：

2002年9月，李宁公司为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服。

2006年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让全世界都看到了李宁的身影。2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。李宁公司正式成为西班牙奥委会官方合作伙伴。2008年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。

2009年3月，俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。

2010年，李宁品牌宣布签约标枪项目头号选手，被誉为“标枪王子”的挪威运动员安德烈亚斯.托希尔德森。

2.2高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；走“授权商”、战略联盟商经营模式。

2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李宁公司与一家荷兰经销商签署合同，在南部的马斯特里赫特市开设了一家李宁旗舰店。同年，李宁公司与比利时爱思康公司在北京签约，双方将共同研发专业功能运动鞋、建立运动力学实验室和进行运动鞋个性化开发。

李宁公司进军东南亚市场，首先在新加坡注册了一个控股公司，通过这个公司来打开东南亚市场。李宁公司在2009年内完成了在东南亚地区多达100家相关门店的开设。这些门店主要设立在新加坡、马来西亚、印度尼西亚等东南亚国家及地区，并且都是以羽毛球运动为主要诉求的产品。选择羽毛球运动类产品是因为东南亚是羽毛球运动服饰类最大的市场之一，有助于李宁迅速打开该地区市场。而为了扩张在东南亚的业务，李宁公司于 2009年在新加坡成立办事处，加大了该地区市场的拓展力度，这也是该公司第一家海外分支机构。同时，李宁在新加坡的首家门店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard购物广场正式开业。

2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，全部由国内制造运往美国，专卖店的雇员则在当地招募。第一家专卖店之所以选在波特兰，首先是因为李宁2008年成立的美国研发中心；另外波特兰鞋类设计师和市场销售、创意公司云集，在国际体育用品最新时尚诞生的地方，李宁专卖店可以起到展示的作用。

3在海外设立经营中心；走合资联盟、收购海外相关知名企业大道。

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。

2004年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。同年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。

2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过www.xiexiebang.com的网站进行网络销售，希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

三、李宁公司经营国际化战略实施的方法分析：

李宁公司在品牌国际化的道路选择了先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。高举品牌国际化大旗，在欧洲及美国等国家开设专卖店等，并没有采用OEM等间接国际化方式，李宁的产品主要以高端的品牌形象进入欧美市场。

以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条特立独行的品牌国际化路线。

李宁品牌国际化进程中采取的主要策略：与国际赛事及组织联盟、分销渠道的国际化、制定阶段性发展目标、品牌形象国际化、技术国际化、人才国际化以及广告国际化，通过实行这些策略，推进其品牌国际化进程。

1，树立“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的远大战略

李宁公司虽然没有像华为一样超过半壁江山的海外销售(李宁的海外销售额在2009年只占总销售额的1%)，也没有像联想、TCL那样的国际并购，但是“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的内延式发展方式，让李宁成为国内体育行业中最具全球视野的品牌。

2，与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。如和奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，这些都强有力的促进了国际顶尖体育团队和个人对李宁品牌的专业实力的认可。

3，分销渠道的国际化

李宁的国际化渠道共分为三类模式：一类是以西班牙为代表的欧洲“授权商”，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，还有一类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。3.1品牌授权

西班牙是李宁采用品牌授权模式最成功的国家，而且西班牙那个经销商也是对他们国家的体育文化理解最好的，通过体育营销、体育赞助等等进行宣传。李宁公司在西班牙找当地的一个合作伙伴来进行品牌授权，公司不负责设计，不负责销售，不负责生产，全部是由当地一家西班牙公司在设计、生产、销售。他们就抓住了西班牙人的日常行为、日常文化、日常休闲特征，设计出真正适合西班牙本地人的运动服装和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李宁公司赞助了西班牙的国家篮球队，这对于提高李宁在西班牙的知名度，打开西班牙市场起到了很大的作用。通过这些赞助，可以看出李宁深入到当地人的生活和文化行为当中去。现在李宁在西班牙有超过100个专柜，市场开发得非常好，而且销售金额也是逐年提升，成果非常显著。

目前为止，李宁在欧洲的许多国家如瑞典、俄罗斯、荷兰、比利时等拥有自己的专卖店，而且这个数量还在逐年增加。

3.2开设自营专卖店

自营店，顾名思义，是企业直接经营的零售店，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用自营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，为李宁的自营店。该店主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品，店的雇员则在当地招募。新加坡的部分店也属于自营店，主要是销售羽毛球类的产品，通过羽毛球打开新加坡以及整个东南亚市场。

3.3电子商务

2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。事实上在国内，李宁公司已有自己的电子商务网络。之所以在美国需要合作方，李宁是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。并表示，总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。按照李宁的计划，这不仅仅是一张电子商牌，也是一张文化牌——希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过www.xiexiebang.com的网站进行网络销售。

4，制定阶段性发展目标

制定阶段性发展目标，促进品牌国际化战略的实施，是李宁公司通过不断探索国际化战略总结出来的经验。虽然1999年就提出品牌国际化战略，但当时是比较盲目的，国际化也导致其国内市场地位受到威胁。2004年之后，激烈的市场竞争使李宁开始反思其国际化道路，制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此还制定了阶段性的发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力：2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤的实现市场国际化。

制定了阶段性发展目标之后，李宁的国际化道路开始变得清晰，开始有步骤的实行其品牌国际化进程。目前李宁正处于品牌国际化的准备阶段，通过品牌重塑、聘请国际高精尖专业人才、赞助国际赛事等一系列手段增强其品牌国际化的能力。

4.1“先品牌国际化、后市场国际化”的宏远发展战略

李宁根据自身的企业情况，以及国际体育用品市场的发展情况，在2004年提出了先品牌国际化后市场国际化的发展战略。这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，李宁公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在开拓市场。这对于李宁后期进入国际市场，扩大市场份额是非常有利的，而且越到后期效果越明显。

5，品牌形象定位的选择国际化、专业化

品牌形象国际化是国际化战略的最基本策略。为适应李宁品牌国际化征程的整体思路和计划，李宁公司决定在其公司成立20年之际，对外宣布，更换李宁品牌全新的logo和口号，包括李宁运动鞋、服饰、配件和球类在内的所有产品线，以及全球的李宁专卖店将使用新的标志。与此同时李宁的品牌口号也更换为“Make The Change"，在随后的推广中，继续强化品牌的东方内涵，打造独特的品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。李宁的主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤为重要，是企业核心竞争力的关键因素。2002年，李宁公司确立全新的品牌定位：即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。

近来几年，李宁开始走向专业化，并对自己提出了明确的目标，那就是“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”2002年，李宁公司请来IBM为其进行战略咨询，李宁还邀请了国际知名调查机构盖洛普为其产品定位做了一次全面“诊断”。针对盖洛普指出的“产品定位不清”、“消费群老化”的问题，又委托国际著名的李奥贝纳广告公司负责其整体形象和品牌的包装定位，确定了专业化品牌定位。

6，技术的国际化

技术国际化是实现品牌跨国经营最重要的支撑点之一。一个成功的国际化品牌的营销需要品牌具有全球化的、代表国际技术先进水准的产品品质。

企业实现技术国际化后，其技术开发和产品品质就与代表全球标准的领先技术接轨，与全球大多数产品使用者认可的品质标准接轨，使产品具有国际化的品质，才算拿到了通向全球化经营的通行证。李宁公司在这一方面也是投入了大量的精力和财力，试图通过技术的国际化真正敲开品牌国际化的大门。

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。2004年开始，李宁公司加强了产品的专业化研发，特别是外观设计。2004年，为了提高产品的专业性和舒适度，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析。同年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。同年10月又与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋设计。2004年底，李宁体育科技发展(香港)有限公司暨香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

2008年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。

在服装科技方面，李宁采用韩国先进科技，联同核心材料供货商开发ATDRYSMART科技运用于服装产品。

产品设计与技术研发创新一直是李宁品牌坚持不懈的追求，基于这一宗旨，研发出许多属于自主产权的核心技术，而且设计出了许多高科技含量的体育产品，同时也是李宁品牌积极面对行业竞争、建立鲜明品牌专业形象和迈向国际的重点策略。

7，人才国际化

品牌国际化的最高层次就是人才的国际化，这主要表现在公司最高决策层和公司的管理人员的国际化。李宁在这一方面比较好，很早就意识到这个问题，并且聘请了许多来自国际知名公司的人才来管理公司。在李宁公司中高层管理人员中有1/3是海外人士。公司行政总裁张志勇组建了一支具有跨国公司背景的高管团队：首席产品官徐惫淳来自耐克，CFO钟奕棋来自戴尔，品牌首席运营官伍贤勇来自宝洁，主管销售的副总裁叶学峰来自雅芳，主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克，政府及公共关系总监张小岩来自杜邦。张志勇说，“一个公司变成一个更大规模的公司，要包容不同的人。李宁一直在尽力做的是，通过营造包容性的多元文化，吸引国际一流人才，给予它们空间和舞台，激发他们的创造力，一起开创大场面。

8，广告国际化

随着品牌竞争进入了国际化竞争阶段，广告作为实施品牌战略的关键环节之一，对塑造品牌发挥着重要的作用。合理的广告策略可以帮助企业建立正面的品质认知度;提高品牌知名度、建立品牌忠诚度、为品牌联想提供空间等。在推进品牌国际化的进程中，李宁公司的广告策略主要体现在以下几个方面。8.1广告语选择。

李宁品牌创立至今，其广告语一共更换过7次。广告语变更的背后，折射出李宁公司品牌定位和品牌营销策略的不断演变。8.2对体育赛事和运动队的赞助。

赛事赞助为体育用品制造商最常用的营销手段之一，近年来无论在创建、发展期，还是调整期，“李宁”品牌“发挥优势、避免劣势、把握机会、降低威胁”的赛事赞助营销都起了极为关键的作用。

自实行品牌国际化战略以来，李宁公司与过去钟情于国内赛事以及国家队相比更加注重对国际赛事以及国际组织进行赞助，增加其在国际上的知名度，更好的配合其品牌国际化战略的执行。8.3代言人的选择。

在代言人的选择方面，李宁公司选择在体育界非常有影响力的人物作为公司的代言人，对树立品牌形象起到了关键性的作用。公司的形象代言人最初是李宁本人，李宁是国际体坛巨星，是中国人心中的体操王子。依靠他的明星效应，迅速扩大了服装品牌的影响力。到了20世纪90年代后期，请国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男、张劲松、李铁、孔令辉等，这些体育界明星尤其是奥运冠军的加盟，使李宁品牌在消费眷心目中树立了较高的威望。随着公司的发展和品牌国际化进程的推进，李宁公司开始选择国外体育明星作为公司的代言人。李宁先后与火箭队的海耶斯、热队的奥尼尔、NBA全明星控球后卫巴朗.戴维斯以及俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃等签约，大大提升李宁品牌在国际领域的品牌竞争力。

四、总结：

李宁公司自1990年创立以来，在国内一直占有较高的地位，属于国内体育用品的一线品牌，其市场占有率以及营业额一直是国内体育用品品牌的老大，所以对国内其他体育用品品牌的发展起到很好的借鉴作用。回顾李宁的品牌国际化发展之路，有许多困境，也有许多机遇，虽然发展过程中存在很多问题，目前其品牌国际化程度还不够完善，但是就总体而言，李宁公司坚持以自有品牌，以较高的品牌形象进入国际市场，也取得了相当大的成果，为国内其他体育用品品牌留下了宝贵的品牌国际化的经验。

第四篇：李宁的人力资源战略分析

李宁的人力资源战略分析

李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：

从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；

从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

两大胜任力模型

李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

有效的人才测评体系

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。

李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？

另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用 PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同globrand.com的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

针对全体员工——人才盘点

“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

针对性的人才培养计划

管理层——人才梯度培养计划

通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。

李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。

核心人才—— TOP2008人才发展流程

核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。

来源：全球品牌网

第五篇：苏宁战略

2012届毕业论文

学

号：096205010163

成绩：

江西城市职业学院

苏宁企业发展战略

学

院：

现代管理分院

专

业：

工商企业管理

姓

名：

陈建华

指导教师：

谢远健

二〇一二年三月

内容提要

私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏

宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明

前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于

直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。

关键词：私营 企业 持续 发展

引论

闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。

电器巨人——苏宁企业战略

第1章 政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

第2章 规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉

第3章 以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心

3.1 以人为本 尊重员工主体意识

3.2 以人为本 增强凝聚力

3.3 以人为本 唯贤是用

3.4 以人为本 构筑施展舞台

3.5 以人为本 采用科学激机制

结 论

参考文献 …………………………………………………………………………………

附 录

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。

1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。

（第2章）规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉

苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。

（第3章）以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心

近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。

尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。

（一）以人为本 尊重员工主体意识

尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。

（二）以人为本 增强凝聚力

随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭

生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。

（三）以人为本 唯贤是用

苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据“专业化、个性化”原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。

（四）以人为本 构筑施展舞台

创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。

（五）以人为本 采用科学激机制

苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

结

论

十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投

融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。

概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。

同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：

首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。

再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。

同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。

据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0

亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。

可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。

参考文献

[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19 [3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年 [4]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业 出版社，2005年

[5]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[6]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年 [7]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年 [8]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年 [9]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年 [10]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09 [11]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26