第一篇：长效激励机制
人才实施。第二部分股权激励的基本内容
5、大家一定要发扬主人翁的精神°你是主人，我是打工仔，多少钱干多少活我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就一位管理者在解决员工的问题成长极限的要人力资源管理的要求团队接功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。
企业规模发展的要求 盛高咨询从人力资本、匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；创业骨干业绩不在，占据高位人才替的要求已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万共同创业者说；为什么有车吗？不感恩！老总说；我们一起创业，你束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的激励与约只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有不来没有我你们能有房
第二篇：如何构建长效激励机制
激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式，如何建立长效的激励机制是大多数企业所面临的难题。
在确定如何构建企业长效激励机制之前，我们首先要了解企业在激励机制建设方面通常会存在的问题，这些问题主要表现在以下三个方面。
激励机制建设缺乏体系性和规范性。一是人力资源规划建设薄弱，员工招聘和使用不作预测和规划，部门设置和岗位设置缺乏针对性，员工进入公司后容易出现工作职责不清，个人发展目标和组织发展目标不协同等问题；二是激励手段较为单一。激励约束工具多种多样，但主要分为物质激励和精神激励两大类。物质激励主要包括基本薪酬、奖金、长期激励计划、福利和特殊待遇等方面；精神激励主要包括目的激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和晋升激励、情感激励和负激励等形式。管理者容易误以为只有货币性收入一种激励手段，缺乏使用精神激励的意识，或者精神激励涵盖面较窄，亦或只倚重负激励等惩罚手段；三是绩效考核指标设定与组织目标偏离较大，且缺乏严格、系统、科学的评定手段，导致绩效考核流于形式，绩效考核也就不能为激励兑现和发放提供导向和标准；四是企业文化建设未能为激励机制的实施提供良好的内部环境和正确看待激励机制的理念。
激励机制建设缺乏人本管理的思想。一是管理者观念落后。许多企业的管理者误以为仅仅依靠激励制度体系的建设就能达到激励效果，没有意识到激励是一种复杂的心理和行为过程，不仅受到职工的个性差异、文化背景、企业环境及激励方法等因素的影响，更受到员工的需要、动机、目标、心理等因素的影响；二是激励制度的制定缺乏对员工个体需求的研究和分析。依据马斯洛的需求理论，人的需求是由低到高分布的，不同发展阶段也会有不同的需求，一些企业不考虑员工需要的差异性，激励不分对象、不分方式、不分时期，只关注企业整体目标如何实现，不关注不同层次、不同发展阶段员工的需求，造成激励效果与期望值相差甚远；三是过于关注企业整体目标，忽视员工需求，以及个人发展目标与企业发展目标趋同性的塑造。
激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com
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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。
一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点
企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些
学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？
笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？
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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系
激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com
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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。17file.com，08ko.com
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一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点
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企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？
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笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？
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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系
激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com
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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。17file.com，08ko.com
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一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点
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企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？
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笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？
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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系
如何使个人目标与公司目标尽可能保持一致，需要有激励机制的引导和约束。建立规范的激励机制需要关注两个方面，一是突出激励机制的完整性和规范性，二是针对不同层级、不同发展阶段的员工制定差异性的激励方案。17file.com，08ko.com
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激励机制制定的完整性和规范性相对不难，但有三个方面的内容要强调。一是企业文化的作用，企业文化能够帮助企业建立一种激励机制在本企业顺利实施的软环境；二是激励的公平性，“不患寡，而患不均”是物质激励环节中最为关键的问题，需要通过部门在企业价值链的重要程度和员工岗位价值评估等工具，公平设定不同部门、不同员工序列的物质奖励标准；三是精神激励的运用，在激励手段方面拓宽各种精神激励方式的组合运用，尤其是对岗位层次较高的员工和各层级代表员工加大精神奖励。
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人本管理是保障组织目标和个人目标趋同性的关键。一是管理者需要确立正确的观念，激励机制不仅仅是激励制度的总和，其中也包含着复杂的心理过程，关键在于针对性地激发每位员工的内生动力；二是对个人实施差异性的激励方案是激励机制最为关键的内容。差异性的激励方案受到众多因素的影响，在宏观层面受到如行业特点、主要竞争对手激励要素对比分析、企业发展阶段的特点和支付能力、企业文化等，微观层面则受到个人期望、个人需求阶段（马斯洛需求理论的五个层级）、个人所在公司层次、个人所从事岗位等因素的影响。企业需充分了解宏观和微观因素，方能制定出完备的激励机制，各激励要素的确定才能比较准确，方能保障激励效果。同时管理者须研究不同层级、不同岗位、不同个人需求阶段的差异，通过物质激励和精神激励的组合，在符合公司激励体系和组织目标的前提下，制定具有差异性的激励方案，激励每位员工实现个人发展目标，并最终促进组织目标的实现。17file.com，08ko.com
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三、为保证激励机制适应企业发展和竞争需要，需对激励机制进行及时有效的调整
综上，企业管理者应更新自身观念，以组织目标与员工目标相趋同为导向，不断掌握激励的科学管理方法和工具，突出人本管理的思想，激发员工的内生动力，不断提升企业经营业绩
第三篇：如何在事业单位建立长效激励机制
如何在事业单位建立长效激励机制
摘要：长效激励机制是指通过影响职工的态度或需求，提高工作积极性，引导其在工作中的行为。人力资源是单位发展的关键因素，激励是人力资源的重要内容。长效的激励机制在各项工作中起着非常重要的位置，也是职工时刻在探讨的问题。无论什么样的组织要发展就离不开人的创造力和积极性。事业单位员工是政府公共管理职能的组织者，也是政府公共管理权力的行使者，其行为能力及管理水平，直接影响政府公共管理的效果。本文中分析了建立长效激励机制的目的以及有效措施。关键词：激励机制；事业单位；发展
一、建立长效机制的目的 1.建立长效激励机制的作用
所谓激励机制，是为了使职工达到一定的工作要求，而采取的激发和鼓励的方式，促使职工提高生产率，达到或超过预期目的。激励是一个心理活动过程，也是一个需要引发、调动认得积极性的过程。
建立长效激励机制的目的就是为了对单位的财力、物力、人力等资源进行利用，获得好的效益。激励是一种投资行为，回报的是职工良好的工作效率，任何想要长远发展的单位，必须建立健全的激励机制。
2.建立长效激励机制的目的
事业单位现有管理体制体现责任感不强或责任感匮乏、思想僵化、管得过死，这是人力资源管理“以人为本”指导下的管理缺失。长期以来的“事业型”给事业单位留下了一些“后遗症”，用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“论资排辈”极其严重。凡此种种，都不利于员工工作热情的提高和潜能的发挥。形成这些弊端的原因主要与员工职业的低风险性有关，但是缺乏有效的激励机制是根本之所在。要改变这些消极思想和行为，充分调动员工的主动性和积极性，管理者只有加强对员工的教育引导和建立有效的激励机制，激发员工管理公共事务的热情及积极进取的精神，才有可能不断提高事业单位员工依法执政的能力和创新思维的能力，才能切实管理好社会事务，服务好民众民生，履行好政府的公共管理职能。通过有效的激励，更好地调动事业单位员工管理好公共行政事务工作的主动性、积极性，自觉提高公共管理的能力和行政服务的水平与质量，是十分必要的。造就一位优秀的员工除了需要有良好的自身素质以外，有效的激励机制对员工能力的发挥有很大的促进作用，员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，如果没有有效的激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，则可发挥到80%-90%，可见，有效的激励机制能够不断挖掘员工潜能，实现员工自身价值，获得组织与员工双赢。
二、建立长效激励机制的有效措施 1.针对员工实施差别激励
实施激励应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，比较不稳定；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此我们在制定激励机制时一定要考虑到这些差异，这样才能实施有效激励。
2.科学实施客观激励
员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇等都要有一定的依据，这就需要管理者有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、公开并注重实绩。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到客观、公正地评价每一位员工的工作业绩，使各项考核奖惩有
本可依，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位员工的潜能。
3.鼓励竞争上岗，实施竞争激励
岗位竞争为员工创建了展示才能的舞台，而且，由于这个舞台是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。因而，使员工在岗位竞争的过程中，既实现自我控制和自我调节，又产生围绕组织目标而不懈努力的激情。组织实施竞争上岗激励的主要动因就是为了激发大多数员工产生这种激情，并以此推进行政管理水平的提高。当然，实施好竞争上岗激励机制的前提是规范竞争行为，只有规范的竞争行为，才可能持续激发员工参与竞争、发奋工作的激情。4.适应形势变化，实施动态激励
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们的激励方式也不是一成不变，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化，及时调整激励方式，这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘。激励机制是组织将其远大理想转化为具体事实的手段，因此，实施激励应该认真分析形势，并结合实际，不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，通过合理途径来实现，这样员工的积极性才会极大提高，并为企业创造更多的财富。总结
总之，激励的方式有很多，我们必须根据实际情况，综合运用多
种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立和健全适应事业单位特色和员工需求的开放的激励体系，通过有效激励，优化国家员工的品质，提高国家员工的能力，改善国家员工的行为，为经济和社会全面协调发展提供高质量的公共管理和公共服务。参考文献：
[1]胡坤.事业单位薪酬构成要素分析及分配模式研究[d].南京:河海大学,2006.[2]王惠英.浅析事业单位薪酬管理与薪酬激励[j].华东经济管理,2007(4).
第四篇：3)企业人力资源管理中长效激励机制研究
企业人力资源管理中长效激励机制研究
谷晓冰
（广东海洋大学 经济管理学院 广东湛江 邮编：524088）
【摘要】激励机制在企业人力资源管理中具有重要作用。本文在论述我国企业人力资源管理激励机制现状基础上，对存在的问题进行了深入剖析。从绩效考核体系、人才培养机制、激励与约束机制、物质激励与精神激励并重、注重运用激励艺术等方面提出了完善对策。
关键词：企业；人力资源管理；激励机制
引言
在信息时代的今天，人力资源问题越来越受政府、企业、社会公众的广泛关注，成为企业生存和发展的重要因素。在日益竞争的市场环境下，企业只有充分发挥人力资源优势，才能在竞争中创造机遇、赢得挑战。而激励在人力资源管理中起着关键的作用，一定程度上决定了企业的兴衰成败。对激励机制的研究有助于企业发现管理中的不足，改进企业人力资源管理管理方式，促进企业的长远发展。
一、激励机制的含义和理论基础
（一）激励机制的含义。人力资源中的激励指激发职员的工作动机，即用各种有效的方法去调动职员的积极性和创造性，使职员努力去完成组织的任务，实现组织目标。激励机制是指在组织内部系统性地设计一些规范，用这些规范来激发有助于组织目标达成的动机，并约束那些不利于组织目标达成的动机，从而实现组织的整体目标。
（二）激励机制的理论基础。激励理论主要有马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论等。马斯洛的需求层次理论，它是激励中最基本、最重要的理论，这个理论主要讲述的是对员工需求的内容进行激励，以达到刺激员工的目的。他把需求层次理论从低到高共划分为五个层级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为，当一个人较低层次的需求得到满足之后，就会有更高层次的需要，而员工需求获得满足，才能有更高的工作积极性。正是因为激励能够满足员工的需求，员工才能变压力为动力，有更高的工作热情。所以需求层次理论才理应成为激励机制的基础，但是它的缺陷是人必须满足低层次的需求以后才能有高层的需求，得到后来许多人的反驳。而赫兹伯格的双因素理论认为，激励保健因素都应该在工作中体现的，所以他提出了关于工作内容和工作本身的激励因素，关于工作环境和工作条件的保健因素。他认为不是所有需求得到满足都能够激发员工的积极性，只有那些激励因素得到满足才能够激发员工的工作积极性，但是缺乏激励因素时并不会引起很大的不满；不具备保健因素会引起极大的不满，但具备时并不一定能调动员工的积极性。在人力资源管理中，要正确选用激励因素和保健因素，才能起到激励员工的作用。
二、企业人力资源管理中的激励原则
企业通过激励确实可以达到预期的效果，但是不能盲目采用激励措施，在采用激励方式时应坚持以下原则：
（一）持续原则。企业想要达到激励的目的，必须遵循持续原则。持续的激励可以不断激发职员的积极性和创造性，促使职员热爱本职工作，为企业创造价值，在企业内部形成良好的文化氛围。但如果激励实施不当或断断续续，会造成职员情绪低落，对企业失去信心，反而达到相反的效果。[1]张维颖.初探人力资源管理中的激励制度[J].新经济,2015,02:76-77.（二）多样化原则。根据弗洛姆的期望理论：激励=效价期望值。每个人的需求层次是不同的，有的需要物质激励，有的需要精神激励。如果激励方式过于单一，效价降低，当然个人对于各种奖励的期望值也降低，激励的最终的效果也会降低，甚至会出现负的结果。激励方式多样化能满足不同人的需求，职员转变工作态，努力工作满足自己的需求，效价变大，职员对满足更高层次需求的期望值也增大，最终导致整体激励效果达到最优。
（三）正激励和负激励结合原则。基于斯金纳的强化理论中正强化和负强化，采用正激励和负激励的人力资源激励方式。在人力资源管理活动中，领导者不能凭借自己的好恶去奖赏或处罚某个职员，这样不但没有达到激励的目的，反而在职员中间产生不满情绪。领导者对于积极完成工作任务、达成组织目标的职员应给予正激励，可以是口头表扬、薪酬奖励或荣誉证书；对于那些违反组织规定的行为，管理者应给予负激励，负激励可以是口头训斥、书面检讨，也可以是减薪减酬。但是无论正激励还是负激励都要适度，它们效果不同，因而具有不可替代性。适当的负激励警醒职员，激发职员内在的潜能，提升职员工作热情。如果负激励过重，会刺激某些职员做出危害公司的同时还危机其他职员及管理者的生命
[2]安全。所以在激励机制中应坚持正激励为主，负激励为辅的激励机制。吴欣.浅析我国人力资源管理中存在问题及对策研究[J].前沿,2013,04:94-95.三、企业人力资源管理中激励机制的现状及存在的问题
（一）企业人力资源管理中激励机制的现状。一是大多数企业重视采用激励手段达到高绩效目标。计划经济已经过去，平均主义也已不复存在，信息时代的到来，使得各企业之间的竞争异常激烈，想要在激烈的市场经理体制下取胜，人才是关键。各大企业普遍意识到，想要发挥人才优势，必须激发人的潜能，使员工努力工作，实现组织高绩效目标，并在国际竞争中处于优势地位。激励机制就是随着市场竞争的加快随之在中国企业传播并得到广泛应用，目前几乎所有企业都采用不同程度的激励手段，我国初步建立了激励机制。
二是激励方式渐趋多样化。由于运用激励手段激发员工工作积极性的成效显著，我国各企业先后建立了激励机制，而激励方式也呈现多样化趋势。在人力资源管理中最常用激励方式有奖惩激励、目标激励、感情激励、考评激励等。奖惩激励是最直接、最快速的激励方式。目标激励是通过设置目标，激发员工积极性，最后实现目标，满足自我实现需要的一种激励方式。感情激励主要来自上层主管人员对下属的关怀，员工被重视，激发工作人情而努力工作。考评激励是以标准的绩效考核为基础的激励方式，这种激励方式同样能激发人的工作动机，达到高绩效水平，满足自身需求。
三是精神激励被广泛重视。随着人们物质生活的宽裕，越来越多的人重视精神需求，精神激励也受到广泛关注。精神激励包括：榜样激励、目标激励、授权激励、尊重激励、信任激励、赞美激励、竞争激励、沟通激励等。国内知名企业华为技术有限公司就非常重视精神激励，公司内部设有荣誉部门，依据考核对员工进行评价，对进步的员工进行荣誉奖励。除了荣誉激励外，华为公司擅长另一个精神激励手段就是职权激励。公司大多是知识型员工，针对知识型员工他们制定了一套管理制度，对做出贡献的员工授予职位和权利，不论其原来职位的高低和权利的大小。这让员工拥有足够的归属感，在实现自我价值的同时得到组织和社会的肯定，所以激励效果才会这么明显。
（二）企业人力资源管理中激励机制存在的问题。现阶段，企业人力资源供需矛盾紧张，学校培养出来的学生与企业的需求很难匹配，加之传统管理方式，管理人员很多没有受到专业培训，缺乏激励意识，高技术人才的专业优势很难发挥出来。目前企业人力资源管理中激励机制存在的问题是：（1）管理者激励意识比较薄弱。在人力资源管理中，一些管理者一直信奉多劳多得的信条，却不知职员会对工作产生疲劳，对自己工作产生懈怠情绪，从而影响企业效率，这是管理者激励意识薄弱引起的。有些管理者只看重物质奖励而缺乏精神奖励，一味的金钱奖励并不能满足职员的需求，具体奖赏措施要根据企业制度规定，同时要参考职员的个人需求，盲目激励不能真正发挥激励的作用。[3]周慧静.激励机制在人力资源管理中的积极作用[J].中外企业家,2015,15:115-116.（2）传统激励机制的弊端仍然存在。传统企业通过改革增加成员的工作目标达到增加产出比，缩小企业规模，提高企业整体效率，但是却忽视了激励策略和人性化工作标准，企业成员工作量增加，压力增大，工资和奖赏没有提升。[4]朱立言.领导科学与领导艺术[M].中国人事出版社,2008,(07):155.传统企业的另一个弊端就是家族式管理，企业内部很多高管人员都有亲属血缘关系。绩效考核本来是对有突出贡献的员工进行奖励，而企业在制定绩效考核时常常会参考管理人员的意见，而考核标准随管理人员的意志而改变，有些更是考关系获得公司奖励，根本没有达到激励员工的目的。（3）激励手段比较单一，企业通常采用物质激励，忽视精神激励。有些企业管理人员为了节省开支，过度使用精神激励，很少采用物质激励，员工得不到实在的奖励，没有努力工作的欲望，也没有达到企业想要的激励效果。绩效考核没有统一的标准，管理人员可以任意更改，导致员工不满情绪增加。绩效考核不标准，导致员工应得工资与实际收入有很大差距。考核结果没有和奖金、晋升、福利挂钩，没有激励机制的保障，导致企业员工流失严重，反而增加了培训成本，影响人力资源队伍建设，降低企业生产效益，导致企业发展滞后。有些企业为了公平，忽视绩效考核，同一职级的员工工资水平相同，造成有些员工“搭便车”，只拿工资不出成果。工资没有拉开档次，同样没有达到激励的效果。（4）绩效考核体系不完善。绩效考核是人力资源管理中的重要内容，考核的目的是改善职员的工作态度，实现组织目标并提高职员对工作的满意度。企业内部考核体系不完善，导致企业薪酬奖励不公平，薪酬水平与劳动力市场脱节，工资水平不能反映岗位劳动差别，甚至出现浪费资金的现象。重奖某些职员而忽视某些职员，不能在企业内部达到相对公平，也不能彻底激起职员的积极性。[5]王筠.企业人力资源管理中激励制度的创新研究[J].经营管理者,2013,28:103.有些企业为了公平，忽视绩效考核，直接采取平均分配的原则，直接打击了职员的积极性和工作热情，职员干多干少一个样，造成心理上的懒惰，不利于职员的责任心和工作热情的提高。[6]聂秀琴.激励制度在企业人力资源管理中的运用[J].中国外资,2014,01:269.（5）激励与约束机制没有系统化。现阶段，国内企业尚未形成全方位、多视角的人才激励体系。企业大多采取对高技术人才激励措施多，对一般职员激励措施少，因此很难发挥人才队伍的整体优势。直接激励措施多，间接激励措施少，企业经常采用金钱奖励的方式而不考虑职员培训等长远发展规划。邓易元短期激励措施多而长期激励措施少，企业在短期内制定了某一目标，为了达到这个目标会采取激励措施，一旦完成了这个目标，激励措施也随之消失。（6）没有完整的人才培养计划。传统的激励机制只看中物质奖励，很少有精神奖励，对于员工自身的发展更是少见。企业只有在引进新员工时，才会对其进行岗位培训，而企业为了提高效率，提高员工的熟练程度，很少会有岗位变动，员工也很难再有培训和发展的机会，没有掌握其他岗位的技能和经验的机会，员工发展面临威胁。
四、完善企业人力资源管理激励机制的对策
（一）重视人才培养，建立人才成长激励机制。人才资源是信息时代最紧缺的资源，是最活跃的生产力，是实现企业科学发展和长远发展的关键。人才成长机制的建立有助于职员掌握专业知识和技能，为满足企业的发展需求而建立一支高效、专业的竞争团队，也有助于职员自身价值的实现。对职员培养的重点：培养职员的价值感和集体凝聚力，形成良好的企业文化；培养职员遵守组织行为规范的自觉性，提升职员的个人修养；培训职员拥有理论基础和工作技能，促进企业内部资源、信息共享和技术创新。建立实践平台给职员展示个人能力的机会，在实践中检验职员、锻炼职员，激励职员更好的自我完善和成长，朝着企业的目标迈进。
（二）建立物质激励与精神激励并重的机制。一是拒绝单一激励方式，提倡多元化。物质激励在一定条件下确实可以激起职员的工作欲望，也是我国企业普遍采用的激励方式，但是当职员的生存需要满足之后，就会有其他方面的需要，继续采用物质激励并不一定达到预期的目的，把物质激励和精神激励结合起来，才能真正调动职员的积极性。在给予职员物质激励的基础上授予荣誉证书、荣誉称号，增强职员的归属感，体现职员自身价值，才能达到预期效果。二是实行有差别的激励方式。激励的直接目的实现组织目标，实现组织目标需要调动职员的积极性，职员的积极性由内心需求激发，所以满足职员的需求才能真正实现组织目标。但是职员的需求是多样的，激励时应充分考虑职员的个体差异，坚持以人为本，实行有差别的激励。男职工可能对自身发展机会比较重视，企业可以提供给他们培训、学习以及晋升的渠道，以满足其需要。女职工对工资、福利待遇比较重视，相对可以满足她们这些方面的需求；而且每个文化层面的职工需求也有差别，高学历职工对自我价值实现比较重视，低学历职工对物质利益比较重视。所以人力资源管理中管理者要做到明辨，做到以人为本，才能收到最大的激励效果。[7]宋永春.论人力资源管理中的激励机制[J].企业活力,2005,12:58-59.就精神激励来说。一是运用情感激励。中国社会历来是人情社会做主流，任何人都有情感需求，情感也是影响人行为的一种直接因素。人有六种基本情绪，这就要求管理人员多关心职员的生活，切实解决职员的精神生活和心理问题，营造一种相互沟通、相互体谅的上下级关系，增强职员的合作精神和归属感。二是加强组织文化建设。组织文化是组织的粘合剂，把组织职员无形中凝聚在一起，充分发挥团队的优势，达到一加一大于三的效果，所以企业必须营造良好的、积极向上的文化氛围。为职员设计舒适的办公环境和工作条件，注重管理者与职工之间的交流与对话，采用民主化的管理方式，都能在职员心中留下好的文化印象。建立良好的企业文化，对留住优秀的职员，为企业建立一支优秀的团队有极大的帮助。[8]陈文波,戴志红.基于激励制度的电力系统人力资源管理[J].东方企业文化,2014,21:162.（三）完善绩效考核体系，制定合理的薪酬方案。完善的绩效考核体系不仅体现公平分配原则，而且有利于激发职职员作积极性。虽然现阶段我国提倡按劳分配，国企一般是实行按劳分配原则，但是这种分配方案已经和时代脱节。大多数私企、外企、外资企业更加注重绩效考核按资、按效分配。与时俱进的绩效考核体系、与社会经济进步相适应经济利益分配方案呼之欲出，制定合理的绩效考核体系和薪酬方案对企业留住人才，激励人才来说是至关重要的。新时代的绩效考核内容应包括思想道德考核、工作业绩考核和工作能力考核三个方面。思想道德考核道德情操水平，应重点考核职员是否坚持正确的政治立场，是否能够传播正能量。工作业绩主要看职员的工作效率、工作质量和工作态度。工作能力则考
[9]查职员的专业知识、专业技能的运用程度，工作经验和工作效益掌握程度。胡微.新格局下媒介人力资源管理激励机制创新研究[J].新闻线,2015,14:74-75.考核方法主要采用目标管理法、KPI指标法、等级评估法和平衡积分卡等。虽然与职员预期相符的薪酬方案只是保健因素，不会对职员产生激励作用。但是，合理的薪资能够给予寻求合理待遇的职员带来正向激励作用。薪酬要根据岗位的薪资标准制定，推行岗位工资制,岗变薪变，提高薪资中奖金和福利比例，拉开分配档次，打破平均分配的思想，实行多劳多得的薪酬方案。薪酬制度要和绩效考核有机结合，把职员的利益和公司的利益结合起来，提升职员的素质，激励职员成长成才，促进企业发展。[10] 谢金月,张黎.人才激励缺失的原因与对策[J].领导科学,2012,32:41-42.（四）完善激励约束相统一机制。激励如果没有约束做保障将是无序的激励，为满足激励指标不惜损害所有者的利益，约束如果离开了激励的刺激将会变成没有活力的机械式工作，两者在人力资源管理中缺一不可。建立在约束机制上的激励制度可以避免盲目性和随意性，从而获得持久的激励效力。激励约束机制的制定要体现目标性、持续性、公平性和竞争性，实行能上能下、能进能出、竞争上岗的人事管理制度。完善的激励约束制度如果能和设计舒适的管理方式完美结合，能够吸引人才、留住人才，企业才能依靠人才在市场竞争中获胜。[11] 杨柏松.浅议激励制度在企业人力资源管理中的创新[J].学理论,2010,34:126+140.(五)注重运用激励艺术。根据不同员工的需要采用不同的激励手段，正确采用激励艺术达到激励的目的，最有效的两种激励艺术就是诱因激励和工作激励。诱因激励成功的关键就是了解员工个人的需求，根据员工的工作态度和工作绩效给予适当的奖励和报酬去满足员工的需求。激励诱因可以是工资、股权、晋升、培训等，它能在很大程度上激发员工的工作积极性，产生高绩效。工作激励主要改变工作内容和工作本身、工作环境和工作条件对员工进行的激励，这种激励主要运用了赫兹伯格的双因素理论，找到激励因素和保健因素，对员工起真正作用激励因素进行奖励或改善，才能起到激励作用。缺乏保健因素会引起员工的不满，但存在保健因素不一定能起到激励作用，所以要正确运用保健因素和激励因素，使员工得到满足，起到激励作用。
虽然激励有种种优点，但我们也要警惕激励误区。在人力资源管理中不要把人当做机器一样工作，要以人为本，激发人的潜能，重视对人才的培养工作，创造有活力的企业文化。也要警惕激励过度，给员工造成心理负担，影响员工的正常工作和生活。在市场经济条件下，我们要正确使用激励理论，根据员工的需求建立激励机制，更要掌握市场经济变化规律和经营管理思想，才能在竞争中取胜。
五、结束语 虽然激励机制在人力资源管理中起着非常重要的作用，但是也有很多不完善的地方。很多企业注重物质激励而缺乏精神激励，精神激励更能激发人的工作热情。在市场经济条件下，企业的发展和员工息息相关，员工只有努力工作，企业才能发展壮大，企业壮大之后又会对员工有所回馈。所以企业要建立良好的企业文化，给员工归属感和凝聚力，员工为企业做出贡献，激励机制才能在企业长效开展，企业最终获得长足发展。
参考文献: [1]张维颖.初探人力资源管理中的激励制度[J].新经济,2015,(02):76-77.[2]吴欣.浅析我国人力资源管理中存在问题及对策研究[J].前沿,2013,(04):94-95.[3]周慧静.激励机制在人力资源管理中的积极作用[J].中外企业家,2015,(15):115-116.[4]朱立言.领导科学与领导艺术[M].中国人事出版社,2008,(07):155.[5]王筠.企业人力资源管理中激励制度的创新研究[J].经营管理者,2013,(28):103.[6]聂秀琴.激励制度在企业人力资源管理中的运用[J].中国外资,2014,(01):269.[7]宋永春.论人力资源管理中的激励机制[J].企业活力,2005,(12):58-59.[8]陈文波，戴志红.基于激励制度的电力系统人力资源管理[J].东方企业文化,2014,(21):162.[9]胡微.新格局下媒介人力资源管理激励机制创新研究[J].新闻战线，2015，(14)：74-75.[10]谢金月，张黎.人才激励缺失的原因与对策[J].领导科学,2012,(32):41-42.[11]杨柏松.浅议激励制度在企业人力资源管理中的创新[J].学理论,2010,(34):126-140.The long-term development of incentive system in human resource management Abstract: Incentive mechanism plays an important role in human resources management of enterprise.On the basis of discussing the current situation of the incentive mechanism of human resource management in our country, this paper makes a deep analysis on the existing problems.From the performance appraisal system, the talent training mechanism, incentive and constraint mechanism, the material incentive and spiritual incentive pay equal attention to, the art of using incentive and other aspects should be attach importance to.In view of the above problems, we put forward the perfect countermeasure.Keywords: Enterprise;Human resources management;Incentive mechanism
第五篇：关于印发《深圳市属国有企业建立长效激励机制暂行办法》的通知
关于印发《深圳市属国有企业建立长效激励机制暂行办法》的通知
深国资委〔2008〕53号
各直管企业：
为深化深圳市属国有企业收入分配制度改革，探索建立激励与约束相结合的中长期激励制度，充分调动市属国有企业高级管理人员和关键技术岗位人员的积极性、创造性，规范市属国有企业制订和实施长效激励计划，根据国家有关法律、法规及相关规定，我委制定了《深圳市属国有企业建立长效激励机制暂行办法》。现印发给你们，请结合实际，认真遵照执行。
市属国有企业建立长效激励机制是一项重大制度创新，企业要以实现企业战略目标、提升企业经营业绩、促进企业可持续发展、保证国有资产保值增值为核心目标来建立长效激励机制。在实施过程中要规范有序、稳步推进。
各企业在实施过程中出现任何问题，请及时反馈我委。
附件：《深圳市属国有企业建立长效激励机制暂行办法》
深圳市人民政府国有资产监督管理委员会
二○○八年三月十七日
深圳市属国有企业建立长效激励机制暂行办法
第一条 总则
为深化收入分配制度改革,指导市属国有企业规范建立激励与约束相结合的长效激励机制,促进国有资产保值增值和企业发展,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378号）、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（国务院国资委国资发分配〔2006〕175号）、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》（国务院国资委国资发分配〔2006〕8号）、《上市公司股权激励管理办法（试行）》（中国证监会证监公司字〔2005〕151号）等有关法律、法规和规章，制定本办法。
第二条适用范围
本办法适用于深圳市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司、国有控股公司及其所属各级全资、控股企业（以下统称企业）。
第三条实施长效激励的企业应具备以下条件
（一）公司治理结构规范，股东会、董事会、监事会、经理层组织健全，职责明确。外部董事（含独立董事，下同）占董事会成员半数以上；
（二）薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范；
（三）内部控制制度和业绩考核体系健全，基础管理制度规范，并且已按要求实施了市属国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、绩效考核体系及薪酬福利制度；
（四）发展战略明确，主营业务突出，资产质量和财务状况良好，企业经营稳健；近三年无财务违法行为和不良记录；
（五）相关法律、法规及市国资委规定的其他条件。
第四条激励计划内容
长效激励计划应包括长效激励方式、激励对象、激励条件、激励额度、授予数量、授予价格及其确定方式、行权限制期、行权有效期、解锁条件、绩效考核办法以及退出机制等主要内容。
上市公司长效激励计划的上述内容须符合《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》及中国证券监督管理委员会《上市公司股权激励办法（试行）》的相关规定。非上市公司参照上述规定执行。
第五条激励方式
长效激励的方式包括股票期权、业绩股票、限制性股票、净资产增值权、虚拟股票以及法律、法规允许的其他方式。
第六条激励对象
长效激励的对象原则上限于企业董事、高级管理人员以及对企业整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干。
企业监事、财务总监（国有控股股东委派的财务总监）、独立董事及由企业控股公司以外人员担任的外部董事，暂不纳入长效激励计划。
高管人员在同一时间段内只能参与一家企业（包括母公司和下属企业在内）的长效激励计划。
第七条激励条件的确定
长效激励在授予和行权（或解锁）环节均应设置激励条件。激励条件应根据企业相关核心指标确定，其参考的对标系应根据企业的历史水平、无风险投资回报、国内外同行业同规模企业优秀水平等确定。
第八条薪酬结构
实施长效激励机制的企业，对激励对象实行目标薪酬考核管理，目标薪酬由市国资委根据市场和企业实际情况确定。
目标薪酬由固定薪酬、奖金和长效激励三部分组成，其中长效激励应控制在目标薪酬的30％以内（境外企业为40％以内）。
第九条 长效激励基金
企业实施长效激励机制原则上不提取长效激励基金。对于部分企业采取限制性股票、业绩股票等方式，确需提取长效激励基金的，应遵循以下原则：
（一）长效激励基金须纳入目标薪酬计算；
（二）长效激励基金须从完成业绩条件的净利润增量部分中提取；
（三）长效激励基金的提取必须设立相关约束条件：提取的长期激励基金总量不得高于个人出资部分，不得高于企业净利润的一定比例，提取比例应采用超额累进等计提办法，统筹考虑激励对象与股东回报关系确定。
第十条非上市公司的长效激励
非上市公司的长效激励计划原则上参照上市公司有关规定执行。激励方式主要采取虚拟股票、净资产增值权以及法律、法规允许的其他方式，激励股份原则上不采用实名制。非上市公司的长效激励定价原则，原则上应按有关规定进行资产评估，以评估后的净资产价值为基础确定授予价格。非上市公司长效激励计划中必须设立退出机制，激励对象在任职期结束后，须按相关规定履行激励股份退出程序。
第十一条审核备案程序
上市公司在股东大会审议批准长效激励计划之前，应将上市公司拟实施的长效激励计划报市国资委审核（企业控股股东为集团公司的由集团公司申报），经审核同意后提请股东大会审议。长效激励计划在市国资委审核批准后，报国务院国资委备案。
非上市公司建立长效激励机制，须由国有产权代表向市国资委提交立项申请，经审核批准后，国有产权代表将长效激励计划上报市国资委（企业控股股东为集团公司的，由集团公司提出审核意见后再上报市国资委）。长效激励计划经市国资委审核同意后，提交相关法定程序审议通过后实施。
第十二条申报材料
（一）企业立项申请的材料：
1、企业的简要情况，包括企业股本状况、法人治理现状、近三年经营情况、薪酬水平、绩效考核评价制度、三项制度改革等情况；
2、长效激励计划的初步思路；
3、企业控股股东审核意见；
4、市国资委要求的其他材料。
（二）企业申报长效激励计划的材料：
1、长效激励计划和长效激励管理办法及其相关说明；
2、激励对象的收益测算、企业股本变化等情况说明；
3、企业发展战略和实施计划；
4、中介机构出具的法律意见书；
5、市国资委要求的其他材料。
第十三条长效激励计划的管理
（一）市国资委对已批准的长效激励计划实施情况进行动态管理。企业应在报告披露后5个工作日内将以下情况报市国资委备案（企业控股股东为集团公司的由集团公司上报）：
1、企业长效激励计划的授予、行权或解锁等情况；
2、公司董事、高管人员持有股权的数量、期限、本已经行权（或解锁）和未行权（或未解锁）的情况及其所持股权数量与期初的变动情况，激励对象绩效考核结果；
3、企业实施长效激励对企业费用及利润的影响情况等。
（二）企业应制定长效激励管理办法，对激励对象进行绩效考核。对已授予的长效激励额度，须严格按照考核结果进行动态调整。
第十四条长效激励计划的变更
（一）企业长效激励计划内容有重大变动的，应按本指导意见有关规定重新履行申报审核程序。
（二）企业如未达到设定的业绩条件或违反有关规定的，市国资委有权中止企业长效激励计划，自发生之日起一年内不得向激励对象授予新的长效激励，激励对象也不得根据长效激励计划行使权利或获得收益。
长效激励对象如违反国家法律法规、企业章程规定或在任职期间由于各种违法违纪行为损害企业利益、声誉的，市国资委有权终止其长效激励计划，并取消其行权资格。第十五条长效激励计划的支付
授予董事、高级管理人员的股权、股票等长效激励，应根据长效激励计划中的激励条件及任期考核（或经济责任审计）结果行权或兑现。授予的股权、股票及其他方式的长效激励，应有不低于授予总量的20％留至任职（或任期）考核合格后方可行权或兑现。
企业须建立长效激励托管帐户，对已授予的股权、股票及其收益进行管理。在托管期内，合理控制长效激励收益水平，实行长效激励收益与业绩指标增长挂钩浮动。
第十六条长效激励计划的财务、会计处理及税收
实施长效激励计划的财务、会计处理及其税收等问题，按国家有关法律、行政法规、财务制度、会计准则、税务制度规定执行。
第十七条本办法自发布之日起实施。
第十八条本办法由市国资委负责解释
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