华为部分职位分析

第一篇：华为部分职位分析

公司代表处（办事处）面向客户主要职位：客户经理，产品经理，MKT，服务经理，服务销售经理，工程督导，维护工程师，网优工程师。

从职业发展通道来看，选择有代表性的，不是唯一的：

客户经理——高级（资深）客户经理——系统部主任——代表处代表——地区部总裁

产品经理——

1、在代表处转行客户经理

产品经理——

2、高级（资深）客户经理——产品部部长——机关业务管理专家或者机关业务管理部长

服务经理——高级（资深）服务经理——办事处服务主任——机关服务业务管理

工程督导——项目经理——高级（资深）项目经理——工程部经理——办事处主任

维护（网优）工程师——高级维护（网优）工程师——资深维护（网优）工程师——技术专家，也有转服务经理的从我的经验来看，如果专门从在公司发展角度看（不考虑个人健康，压力），最好是从客户经理开始干，不行就做产品经理，在服务里面，最好从工程开始干，然后做项目经理或者升服务主任。

在公司做维护工程师发展通道比较少，只有做技术专家方向，但是这个方向不容易像仕途方向发展。

第二篇：华为财经类职位 最全笔试题

华为财经类职位 最全笔试题

会计类

一道综合题（20分）：现金流量表的定义、作用以及三个组成部分的内容；

多选题（2*35=70分）：我记得的有厂房未建成之前的借款费用入帐问题，会计要素，无形资产的折旧，存货的可变现净值，固定资产的折旧，资本化支出（长期股权投资是不是资本化支出？？），什么情况下会引起资本公积的变化，哪几个是投资性房地产，预计负债（还有一个是关于或有负债、或有资产的），资产减植准备的提取，经营性现金流量的计算，会计核算的四个假设......记得不是很清楚了

判断题（1*10分）：比较简单，不罗列了

总体来说比较简单，但是会有平时不太注意的题目出现。

资金管理销售融资的笔试题

笔试题, 金融, cpa

前几天笔试过，a、b卷好像不一样，我做的是a卷。单选、多线、填空、判断、计算。涉及财务管理（类似cpa考题）、金融（外汇、票据等），不过感觉考试成绩不太重要，第二天面试好像研究生的都进了面试，本科倒是刷了好多。

刚从考场回来，大家一致觉得华为的笔试不算难，但很简单的东西却不会，郁闷。。

填空：1.银行起到现金，（信贷）、（结算），外汇收支的中心作用。

2.汇票分为（）和（）。

3.是关于应收账款机会成本的计算

4.企业三大现金流是什么

5.现金流入的几种来源

单项选择相关问题：哪些是有息负债，通胀时汇率的变化，期望收益率计算，关于资金成本的计算，有形净值负债率的计算，信用证的付款人

多项选择：杜邦分析法涉及到的指标？利润率，总资产周转率和财务杠杆

经营性金融机构有哪些？

短期债务的存量比率？流动比率、速动比率和现金比率

判断：福费廷的定义，利率评价理论（升贴水判断），先编制资产负债预算表还是利润表预算，银行开立保函的责任

计算题：给出了一个企业08，09，10，11年的（预测的）资产负债表和利润表填预测三年的自由现金流量表

我考的会计，题型为：二三十道不定项选择题（包括单选和多选），十道判断题，最后一道综合论述题 选择题和判断题的内容只能回忆起几点，给大家参考一下吧：资产的特征，哪三大报表，固定资产的入账价值，现金流量表中由投资引起的现金流，商品采购成本，长期股权投资，固定资产减值，营业外收入，应付账款，预付账款，债券，金融资产（没有考分录）......最后一道是资产负债表日后事项定义，类型，判断

我的是b卷来的，会计类估计是有几套卷子。题型有三种：单选多选（35个）、判断（10个）以及论述（1个）；选择题涉及到的知识点有：在建工程借款费用的处理；复式记账的原则；会计要素；存货的可变现净值；投资性房地产的内容；无形资产的后续计量；资产负债表的排序依据；决定企业报酬率和风险的首要因素（投资项目）；未决诉讼；印花税的归属；无形资产减值准备的提取；资产列报的项目；固定资产初始价值的计量；引起资本公积的变化的因素；或有事项；增值税征收范围；应收账款的计量；现金短缺的处理；会计核算的前提；财务报告批准报出日的概念；需要计提折旧的资产范围；固定资产的初始成本；存货跌价准备的计提方法；汇率重估；在建工程的成本计算；资产减值损失；资本性支出的内容；经营活动产生的现金流量的内容；融资租赁固定资产的入账价值的确定；管理费用的核算范围；关联方的定义；资产负债表资产列报的项目；销售收入的计算；会计估计变更的核算内容；存货核算方法；

判断题的内容：固定资产折旧问题；预计收入及预计成本；非货币性利得；融资租赁；商誉的减值测试；长期股权投资的权益法核算；固定资产的分类；应收账款的概念；预计负债的概念；职工薪酬的概念； 论述题是现金流量的概念、作用以及三类活动的概念。

具体信息：

1、笔试：三套题目，会计、资金（销售融资）和税务。资金的感觉就是财务成本管理的内容，大概60-70%，加上一些国际结算方面的，信用证这些。本人接触不多。

2010华为财经类（资金）武汉站笔试到offer经历

地区, 华为, 性格测试, 终面, 签约

[此帖已被设为精华] 本帖最后由 eastang 于 2009-10-21 00:42 编辑

废话不多说了，先上时间表

10月15日，武汉地区完成网申的相继收到笔试通知；

10月16日下午，中南财大，财经组“座谈”+笔试；

10月17日凌晨2点多发放一面通知。面试从当天开始，估计一直持续到19日下午。网上历年面经里都有，内容相似。面试包括一面、二面（传说中“群殴”，华为叫“集面”）、综合测试（两部分，上机性格测试和高级职员面试，也就是终面）；

10月19日晚上11点多发放签约座谈通知，要求20日上午带协议、推荐表等资料过去。

具体信息：

1、笔试：三套题目，会计、资金（销售融资）和税务。资金的感觉就是财务成本管理的内容，大概60-70%，加上一些国际结算方面的，信用证这些。本人接触不多。

2、一面：每个面试官风格不同，主要的包括论文和项目（研究生，会问的很详细），资金管理，会计三大报表的关系，信用证和保理，有可能让你用英语描述相关的概念，性格，优缺点。能不能过，感觉还是看专业基础和缘分。时长10-20分钟。

3、二面：首先自我介绍，主要是三点：个性的优点和缺点，同学对你的评价。建议诚恳客观回答，诸如“做事追求完美”这类名贬实褒的表述，会被考官穷追猛打。面试官会根据你的介绍发问，要求举例。随后就是所谓无领导小组讨论，分两组，15分钟，每组一个人做陈述。然后问是否有补充，面试官会针对每组的陈述发问。最后就是残酷的PK了，有同学说就是“杀人游戏”，我觉得很贴切。问你在小组讨论中的贡献，小组中贡献最少的两个是谁，剩下的就是相互厮杀了。我的感觉，中庸和顾全大局这两点是最重要的，切忌出现揪扯和冲突。时长1-2个小时。

4、综合测试：基本不刷人。上机性格测试，83题，15分钟，跟着感觉走就可以了。终面气氛很“和谐”，1V1，主要问家庭成长、性格、能否海外工作之类，时长10-20分钟。

感受和建议：

1、招聘流程专业，招聘人员，无论是HR部门还是专业业务部门的，都很尽职，可以感受出这个公司的工作氛围。

2、招聘活动非常紧凑，一面结束，只要凑够二面人数（10-14人），立刻安排二面。进度快的，一天就可以完成所有程序。

3、可以感觉到公司对招聘活动的重视。洪广大酒店整个3楼全包了，做签到、候场、面试、上机测试的场地，感觉很大气。

4、华为青睐的，我感觉还是上面提到的，务实（介绍缺点，就说实实在在的缺点，人不可能没有缺点）、中庸、顾全大局。太高调、太张扬的，可能会吃亏。特别在二面中，会承受面试官压迫式的追问。

5、去面试前，一定要吃饱，有一个充足的睡眠。如果每一次面试都通过的话，很可能在那里待一整天，虽然提供中晚餐，但高强度的脑力消耗，还是需要大量的能量补充的。

6、一般来说，面试都是当场出结果(综合测试的终面除外)。通过就会告诉你在某个地方等待（武汉站叫等待2区），没有通过的话，会委婉的让你回去等、7天之内给通知。只要告诉你回去等通知的，就是面试没通过，各位就不用问具体时间了。

7、财务武汉站没有英语测试。二面记得带纸笔。可以带个MP3之类的，等待的时间可以放松一下。财务类的，最好正装。

8、最后一点差点忘记说：华为发OFFER还是很大方和有诚意的，感觉的确是用人之际，本人估计武汉站财务应该发了10-20个OFFER。

就这些了，积攒RP

转载请注明出自应届生求职招聘论坛

我的华为笔试以及面试（财经类）(2008-11-09 16:18:19)

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校园

前一天上午（11月7日）华为在学校的科学报告厅进行了宣讲活动，大概讲了1个半小时，结束时告诉大家随时关注自己的手机短信，准备参加下午的面试。大家毫不抱希望地奔赴食堂准备美美地吃上一顿，回去开始继续网申其它公司。大概12点半我的手机同时收到三条短信，两条是华为负责人发的，让我下午2：15到3：15参加笔试，另一条是同学发的问我收到笔试通知没有，心里还是很高兴的，心想能参加个笔试练练手也不错，但是上午那个负责人已经说了要考专业知识，我报的是财务管理，我的专业是数量经济学，心里也不是很有底，尽管考过注会，但是已经好久了。算了，直接去吧，管他呢。下午2点左右到达考场，进去时，负责人正在安排报考不同职位的人怎么坐，“财务管理、会计、帐务都坐这一列，……”听到这话我就晕了，和会计的坐在一起，我哪能考啊？年初为考注会就看过一遍会计书，坐在那里如坐针毡，看着税务那一列人很少，总想过去，减少竞争嘛，但是鉴于我坐在里面，不好意思折腾别人让路，就坐在那里开始考会计吧。发卷之后，果然大部分都在会计书上看过，而且是单多选不定，看着哪个答案都对都不对，算了，凭印象答吧。30几道选择题，10道判断对错题，还有一道论述题，是论述企业现金流的含义以及三大现金流的含义及作用。坚持答完一个小时，交了卷纸，得到了华为送的一个小礼物还是很开心的，因为那个小本还是设计的很有特色的，不抱希望继续干自己的事情。晚上回寝室继续看招聘投简历。12点熄灯前还看了一眼手机的时间（不是为了等华为的通知）。第二天一早睁眼看了一眼手机，有两条短信，慢悠悠打开，傻了眼，又看一遍，晕，让我早上9点到中山饭店面试，现在已经8点了，我一下子坐起来，慌忙的穿好衣服，对，还得找套装，急急地洗了一下脸，还要带着华为网上的简历一起过去，一下子忙起来真是不知所措。一切穿好之后急急出去打印简历，又想起没带一寸照片，又回寝室拿照片，一切都搞定之后，已经8点半了，上了taxi，“师傅，到中山大酒店，麻烦您快点，我要迟到了。”司机没出声开始上路。我开始梳头，擦粉把自己搞定之后，开始给简历贴照片，这让我想起电影里职业女性大部分都是在车里搞定自己的情景，心里还是急，好在大连周六不是很塞车，要不肯定来不及了。到了中山酒店门口，已经8点50了，急急上了三楼。和负责人说明了一下情况，便进到会议室等待。里面大概20个人左右，问旁边一个女孩是哪个学校的，应聘什么职位，感觉不是很爱说话，我也就不搭话了。过一会，一个大工女生出来给我讲了一下她的一面，我心里大概知道需要干什么，想了几句自我介绍的话，等待被叫，到我面试时，我心里暗自高兴知道什么地方该问英语，没想到那个面试官看了我的简历之后对我说，“发表过论文呢？那你给我用英语介绍一下这篇论文讲的是什么？”我傻了，开始在自己的大脑中迅速搜索那稀有的英文单词，想说这篇文章是我本科论文改编而成的，但怎么也想不出怎么表达本科毕业，一直在想，嘴里说着sorry,给了我半分钟的时间，我还是没说出来，那个女面试官说那你用中文给我介绍一下吧，由于是本科论文改写，我就开始滔滔不绝的讲起来，尽管她是主管税务，但她也略懂一、二计量模型，我简单介绍了一下我的论文模型。她似乎很满意。然后她说那用英语给我说一段你拿手的东西吧，我想了一下，她说自我介绍吧。这个还好，就简单

说了几句，她说ok，问我“通过专业英语八级考试了？现在专八都不考口语了?”，我微笑着有些不好意思地说，“嗯，不考了”，她说是不是现在也不怎么说英语啊？我实话实说了。紧接着她又问了我工作地点的问题，看我申请的是天津，她就问了原因，我说可以离家或者离北京的姐姐近一些，她说那工作岗位肯定不会是天津，可能是南方或是海外，你会去吧？我犹豫了一下，说要是华为这样的好公司，我还是愿意服从安排的，她说那父母不同意怎么办，我说应该不会吧。接着她就让我出去等着，我说了声“谢谢”就出去了。过一会儿我们12个人被通知群面，六个人分成一组，每人2分钟自我介绍，包括自己的性格特点、优缺点、人生理想，然后给了大家每人一张纸，上面写着面试题目，好像是一家公司因为食品质量问题，……资不抵债了，请你设计一个方案让公司起死回生，5分钟的时间写下你的解决方案，还没等写完整就收卷了。接着15分钟小组讨论出一个方案，怎么解决这个问题，大家开始讨论，你一句我一句，面试官会在旁边注视讨论情况，大概就是记录每个人的表现，然后就是每组的leader阐述小组的解决方案，然后组员补充，然后两个小组相互之间找出解决方案的问题所在，当然，这期间面试官也会针对各个小组的方案发问。面试官还是很有经验的，问的问题都很尖锐，都是针对矛盾的地方发问。被问的人很有压力，然后就是指出小组讨论中贡献最大和最小的人的名字，这一点很有压力，因为这个贡献最小的人很可能就会被pass，所以，大家都不太好说，但是面试官不听任何解释，就是要你说出那个人的名字，有的人还要说出理由。群面刷下去一小半。通过群面的人还要继续等待，中午有一个小时左右的时间可以出去吃点东西，回来进行性格测试，我中午都没有心情吃饭了，一直在那等着，2点左右，又有一批人进来等待面试，不知道华为要多少人来面试，上下午怎么也有60—70人吧，有申请资金职位和财务职位的，后者居多。性格测试分为笔试和上机测，笔试5分钟左右，25道题，上机15分钟83道题，是用来给最后一面的面试官提问用的。最后一面面试官主要是针对整个面试过程你的表现和是否去海外发问，面试官问我为什么群面时感觉不高兴，我连忙说没有啊，他说是不是有什么不高兴的事情，我晕，说我在大家很开心的时候我怎么没太大反应，很冷淡？我说可能是太紧张了吧，所以表情严肃，他说总感觉我放不开似的，我说不是，主要是我不是会计、金融专业的，没有人家那么专业，所以有一些观点也不太敢说。我问面试官是不是我很不主动、不积极啊？他说不是，就是觉得我的表情很冷，太严肃。我都要哭死了，最后他还问我有什么问题，我还是针对这个表情冷淡是不是不积极主动的问题问了一下，还有就是有没有专业歧视的问题。最后，他让我回去等通知吧，感觉没什么戏。总而言之，感觉自己面的很烂，看了别人从华为回来的面经，没有被这样说的，看来是没什

么戏，而且女生本来就没什么优势。虽然通过了整个流程的面试，但是还是没什么希望。回到寝室已经是4点了，还有一大群人没结束呢，估计怎么也得9点左右能结束。

算了，就算是练习一下正规面试的全过程吧。经历了之后以后也知道自己应该在哪些方面做出改进。

加油吧！继续努力中……（找工作！呵呵）

华为财经类笔试题

刚刚去笔了华为的资金管理，偶的专业跟这个不搭界，好多题目都不会，现在回忆一下，攒点rp,给其他人

参考参考，有用的话就支持下。

资金管理好像有三套卷子，我考是C卷，题型是单选(大约15个)，多选(大约10个)，填空(5个)，问答

(1个)

单选题目：

哪项会降低公司短期偿债能力，唯一的政策性信用保险机构是哪个，国际收支平衡表是一种什么表(审计?

会计?日常?统计?)，净经营现金流量的计算，贴现资金的计算，5/10,3/20,N/30,应收账款的计算,到期

收益率的计算，跟公司偿债能力同方向变化的指标，多选题：

企业的特有风险，哪三大现金流量，不计入产品成本的费用项，增加公司经营现金流量的项，填空题：

汇率的直接标价法和间接标价法的定义，应收账款包括哪三项，三大现金流量，问答题是出口信贷在我国对外出口的影响是什么?

第三篇：华为企业文化分析

华为企业文化分析

姓名：古丽玲

上课时间：周五78节 学号20*** 专业 ：13商务英语B 成绩_______ 一 华为的前身

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

二 人们心中的华为

1）外国人眼中的华为雄心：国际化冷对傲慢与偏见

华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士，通过面对面交流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna曾受邀访问华为，他记述的行程游记真实表现出一个外国人对中国的吃惊、不适应，以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under Travelogue”，译文保持原貌，未做过多删节。他的团队对华为有一个共识：

西欧运营商的态度正在向华为倾斜，但是他们的在销售、支持以及专业维护等方面要求差异颇多；

价格竞争并没有以前凶猛了，华为正在从以前的失误中汲取经验，这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列，并在最大的市场中继续鏖战。2）国人的华为

--民众：性比价高，比较实用，外形也很好看

--企业：将在中国占据更多市场份额

三 华为的世界版图

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊.从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。

华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通(行情股吧)、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。

四 华为为什么如此成功：核心文化

1）狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

2）核心文化

华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。具体如下：

— 追求：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

--员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。--技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

--精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

--利益: 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

--文化:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

--社会责任: 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中国企业应向华为学习什么

1）要学习华为的眼光 ：生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。让利客户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够人手。因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的： 若客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业――――问题不解决，吃住都在客户机房里了，绝对有诚意！如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。

2）要学习华为的大气 ：笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。我们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要学会不算。华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不宽裕。

3）学习华为的狼性 ：华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风 丧胆。为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销。大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。在国内的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。

4）学习华为的德治 ：华为是一个高速发展的企业，可是华为并没有因为高速发展就迁就人才。华为发展这么多年，没有出现过重大的高层内讧，这得益于华为的德治。华为有一句用人的话：高层以德举，中层以才举。换句话说，提拨高层，选有德之人，提拨中层选有才之人。行德治者，长治久安。放于利而行者，多怨。中小企业，较容易滑入任人唯亲，拉帮结派的人事怪圈。可以学学华为的用贤人掌权，用能人任事的用人之术。

第四篇：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

深度观察：华为的逻辑

要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！

或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——

①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。

第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；

第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？

“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

第五篇：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着

10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议 室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华

为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万

元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷

斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行 业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不 接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之 后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年

用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业

一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因

为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在 与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是 百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报

到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团

队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责

课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。

同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发

生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要

抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇 尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转

过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第 一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科

技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的 命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分 红100多万元。

这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。

员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交 易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目

前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海

的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请 五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性 逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的 高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上

下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电

话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利

润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收

入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电 等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可 想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842 亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型

人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万

~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间

是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在 华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在 同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发 投入产出比接近大多数西方公司的10倍！或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好； 不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的 利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿 元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈

了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供

应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。

在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低 成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了199年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全 员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让 员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面

临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式 进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地 既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并 主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资

公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。

通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另

一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从 200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国

迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的 莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60

亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获 得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现

代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利

益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿 元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的 客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华 为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年

每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL

在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想 到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市

场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所 承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了 整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链

上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种

方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。

视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额 利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展 —— ①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比

巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特 点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程

师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待 遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天

班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买 力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收 入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高

管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这 就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997

年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但

又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一

年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收 入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因

为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就

是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的 股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7 万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴

富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么

快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转 型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)； 第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总 能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的 老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带 的关系”。远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之

前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投

入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推

广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开

了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四

家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的 发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以

两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛

起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7

亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份

额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角

度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华 为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却 超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如 果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值 观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足 客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措

是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运

营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在 自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务

是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购 权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资 公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我 相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电

信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”

华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出

需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助

运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划

送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的 成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些

好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构

筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系

的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解

客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一

般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长

年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份

来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是

战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不 到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领

市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？ “院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公

司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而

中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：

①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没

有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价

值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4 万多项国际专利。华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一 个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体 业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。