公司激励机制。

第一篇：公司激励机制。

试论公司治理及独立董事的激励与约束

论文摘要：公司治理理论，产生于经济发展的一定阶段。没有现代企业制度的产生，就没有公司治理理论。从历史和现实来看，完善公司治理结构的一个重要方面是引入独立董事制度。本文在对目前有关公司治理问题进行简单述评的基础上，探讨了独立董事的作用，以及发挥作用的边界条件及激励与约束问题，并提出了解决独立董事激励与约束的网络平台思路。论文关键词：公司治理；独立董事；激励与约束；网络平台

一、关于公司治理的简单述评

20世纪90年代以来，关于公司治理方面的研究成果可以说是丰硕的。从学者们各自得出的结论来看，还存在差异，有的甚至可以说观点各异。就是在公司治理的内涵与外延上也未取得完全的一致。然而当我们稍加留心，就不难发现，在各自的不同定义中，其主要观点是一致的，即公司治理是关于权力(利)的一个制衡系统，该系统以解决企业的剩余控制权与剩余索取权为最终的系统目标。如张维迎将公司治理分为狭义与广义，狭义是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。吴敬琏认为，公司治理是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。郭金林(2002)将公司治理解释为，它是对内部人控制所产生的道德风险问题的反应，或者说，公司治理本质上是控制内部人控制。郭强提出企业契约的不完备性以及为解决契约不完备性而建立的传统法人治理结构存在缺陷，是独立董事产生的基本原因。对此我们可以有两点理解：一是传统的法人治理结构的建立是因企业合约的不完备性，二是解决传统的法人治理结构的缺陷的途径是聘用独立董事。这可认为是从另一角度对公司治理的理解。其实，当我们对有关公司治理的文献进行研究后，会清晰地发现有关公司治理产生的一个内在机制与逻辑关系：即由两权分离一委托代理一信息不对称一代理费用一激励与约束一剩余索取权与控制权。

企业的存在是因为企业要比市场更节约交易成本。即通过建立纵向一体化组织，以企业的治理结构替代市场治理结构来组织资产专用性程度较高的交易，从而消除了市场的机会主义。但与此同时，却会产生了企业的机会主义。公司治理的真谛在于防止代理人的机会主义倾向及在实际发生机会主义行为时，能在最快的时间内解决，并将其损失减至最小。

有的学者提出了现代治理结构的概念，如此以来，就有了传统的公司治理结构与之对应。而作为现代公司治理结构的一个重要方面就是董事会结构中独立董事占有足够的比例。魏杰则认为，从国际范围上看，此前的那种以货币资本为基础、以货币资本的所有者和经营者关系如何界定为中心的治理结构，已转向了以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。我们的观点是，中国是一个经济发展存在着严重不均衡的国度，一个转型经济的国家，与一个成熟的市场经济国家的治理结构在相当的程度上不具备直接可比性。一个在他国成熟的制度在另一国度内的引进并期望收效是有条件的。在这个意义上说，无论是英美模式还是日、德模式，对于其发祥地都是一个好的模式，但并不意味着其中的一个对我们也是一个好模式。正所谓橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。

中国经济转型的渐进特点，决定我们在对公司治理模式的选择上也应持有一个循序渐进的态度，不能盲目跟进，要与渐进的改革保持同步。在治理模式的选择上，要持有一个理性的态度，如流行的要对不同的模式取其所长，舍其所短，从而我们就可得到一个理想模式的说法，显然这是一个不切实际的想法。当我们将公司治理结构的功能理解为一种对公司内部

资源配置的机制，以上两种模式在实际上就是一个组织与市场配置资源的效率何者更好。新制度学派关于企业的本质是对市场的替代的认识把这一问题引人到微观层次，争论主要集中在企业作为一种组织在配置内部资源时应多大程度上依赖和运用市场机制和方式。这要求我们对别人的经验最重要的是借鉴，不能照搬，一切要从实际出发，也就是说，各国的治理模式是基于本国的经济、文化、历史与传统，是经过多年磨砺的产物，就其本身而言，没有高低与好坏之分，就如同我们不能说某一个民族的文化比另一个民族的文化更完美一样。在我国市场经济制度运行了十余年后，我们依然不难发现现实经济生活中一些有悖法律基本常识的行为。《中国经营报》(2004年11月l4日)针对中国电信、中国移动与中国联通几大集团公司高管的轮岗，提出了“国企高管轮岗是解决问题还是制造问题?”的质疑，即这些高管的轮岗，并未按照公司法的程序来操作，依旧是传统的行政任命制。法学中首先强调的是程序的公正性，即程序的公正性是结果公正性的前提，对这些已上市的公司，高管的任命与调整本应由董事会来决定，这是公司法中的基本规定。由此可见，实现我国企业治理结构的完善尚需付出艰苦与不懈的努力。因此我们说没有一个完善的治理结构，就很难想象有一个完美的激励与约束机制。人们常说，权力只有通过权力来制衡，没有制衡的权力最终只能走向****。所以说，在公司董事会中引人独立董事制度，可认为是一种完善公司治理的有效途径。

二、独立董事作用及其发挥作用的边界条件

关于独立董事的研究在当前也是一个热门话题。但在什么是独立董事这一问题上人们的理解也不尽一致。OECD《公司治理结构原则》中将董事会成员分为执行董事与非执行董事，而且为了保证董事会的独立性，通常要求非执行董事不受聘于本公司，也不能与公司或管理人员有重要的经济、家庭或其他密切关系；郭强研究了不完全契约与独立董事作用的本质以及有效性问题，但并未单独给出其定义，从其行文与分析问题的过程来看，对独立董事的理解是清晰的，即是指非执行董事。魏杰则从产权的角度定义了独立董事，认为独立董事实际上是等于为企业产权增加了一个主体。因为独立董事虽然不是出资者，但其与出资者具有同样的投票权，尤其是其具备的独立人格和对公司投资行为的独立判断，所以也就成了公司的一元主体。孙永祥则认为在独立董事外还应存在一个外部董事，而且认为把这两者区分开来是重要的。在此，我们倾向于使用独立董事的概念，作为独立董事，他们应满足诸如不是公司的股东，与公司之间没有业务的联系，不是公司高层的亲戚，也不是公司的前雇员等条件。总之，这些条件要足够保证他们在利益与人格上的独立性，从而也保证了他们在发表意见上的独立性。

郭强还认为企业契约的不完备性以及为解决契约的不完备性而建立的传统法人治理结构存在缺陷，是独立董事产生的基本原因。契约的不完备性成了签约各方产生机会主义行为的一个重要条件。因为理性的经纪人会在履约的过程中，完全会利用自己的优势地位，通过侵害其他资本所有者的利益来实现自己利益的最大化。独立董事产生的本质作用是企业契约规则的监护人，同时是不完全契约条件下短期合约的裁定人和边际调整人，不完全独立是独立董事作用有效发挥的基本约束条件。具体而言，独立董事的存在：第一，可在相当的程度上提高了公司的声誉，因为独立董事通常是经济或者是法律等方面的权威人士，他们通常有较高的社会地位和在某一领域的影响力，因此决定着公司对他们的聘用，将会提高公司无形资产的价值。第二，正因为独立董事的权威地位，决定着他们会对董事会决策提供重要的参考意见。第三，独立董事引进的最重要考虑是其有效的监督作用，监督作用是源于其在利益与人格上的独立性。第四，独立董事制度的作用是在董事会这个权力机构中引进了一个制衡系统。权力的相互制衡是任何制度稳定的必要条件，也就是说，他们应扮演契约履行过程中

规则的监护人的角色。

正因为契约是不完备的，所以在履约的过程中就有一个对此契约的修正问题。也正是在这样的时刻，签约中的某一方就有可能侵害其他签约方的利益。独立董事也正是在这样的时刻，以大家共同认可又具有权威性的中间人来帮助签约各方达成合约或者进行决策。同时，独立董事的参与也可将履约过程利益相关者相互监督的难题，变为签约各方共同对独立董事的监督，将一个复杂的监督问题变得简单，这无疑带来了监督成本的节约。

就我国的国情而言，引入独立董事的一个重要方面，则在于期望独立董事在国有资产的保值与增值方面发挥应有的作用，以尽可能防止国有资产的流失。尤其在当前，大量的国有企业面临着改制或现代企业制度的建立，国有资产流失成了一个十分令人头痛的问题。此时，由独立董事发挥其独立的监督作用，无疑对防止国有资产的流失是一件有益的事情。

独立董事要在完善公司治理中发挥作用，受制于许多因素：第一，一个什么样的制度与法律、乃至文化环境。不可否认的是，受制于我国的历史与文化传统的影响，特别是我国的经济发展的现阶段因缺乏商品经济充分发育的洗礼，社会的主流文化崇尚“关系”、“面子”与“熟人”，由此就产生了两个方面的问题：一是独立董事如何产生；二是独立董事如何发挥其独立的监督作用。前者的存在，造成许多独立董事的产生来自于朋友的介绍，或者是被聘为独立董事的当事人本人有很强的社交圈。可见在这样的一个前提下，独立董事将如何发挥其监督作用呢?一个可以想象到的事实是：是朋友就要给朋友面子，朋友是董事会中重要人物的朋友，也就是自己的朋友，或者董事会中重要人物本身就是自己的朋友，在这样的环境中，期望独立董事以其独立的人格来发挥其监督作用是难以办到的，更可能出现的情况是，拿人钱财，替人“消灾”，独立董事也成了事实上的内部控制人。第二，信息的不对称是影响独立董事发挥作用的另一个重要因素。在假设独立董事有着较强的自治力和较高的综合素质的情况下，信息的不对称同样在两个方面制约着独立董事作用的正常发挥：公司的信息与独立董事掌控的信息之间的不对称，即公司在此时处于代理人的地位。第三，独立董事与其代表的股东之间的信息不对称，此时独立董事处于代理人的地位，因为其掌控着较充分的信息，所以能否解决好信息的不对称是独立董事发挥作用的一个重要方面。第四，由谁来监督独立董事。人是需要监督的，独立董事当然也不例外。

三、独立董事的激励与约束

因为独立董事是人力资本的一个重要组成部分，所以关于人力资本的讨论对独立董事同样是适用的。当然其中也有一些特殊性问题。

关于独立董事的独立性，我们可以从数学的角度来定义独立性。设A与B是任意给出的两个非空集合，若A与B的交集是空集，则称A与B相互独立，即A集合中的变量相对于B集合中的变量，为独立变量；同样有B集合中的变量相对于A集合中的变量也独立。经验告诉我们，这种数学上的定义对独立董事并不适合。因为在这样的定义下，违背了我们对人的基本假设，独立董事此时就是“神”，不再是“人”了。提出独立董事，主要相对于执行董事而言，是相对的。现在我们要问的是倘若独立董事在其所服务公司的所得是零，这与经济学中强调对人力资本的激励要做到剩余索取权与控制权对称的原则就不一致，不过，这里不是说要给予独立董事的剩余索取权(当然如果承认独立董事作为重要的人力资本，对其给予相应的剩余索取权就是合情合理的。詹森等认为给予外部董事较多的股权是一个好的激励方法)，而是说独立董事作为稀缺资源，从事的是非程序化的复杂劳动，越是复杂的劳动，监督起来越是费力，对于这样的劳动没有相应的激励会产生与代理人一样的麻烦。有的学者提出只给独立董事一点车马费了事，以保持其独立性，这在理论上是解释不通的，在实践上也不切实际。其中的道理也很简单，因为任何一个正常的人对自己劳动的价值都会有一个大

致的估价，当他认为自己的所得大大小于自己的付出时，一是走人，二是不负责任，偷懒就是其理性的选择。我们有时存在一种理想主义，对独立董事也有这种倾向，既要他们努力工作，又期望他们不从公司拿较多的报酬。这种想法的背后，是期望独立董事有着高尚的道德与人格。我们不得不承认，在任何时候，道德对人的约束是对制度的一种补充，对更多的人而言，制度更像“手铐”，道德更像“手套”，在需要的时候常会被扔掉。所以持有对独立董事的理想主义态度对于我们的相关制度设计与安排是有害的。

当我们把独立董事的激励与约束作为完善公司治理结构的一个重要方面来看待时，实际上就是在考虑公司治理的相关制度的设计问题。在网络信息技术高速发展的今天，通过网络建立一个信息平台，以此平台将投资者、公司与独立董事联系起来，在该平台上投资者可以获得这样的一些信息：第一，公司的各项重大决策的产生过程，以及独立董事在此过程中所发表的意见。第二，独立董事要将自己在每个时期与公司有关的活动在网络上公布。第三，独立董事要在此平台上进行与投资者的交流，要回答投资者及对公司经营感兴趣的有关人员就公司生产经营中各项问题的质询。笔者认为，这种交流不应当是事后的对公众所提问题的回答，更应当是一种在线的交流，如条件允许，在网上的可视交流效果则会更佳。第四，作为公司来讲，必须在此平台上公布每一个独立董事的产生背景，推选与最终聘任的过程，责权利的范畴等。由以上四点可以明显地看出一个内在的假设是期望通过这样的一个网络平台，一来解决信息的不对称，二来解决对独立董事的监督问题，再者是解决独立董事的不作为，避免“花瓶”董事的出现。既然独立董事要经常在网络上回答公众的问题，当其面对着更多人员的质询时，同时对其就是一种监督。显然，一个不作为的独立董事在此时对公众提出的问题不能做出令人满意的回答，他们的威信就会降低，饭碗就会因此而丢掉。为防止在公众面前丢了面子因此而丢了饭碗，独立董事在自己的工作中就会多投入精力。

对独立董事来说，微薄的报酬不能保证其独立性，过多的报酬也会影响其独立性，这个界限的确定是一个较难解决的问题。独立董事引入公司治理，应是一种制度的创新，但若处理不当，完全可能会产生有悖初衷的后果。就我国当前的现实来看，独立董事的选聘、报酬支付等无论在理论上，还是在实践上都有诸多问题亟待解决，其中一个重要方面是要增加独立董事在董事会中的数量，国际经合组织(OECD)在《1999年世界主要企业统计指标的国际比较》报告中专门列项比较了董事会中独立董事成员所占的比例，其中美国是62％，英国是34％，法国是29％；证监会于2001年5月3013对外发布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的征求意见稿，文件中规定在上市公司董事会成员中有1／3以上为独立董事，其中至少包括一名会计专业人士。从现行《公司法》来看，并未有相关独立董事的规定。比较而言，法律的约束力比行政法规的约束力要强得多，因此我国面临着一个对现行的相关法律进行尽快修订的任务。当然，我们也应看到西方的公司治理也不是因引入独立董事而变得完美无缺，否则就不会有安然、世通公司等一些着名跨国公司的舞弊丑闻了。所以，公司治理制度的完善是一个长期的过程，需要人们不断地探索与实践。

第二篇：公司激励机制建立

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。－－它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得，而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪么这种结果的效应是负面的，激励就会变成对员工的伤害。

一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。

目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度，或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效率提高的最大动力。

1、浮动工资制实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工完成指标情况，发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按来考核。如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与考核指标挂钩。

2、级别加效益工资制度目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，还有效益工资。一些企业，级别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干，为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是，这种级别如果总是一成不变的话，不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工，给予超前的级别代遇。这样的考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。

二、建立科学的人才培养和选拨制度企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机遇了。

现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养也没有系统的计划，不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制，从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。

三、荣誉感的给予。

企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时，“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。

四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。

许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，有时还特别需要样的人才。但是，如今的一些企业当中，对“强势管理”的理解已经变样了，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境，这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出人性的和谐，以充分调动人的主观能动性为企业创造财富，提高劳动的效率和质量。

所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，激励的核心就是“人的满足感”

第三篇：直销公司的激励机制

直销公司的激励机制

摘要：本论文是对直销公司应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对美国安利公司和中山完美公司的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。关键词 效绩考评 双因素分析理论 团队精神 员工成就感

一、激励机制概述： 1.2 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。1.2 运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析

本论文通过美国安利企业和中山完美公司各自的激励机制做一个分析，比较两个直销企业对于激励机制的不同运用。

2.1 美国安利公司人性化的激励制度

嘉奖——提升忠诚度

安利销售人员的嘉奖制度是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？

合理的奖金制度。安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。

花红的可世袭性。当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。

旅游研讨会。无论是享有“购物天堂”美称的香港，还是“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看见不同肤色安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“贿赂”，它吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。良好心态来自过硬的心理素质教育

这种被业内人士称为ＵＰＳ不间断电源的产品知识及销售培训，对于销售人员的能力提升有着深刻的影响。安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的，首先，它要求每个安利产品的营业代表有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示及其独有的销售主张。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如ＰＨ试纸的酸碱度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品降低了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心态，来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象，在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增强了整个销售团队的凝聚力。

品牌与沟通能力缺一不可 安利公司认为，在产品质量优良的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员，而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。

公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。一种叫做“ＥＲＧ”的理论正受到安利公司的关注，根据中国切实情况，安利将销售代表的需求分为３类：生存需求，即生理及安全方面的物质需求；关系需求，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。

安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。而国内有些公司给予销售人员的除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。

安利公司深知，原有的市场营销４Ｐ理论已经受到了挑战，专业人士指出，未来市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠产品去打动顾客，市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。安利公司对于销售代表忠诚度的维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。

2.2 中山完美公司的激励制度

如果说完美的成功来自于市场定位，这没有错，但不完全，因为这里还有完美人的功劳和成就。而促进完美人的功劳和成就的，又恰恰是完美公司的策略„„

这就要涉及到人的需求，只有你不断让企业的人员看到自己的需求，追随自己的需求，以致满足自己的需求，这就是激励的最根本精要。这又讲到了人的需求层次，按马斯洛需求理论，人的需求有好几个层次：生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处；安全需要，包括心理上与物质上的安全保障。如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等；社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许；尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心：自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

完美公司在1998年之前，是采用直销的形式经营，在1998年之后，便以“专卖店+推销员”的方式经营，但关于激励这块，却因此得出经验。完美公司有一系列的激励制度，包括有形的激励——金钱、假期、礼物、晋升等；无形的包括，被认可、赞赏、成就感、信心、成长、责任等。激励是行动和情绪的鼓舞。激励有时来自于外部，但更多的，更有力的激励就是自我激励。激励是完美事业的驱动力量，它来自于一种希望，是对成功的渴望。没有成功，在生活中就没有自豪感，在工作和家庭中也就没有快乐和激情。在人们的所有需求中，渴望得到别人的认同是人至深的本性。当一个人基本的生理需求得满足后，情感需求就成了一种更大的激励源，这往往是物质奖励不能取代的。完美了解了人们的需求，这就是该企业激励的主旨。

三．两家直销企业在激励制度上的联系和区别 3.1 安利公司跟完美的联系

企业要赢利，就必须对员工必要的激励，让他们有动力。直销作为一种新型的市场形式，必然也有许多摸索的地方。安利与完美公司在激励制度上也有相似之处。

对这两家企业，晋升跟金钱是必然联系的。在开始进入这个行业时，公司根据你的销售业绩给你报酬，之后根据你团队销售业绩晋升你的职位，随之的就是增加你的报酬。

3.2 安利企业跟完美的激励制度区别

两家不同之处是安利很注重人性化激励，当销售人员达到一定级别，做到一定销售业绩程度时，公司会给销售人员可携带家属机会去海外旅游跟学习。另外安利公司会给销售人员终生报酬，延续给下一代，子传子。

四 总结

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

五 参考文献

[1] 斯蒂芬 ·P ·罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997 [2] 赵曙明.人力资源管理.电子工业出版社.2005 [3] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000 [4] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001 [5] 陈坤.哈佛人才管理学.中国三峡出版社.2000

第四篇：华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。

关键词：华为 激励机制 有效性 1.引言

对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。

目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。2.公司概况

华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

3.激励机制分析

3.1物质激励机制

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激励机制

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处，就在于公平！

3.1.2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。

2、期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股 价格一般参照股价的当前价格确定。

3、期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经 营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3.2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。

3.2.1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣誉激励在华为中的应用：

1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都 可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。

2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨 大的礼堂里，容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主色调进行装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”。

虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人，却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫·勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响。甚至于可以让他达到慷慨赴死的地步。” 从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2职权激励

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的，但是组织等级森严，下图是从华为公司网站上截取的员工职业发展道路图：

由这张图，我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员，提升为骨干后，无论你是偏向于技术，还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的，这就避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。

我们以一个销售人员为例，更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。

4.激励机制有效性分析

4.1优势分析

1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。

3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。

4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。

4.2局限性分析

1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

5.结语

在竞争激烈的现代社会中，有效的激励机制是企业高效率的保证，也是企业生存之道。华为的人才激励机制在之前的实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，我们看到，这样的激励机制仍然存在很多问题。大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手 段或者是物质激励，都是不奏效的，人才激励机制的核心在于创新。华为只有不断地创新自己的人才激励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007 [2].程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].吕叔春.最有效的员工激励法，世界著名企业激励员工的八大手段.中国经济出版社.2010 [4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2013 [5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2013

第五篇：公司完善人才激励机制经验交流

公司集团完善人才激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1、物质激励为主要模式

由于物质需要是人类的第一需要，也是

基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，在我国，由于职工收入较低，所以更是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。

二是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)。

三是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。比如机关与基层单位的管理和技术人员，供应、销售与其他部门的人员，高级与一般管理和技术人员，技术工人与普通工人，等等，他们的薪酬方案应该有所不同，我们可以结合绩效考核情况，完善薪酬分配方案，使之适应不同类型人员的需求，发挥薪酬激励作用。

四是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、重视非物质激励

非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。

每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。