华为公司激励机制分析

第一篇：华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。

关键词：华为 激励机制 有效性 1.引言

对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。

目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。2.公司概况

华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

3.激励机制分析

3.1物质激励机制

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激励机制

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处，就在于公平！

3.1.2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。

2、期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股 价格一般参照股价的当前价格确定。

3、期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经 营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3.2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。

3.2.1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣誉激励在华为中的应用：

1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都 可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。

2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨 大的礼堂里，容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主色调进行装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”。

虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人，却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫·勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响。甚至于可以让他达到慷慨赴死的地步。” 从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2职权激励

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的，但是组织等级森严，下图是从华为公司网站上截取的员工职业发展道路图：

由这张图，我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员，提升为骨干后，无论你是偏向于技术，还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的，这就避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。

我们以一个销售人员为例，更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。

4.激励机制有效性分析

4.1优势分析

1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。

3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。

4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。

4.2局限性分析

1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

5.结语

在竞争激烈的现代社会中，有效的激励机制是企业高效率的保证，也是企业生存之道。华为的人才激励机制在之前的实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，我们看到，这样的激励机制仍然存在很多问题。大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手 段或者是物质激励，都是不奏效的，人才激励机制的核心在于创新。华为只有不断地创新自己的人才激励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007 [2].程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].吕叔春.最有效的员工激励法，世界著名企业激励员工的八大手段.中国经济出版社.2010 [4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2013 [5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2013

第二篇：华为的激励机制

论华为的激励机制

华为技术有限公司成立于1988年，经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。

激励在教材中是这样解释的：激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。我们从激励的含义中可以把握以下两点：激励要有一定的被激励对象；激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持。由此，激励是一个持续的过程。激励的重要性在于科学的选人、用人、留人，亦即为组织吸引优秀人才、提高员工绩效、为组织留住人才。华为公司正是充分利用了激励的作用，才取的如此之成就。

（1）华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

（2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

（3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

（4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

（5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

然而，华为“三高”的工作特征和激励模式似乎并不适合每一个人，从2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件，华为一时成为“过劳死”的代名词。一直以来，华为实行末位淘汰法，一方面，这充分激励着员工积极上进、争先恐后，另一方面，这也使得员工感觉危机四伏。华为公司十分注重效率，员工均在高效率高压力的环境中工作，无疑，高效率的确激励着员工奋发向上，为企业注入活力。然而，末位淘汰法带来的过度竞争正在侵蚀着员工的心理健康，对企业的长远发展构成一定的威胁。为此，我提出以下两点建议。

公平来自认同。每个人都生活在一个群体中，属于群体中的一分子。当群体中的成员对群体是认同的，公平感就产生了。公平有两层含义，即公道和善意，前者指按规定办事，一视同仁，不偏不倚：后者指领导人对所有人采取与人为善的鼓励支持的态度。在华为这样高度重效率的公司中，领导者应注意到员工素质是有差异的，给员工一定的时间去提升自我，建立良好的竞争机制，形成和谐的人际关系才更有利于企业的发展。

在人力资源管理中引入竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒的问题。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力：但是过度竞争则适得其反：一是使人际关系紧张，破坏协作，甚至以邻为壑；二是产生内耗，排斥力损害组织凝聚力。良性的竞争要以组织目标为重，使个人目标和组织目标相结合。所以，领导者必须具备良好的领导艺术，掌握好竞争的度。

09级会计5班091405041046孙芳

第三篇：华为公司商业模式分析

华为公司商业模式分析

公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。 行业地位

 无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；  光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；  移动软交换全球市场份额

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前

二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”  专利情况

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先

第四篇：华为公司质量战略分析

华为公司质量战略分析

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理；华为

一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力;提供有竞争力的通信解决方案和服务;持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

（1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

（2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。（3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

（4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.4.3质量措施和方法

（1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

（2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

（3）深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

（4）通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。（5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

（6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

（7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

[1]任正飞.华为的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李梦群.质量管理与可靠性 国防工业出版社.2015 [3] 秦振友.质量管理体系及应用: 北京理工大学出版社.2015 [4] 王伟立，李慧群.华为的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第五篇：华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告

作者：王新博

李林骏 罗忠平导师：顾雷雷

系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务

完成日期：2016年11月23日

中央财经大学信息学院

中央财经大学

目录

一、公司简介...........................................................................................................................4

二、企业使命...........................................................................................................................4

三、企业外部环境分析...........................................................................................................5

（一）宏观环境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治环境.....................................................5

2、经济环境.....................................................5

3、社会文化环境..................................................6

4、科技环境.....................................................6

5、环保因素.....................................................6

6、法律环境.....................................................6

（二）微观环境分析.......................................................................................................6

1、产业的寿命周期................................................6

2、行业分析——波特五力模型......................................7

四、企业内部环境分析...........................................................................................................8

(一)企业资源分析...........................................................................................................8

1、人力资源分析..................................................8

2、物力资源分析..................................................9

3、财力资源分析.................................................10

4、技术资源分析.................................................11

5、信息资源分析.................................................13

五、综合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—优势.....................................................13

2、W—劣势.....................................................14

3、O-机会......................................................14

4、T-威胁......................................................14

六、公司战略建议.................................................................................................................15

1、公司层战略——多业务优势战略.............................................................................15

2、业务层战略——差别化战略.....................................................................................15

3、产品战略——开发新产品战略.................................................................................15

4、人力资源战略——研发销售股权战略.....................................................................16

七、参考文献.........................................................................................................................16 / 16

中央财经大学

摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略 / 16

中央财经大学

一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表 / 16

中央财经大学

与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析——PESTL

1、政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。/ 16

中央财经大学

3、社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

（二）微观环境分析

1、产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其/ 16

中央财经大学

他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、行业分析——波特五力模型(1)潜在进入者的进入威胁小

a．进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2)退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

（2)替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

（3）购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手/ 16

中央财经大学

机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

（4）供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

（5）产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、企业内部环境分析(一)企业资源分析

1、人力资源分析

目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地

22数据来自华为2015年报表 / 16

中央财经大学

区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

（图1-华为管理体系）

2、物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质，支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。/ 16

中央财经大学

华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、财力资源分析

（图2-华为五年财务概要）

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。/ 16

中央财经大学

（图3-华为合并财务状况表）

4、技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。/ 16

中央财经大学

在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

（图2—华为业务分布情况）在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领/ 16

中央财经大学

域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、综合分析——SWOT分析

1、S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的/ 16

中央财经大学

服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。/ 16

中央财经大学

自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、公司战略建议

1、公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。/ 16

中央财经大学

4、人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、参考文献

1.赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4.苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期 / 16