第一篇：xx公司xx厂员工激励机制
xx公司xx厂员工激励机制
为提升工厂员工工作积极性，提高基础管理水平、提升经济效益，形成公平、竞争、高效、良性发展的企业文化，公司决定成立xx厂激励基金，该基金由xx厂支配，公司负责审核，激励基金以工厂每月获得绩效奖励基金的30%作为主要来源，每月因工厂员工违规违纪处罚款项（除因工伤管理处罚外）也计入该基金。每月未用完部分可累计入下月，当月不可透支。
xx厂将实施以下几种激励方式：
一、总经理特别奖
1、奖励范围：工厂全体员工，获奖人数根据实际情况确定。
2、奖励标准：A、本月工作中表现特别突出的；
B、某项工作的完成给公司带来巨大效益的；
C、某项可行性建议将（或已经）对公司效益具有明显促进作用的；
D、执行临时性任务完成效果突出的；
E、其他因效果突出应给予奖励的。
3、奖励办法：发放周期和发放对象按实际奖励需要确定，由公司生产副总经理主持厂部领导决定实施过程，并决定是否公开奖励对象和是否公开奖励金额。单个员工获奖金额超过500元的，应附奖励事由书面说明。
二、星级员工奖
1、获奖范围：主管级（不含）以下所有员工，获奖人数不超过10%。
2、评选标准：生产部门根据生产一线员工按班组（工种）、生产管理两类设立评选条件，行政后勤部门按可比性合并分为一类或两类统一设立评选条件。
要求评选星级员工的条件，既要有本职工作相关的业务指标，如产量、质量、出勤、操作技能等硬性指标，又要有工作态度、团队意识、劳动纪律等职业素养方面的软指标，进行综合评定；工作失误、工伤事件等均为否决性指标。
3、评选方式及权重分配：
生产一线员工：员工互评占20%、组长评价占40%、部门主管评价占40%。厂级领导除发现有特别不公现象时提出意见外，一般不进行干预。
生产管理人员（含组长）：一线员工评价占20%、管理人员互评占20%、部门主管评价占30%、厂级领导评价占30%。
行政后勤人员：员工互评占20%、服务对象（各生产部门一线组长、管理人员组长）评价占20%、部门主管评价占30%、厂级领导评价占30%。
4、奖励办法：星级员工每月评选一次，由工厂负责组织实施考评，并张榜公布，星级员工考察期为三个月，接受全体员工监督，后勤管理部门负责接受并处理员工举报，如获得星级员工称号人员在随后的三个月内表现良好，无违规违纪事件，考察期满给予每人200元奖励。如有不良表现，且符合取消星级员工资格的，给予取消资格。考察期未满离职者，该奖励不予发放。
三、星级团队奖
1、获奖范围：生产线所有班组、生产管理部门（管理人员团队）、行政后勤部门（管理人员团队），每月评选一个星级团队。
2、评选标准（评价参考因素）：
A本班组（团队）当月工作绩效突出；
B本班组（团队）当月生产效率、质量有明显提升或始终保持较高水平；
C本班组（团队）配合其他部门（团队）工作效果明显，获得高度认可且本团队工作效果良好；D本班组（团队）无重大事故和员工违规违纪行为；
E本班组（团队）人员流失率低于30%；
F其他应考虑因素。
3、评选和奖励：星级团队每月评选一次，厂部领导直接评选，获评理由和结果进行7天公示。公示期间无投诉和团队员工无重大事故和违规违纪的行为的，获得星级团队称号并按团队人数每人100元标准计算给予团队奖励。
四、先进工作者奖
1、获奖范围：全体员工，不超过总人数10%
2、评选周期：年度
3、评选条件：
主管级（不含）以下管理及一线员工，不超过该级别总人数10%。参选条件：A、在本部门内至少被4次评选为星级员工；B、有较好的工作表现和工作业绩；C、遵守各项规章制度，无违规违纪和旷工现象。
主管级（含）以上员工，不超过该级别总人数10%。要求条件：A、所管理部门工作成绩突出。B、工作态度、纪律、素养受到员工上下一致认可。C、个人岗位素质过硬。
4、奖励办法：xx厂组织评选，张榜公布，公司给予表彰，表彰金额为每人500元。获得奖励后需保证在公司继续服务至少一年以上，中途离职的，公司有权在工资中按获奖后应服务12个月扣减未服务月份金额。
五、生产标兵、技术标兵荣誉称号
1、获奖范围：全体员工，每年度评选技术标兵、生产标兵各1名。
2、评选条件：
生产标兵：A、在本部门内至少被6次评选为星级员工或其所带领的团队至少有1次被评为星级团队；B、在完成产量的基础上，出色完成各项质量指标，在本岗位产量、质量名列前茅；C、没有出现过任何质量事故或因个人原因造成的质量投诉；D、遵守各项规章制度，无违规违纪和旷工现象。
技术标兵：A、在本部门内至少被6次评选为星级员工或其所带领的团队至少有1次被评为星级团队；B、在生产中能独立解决技术难题；C、通过工艺优化或技术改造取得过显著成绩 ；D、遵守各项规章制度，无违规违纪和旷工现象。
3、奖励办法：xx厂组织评选，张榜公布，公司给予表彰，表彰金额为每人800元。获得奖励后需保证在公司继续服务至少一年以上，中途离职的，公司有权在工资中按获奖后应服务12个月扣减未服务月份金额。
六、劳动模范荣誉称号
1、获奖范围：全体员工，每年度评选一次，名额1-2名。
2、评选条件：A、主管级（不含）以下员工须在本部门内至少被8次评选为星级员工；主管级（含）以上员工，其所带领的团队至少有1次被评为星级团队；B、积极参加公司组织的各项活动；C、恪守职业道德，严格遵守各项规章制度，工作业绩突出，能发挥骨干带头作用，赢得领导和同事的广泛赞誉；D、服从岗位工作调动，出色完成领导交办的各项工作任务；E、努力学习业务知识和技能，在本职位具有较高的工作水平和能力，能够独立解决工作中的难题；F、遵守各项规章制度，无违规违纪和旷工现象。
3、奖励办法：xx厂组织评选，张榜公布，公司给予表彰，表彰金额为每人1000元。获得奖励后需保证在公司继续服务至少一年以上，中途离职的，中途离职的，公司有权在工资中按获奖后应服务12个月扣减未服务月份金额。
七、年度休息休养旅游费（公司通用）
组织职工休息休养旅游活动是公司赋予职工的福利，对保护职工身心健康、激发职工工作热情、增强公司职工的凝聚力和向心力具有重要意义。
年度休息休养旅游费采取员工先消费后报销的办法，每年每名符合条件的员工有一次享受年度休息休养旅游费报销。
1、享受年度休息休养旅游费的对象:在公司管理人员岗位工作满1年以上的在岗职工。
2、年度休息休养旅游费标准：每人每年400元。
3、具体实施办法：
（1）员工累计工作满1年的，每年可享受一次免费公司组织的郊游或自发组织4人以上（安全责任自负）自行组团，出游时段以员工休息休假期间、不影响工作为原则。
（2）自行组团出游的，出游前必须将出游地点和人数以及团体负责人报行政人事部门备案，旅游结束后凭交通、旅游及食宿发票经行政人事部审核确认符合旅游事实的，给予报销。旅游费用人均不足四百元的，按实际费用报销，高出四百元部分自行解决。
（3）本年度没有参与旅游的，视为放弃享受该福利，未享受的旅游费下年不予累存。
4、该项费用由公司福利费支出，不计入工厂激励基金。
八、教育培训福利（公司通用）
公司鼓励所有员工加强学习，不断提高自身的知识、技术技能。公司在一定程度上给予奖励性资助，具体办法如下：
1、资助范围：全体员工
2、资助方法：
（1）公司根据员工需要，不定期免费为员工举行知识、技能、技术等培训。
（2）公司认为工作需要组织送外参加技能培训或知识学习的，全额报销学费。并签订培训协议。
（3）本人在公司工作期间因岗位需要和自身知识提升需要参加相关技能证书考试的，凡考试前提出申请，并通过考试获得与本职工作相关的技能证书，经与公司签订服务协议后，凭发票给予报销报名考试费。
（4）本人因岗位需要和自身知识提升需要参加在职学历教育的，经向公司申请并获得批准后，在不影响公司生产情况下可以给予学习和休息时间调整，获得毕业证书后，经与公司签订服务协议，公司根据批准的学费报销比例或数额给予报销。
3、该项费用由公司福利费支出，不计入工厂激励基金。
九、员工关怀（公司通用）
为贯彻以人为本的精神理念，体现公司对员工（含一线生产工人）的人性化管理和关怀，并以此增进员工对公司的认同感和归属感，进而达到让员工保持更好的工作心态，与公司共同成长和发展，公司各级管理人员须执行以下关怀事项、1.从员工应聘之时起，即严禁任何工作人员对应聘人员或新进人员有冷漠对待、苛刻责备、嘲讽讥笑等行为。
2.行政办公室为新进员工办理入职手续时就员工的生日、爱好、家庭成员状况、家人联系方式等资料信息必须完备并确认其准确性。生日信息需遵从地区习惯，注明是按照公历计算生日还是按照传统农历计算生日，并定期向组长级以上人员进行公布。
3.凡有新进人员到达公司，必须由主管级或以上人员为其介绍公司的主要领导情况及他在工作环境中最多接触和协同工作的同事情况。
4.新员工到岗第一个星期之内，上级主管须做不低于3次的访谈，嘘寒问暖，了解其进入工作岗位后的状况；行政主管须做不低于1次的访谈，嘘寒问暖，了解其进入工作岗位后的工作状况及生活状况。
5.新员工（上岗1月以内的）出现工作过失的，一律以帮助教育为基本的处理方式。屡教不改者或者已经造成重大事故者辞退或另做处理。
6.员工在生日当天可享受调休一天，上级主管须亲自致以祝福问候，如放弃休息的在工作安排上适度调节其工作强度。
7.凡员工生日，至少其上级直属主管需发短信祝福问候，条件允许的可以组织其他员工为其一起过生日。
8.主管人员平时需多向下属员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。中秋、春节两个节日公司总经理及主管人员需向全体员工发送致谢、祝福及问候的短信。
9.凡员工或者其直系亲属发生重大意外事件，或者员工工作生活中出现重大困难的，公司核实后主动给予支持援助。可由行政人事部门负责具体操作。但需要注意尽可能地避免让员工自己主动申请。
10.按季度给员工发放一定量的日常生活用品作为福利。
11.由公司统一购买一部分常用药品，员工免费使用。
12.每月度的员工大会增加新进员工（上次员工大会至本次员工大会期间入职员工）的发言及欢迎仪式，由生产副总经理亲自对新进员工表示欢迎和感谢，并邀请新进员工讲话或者发表自己的感想。
13.凡生病员工，上级主管至少需短信问候并在归岗后表示慰问。已生病住院员工，至少由其上级主管与行政主管一起进行看望慰问。生病住院并病情比较严重的，由生产副总经理带领主管人员进行看望慰问，必要时邀请董事长陪同前往看望慰问。
14.公司每次组织集体性聚会或者活动前需调阅员工信息资料，并酌情就有特殊信仰、禁忌、特殊生活习惯和本次聚会或者活动有所冲突的员工做出妥善安排。
15.公司生产副总经理或工厂厂长每年至少进行一次对工厂全体员工的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。
16.公司执行董事/总经理每年至少进行一次对部门副经理（副厂长）以上管理人员的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。
17.外包单位员工（如保安）、临时工（如保洁员）同样纳入公司的各类集体活动，生日等个人重大事项参照内部员工一定程度上给予相应关怀。
18.夫妻分居两地且工龄满一年员工，对方过来探视时，每年可享受一次带薪陪假1天，工厂员工享受工厂提供的宾馆住房1天。
19.夫妻分居两地且工龄满两年以上员工，在配偶、子女生日当天，如距离允许可以陪同的，可考虑享受带薪陪侯假1天（注：提前登记备案，无登记者一律无效）。未达到带薪假条件的，上级主管优先调休。
十、附则
1、本制度的拟定和修改由公司人力资源部负责。
2、本制度由公司人力资源部负责解释。
3、本制度经总经理审批后，自公布之日起执行。
4、本制度未经公司书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。
第二篇：GE公司的员工激励机制
GE公司的员工激励机制
入库时间：2004年12月9日
韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”
从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。
问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？
韦尔奇：我非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团队，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。
问：现在仍象个杂货店吗？
韦尔奇：事业走一正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。
问：你对雇员有什么忠告？
韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？
韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工
都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？
韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？
韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷。但这是我们的方式。
问：你是如何调动一般员工的积极性的？
韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。
问：事实上有多少人能得到股票期权呢？
韦尔奇：我们大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？
韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步化制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。
问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？
韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能随住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。
问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？
韦尔奇：每年大约有5，000人在科罗顿威尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过
培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。
问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？
韦尔奇：这确实不容易。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。
问：有很多人怨恨你，是吗？
韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。
问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？
韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。问：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？
韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？问：你认为与下属关系融洽有多重要？
韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。
问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？
韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。
问：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？
韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场，退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。
韦尔奇激励员工的经验：
1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。
2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。
3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。
4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
韦尔奇金言
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”
杰克.韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。
第三篇：员工激励机制
员工激励机制
一、激励理论模型
1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow)----各需求包括：
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2.激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）
工作成熟感 企业政策与行政管理
工作中的信任和赞赏 监督
工作本身挑战性和兴趣 薪资
工作职务的责任感 人际关系
工作的发展前景 工作环境或条件
个人升迁机会 工作安全感
职务、地位
个人生活
--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）
Oa+Ob比Ia+Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
--当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
--当事人争取更多的奖酬、待遇。
--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
--当事人想要参照者工作干得更多。
--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4.综合激励模式（Potter和Lawlor）
二、激励措施
平台方案1： 目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3： 尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4： 参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
平台方案5： 荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6： 关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7： 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8： 物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9： 信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10： 文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11： 自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12： 处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。
--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。
--对有突出贡献的予以重奖。
--对造成巨大损失的予以重罚。
--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明
--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有亲有疏的人情风。
--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
--注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6.推行职工持股计划。
--使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。
--适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励
1.人才模型
2.激励对策
I型人才： 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。
----基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才： 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
----对这类人才有不同的应对方向：
（1）挽救性。
--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
--必要时在报酬上适当刺激。
--特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2）勿留性。
--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才： 高热情、低能力:这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
--调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才： 低热情、低能力
--对这类人才有不同的应对方向：
（1）有限作用。--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。--首先
激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2）解雇辞退。
如何建立有效的激励机制
管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者
对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，“如何造就他们对企业的忠诚？”是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求“小霸王”进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了“步步高”。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开“小霸王”？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于“步步高”。问
题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。
那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。
管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。
第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。
第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。
要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。
第四篇：员工激励机制
员工激励机制
一、激励理论模型
1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）
各需求包括：
·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
·安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
·社交的需求。如情感、交往、归属要求
·被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
·自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2.激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）
·工作成熟感企业政策与行政管理
·工作中的信任和赞赏监督
·工作本身挑战性和兴趣薪资
·工作职务的责任感人际关系
·工作的发展前景工作环境或条件
·个人升迁机会工作安全感
·职务、地位
·个人生活
激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）
OaOb
IaIb
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
·当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
·当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
·当事人争取更多的奖酬、待遇。
·当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。·当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
·当事人想要参照者工作干得更多。
·参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
·改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
·在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4.综合激励模式（Potter和Lawlor）
二、激励措施
平台方案1：目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2：示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3：尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4：参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6：关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7：竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8：物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9：信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10：文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11：自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12：处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。
·需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
·员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。
·对有突出贡献的予以重奖。
·对造成巨大损失的予以重罚。
·通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明
·健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
·克服有亲有疏的人情风。
·在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6.推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励
1.人才模型
2.激励对策
Ⅰ型人才：高热情、高能力
这是企业最理想的杰出人才。
基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才：低热情、高能力
这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向：
（1）挽救性。
·不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。·必要时在报酬上适当刺激。
·特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2）勿留性。
·对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才：高热情、低能力
这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
·充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
·提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
·调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才：低热情、低能力
对这类人才有不同的应对方向：
（1）有限作用。
·不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。
·首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2）解雇辞退。
第五篇：员工激励机制
员工激励机制
一、激励理论模型
1.需求层次理论（心理学家A·H·Maslow）
——各需求包括：
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2.激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）
工作成熟感 企业政策与行政管理
工作中的信任和赞赏 监督
工作本身挑战性和兴趣 薪资
工作职务的责任感 人际关系
工作的发展前景 工作环境或条件
个人升迁机会 工作安全感
职务、地位
个人生活
——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）
Oa +Ob 比Ia+ Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
——当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
——当事人争取更多的奖酬、待遇。
——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
——当事人想要参照者工作干得更多。
——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4.综合激励模式（Potter和Lawlor）
二、激励方案
平台方案1： 目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2： 示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3： 尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4： 参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工分红或持股制度，提高员工主人翁参与意识。
平台方案5： 荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6： 关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7： 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8： 物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9： 信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10： 文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11： 自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12： 处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。
——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。
——对有突出贡献的予以重奖。
——对造成巨大损失的予以重罚。
——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明
——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有亲有疏的人情风。
——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6.推行职工持股或分红制度。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营状况的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励
1.人才模型2.激励对策Ⅰ型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。Ⅱ型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向：
（1）挽救性。
——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
——必要时在报酬上适当刺激。
——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2）勿留性。
——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才： 高热情、低能力
这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
——调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才： 低热情、低能力
对这类人才有不同的应对方向：
（1）有限作用。
——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2）解雇辞退。
拟从以下几方面入手做好员工的激励机制
(1)转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制
为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。
(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。
(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制
企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。
(4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励
职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。
(5)建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式
全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。
(6)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力
企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。
(7)为职工提供终生教育的机会
明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身的、有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。
总结：企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术, 是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质鼓励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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