华为薪酬现状分析

第一篇：华为薪酬现状分析

华为公司薪酬现状分析

小组成员：赵剑峰、肖俊东、徐绵旺、吕佳佳

2016/12/19

华为公司薪酬现状分析

目录

1.薪酬设计指导思想

1.1分析宏观环境 1.2公平原则 1.3合理原则 1.4认可原则

2.薪酬制度

2.1目的 2.2适用范围 2.3内容 2.4工资构成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬战略

3.1表现组织战略 3.2支持经营战略 3.3拥护人力资源管理战略

4.与类似企业对比分析

4.1联想薪酬构成、工资等级 4.2华为薪酬制度建议

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华为公司薪酬现状分析

1．薪酬设计指导思想

华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1.1分析宏观环境

任何企业都是在社会环境中生存与发展的，因此任何企业在设计薪酬时都不得不考虑宏观环境的变化。企业自身的薪酬设计必须符合整体社会的水平。企业薪酬设计过低有可能导致 人才外流，企业得不到适合自己的人才，没有人才企业将无法发展。因此企业设计的薪酬必须有一定的竞争力，从而保证企业能够吸引到合适的人才去促进发展。1.2.公平原则

公平可分为外部公平和内部公平。外部公平是指企业制定的薪酬与外部同等条件下的企业所制定的薪酬差别不大，从而使员工感知到公平感，内部公平是指企业内部员工贡献水平与 薪资水平成正比。多劳多得。从而使员工能够感知到内外部公平感，增加员工绩效水平。1.3.合理原则

企业设计薪酬必然要考虑合理原则，既不可太低又不宜过高。合理的原则也包括设计薪酬时所选择的薪酬方式要合理。如销售岗位的薪酬设计必然要考虑到绩效水平，这样可以刺激员工的积极性。以华为公司为例，华为设计薪酬比较复杂，不同岗位都有所考虑，且华为薪酬的组成部分较多，除基本薪资外，华为薪酬还包括奖金及各种福利。其中华为独有的薪酬设计就是股权激励，华为会给与员工一定比例的股票期权，从而使员工与企业结合为一体，这样的合理化安排可以最大可能的调动员工的积极性。1.4.认可原则

企业的薪酬设计能否得到员工的认可至关重要。认可不仅包括结果的认可，同时也包括薪酬设计的程序性和互动性的认可。薪酬设计的程序性的公平性，可由员工是否参与到薪酬设计 并发挥自己的想法来分析，通常员工参与设计并提出看法可增强员工对薪酬设计的认可度。并能体会到薪酬设计的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。2.2适用范围：适用于公司所有员工

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2.3 内容

2.3.0新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。

2.3.1根据公司政策，工资每年7月调整一次。

2.3.2因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。2.4工资构成：

本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。计算公式如下：（月工资×工作时间比例×工作表现比例）

工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1.加班费计算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元补助

休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天)节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天)2.4.1员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。2.4.2新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 2.5 支付方式：

员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工

员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月3日、10日 2.5.1 中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

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2.5.2根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1.个人所得税

2.社会保险费（养老、失业、大并住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3.个人负担的工会会费

4.应由个人负担但公司已预支的费用

5.其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）6.其他个人应负担部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司实行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。

3.薪酬战略

3.1表现组织战略

在技术、创新以及对客户提供优质服务的基础上实现成本领先，在占领并巩固国内市场业务之后，向国际发达市场进军，挤占国际电信设备传统巨头的市场份额。该战略的核心内容就是知识，从这个理念出发，体现出以人才为本的发展原则。3.1.2反应组织文化和价值观

应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化，高于市场的有竞争性的薪酬无疑是助推次文化的源动力，相应的，愿意在这种企业文化下通过艰苦奋斗换来高薪酬的华为人，以此作为自己的价值观。3.3支持经营战略

以技术换市场，最终开拓国际发达国家市场是华为的企业经营方式，重视培养国 际型技术人才和营销人才是实现经营方式的最根本保证。具有竞争力的薪酬机制才能 对人才产生吸引力和达到留任的目的。3.4拥护人力资源管理战略

人力资源管理实践的目标，一是为企业打造一个具备出色能力素养、对组织有承诺和团队精神的工作队伍；二是在公司内部营造自动自发，自律自控和有益于培养杰出人才的氛围和机制。从而使得企业可以迅速发展，高效运营。公平、公正及公开是三大基本准则。

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3.4.1适应环境和变革的压力

优质的人才是当代企业存亡的决定性的因素，为了能够招聘并且留住人才，灵活高效薪酬策略是关键。华为采用的“高薪+持股+培训”的薪酬机制无疑会受到众多人才的青睐。3.4.2法律的约束

在国家法律准绳的要求下，华为设计的薪酬策略除了会按照相关规定帮员工缴纳最基本的社保基金和养老保险金，给予节假日的休假，以保证员工能够享受到国家的法定福利，还会依据工作态度的绩效考评结果和贡献大小，公司高层管理者和高级专业人士在待遇方面与一般雇员采取差别对待，高层领导和高级专家除基本21第四章华为公司的薪酬管理现状医疗保障外，还享受医疗保健等健康待遇。4.工资构成 1.基本工资

为确定员工的基本工资，联想采用了以下步骤： 1.1导入市场薪酬数据

薪酬设计的起点是市场薪酬数据。联想有个薪酬管理系统，薪酬设计时第一步就是将不同来源的所有薪酬调查数据导入该系统。对于每个国家每个职位，都可以从这些数据中查看标准市场的平均付薪水平。1.2划分付薪分组

接着，联想会根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，确定范围和位置。1.3落回员工身上

最后一步，就是落回员工身上，联想会分析员工在个人薪酬中所处的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了问题，可能是职位匹配错了。2.奖金

2.1联想会严格根据业绩情况，做出奖金的发放。奖金的分配，可以分为两个部分：根据业绩，公司确定各部门的奖金包;各部门制定自己的奖金分配方案，自主分配该奖金包。而员工的奖金，主要由部门和个人的业绩共同决定。

2.2而在考核各部门的业绩时，联想会根据两类指标：一是短期绩效指标，以财务指标为主，如销售额、利润等。二是战略调节因子，比如新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。

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3.股票期权

为了长期激励员工，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，联想对满足条件的员工提供了股票期权。4.2华为薪酬建议

1.薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。2.华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。

3.薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证！同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样，才能让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位！

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第二篇：HR薪酬现状分析

HR薪酬现状分析

字号: 小 中 大 |打印发布: 2012-6-20 15:42 作者: 众达朴信研究院 来源: 众达朴信研究院 查看: 664

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一、人力资源角色定位仍需改善

近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资源职能开始发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，慢慢过渡到现在的业务伙伴，但达到企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远。根据众达朴信调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资源管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%；超过半数的企业把人力资源管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资源管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资源管理和战略支持角色过渡的挑战；随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断提高，直线部门管理者对人力资源工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资源管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断提高。

二、内外资薪酬差距明显

未来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资源管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经验、掌握丰富管理技能和经验的人力资源管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬水平的角度可以看到内外资企业对待人力资源管理工作的不同态度。调研数据显示，以一类城市为例，中国本土外资公司人力资源总监总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为286884元，相对差距近2倍；内外资薪酬差距体现在各个层级上，人力资源经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在1.8倍以上；此外，人力资源主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资源管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资源管理者的需求将会越来越大，人才市场供不应求的局面短期内难以缓和，所以这类人才的薪酬福利水平将持续增长。

三、金融行业人力资源领跑

根据众达朴信薪酬调研数据显示，行业人力资源总监总现金金融行业独占鳌头，薪酬竞争优势明显。金融业是知识和智力密集型产业，随着金融全球化的加速，人力资源已逐渐超过物质资源而成为现代金融业的核心资源；房地产行业具有投资风险大、专业性强，投资回报期长和工作关系复杂的特点，对人力资源工作要求很高，以金融行业人力资源平均总现金收入为基数，房地产的薪酬系数为0.72；互联网和软件开发行业需要不断的探索和创新，从业者有年轻、知识层次高、“个性鲜明”的特点，流动率居高不下。优秀的人力资源管理者是以互联网和软件开发为代表的高科技行业稀缺人才，薪酬系数分别是0.74和0.71。

工程设计和建筑设计行业具有多项目人员配置和行业设计师人员流动率大的特点，人才严重不足，人力资源管理地位迅速上升，薪酬系数分别为0.7和0.69。新能源行业是中国未来发展的重点行业，行业人才布局展开，人力资源从业者走俏，薪酬系数为0.66；近年来，医药行业整合并购加速，并购后的企业人力资源整合成为重要课题，人力资源从业者薪酬系数为0.64；酒店行业和零售百货行业，基层人员用工荒严重，考验着人力资源管理者的业务能力，薪酬系数为分别为0.61和0.56。

物流行业有着区域分散、多层次化管理的特点，近年行业人力资源管理者薪酬水平涨幅较高，与高薪酬行业差距缩小，薪酬系数为0.59；此外，快消、汽配、服装纺织的薪酬系数分别为0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企业规模决定人力资源年薪收入

从企业规模的角度来分析，随着公司规模的扩大，人力资源总监的薪酬水平也在增加，一方面是由于人员规模大，人力资源管理难度增加，无论是招聘，还是薪酬绩效管理，对专业技术和管理经验的要求都很高，另一方面拥有大型公司管理经验的高级人力资源管理人才严重不足，也是企业管理者挖角的重点对象。

调研数据显示，1000人以上的人力资源总监总现金中位值为387423元，75分位值年薪超过了60万；500-1000人规模企业，人力资源总监的中位值为255638元，在职能部门比较中也处于前列，与研发和销售部门的薪酬差距在缩

小。200-500人与200人以下规模企业人力资源总监年薪中位值分别为185634元和156782元，薪酬差距不明显。

五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性

地区经济发展地位与薪酬水平呈线性关系，一线城市依然排名前四位。以北京地区人力资源经理薪酬水平为基数，上海、深圳和广州的薪酬系数分别为

1.18、0.95和0.92。华东地区是中国经济最为活跃的区域，人力资源管理理念较为先进，地区城市薪酬水平引领二线城市。以杭州、苏州和南京为例，薪酬系数分别为0.87、0.78和0.75；天津在华北地区薪酬水平处于前列，仅次于北京，薪酬系数为0.85，高级技术人才和管理人才往往从北京“挖角”；华中地区的武汉和郑州，薪酬系数分别为0.65和0.55。与华东和华北地区人力资源从业者薪酬差距明显；成都地区人力资源薪酬涨幅位于前列，薪酬系数为0.62，部分企业人力资源总监薪酬水平高于华中地区。东北地区薪酬水平较低，以沈阳和大连为例，人力资源从业者薪酬系数分别为0.48和0.6。

中国企业人力资源管理还有很长的一段路要走，人力资源从业者们也需要不断提高自己的专业技能，积累管理经验。未来人力资源部门在企业管理和发展中必将起到越来越大的作用，与此同时，人力资源从业者要适当的向公司经营者要权，承担更多的责任和职责。众达朴信人力资源顾问雷永表示，人力资源从业者要提高在企业内部的话语权，提高制定人力资源战略规划的专业能力，帮助企业战略落地，用人力资源数据说话，提高人力资源的决策效率。

第三篇：华为薪酬结果分析

华为薪酬结果分析

1华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

华为在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感，企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

2薪酬制度注重报酬的公平性

对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。如上图反映出的，华为工资参考了工龄等因素来保障员工所应享有的报酬。3建立基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬制度

华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。

4采用市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式

华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

第四篇：会计师事务所薪酬现状分析

会计师事务所薪酬现状分析

中国有近1900家上市企业，400万家民营企业和数十万国有和外资企业，越来越多的企业亟需专业规范的审计和会计服务。国内会计审计市场前景诱人，外资会计师事务所纷纷扩大业务规模，抢夺人才。目前中国中高端会计人才缺口很大，财会人才也往往被诸如“四大”等外资会计师事务所吸引。外资公司除了其业务水平扎实以外，所开出的薪金也同样诱人。根据调研显示，外资公司的薪酬水平往往高出内资企业100%以上。那么目前国内会计师事务所薪酬水平如何，内外资公司的薪酬差距有多大呢，我们从北京众达朴信管理咨询有限公司发布的《2011年会计师事务所薪酬福利调研报告》中，可以了解到一些情况。

一、外资事务所高级经理层年薪突破60万

在会计师事务所这个行业里，内外资薪酬水平的差距非常明显。普通会计师事务所的薪酬水平甚至不到外资公司的三分之一。根据众达朴信薪酬调研数据显示，高级经理层外资和内资的年薪中位值分别为658742元和248536元。在上海和北京的外资会计师事务所，相关业务类高级经理年薪可以超过80万。(公司转让)经理层外资和内资年薪中位值分别为385638元和185342元，一类城市外资公司的审计经理年薪则超过50万元。审计师岗位是会计师事务所的基础岗位，由于能力素质要求的不同，内外资公司的薪酬差距依然明显，年薪中位值分别为98348元和168742元；助理岗位是会计师事务所的第一个台阶，外资公司薪酬水平的竞争性使其吸引和保留了大批优秀的财会人才，超过7万的年薪收入使得内资企业4.5万的年收入水平相形见绌。

二、审计职类薪酬水平较高

顶呱呱财务管理有限公司思诚会计师事务所

审计人才是会计师事务所的基础，拥有注册会计师证书的审计人才的多寡是衡量一个事务所是否有竞争力的核心指标之一。在诸多业务模块中，审计业态整体薪酬水平较有竞争优势。主要业务职类的薪酬差距并没有拉开，以审计职类薪酬水平为基数，税务和造价咨询职类薪酬系数分别为0.98和0.97；(会计代理)资产评估和管理咨询职类薪酬系数分别为0.95和0.94，后者所占业务比重逐年增加。值得一提的是，会计师事务所职能类薪酬水平与业务类薪酬差距明显，同等级岗位差距在18-30%之间，虽然存在着差距，但会计师事务所职能类岗位的薪酬仍处于全行业中高位水平。

三、一二类城市行业薪酬差距拉大

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上海可以说是会计师事务所的总部基地，大批知名的外资和本土公司把总部设立在上海，行业整体薪酬水平领跑全国。与此同时，华东地区会计师事务所的总量也超过了华南和华北地区。以上海地区行业整体薪酬水平为基数，(顶呱呱会计代理)北京和深圳地区的行业薪酬系数分别为0.93和0.92，广州地区内资会计师事务所占比较多，薪酬系数为0.88。根据众达朴信调研数据显示，(资质代理)会计师事务所一二类城市行业薪酬差距正在拉大，2011年二类城市整体薪酬系数为0.72, 2010年该数值为0.76。

四、外资与内资毕业生起薪差距超过40%

根据众达朴信毕业生起薪监控数据显示，2011年一类城市会计师事务所外资和内资的本科毕业生起薪分别是5550元和3880元，差距在43%；硕士毕业生起薪分别为6800元和4500元，差距在49%。()拥有注册会计师或CPA证券期货从业资格的毕业生比没有获得证书的毕业生起薪高出50%。因为会计师事务所的薪酬结构中，有很大一部分是出差补贴和加班费，两者的比例往往会超过薪酬总额的50%。所以，在外资会计师事务所，实际优秀毕业生的年薪收入在8-10万，远远高于其他行业毕业生第一年的年收入水平。

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第五篇：华为公司薪酬处理

华为公司薪酬处理

开春三月，正是许多公司为即将进入一个新的财政精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生做了具体的剖析。

1、要让薪酬成为可知因素

制定薪酬体系首先要着眼与企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值，从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性意义。因此要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考虑企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。对于人心涣散的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？张建国先生提出了这样一个案例：

“就拿我做的一个珠海的案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？

“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是绩效考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样一个情况，在一些企业中，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这样、那样的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资表中就是体现不出来，这往往就造成中高层出乎意料地离开，也就是说，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。

结合在华为、联想和TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这种类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定的企业核心价值观层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系统。

2、构建内部公平与外部竞争的薪酬体系

所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。公平是相对的，而不公平是绝对的。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因此在关注内部公平的同时，也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标

准是：首先看是否能有助于实现企业战略，其次看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系之后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

张建国认为，一般来说，报酬的评价有以下四种不同的形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资占60%，奖金占25%，股金占15%；中层经理为基本工资占50%，奖金占30%，股金占20%；高层为基本工资占40%，奖金占20%，股金占40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司人力资本。说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

3、华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，这首先就是华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一。在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向；第二，明确职位评估原则；第三，确定职位评估方法；第四，评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准之后，还要有详细、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

譬如在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，就要求我们拿出一个薪酬方案制度来。随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月内开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。

但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架时，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力，提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的发展而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散、雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

企业薪酬管理的基本原则

实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：

1、对外具有竞争力原则

支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。

2、对内具有公正性原则

支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬。它的前提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。

3、对员工具有激励性原则

适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到差距，并产生激励作用：使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，已获得更好回报。

4、对成本具有控制性原则

在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。

一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。

企业薪酬制度设计的基本要求

设计企业薪酬制度时，应当充分考虑以下7个方面的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

衡量薪酬制度的三项标准

检测一个组织的薪酬制度是否科学、合理和有效，可以采用以下三项衡量标准：（1）员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可以讲清楚、说明白。（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

对于员工的功能

（1）保障功能。劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。

（2）

（3）

它对劳动者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。同时，薪酬还会满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。对员工及其家庭的生活状态以及生活方式会产生非常大的影响。

激励功能。从心理学的角度，薪酬可以看作是员工和企业之间的一种心理契约，它对员工的工作态度、工作行为以及工作绩效都会产生很大的影响。如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工忠诚度下降等不良的后果。

价值实现功能。薪酬是员工工作业绩的显示器，合理的薪酬是对工作能力和水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。此外，合理的薪酬还增强了员工对组织的信任感