华为深度分析

第一篇：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

深度观察：华为的逻辑

要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！

或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——

①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。

第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；

第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？

“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

第二篇：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着

10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议 室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华

为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万

元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷

斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行 业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不 接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之 后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年

用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业

一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因

为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在 与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是 百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报

到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团

队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责

课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。

同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发

生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要

抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇 尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转

过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第 一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科

技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的 命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分 红100多万元。

这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。

员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交 易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目

前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海

的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请 五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性 逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的 高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上

下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电

话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利

润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收

入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电 等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可 想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842 亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型

人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万

~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间

是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在 华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在 同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发 投入产出比接近大多数西方公司的10倍！或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好； 不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的 利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿 元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈

了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供

应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。

在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低 成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了199年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全 员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让 员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面

临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式 进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地 既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并 主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资

公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。

通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另

一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从 200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国

迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的 莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60

亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获 得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现

代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利

益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿 元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的 客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华 为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年

每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL

在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想 到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市

场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所 承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了 整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链

上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种

方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。

视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额 利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展 —— ①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比

巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特 点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程

师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待 遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天

班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买 力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收 入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高

管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这 就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997

年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但

又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一

年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收 入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因

为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就

是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的 股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7 万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴

富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么

快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转 型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)； 第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总 能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的 老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带 的关系”。远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之

前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投

入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推

广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开

了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四

家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的 发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以

两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛

起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7

亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份

额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角

度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华 为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却 超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如 果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值 观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足 客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措

是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运

营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在 自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务

是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购 权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资 公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我 相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电

信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”

华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出

需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助

运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划

送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的 成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些

好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构

筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系

的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解

客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一

般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长

年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份

来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是

战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不 到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领

市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？ “院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公

司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而

中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：

①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没

有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价

值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4 万多项国际专利。华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一 个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体 业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

第三篇：深度解析华为职工持股模式

深度解析华为职工持股模式

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【导读】：目前华为的股东实际为两方，一方为华为投资控股有限公司工会委员会，持有华为98.93%，另一方为任正非持股1.07%。然而职工持股会并不具有法人资格，其不能作为股份有限公司的发起人，这或许也是华为坚持不上市的理由，因为短时间内无法解决职工持股会的问题。华为的员工持股，实际上是一种虚拟股，员工并非真实意义上的股东。

华为公司是成功的，但也有几分神秘。《下一个倒下的会不会是华为》以其全面系统的“揭秘”而备受关注。因工作岗位，我对其中关于华为上市及员工持股等内容更感兴趣。任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份”。从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为公司工会，代表65596名员工持股98.93%；另一个是任正非，持股1.07%。这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。

历史回顾：

华为公司员工持股的起源

华为公司成立于1987年，当时注册资本2万元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集资以满足营业审批的要求，后来这些人以法律诉讼的方式，获得了高额补偿。任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。

直到2001年改为虚拟受限股以前，这一阶段华为员工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份；购买数量的多少取决于员工的级别（13—23级）、绩效、可持续贡献等，一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数；员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款（“个人助业贷款”）；购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩。员工离职时，公司按照员工原来的购买价格即1元/股回购；除1995年和1996年公司曾给员工持股证明外，其他年份就不再给员工持股证明，但员工可以在公司查询并记录自己持股量的多少；工会（下面有持股委员会）代表员工管理持有的股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上股东完整的权利。

虚拟受限股：

具有华为特色的持股方式

2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行员工持股改革：新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。

华为认为虚拟股比原来的持股方式更为合理。公司规定：根据内部的评价体系，员工的虚拟股每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。但是，对中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。

每个持股员工都有权选举和被选举为股东代表，这些持股员工选出51人作为代表。这51名代表中轮流选出13人作为董事会成员，5人担任监事会的成员。

华为通过不断调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司的新员工。

员工持股： 公司与员工的双赢

华为推行大面积员工持股，对华为从一个2万元起步、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有14万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过350亿美元的跨国公司起到了至关重要的作用。这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。”

经过10年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。比如，2010年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50%。2011年，分红为每股1.46元，对比前一年大幅下滑，但收益仍然可观。2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实不可谓不高。同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2012年华为公司回购员工虚拟股的价格已经涨到5.42元/股。

从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来累计募集资金不过24亿元。2004年在香港上市，融资不过21亿港元，融资力度高下立判。

总结一句话，华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。

问题与坚守： 华为员工持股的未来

华为公司员工持股走到今天，也带来新的问题：一是部分拥有较多虚拟股的员工因为财富的增加而失去了奋斗精神，用任正非的话说，本来员工持股是为了吸引奋斗者，但到了一定程度，股份却让部分员工不再奋斗，他们“那么年轻，却那么有钱”；二是因国家金融监管政策的变化，华为联合金融机构为员工购买虚拟股提供贷款的做法被叫停。2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。三是超过6.55万名员工拥有股份，远远超过了境内A股上市发起人股东不得超过200人的限制，并且曾经合法的工会持股现如今也变得不合法，这成了华为在境内上市难以解决的硬伤。不过，最近华为轮值CEO徐直军在接受《财富》采访时比较明确地表达了一个观点：宁可不上市，也要走下去。正如《下一个倒下的会不会是华为》一书中所说：“华为文化的本质是‘以奋斗者为本’，其具体体现是‘工者有其股’。6万多员工集体持股，从根本上决定了华为的利益格局”。华为员工持股的形式可能会变化，但作为公司成长历程中的动力引擎和核心价值观的载体，员工持股本身未来不可能有根本性变化，除非，华为不再是当初和现在的华为。

整体来看，华为员工持股的历程和做法值得高科技企业包括国有企业研究和借鉴。但因体制和政策约束差异较大，华为的虚拟受限股方式在国有企业基本不具备实施条件。但其做法背后的企业管理理念和价值观是值得在国有资产监管政策范围内应用的。特别是对于中航工业的非航空民品企业而言，创新体制机制、激发核心人才活力是实现新一轮跨越发展的关键之一。华为的做法显然是值得剖析的鲜活案例。法律顾问工作室

第四篇：华为swot分析

华为战略发展分析

华为简介：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)最多的公司，结束了菲利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。

华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势具体体现在：

1．业务排名

美国市场调查公司Dell'Oro最新数据显示，华为2009年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子（爱立信第一季度占33%的市场份额，第二季度32%；诺基亚西门子第一季度占21%的市场份额，第二季度20%；华为第一季度占15%的市场份额，第二季度17%）。

2．技术实力

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

3．成本优势

在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4．优质服务

对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

5．领导优秀

华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。由于任正非是军转干部出身，华为秉承了他的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。

二、W分析

华为的劣势也是存在的，主要体现在以下几个方面：

1．领导个人色彩浓烈

这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

2．财力相对较弱

相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

3．历史影响

由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

4．低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

三、O分析

通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

四、T分析

华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1．同跨国公司的竞争也越来越激烈

与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移动业务资费降低

要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。

3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险

金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

4．国内电信市场的开放

国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。

二．外部环境分析

（一）政治与法律环境

（1）政府

自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。（2）国外科技立法趋势

电信立法适应融合新技术、新业务发展；注重互联网监管与发展增强监管主体监管能力；电信监管目标趋向相同；降低市场准入门槛

（3）企业的法律意识

2003年春节前夕，世界著名的IT公司——思科起诉华为多项侵权事件发生。

（二）经济环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机

（三）社会环境

在梳理华为今年来的海外路径时发现，华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是华为却病没有因此而收缩战线，时至今日，华为仍然有无法打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。

（四）技术环境

在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡

二、产业环境分析

1．行业新进入者威胁

高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高贵的高科技。

电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务能力、高效的成本竞争力的要求会越来越高。谁不适应这个大趋势，谁就将被淘汰。再有，经历了3G时代的浪潮后，4G即将到来，因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。

2．竞争对手分析

国外有爱立信，诺基亚，摩托罗拉，国内中兴，在需求持续下滑、竞争日益激烈的全球通信设备市场，各大厂商都在寻求新的发展战略，并购已成为谋取战略市场、获取竞争优势的重要手段。例如；阿尔卡特与朗讯的合并、诺基亚与西门子的联手、爱立信收购马可尼，都是整个产业降低成本、提高市场集中度的体现。在中国国内3G项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3G竞争格局的历史性转变。中兴在TD领域处于第一阵营，CDMA2000设备供应商优势日益明显；华为在WCDMA领域频频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵营，同时在CDMA2000领域也处于领先地位，因此在中国，华为面临的最大竞争者就是中兴了。中兴与华为的成长都很迅猛，只是华为更为迅猛，也都在早年以所谓的低价格、人海战术著称并迅速打开了市场，且在最近几年自身的技术和服务实力都有一个飞跃式的提升。目前，华为已经远远领先于中兴，这来源于华为在海外的更为成功，或者说大跃进。华为的海外市场收入已经超过其全部收入的75%，投入更已达到95%以上，而中兴的海外收入仅占据一半。在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信设备制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。

3．替代品的威胁

就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有Quidway系列路由器，Quidway® 交换机，Quidway® Eudemon 系列安全网关，以及无线上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能替代路由 器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。

4．购买者的讨价还价能力

购买者在华为先推出产品与中兴推出产品的这段时间里，对于厂商的选择度较小，甚至处于被动地位，故其议价能力明显减小或者甚至没有。一旦中兴产品推出后，购买者的议价性会稍有提高。总体来说，消费者在华为的通信设备产品方面其议价能力还是比较小的。这得益于华为的技术上的创新优势。

但是在华为的手机市场上，消费者的议价能力明显增强。由于国产手机商一直偏重于追求生产规模。对产品研发的技术和资金投入不够，造成了长期以来一直缺乏核心技术和专利，发展受制于人的局面。5．供应商的讨价还价能力

从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入成熟期。

华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，阻容，管类元件，PCB板。OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。由于这些零配件原料的供应行业的集中度不高，并且华为所需要的零配件批量大，华为是这些零配件供应商的主要用户，其供应商的命运与华为的命运息息相关，因而这批供应商对华为的威胁就会减少，甚至华为向这批零配件供应商赊账，这些零配件供应商也不会跑掉。

二． 内部环境分析

（一）华为的经营能力

2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)最多的公司，结束了菲利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。

华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。

（二）华为的营销能力

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍

职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力

（三）华为的生产能力

生产能力不足，由于订单通常期限短，定量大，华为的生产线需要24小时运转，另外由于物流能力的不足，常常是华为的产品供应跟不上。

同时，财力相对较弱，生长线建设无法跟上发展脚步，相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

评价

发展策略:

技术———宣传———售后

1.坚持技术研发和创新

创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根本目的。

2.加大宣传力度

培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员

多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名。

3.售后服务

在产品质量过硬的基础上提高售后服务质量，一个企业的售后服务，可以在极大程度上影响一个企业的品牌。

第五篇：华为竞争力分析

基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析

一、华为公司介绍

背景介绍。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。他们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

二、对华为公司进行swot分析

第一，优势分析。

一是产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。华为能平稳地立足于竞争如此激烈的高端市场，华为自主研发的全球尖端核心技术是功不可没的。

二是高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。与此同时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，也为华为提供了一个竞争优势来源。

三是以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，一切行为都以客户的满意度为评价依据。四是本土化与差异化并存。作为国内厂商，为了能尽快超越实力雄厚的国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。坚持“本土化”，首先要在符合主流技术标准的基础之上，保证设备的性能与稳定性；坚持“差异化”，则要求企业要针对用户特殊业务需求进行开发，只有这样，才能更好地体现出本土化的竞争力。同时，华为针对通信设备和其他市场的特点，对不同产品采用不同的市场营销战略。

第二，劣势分析。

一是财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

二是宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。

第三，机会分析。

一是3G市场广阔。现如今，3G技术正在催生各种无线互联网应用，手机广告、移动搜索、手机流媒体、手机博客等词眼充斥耳目。作为无线互联网应用基础技术的短信寻址技术，也将成为用中文登陆手机WAP网站的入口，成为3G时代众多无线互联网应用的“大门”。随着当前通信业的快速发展，华为面临的机遇和挑战将越来越多。

二是过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。现如今，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具，这给华为的发展带来了机遇。

第四，威胁分析。一是低价优势不明显。随着中国的发展和强大，国外的许多电信提供商逐渐意识到中国拥有丰富又廉价的人力资源，于是把更多业务活动转移到中国，也开始走低成本的渠道，这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。

二是国际贸易保护手段的阻挠。金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，比如近日，美国众议院情报委员会认定华为、中兴的电信设备存在着威胁，并强烈建议美国政府及主要网络运营商都不要采购华为、中兴的设备，这也在一定程度上意味着，华为、中兴这两家在国际电信行业排名靠前的中国企业在美国市场的拓展遇到困难。

三是残酷的竞争。国产手机，尤其是在3G时期，将面临一场严峻的考验。目前看来，超过60家的本土手机厂商显然太多，市场无法容纳这么多企业参与竞争，而最终存在8家左右的手机厂商才是最正常的竞争数字。

三、进行SWOT组合分析

第一，优势机会分析（S.O.）。

利用全球电信业的快速发展和国内的成本优势，华为应以成为世界级的通信制造企业为目标。在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，不管市场怎样变化，创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备，拥有自己的核心技术才是华为“以不变应万变”的有力策略。

第二，优势威胁分析（S.T.）。

致力于提高设备的服务水平，尤其是售后服务，提高客户的满意度。创新，是一个企业发展的不竭动力。在立足本土化特点的基础上 原文来源免费B2B网站 ｗww．ｇongsiｋu.net，积极进行产品、技术的创新。第三，劣势机会分析（W.O.）。

将人员向有潜力的市场调配。培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员。采用有效的方式培养海外销售渠道。充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去。

第四，劣势威胁分析（W.T.）。

裁除不合适的员工。多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度。合作生产、合作经营，通过参股等，参与国外企业经营，双方共同生产产品。对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况。

四、进行swot矩阵定量分析

将外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势分别组合，进行定量分析（见表2）。通过进行SWOT定量分析，得出以下结论：成本低廉、优质的客户服务、有力的国际化战略与核心技术专利是华为比较重要的主要优势。其内在环境在应对外部强势的竞争者、新的地理区域的扩张与品牌形象的拓展方面更加具有优势。

表1：华为的swot定量分析

五、核心竞争力分析

通过以上对华为公司内外部环境的SWOT定性与定量分析，可以得出华为公司的核心竞争力如下：

第一，成本低廉与对研发资源的有效利用。

华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用，也就是低成本的智力型人力资源。华为对研发采取高投入策略，资源利用十分高效。当然，高投入也迎来了高产出，华为是中国申请专利最多的企业。第二，较强的科技创新能力。

华为今日的成就是来之不易的，企业源源不断的利润很大程度来源于其拥有较强的科技创新能力，企业能够保持连续长年的快速增长，源自华为技术创新为企业核心生命力的执着。华为擅长于挖掘有极强竞争力企业在市场和技术上遗留的空档，这也说明了华为的很多技术并非是独占性的，却是差异性的。

第三，成功的全球化战略。

华为制定了非常成功的全球化战略，比如，国际化人才战略、高度重视知识产权、寻求国际合作伙伴进行技术联盟等。技术方面，华为在国外成立了很多研究院。管理方面，华为每年坚持从国内大批地向海外输出人才以开拓国际市场，同时，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人。知识产权方面，高度重视知识产权，率先制定了公司的知识产权保护制度，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。