薪酬管理分析

第一篇：薪酬管理分析

基于闲暇成本的薪酬管理分析

“闲暇成本”，指员工偷懒的机会成本，在数量上它等于员工在偷懒和努力工作两种状态下所得报酬之差。“闲暇成本”的提出可以追溯到阿尔曼.艾尔钦(armen alchian)和哈罗德.德姆塞茨(harold demsetz)合著的《生产、信息成本和经济组织》（1972）。这篇文章从对团队生产(team production)中团队成员生产率的测度和报酬问题入手，引出了闲暇成本、偷懒行为、监督者和剩余索取权等重要概念，为人们理解企业存在的原因组织形式提供了新的视角。闲暇成本这一范畴为分析薪酬问题提供了种新的角度。

《生产、信息成本和经济组织》中有三个相互关联的观点：效率与制度（尤其是激励制度）有密切联系。在相互合作的经济组织中，只要能根据劳动生产率支付报酬，就能更好地利用其比较优势。如果经济组织的测度糟糕，报酬和生产率仅松散相关，劳动生产率将会很低；如果报酬与生产活动没有联系，组织就不会为生产提供任何激励；如果报酬与生产率负相关，组织就会解体;在团队生产中，由于生产函数无法分离为单个投入品的函数之和，即z=f（x，y）不能分解为z=g（x）＋h（y），因此不能确定单个团队成员的边际贡献。这导致每一成员的努力或偷懒具有“外部性”外部经济性或不经济性;个人效用函数包括闲暇和收入两个变量。外部性使得闲暇的私人成本we，即企业支付效率工资时，闲暇成本越高，工人对闲暇的需求量就越少，劳动生产率也就越高。另外，第二种闲暇成本也相当好的解释了为什么在存在大量失业的情况下，在职的工人倾向于接受更低的工资和努力工作，因为we可能长时间为零，闲暇成本是如此之高。

效率工资理论认为：生产率受企业支付的工资的影响，减少工资导致的是成本的增加而不是降低，因此通过支付效率工资，企业反而能获得更高的利润。显然这也不是绝对的，根据美国经济学家索罗的企业利润函数：ji=p.q（ee）－w.e可以看出当效率的边际产品价值p.qe'（ee）大于每效率单位的工资成本w/e时，支付更高的工资才能增加企业的利润。当效率的边际产品价值等于单位效率的工资成本点时，就是企业的利润最大化点。但是，闲暇成本是以存在一个能够度量努力程度或生产成果，并且据此进行工资分配的监督系统的存在为前提的，因此也是效率工资能发挥作用的前提。因此利润函数中应包括监督成本，即ji=p.q（ee）－w.e－mc（mc：监督成本或测度成本，指监督活动中所消耗的一切人力和物质费用）。

任何理论都建立在对人类行为和环境特点的一系列假定之上。就闲暇成本来讲，对人的行为假定已经由追求利润最大化变为追求个人效用最大化；规范的，没有质量纬度的劳动供给变为受其他因素影响的劳动供给；企业这个单纯的技术性生产函数中也引进了制度变量。下面就闲暇成本的作用形式、内涵和机会主义行为假设做进一步分析。

闲暇消费的收入效应、替代效应及工资的努力弹性

闲暇成本的作用形式不是线性的。一方面，根据边际效应递减的规律，工资的努力弹性（the elasticing of effort，solow，《工资粘性的另一可能原因》，1979）应该呈现递减趋势。也就是工资越多，相同工资差额所起的激励作用就越小。另一方面，闲暇成本的提高并不必然导致对闲暇消费的减少。一个中产阶级愿意每年拿出一个月来度假，而一个农民可能会利用他农闲时的每一天去干活，尽管前者的闲暇成本要高得多，但是他却消费了更多的闲暇。因而，恰如劳动供给中存在收入效应与替代效应一样，闲暇消费中可能也存在同样的规律。替代效应使工人在闲暇成本更高时，想更加努力工作来替代闲暇（偷懒）；收入效应则使工人因为有了更多的收入，闲暇成本变的相对较低，因而想拥有更多的闲暇。“高工资养懒人”的现象就是收入效应超过替代效应的结果。两种相反的效用在闲暇消费中同时存在，哪种效应起主要作用需要结合其他条件具体分析。

对闲暇成本内涵的进一步分析

闲暇成本理论假定：工人的效用函数包括闲暇和收入两个变量；工人工作（牺牲闲暇）就是为了换取一定量的货币收入，即闲暇成本就只是货币收入。将闲暇引入人的目标函数是一个突破，但将人类的工作欲望仅仅归于对占有货币虽然有利于分析，却不利于解释现实。仅以货币收入作为闲暇成本，也许可以解释计划经济时期因为平均主义而产生的吃大锅饭问题，但是不能解释那个时期为什么也曾经出现过王进喜这样的人物。

人不但是经济人，也是社会人；不但有物质需要，也有精神需要和对意义与价值的需要。单就经济收入而言，经济人假说的提出者亚当.斯密，在其重要著作《道德情操论》中也提出这样的观点：许多看来是对货币收入的欲望，本质上却是人们确立自我价值和获得社会认可的欲望。“吸引我们的不是闲适，也不是愉悦，而是虚荣。”这种情况在凡勃伦剖析的“金钱竞赛”中更是得到了深刻的说明（t.b.veblen，《有闲阶级论》）。当代社会学家福山（francis fukuyama）认为，现代人对财富的追求中隐含着获取社会认可、和确认自我价值的心理需要，这种需要自古存在，不同的是古代通过战争和征服来满足，而现代则通过产生财富而不是摧毁物质价值得到满足。

可见即使是获取货币的欲望，也非表面看来那么简单。很多时候它不过是满足其他精神和心理需要的一种手段。如果货币所显现的激励作用本质上是多种异质因素起作用的结果，因此将一元函数e=e(w)扩展为多元函数e=e(w, x, z)，也许能更加真实地反映影响劳动生产率的因素。认识到这一点很重要的，首先，如果货币不是全部的目的，那么，具有手段性的那部分就不是不可替代的，尤其是在当其他手段比货币能更有效的达到目的时。计划经济时期，低工资策略下，强调感情留人、政策留人这种做法的失败，决不是因为人们厌恶融洽的感情，和有利于发挥个人能力的政策，而是因为在生活水平比较低的情况下，货币（或者说它代表的物质需求）就是绝对目的。

扩大闲暇成本的内容，可以帮助企业管理部门提激励的针对性和有效性；在特定的情况下，比如当企业在行业中不具有经营优势，不能提供效率工资的时候，可以通过对间接报酬和精神报酬的有效管理弥补经济报酬的不足，提高竞争力。在薪酬理中应用行为科学和心理学研究的成果，体现人本主义思想，是国外薪酬管理创新的重要方面。薪资成份日益多样化：外在报酬与内在报酬相结合，物质报酬（包括直接经济报酬和间接经济报酬）与精神报酬相统一已成为趋势。

闲暇成本的历史性

机会主义是闲暇消费的潜在逻辑，它也是监督所以必要的根源。同无机会主义时相比，团队的损失至少存在于两方面：第一，监督成本。监督必然要花费人力、物力，在总资源一定的情况下，用于监督的资源增多就意味着生产性资源的减少。第二，未能有效制止的偷懒，使得在这场多人参加的“囚徒困境”博弈中，即使排除监督成本，也没有一个人得到了他们在相互信任的情况下所能得到的收益。就此而言，闲暇消费属于个体理性，但却是集体的非理性。

新的管理技术工具的采用，有可能使企业以较低的成本实现对人员的有效监督。但是，随着人类经济形态从工业经济向知识经济的转变，工作内容日益智能化，工作成果更加内隐，“观察一个人的活动并不能推断出他实际上在用大脑思考什么或做什么”，外在的监督就会变得低效甚至无效。艾尔钦和德姆塞茨的观点是在这种情况下应该采用利润分享技术，但他们同时又认为，由于所有权的稀释问题，并且机会主义倾向仍然没有消除，这种“鼓励自我约束的利润分享技术较适合小团体”。目前对“分享制”和“人力资源权益”研究基本上沿袭的是这种的“以利制利”思路。与此相对，管理学领域展开的对团队建设、企业文化建设，社会资本”问题，以及各种旨在提高工作内在价值的管理方法的研究，其经济意义则是研究如何在不增加闲暇消费（生产率不变甚至提高）的同时削减监督成本，并从这个角度来增加企业利润。“团队精神”的精髓是高效率的自我组织和自我管理；企业文化建设是通过文化的同化和内化，实现从外在监督向自我监督的转变；“社会资本”研究则直接是寻找消除机会主义，实现人们之间“自组织”的途径。这些研究中所隐含的共同思想是：异己的监督源于异己的劳动(劳动的异己性可能是经济利益上的，也是思想认识上的)，终极目的则是要消除机会主义，使监督本身成为不必要。真正到了那时，闲暇成本本身也就成为一个历史概念了。

薪酬管理不是企业管理领域中一个孤立的范畴，它与企业其他方面的工作，其他企业，乃至社会和人的发展都是密切相关的。

薪酬体系是企业的核心制度问题之一。德姆塞茨等对“闲暇成本”的分析，完整的体现着外部性-效率-制度(产权)这一新制度经济学范式。借助于“闲暇成本”这一概念，本文进一步考察了在实践中逐渐为人们所认识到的一些重要的薪酬管理原则。最终，我们认为，“闲暇成本”这一范畴将有助于我们在薪酬管理中走出零散的经验事实，获得逻辑和理论上的一致。

借助于闲暇成本理论的回顾和进一步分析，我们希望能对企业的薪酬管理实践提供一些有益的思路。通过分析我们认为在薪酬管理中应该重视以下方面：

效率工资是企业的可行选择。从闲暇成本的角度看，效率工资可以减少新的取得成本和开发成本，提高生产效率，另外从“逆向选择”的角度来看，当企业降低工资标准时，最先离开企业的必然是具有较高效率的员工。因此效率工资有利于保持和提高企业员工的整体素质水平，并最终有利于企业的赢利和发展。

保持绩效和薪酬的统一。此点是减少员工偷懒行为，提高生产率的必要条件，不合理体现功效差异的工资，必然是不具有激励作用的工资。

实行精神报酬和物质报酬的统一。目一新注意这方面是企业以较低经济成本实现生产率有效提高，或者不具有经营优势的企业提高其在人才市场竞争力的可行手段。

重视团队建设和企业文化建设。重视社会资本积累等“意识形态”的培育，通过用低成本的乃至无成本的自我约束替代高成本的正式监督，是实现利润增长的又一重要途径，也是知识经济时代管理的必经之途。

第二篇：薪酬管理案例分析

根据案例分析可得 “整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。

所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。首先，从外部讲，薪酬水平的外部竞争性的作用体现在以下几方面： 1.吸引、保留和激励员工。a)如企业的薪酬水平比较高，则一方面有利于招聘、另一方面有利于员工流动水平的下降。b)较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为。2.控制劳动力成本。

薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关。3.塑造企业形象。

a)薪酬水平显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。b)支付较高薪酬水平的企业有利于公司在产品市场上的竞争。

然后，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。

综上所述，企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

第三篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微软薪酬管理

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微

软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

讨论：微软公司的薪酬体制好在哪？

2．薪酬设计

XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

首先普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部

特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

其次，普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

3．如何调整健尔益薪酬体系?

2009年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。2008年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%.对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了

其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%.但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于离职后失误留下了一份公文袋被一位女员工发现。处于好奇，这个女员工打开了这个文件袋，她看过后，感到无比震撼！这份文件不仅仅有包括她自己在内的20多名主管级别的员工表现排名，还包括基本工资、工资增幅以及奖金等信息。最让她感到烦恼的是：一个平日无所事事的“闲散”员工一年的收入竟然远远高于大多数可以胜任的同时，另外，三个去年来的员工的月薪几乎要比那些比他们更有经验的同事多出好多钱！而且这还是上的数据。

这个发现让她开始质疑，为什么自己加班加点却没有其他人拿的薪水多。最终爆发了跟上司进行加薪谈判。但谈话不欢而散，三天后，因不满于上司的胁迫，这位女员工自己选择了离职，只是在离职前把这份文件拍了照片，并用自己的私人邮箱吧这两张图片发给了其他公司的高层，还抄送给了所有的相关员工。收到这封充满挑衅和不满的邮件时，公司的高管即愤怒又无奈。

假如你是人力资源部主管，遇到这种情况你的解决方法有哪些呢？如何使其他人继续留在公司呢？

4．福利案例

你来到一家私营的医药生产企业，被老板任命为总经理。企业的规模不是很大,但生产的品种不错，一年的销售额不少，利润率也不低。新官上任，老板要你将公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多钱，但讨不到员工欢心”。公司实行车贴，但是没车的员工怨声载道；公司实行幼儿免费入托，可是没有小孩或小孩不上幼儿园的员工又颇有微辞；逢年过节，公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满，认为不如“红包、奖金”实惠。福利“众口难调”，你如何打理好，让员工对公司福利满意呢？

第四篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。3．简要说明宽带工资结构的设计程序。案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图

1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。100% 80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意 图

1一般员工薪资满意度调查结果分析图 100%

2中级管理人同薪资满80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意 图意度调查结果分析图 100% 与市场对比对自己薪资总水平的满80%意度我的薪资反映了我的岗位特点60%40%我的薪资反映了我的业绩20%我的薪资反映了我的能力0%非常满意较为满意不满意 图

3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图

请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）案例中人力资源管理，技术等级工资制和职务等级工资制的概念是什么？（2）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（3）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？

案例三：IBM日本总部曾发生国一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司的高层管理人员决定秘密重奖几位工作出色的骨干。这件事情本来是一个机密，而且这种做法在IBM美国本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们倒不是来闹情绪的，而是感觉到别人被重奖了，自己没有得到奖励，这表明自己的工作成绩不突出，得不到领导的认可，因此与其继续“混”下去，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉更丢人。随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人也跑来要求辞职！原因更简单，由于自己被老板重奖，结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷入了被动，所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。请根据案例回答以下问题：（1）结合案例，说明绩效奖励计划的含义。（2）运用所学知识，分析案例中IBM日本总部的激励手段的弊端。（3）说明企业就薪酬制度与员工进行公开、坦诚地沟通，对提高员工公平感和认同度的影响。案例四：长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。请根据案例回答以下问题：（1）请对长新皮鞋厂的薪酬制度设计进行评价。（2）请对企业的薪酬制度提出改革建议。（3）结合案例，试分析企业薪酬水平及其外部竞争性在吸引、保留和激励员工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到„高效率、高薪资‟。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡„高效率、高薪资‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢? 请根据本案例，回答以下问题：(1)案例中，黄先生企图用高工资获得员工的高效率，请说明薪酬对员工的激励功能有哪些体现。(2)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?

(3)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?

参考答案：

案例一： 答：1.宽带薪酬是对传统的垂直型工资结构的改进，通过压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到1倍或1倍以上。2．(1)宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与性和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。（2）宽带式工资结构能够引导员工自我提高。员工通过发展企业多需要的那些技术和能力就能够提高工资，从而将员工的注意力引导到公司所着重强调的那些有价值的事情上去。（3）宽带式工资结构有利于岗位变动。通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动，更不能接受岗位移动下调，而宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级范围，把属于上下级关系的员工放在同一个工资宽带中，使下调情况转化为横向移动，这就大大减少了员工调动的阻力。（4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。部门经理可以对员工工资的定位给予更多的意见和建议，从而使人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，更加专注于有价值的高级管理活动。（5）有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效紧密结合，更为灵活地对员工进行激励；其次，鼓励员工跨职能流动，增强组织的灵活性和创新性思想的出现；再次，向传功传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展；最后，弱化员工之间的竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化。3.（1）明确企业的要求。审视企业的文化、价值观以及经营战略的要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。（2）工资等级的划分。也即工资宽带数量的确定，通常，大多数企业设计4-8个工资宽带，也有些设计10-15个工资宽带。（3）工资宽带的定价。参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带中的不同职能分别进行定价。（4）员工工资的定位。即将员工工资放入工资宽带中的特定位置。（5）员工工资的调整。根据市场、行业以及企业内部的变化，及时调整员工工资。案例二： 答：（1）人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报

酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：

1、人力资源规划；

2、招聘与配置；

3、培训与开发；

4、绩效管理；

5、薪酬福利管理；

6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。技术等级工资是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据雇员所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资的一种等级工资制度。这种工资制度适用技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大，分工较粗及工作物不固定的工种。企业职员的职务等级工资制是企业对管理人员和专业技术人员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。职务等级工资制一般采用一职数级，上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，职员都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。（2）根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： ① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。（3）调整建议 ① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对

内部和对个人的公平公正性。

④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。案例三： 答：（1）绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织 目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。（2）问题在于IBM日本总部的薪酬管理过程没有体现出应有的公平性，且透明度低。IBM日本总部采取了暗箱操作式的薪酬决策以及薪酬保密的政策，导致员工对企业薪酬制度的不信任，也降低了薪酬体系的有效性，损害了企业的正常运行。此外，企业在决定认可与奖励时，应考虑不同地区的文化差异。IBM“下嫁”东京时没有完成文化上的嫁接，管理层也没有真正深入员工内心，没有理解日本企业员工相互认同的程度，结果生搬硬套在美国例行的激励机制，使一件好事变成了坏事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激励员工，而如果他们认为组织提供的薪酬是不公平的，他们是很难受到激励的。员工往往会将自己的薪酬与其他员工的薪酬进行比较，而这种比较的结果会对组织产生重要影响。当员工产生薪酬不公平感的时，他们很可能会采取对组织不利的做法，不仅如此，员工对薪酬是否公平的看法还会影响到他们是否愿意接受工作调动或升迁。由于员工的公平感是建立在他们的感知基础之上的，因而组织可以通过做一些工作来影响员工得到的信息，进而影响他们的感知。如果企业通过薪酬水平研究发现自己支付的薪酬已经相当丰厚，那么它就应当与员工就此进行沟通。因为如果员工不了解实际情况，他们很可能会对自己的薪酬得出完全不同的结论。比如，在组织缺乏与员工之间的沟通的情况下，由于员工通常并不清楚自己到底享受了哪些企业福利，更不要说了解自己所享受到的这些福利到底具有多高的市场价值。事实上，在薪酬管理的很多方面，沟通至关重要。举例来说，在制定和实施奖励性薪酬计划时，与员工进行的沟通不仅有助于向员工展示奖励性薪酬计划的公平性，而且在员工了

解奖励性薪酬计划的要求下，这种计划更有可能促进员工表现出组织期望的那些行为。案例四： 答：（1）没有明确的岗位职责。虽然经理聘请了几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，但是管理人员的分工并不明确，管理人员的分工并不明确。薪酬形式单一。长新皮鞋厂生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，薪酬形式过于单一，没有考虑到员工的异质性，难以激励员工努力工作。且年底的奖金的多少由总经理决定，说明该企业并没有系统的薪酬管理制度。企业薪酬外部竞争性弱。由于企业的薪酬形式单一，员工薪酬水平不能和个人能力相匹配，薪酬水平低于市场水平，薪酬水平在劳动力市场上的竞争性弱，导致生产和销售的骨干被同行高薪挖走。招来的几个技术人才不到半年就纷纷离开了，说明企业的薪酬设计没考虑员工未来的发展，缺乏吸引、保留和激励员工的机制。（2）①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。（3）薪酬水平是组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。而每一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱。美国调查机构在对积累了20年的数据进行分析之后发现，管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位的就业要素，只有技术工人将薪酬看成是第二位的就业要素，而将技能提高看成是第一位的就要要素。在我国当前经济发达程度不高的情况下，薪酬对于普通劳动者的重要性更是不言而喻。因此，如果企业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人的时候将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数量和质量方面也不能尽如人意；不仅如此，过低的薪酬水平还可能导致企业中原因的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升。案例中，长新皮鞋厂薪酬形式单一，员工薪酬水平不能和个人能力相匹配，薪酬水平低于市场水平，薪酬水平在劳动力市场上的竞争性弱，导致生产和销售的骨干被同行高薪挖走，招来的几个技术人才不就便纷纷离开。相反，如果企业薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员的时候可以很方便地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动性水平的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势十分有利的。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。这是因为，一旦这种偷懒或消极怠慢的行为以及对公司不利的其他行为被公司发现并导致员工被解雇，员工很难在市场上找到其他能够获得类似薪酬的新职位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激励员工的动力源泉 薪酬对员工而言是极为重要的,它不仅是员工的一种谋生手段,从根本上满足他们的物质需要,而且还能满足他们的自身价值感,这在很大程度上影响着每一个人的情绪、积极性和能力的发挥。因而,薪酬对激励员工,提高企业的竞争力,有着不可低估的作用。2)薪酬可以激励绩效

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3)薪酬体系可以激发员工开发技能

许多绩效工资体系中就是通过间接奖励从技能产生的绩效来实现这个目标,有的研究和开发中涉及到的技术等级其实是对技能开发的直接奖励。可见薪酬体系可以用来激励技能开发。企业可采用动态薪酬结构，它是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。4)薪酬激励可以提高员工的积极性 薪酬激励可以提高员工工作积极性，激发员工创造力，如今企业的发展越来越取决于员工对企业的融合程度，而让员工和企业抱成团的重要部分就是薪酬激励。薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，是人力资源管理的一个重要工具，若使用恰当，它不仅仅对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，另一方面，员工所得到的薪酬既是企业对其过去

工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，能够激励员工在未来也努力工作，从而最大程度地激发起员工的工作激情和创造力。

（2）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 1)对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2)对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3)建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4)根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5)定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6)注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。(3)1)公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2)强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3)引入适度的竞争机制。4)创造公平的工作环境。5)加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6)设计适合员工需要的福利项目。7)在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。8)将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。

第五篇：薪酬管理现状及分析

直销行业薪酬管理现状及分析

------以安利公司薪酬管理为例

行政管理（2）班 陶梦迪 090150802 薪酬的本质是公平的买卖和交换关系，薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。直销业的薪酬主要属于计件薪酬中的累进计件工资制，即每一个从事直销业的直销员每个月的薪酬直接跟该月其销售出去的产品份额有关，直销员从其销售出去的产品中按一定的比例提成，销售额越高，提成比例越高；销售额越高，该销售员的薪酬越多。但是不同的直销公司在薪酬激励方面也有些小的不同，本文以安利公司为例，探讨安利公司薪酬管理的现状并对其进行分析。

安利，是美国最大的著名直销企业。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。同时，在我国直销产业中做的最好的也属安利公司了。

根据不同的标准，薪酬可以分为不同的成分。根据员工得到的是否是直接的货币，薪酬分为货币性薪酬和非货币性薪酬。货币性薪酬主要是日常的工资、津贴和补贴分红。非货币性薪酬主要是指组织为员工所提供的各种保险福利、定期或不定期的实物发放，还有组织为员工们举行的文娱活动等。不论是安利公司的直销人员还是普通的安利客户，只要购买安利产品到达一定的额度，都会有佣金返还，消费额越大，佣金的返还比例越大，消费额是有上限和下限的，今年安利公司新的佣金返还档次总共有7个档次，从税前2100的9%到105000的27%，安利直销人员和普通的安利客户还有一点不同，安利直销人员的销售佣金一个差价，比如说，一个安利直销人员在本月总共销售出去105000的销售额，是销售给5个客户，这5个客户没人都是购买了2100的货，那么，这位安利直销人员本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，这只是安利直销人员的一种最平常的货币性薪酬，称之为个人销售佣金；第二种货币性薪酬是市场开拓经费，就是如果你能够找到几个合作伙伴，和你一样经营这份事业，那么，你的伙伴每个月的销售额也会自动地加到你的名义下，就是俗称的上线和下线，这个时候，你每月的个人销售佣金就会大大的增加，然后你的伙伴再复制你的做法，这样越做越大，你每月的销售佣金也会越来越多，这部分是你的市场开拓经费；当你的伙伴做到10.5万时，他形式上便脱离了你，直接与安利公司合作，这时，安利公司会给你一笔4%的领到奖金。脱离一个，就会有一个10.5万的4%。此外，安利直销人员还有一系列几分奖励。在非货币薪酬方面，安利直销团队也许在社会上是不被人尊重认可的，但是安利组织都会在内部举办很多大型的活动来增进人与人之间的关心和交流，以及给每一个人精神上的鼓励与尊重；此外，安利直销人员不同级别有不同的额外奖励。按照安利直销人员的销售额，安利直销人员可以分为不同的等级，有主任、高级主任、经理、高级经理、总监、高级总监、资深总监这几个头衔，每一个头衔每年有不同的奖励。比如说高级主任每年一次的5万元标准的海外旅游，高级经理每年可以免费进修北大MBA学位外加两次海外旅游等等，总之，在非货币薪酬方面，安利公司主要是以旅游、学习的机会和尊重作为激励性薪酬的。

从上述薪酬管理体系上可以看出，安利是一种“助人利己”的行为，但追其根源，还是安利这种奖金制度控制了每一个安利直销人员的行为，他们若想取得更大的成功，就必须帮助更多的人（即他的下线）取得更大的成功。每个人都认识，却都以同一种方式、同一种思想去工作、努力，当然，这与安利团队的层层洗脑是分不开的。最重要的还是安利公司的这一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行为。这套制度对于其他直销公司有很大的竞争力。

安利的薪酬体系很好地把握住了直销人员的内心深处的需求。主要表现为：一是满足物质财富的需求。安利的“直销”方式，不用投资太多的金钱，通过自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多怀有梦想的但没有太多资金的年轻人。二是满足自尊及人际关系需求。虽然直销人员在社会上还不是被人们普遍尊重，但是安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来，激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前，属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队中找到自我实现需求的满足。但是，这套薪酬体系会促使一些想要快速致富的人向其亲朋好友推销一些产品，有时候会破坏人与人之间的和谐，尤其是亲朋好友之间的，使原来的情感关系变成利益关系。其次，这套薪酬体系会使误导一些直销员囤积货物，如果他能够销售出去，这有利于他的成功，一旦他囤积的货物不能完全销售出去，那么这些资金回收不会来时，会是一笔不小的负担。大多数购买安利产品的人不完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金，使得消费本身变成了一种负担。最后，其实最大的赢家是安利公司本身，毕竟做成功的是少数，一些直销人员在为安利服务了一些时间后，如果没有取得大的成功，将不会得到任何补偿和回报。而他么却浪费了大量的时间和精力。

我觉得安利的直销员很多都是以人头为导向的，尽自己的全力发展下线，把产品推销下去，他们关注的往往是人而不是产品，从而产生了这样那样的问题弊端，所以说，解决问题的最终方案是以产品为导向，安利产品的质量是不用说的，物美但还要价廉，把更多的利润让利给消费者而不是经营者和销售者，这样，消费者多了，销售者和经营者的利润自然而然的也就提高了。