薪酬管理整理后

第一篇：薪酬管理整理后

1、赫兹伯格认为可对员工产生影响的两种因素？包14中国工资改革的内容? 33评估考核的实务原则?

括内容？两者关系？ 答1明晰国有企业产权,为”企业自主分配”塑造自我答为了要确切而有效地进行评估考核,各级主管都应答：保健因素和激励因素。激励因素是指促使员工产约束机制;2培育劳动力市场,为”市场调节工资”构搭该遵守的一些原则,下而是堪称为重要支柱的五大实生满足感的因素，它往往与工作内容本身相联系，包运作的”舞台”3深化企业工资制度改革,接应市场工务性原则:考核基准的明确化;评定期间的限定;考核括工作的成就感、工作本身的挑战性、个人晋升机会资对企业内部分配的调节;4建立”工资集体谈判”机人员的多数化;第一次考核的尊重;公私混同的排除.等；保健因素是指会使员工产生不满足感的因素，这制;5把按劳分配同按要素分配结合起来;6政府加强34广义的评估考核系统?

类因素通常同工作环境或条件相联系。包括公司政策对收入分配的间接宏观调控.答1明示公司目标方针;设定部门目标方针;设定个人和管理监督方式、人际关系、薪金、工作条件等。两15工资标准? 目标;业务的执行;达成目标;人力考核第一次评定;2个因素相互独立，对人的作用方式完全不同；当人们答:又称工资率,指按单位时间(小时日周月)规定的活用于事业策略及计划;人力资讯系统;活用;考核的缺乏保健因素时，会产生极大的不满足感，但具备了工资数额(职员的工资标准亦有称为”职务工资标准”最终决定;综合调整;人力考核第二次评定.它也不会产生很大的激励作用。相反，当具备激励因或薪酬的).它反映了某一等级的工资水平,是计算与35评估考核的作业条件?

素时，对人们能产生巨大的激励作用，缺乏它时也不支付职工工资收入的基础.答1考评作业要符合组织需求;2考评作业要充分沟会感到非常不满足。16职务(工种)名称统表? 通;3考评作业要让人接受;4主考者要进行训练;5要有

2、公平理论？ 答是在职能分工的基础上,由国家主管部门对各工作适当的控制

答斯塔亚亚当斯提出,重要提示了人们由于将报偿与的内容进行横向和纵向的分析归类,然后制定出明确36薪酬冻结?

他人比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的统一的职务(工种)名称系列表和职务序列.答当人工成本过高时,不是直接降低薪酬,而是使员工的关系:人们总是习惯将自己所得的报偿进行比较.有17制订工资等级制度的基本原则? 的薪酬水平保持不变,实行冻结薪酬的措施一般不会三种比较情况:一是将报偿与其所付出的投入进行比答1正确区分和反映劳动质量的区别2与劳动组织形引起员工的反感.较;二是将现在的报偿与投入之比与其他自己过去的式生产工艺工作性质等相适应,能够反映其劳动特37计时支付薪酬?

情况相比;三是将自己的报偿与投入之比与他可比较点,从而有助于计量劳动消耗;3既要反映当前的文化答:计时薪酬系统是指报酬与工作时间直接相关的薪对象的情况相比.科学技术和管理的先进水平,还考虑职工的现实劳动酬制服方式.计时薪酬可分为小时薪酬周薪酬和月薪公式: 力素质状况,做到先进合理;4工资差别应该反映劳动酬.一般企业管理人员多以月薪酬支付,部分工人领取当等式成立时,员工会感到公平,工作处于稳定状态;差别.各类劳动的工资比例关系要与劳动的复杂程度周薪酬,兼职人员则多以小时薪酬支付.当左式大于右式时,员工会感到满足,并对自己的工作熟练程度繁重程度责任大小等相适应.工资标准的38自上而下法?

进行调整(减少报酬或增加投入);反之,当左式小于右确定既要保证每一个员工都能满足基本生活需要,又答:与自下而上法相对照,自上而下法是指,由企业的式时,员工会产生不满,并进行自我调整(增大报酬或要充分体现劳动差别,反对平均主义.5简单明了易行 高层主管决定公司的整体的薪酬预算额和增薪的数减少投入),可见,组织内部的不公平感的存在会引起18制订技术等级标准的步骤和方法? 额,然后再将整个预算数目分配到每个部门.各部门按士气的波动.答1由劳动工资部门和技术部门联合组成专门的机照所分配的预算数额,根据本部门的实际情况,将数额3工作分析? 构;2将有关生产部门的全部工种列成表格,并分别按分配到每一位员工.一般来说,自下而上法不容易控制答:工作分析是员工完成任务和达成企业目标的基础工种进行产品统计,整理分类;3在调查研究的基础上总体的人工成本,而自上而下法虽然可以控制住总体掼,是人力资源管理的重要活动之一.工作分析内容包编制与填写技术卡片,按照区分和确定劳动差别的方的薪酬水平,却使预算缺乏灵活性,而且确定薪酬总额括决定任务和责任,与其他工作的关系,以及达到满意法为各工作物划分等级.4根据所获得的上述材料,逐时主观因素过多,降低了预算的准确性,不利于调动员程度的工作能力要求等.也即分析工作的工作环境内级规定应知应会,并选出典型的工作实例.5根据新的工的积极性.容任务职责,以及工作者的能力要求等,最后出具工技术等级标准,选择有代表性的企业对工人的技术等39常用的薪酬衡量指标?

作说明书.级进行重新评定和测算,以检验新的技术标准的可行答:1薪酬平均率=实际平均薪酬*薪酬幅度的中间数.4论述社会主义工资理论的内容? 性,以及它的经济效果.如果可行,即上报上级主管部数值越接近1,则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的答:1社会主义工资仍以按劳分配为基本原则,但要借门审批.一经批准,则在全国相应的范围内颁布实行,中间数,薪酬水平越理想;等于1时,说明企业所支付的助于商品货币价值和市场等范畴来运行;2企业是独并在各行各业通用.薪酬总额符合平均趋势;大于1时,表示企业支付的薪立的经济实体,所以工资分配应以企业为单位(不能以19薪酬构成? 酬总额过高,因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的全社会为单位),企业有工资决定与分配的自主权;2决答:即组成薪酬量(薪酬性收入)的各种万分及其在薪中间数.2增薪速度:指企业的全体员工的平均薪酬水定劳动者个人工资水平的因素不再是单纯的个人劳酬量中的比重,包括基本薪酬奖金津贴补贴等四部平增长的数额.=本年度的平均薪酬水平—上一年度动量,而是由企业的有效劳动量与个人劳动贡献双重分,基本薪酬应占主要比重,增长速度也应最快;其次的薪酬水平,增薪幅度越大,说明企业的总体人工成本因素决定;4工资水平取决于劳动力市场劳动供求状是奖金;再次是津贴补贴.增长得越快,要注意适当地加以控制,使其保持在企业况与经济效益;5建立工资谈判机制,工资水平及其增20业绩挂钩薪酬? 所能承担的范围内;如果幅度较小,说明企业的整体薪长以及工资构成等由劳动力市场主体(劳动关系主体)答(PRP)不只考虑工作结果或产出,还关注实际工作效酬水平比较稳定,人工成本变化很小.双方谈判决定.果.员工个人的业绩是依照预先设定的目标,或是对比40有效地实施业绩挂钩的条件?

5根据效率薪酬理论,生产率为什么取决于薪酬呢? 岗位描述中所列的各项任务,利用一定的业绩评估手答:1个人之间的业绩有显著差异;2薪酬范围足够大,答:在信息不完善的劳动市场中,薪酬通过刺激效应段进行测量的.与业绩挂钩的薪酬可包括一次性支付以便拉开员工薪酬的距离;3评估人员拥有熟练技能逆向选择效应劳动力流通效应和社会伦理效应发生数量,还可能有基本薪酬若干比例计算的奖金,该比例设定业绩标准,并操作评估过程;4企业文化支持业绩影响所致.刺激效应指高于其他企业的薪酬,可以增大由业绩质量高低决定,或是加快薪酬基本档次的上调.挂钩薪酬;5报酬水平既有竞争性,又不失公平,企业在被解雇劳工的收入损失,从而使劳动者尽心尽责;逆向21年薪制? 薪酬与业绩挂钩方面富有经验;6主管及下属之间相选择效应指工人的生产率与其愿意接受的保留薪酬答是以企业生产经营调期年度为单位,确定经营者的互信任,主管人应该做好充分准备针对业绩进行积极成正比，如果某个企业降低薪酬率，求职者的平均生基本报酬,同时根据经营成果再确定其风险收入的薪的交流说明.产率将随之下降，从而导致更多高生产率工人退出该酬制度.同月薪制日薪制和小时薪酬制相对应,包括41企业在加薪发放奖金时需要考虑的因素?

企业的求职行列；劳动力流动效应指辞职率的增加会基薪和风险收入两部分.答1企业的规模及收益;2员工对现有薪水的满意度;3导致雇用和培训成本的增加，因此提高薪酬以减少劳22期权激励? 奖励而可能涉及的最大范围;4奖金总额或加薪幅度动力流动可能是合算的；社会伦理效应从心理学角度答:公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购在员工心目中比重.考虑，如果企业提高相地薪酬，就能通过工人的公平买一定数量股权的权利,经理人到期可以行使或放弃42试述青年员工样酬支付的特点?

观念和回报观念而提高努力程度从而提高生产效率 这个权利,购股价格一般参照股权的当前价格确定,同答1希望有规范的考核与晋升机制,在此基础上得到6员工工资水平对应马的需要理论？ 时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定.公平而合理的薪酬;2希望自己能够参与工作目标的答1员工对工资的要求水平对应在生理需要表现在23薪酬职能的实现? 树立,能够与企业管理者协商确立自己的薪酬水平;3每位员工都有满足自下而上的薪酬需要;2对增加工答:1单位时间的薪酬标准应该是能够满足劳动力再希望不断地得到企业肯定和奖励,内在性薪酬需求较资体系的固定收入部分的需要体现在安全需要,马斯生产的基本生活需要;2在劳动力市场日益完善,劳动多,比如喜欢受到领导者的表扬,能够得到接受挑战的洛认为对于安全的需要包括身体和精神需要,员工对力自由流动的条件下,根据劳动力供求状况及工作需机会,得到授权等;4为了更高的薪酬和发展机会,他们工资要求有固定的稳固的需要不能随便变动;3对应要,适时调整薪酬标准及薪酬关系,以保证人力资源的会倾向于跳槽而不会呆在本企业里等待晋升。5希望马第三层次社会需要的是员工对工资体系的要求表合理利用与配置;3薪酬管理要善于运用行为科学的薪酬方案能够富于弹性化，有自己选择的余地，比如现在取得同事间的公平薪酬的需要;4作为与自己的激励理论,更有效地以物质利益来鼓励职工干劲十足宁愿减少养老金而增加休假。6希望自己的冒险与标能力与工作相称的地位的象征,要求取得高于别人薪地全面完成任务.新立异也能够得到相关的薪酬回报,即使自己做错了,酬的需要对应第四层对尊重的需要;5要求能够过上24为么股权激励不能使经理人与股东利益完全一致 也应该受到鼓励而不是处罚与打击.了解到青年员工更富裕生活的工资需要对应第五层自我实现的需要 答:1公司股价与公司长期价值并不一定完全一致,两的特点,企业在薪酬支付方面有针对性地采取有效的7影响薪酬的因素? 者的相关性取决于市场的有效程度.而在股权激励中,措施,使薪酬方案更加合理,起到更强的激励作用.答:1环境因素:经济环境社会环境政治环境科技环经理人关心的是其股票出售的价格而不是公司长期43计算机薪酬管理?

境;2组织因素3工作因素4个人因素.价格本身.由于激励成本的限制和经理人投资能力的答利用计算机的各种功能完成薪酬发放薪酬的计划8综合性激励理论的主要内容? 限制,经理人持有股份的数量是有限有,经理人持股时与统计分析薪酬宏观设控等各项工作,从而实现薪酬答:把过程型激励理论与内容型激励理论结合起来,将间也是有限的,这些都制约了股权激励的效果.股权激管理现代化.更好地提高激励效果.罗伯特豪斯提出综合激励理论,励中,经理人的收入与股权的价值变动有关,但是股权44生命周期法?

其激励力公式:,从公价值的变动不仅仅取决于经理人本身努力,同时还受答是指从系统开发任务的提出,经过系统可行性研究式中可以看出,激励力的推动来自于任务的内在价值到经济景气行业发展等因素的影响.由上述原因,可与计划系统分析系统设计系统实施和系统运行与完成工作的可能性报酬期望和获得报酬的可能性.理以说股权激励并不能使经理人与股东利益完全一致 维护等五个阶段,有经过系统更新,重新提出新系统开论表明,要提高员工的激励作用,就必须重视对员工的25根据马及我国情况,确定员工生活费用考虑因素? 发任务的总过程.内在型激励和外在型激励的提高.答1保证员工基本生活需要2养育子女和赡养经济拮45薪酬管理信息系统的开发步骤?

9利润分离制? 据的父母的费用;3员工自身提高文化技术水平和文答:1薪酬管理信息系统的可行性研究;2系统的输入答指所有或某些指定群体的员工按照事先设计好的体娱乐的费用 输出设计;3的功能模块设计;4的物理结构设计;5系统公式分享所创造利润的某一百分比,传统模式是员工26外部公平? 程序设计和调试.立即拿到现金奖励,现在则可能把利润分享和退休计答:就是同其他组织的工资水平相比,你支付的工资必46薪酬管理信息系统开发中系统分析的任务?

划联系起来,企业用利润分享基数为某一养老金注入须是优厚的,否则你发现难以吸引和留住合格的员工.答:系统分析是在现行薪酬管理信息系统上,通过调查资金,效益好时注入,不佳时停止注入.27薪酬体系? 研究,需要分析,提出新系统的方案设想,再进行探索10年功序列薪酬制? 答:是指支付薪酬基准,即决定本薪(基本工资)的根据研究分析比较判断,从而得到一个新系统的逻辑模答是日本企业的传统薪酬制度.其主要内涵是职工的是什么,按其差异可区分薪酬性质和特征.薪酬体系的型,所以也被称为新系统逻辑设计,它只在逻辑上规定基本薪酬随职工本人的年龄和企业工龄的增长而每选择实质就是本薪(基本工资)的选择.新系统的功能,而不涉及具体的物理实现,也就是解年增长,而且增加薪酬有一定的序列,按各企业自行规28基本薪酬制度的设计程序? 决”系统干什么”的问题,而不是解决”系统怎么做”的定的年功薪酬表循序增加,故称年功序列薪酬制.其基答1薪酬调查:选择调查对象;争取其他公司的合作;选问题.本思路是职工的业务能力和技术熟练程度与职工本择代表性的工作以便比较;决定资料内容;收集资料;

人年功和企业工龄成正比,本人年龄越大,企业工龄越资料的整理与统计.2薪酬总额的计算方法;3选择合长,对企业的贡献也越大,功劳也越高,因此,职工的薪适的薪酬体系4选择合适的薪酬结构;5成果汇总.酬和生产补贴在一定的年龄段也要每年增长.29职务工资制的优缺点?

11美国薪酬制度的特点? 答优点:实现了同工同酬,实际是按劳分配的一种具体

1没有全国统一的薪酬制度和标准,主要通过雇主和实现方式;有利于按职务系列进行工资管理,同时使责

工会组织集体议价商定,职工福利也因企业的不同而权利有机地结合起来;有利于鼓励从人员提高业务

不同,但国家规定了最低薪酬水平;2实行弹性的刺激能力和管理水平.缺点:当采用职务工资制时,会掏企

性的薪酬制度;3薪酬级别多,级差小;4升级频繁,有的业内部人员的配置和职务安排;由于职务与工资挂钩,企业每年进行升级,升级是进行严格考核;5最高薪酬因此当员工在企业内晋升无望时,也就没有机会提资,与最低薪酬差别较大,前者是后者的十几倍甚至几十会使员工丧失进取的动力,劳动积极性会受到挫折.倍,且薪酬受种族性别等影响.30推行以企业整体为基础的红利制度应解决的问题?

11美国薪酬制度的性质/形式? 答一是红利总额的确定,应注意决定一个企业应分配

答企业职工的薪酬收入一般由基本薪酬刺激性薪酬给工作人员的红利总额度方式很多,一般在经营良好

和福利津贴三部分组成.基本薪酬是对一定工作职位的年度中,以工资的百分比为准;管理层对红利数额大

所规定的薪酬等级和标准,大多数以小时周或月支付小的决定应慎重,若红利总额低于拟定标准,必须以加

薪酬,即计时薪酬.刺激性薪酬是以高于规定水平的生薪来补偿,在制订一个新的红利计划开始时,红利数额

产率作为基础的各种薪酬形式.福利津贴实质上是一都有过低的倾向，对红利的改变，可以缓增的方式按

种补充性的报酬.约占基本薪酬的20%,主要有1劳动期递增红利水准。二是掌握红利的计算方法与步骤：

时间内的额外报酬,如加班费星期六日假日的劳动在红利总数据被估算后就决定红利如何计算,接着决

津贴,年终或半的分红;2劳动时间外的报酬,如病假事定支付个人实际红利额,常用计算方法是以红利基金

假补贴圣诞节红利,教育和训练补贴等;3保健费和保总额对适当给付的工资总额比率来计算.险费,如抚恤金团体人寿保险住院费团体工伤事故31晋升:是指员工转入职责和职权更大,威信和声誉更

和保健费医疗保险等.高,所需要的知识技能和经验更式,相应报酬待遇更

12工效挂钩? 好的职务工作.答:是指国家在核定企业工资总额基数和确定工资总32评估考核与人力测量的关系?

额与效益的增减比例基础上,企业工资总额随企业效答1评估考核是企业内一种例常制度性的管理活动,益的增减而自行增减.为企业经营战略和人力资源管理服务;而人力测量等

13新加坡灵活薪酬制度的特征原则? 活动,只是一项例外性工作,并根据某个企业或组织的答:特征:1薪酬结构由三部分组成:基本薪酬,幅度为1临时性要求,从外部帮助企业分析人力状况和水平,通

个月基本薪酬的常年薪酬补贴,以及幅度大约为两个常是帮助企业招聘选拔录用评价和开发人才;2评估

月基本薪酬的可变薪酬部分;2薪酬应反映工作价值,考核是对日常工作中的人进行评价,根据事实和职务

所以薪酬幅度不宜太宽,顶薪与底薪之间的合理比率工作要求,考核该人对组织的实际贡献,强调人的特殊

为1:5;3在正常情况下应有一个较小的服务加薪;4可性,并在对人进行评价过程中包含着对人的管理监督

变薪酬部分应在一年或半年支付一次.原则:1薪酬应指导教育激励和帮助等功能;3两者都是对人进行

反映工作价值;2薪酬增长应滞后于生产率增长;3薪科学评价的活动,有着共同的”对人管理”的理论基础

酬增长还应考虑企业收益能力和个人表现;4考虑了和见解,在对人进行评价的方法上不无相互借鉴之处.企业和个人表现的薪酬增长不应永久进入基薪;5还尤其在评价要素分类记分评价档次划分权数设置

应有一个稳定工人收入的措施.等方面,有惊人的内容或形式上的相似,它们有互相补

充,进而互相促进的意义.

第二篇：薪酬管理总结-去重复后

2、非经济报酬 ：成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。

5、总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金。股票期权等P6

6、间接薪酬：非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保障、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

7、薪酬管理的主要内容P23 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平以及薪酬机构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，企业还要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬体系本身的有效性作出评价，并不断完善。

8、薪酬管理的四个要求：1薪酬的外部公平性2薪酬的内部公平性3绩效报酬的公平性4薪酬管理过程的公平性P24

9、薪酬管理中的重要决策：1薪酬体系决策2薪酬水平决策3薪酬结构决策4薪酬管理政策决策

10、薪酬战略与企业战略的匹配：公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略；竞争战略与薪酬战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略

11、职位薪酬制度的前提：①职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化②职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 ③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制④企业中是否存在相对较多的职级⑤企业的薪酬水平是否足够

12、职位评价方法及其特点（简答）P77： 3要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。优点：1评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，2可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较。3可以广泛应用于蓝领和白领职位。4能够反应组织独特的需求和文化。缺点：1方案的设计和应用耗费时间2在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性 关键掌握要素计点法 13职位评价：是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。14技能薪酬体系实施的前提P114：1管理员和员工都愿意进行合作，职位结构允许员工可以不接受传统工作描述束缚而自由发展。（合作的环境+相对灵活的岗位2管理层和员工对二者之间的关系持有一种长期的态度3组织和员工双方共同承担相应的责任和风险

15、能力薪酬体系的方法、优缺点、挑战P132 优缺点：优点：持续学习、灵活性、水平流动。缺点：潜在的官僚主义、要求有成本控制能力

16、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型： 薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策、混合政策 拖后政策的补救方式：在每年年底调薪时考虑下一全年当中市场薪酬水平的变动走势，大体根据预测到的下年年初的市场平均薪酬状况来确定本企业下全年的薪酬水平。P150 17薪酬水平决策的主要影响因素P152：1劳动力市场因素：劳动力需求、劳动力供给2产品市场因素：产品市场竞争程度、产品需求水平3企业特征要素：行业因素、市场规模因素、企业经营战略与价值观因素

18、薪酬调查实施的准备阶段P161 1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式2）选择准备调查的职位及其层次3）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量4）选择所要收集的薪酬信息内容 ○1 基本薪酬及其结构

○2奖金和其他现金支付 ○3股票期权或虚拟股票计划等长期激励计划

○4各种补充福利计划 ○5薪酬政策等方面的其他信息 19本薪酬与相应得薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪、薪酬结构的比较比率P183：表示员工实际获得的基酬水平之间的关系。薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值 20、薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度（薪酬区间叠幅）取决于两个要素P187：一是薪酬等级内部的区间变动比率；二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

21、实施宽带型薪酬结构的几个要点P202： 1审查公司的文化

2注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力

3鼓励员工的参与，加强沟通

4要有配套的员工培训和开发计划

22、薪酬宽带P196：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。出现的背景：美国经济从1987年的股市暴跌就开始走下坡路，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的书面不断增加，企业失业率不断上升，美国的传统企业面领着巨大的压力。作用：

23、宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策P200： 1薪酬宽带的数量

2宽带的定价

3将员工放入薪酬宽带中的特定位置

4跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

24、绩效的影响因素P212：员工的只是、员工的能力、员工的工作动机、机会

25、绩效奖励计划的实施要点P217：1绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分

2绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。3要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系4有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系5绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持6绩效奖励计划需要保持一定的动态性

26、绩效奖励的种类P219：短期：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计。长期：现股、期股、期权 个人：直接计件工资、标准工时、差额计件、可变计件工资、提案建议奖励计划

群体及其特点：利润分享、收益分享、成功分享

27群体奖励计划的类型和特点P230：1利润分享计划：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币

2收益分享计划：与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分

3成功分享计划：区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬

32、专业技术人员的薪酬结构P316：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务

33、薪酬预算的方法：1宏观接近法P338：指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工。2微观接近法P341：指的是先由管理者预测出每一位员工在下一里的薪酬水平，再把这些数据汇总到一起，从而得到整个企业的薪酬预算。34．薪酬设计的原则。

薪酬制度是企业人力资源管理的重要政策文件，是由人力资源管理部门根据国家法律和政策制定的与薪酬分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总称，是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。

37．简述如何进行有效的绩效面谈。（1）营造良好的面谈氛围。（2）说明面谈的目的。（3）告知考核的结果。（4）请下属自述原因，主管听取意见。（5）制定绩效改进计划。（6）结束面谈。（7）整理面谈记录，向上级主管报告。

38．宽带薪酬模式的优劣势。

优势（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等价差别。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。40．薪酬设计程序

（1）制定薪酬原则和策略（2）工作分析（3）职位评价（4）薪酬调查（5）薪酬定位（6）薪酬结构设计（7）薪酬实施与调查 41．职位评价原则

（1）系统原则（2）使用性原则（3）标准化原则（4）能级对应原则（5）优化原则 42．薪酬结构设计的原则

（1）战略导向原则（2）内部一致性原则（3）外部竞争性原则（4）经济性原则（5）激励性原则 43．薪酬战略制定的步骤

（1）评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。（2）使薪酬决策与组织战略和环境相适应。（3）设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系。（4）重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。44．个人激励计划的类型

（1）简单计件制（2）差额计件制（3）累进计件制（4）有保障的计件工资制（5）按质分等的计件工资制（6）标准工时制（7）与标准工时相联系的计件工资计划 45．高层管理人员的薪酬结构

（1）基本薪酬（2）短期（年）奖励或奖金（3）长期奖励与股票增值计划（4）员工福利（5）（工资外所得）职位特权

46试述如何进行有效的薪酬沟通。

（一）薪酬沟通概念：沟通就是“用任何方法，彼此交换信息”。在薪酬管理的整个流程过程中，薪酬沟通是其中必不可少的环节。

（二）薪酬沟通的步骤：

1确定薪酬沟通的目标：意味着企业需要确定就什么进行沟通以及通过沟通要达到怎样的目的。2收集相关信息：在沟通目标确定下来以后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中见收集他们对于薪酬体系的看法。3制定沟通策略：在搜集到相关员工对薪酬方案的心理感受以后，我们可以着手在既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略。4选择沟通的媒介：当企业开始着手确定沟通媒介的时候，一般都面临着多种备选方案。5评价沟通结果：薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。

（三）薪酬沟通中的关键措施 1.反复沟通2.管理者培训3.员工培训 4.要坚守目标5.表扬。

47、销售工作的特征及对销人员的薪酬管理的影响

工作特征：工作时间方式灵活、难以监督；业绩通常可以非常明确地结果指标来衡量；销售人员业绩具有风险性。销售人员所从事的工作并不是一种单纯的销售活动，撤了获取信息分析信息、寻求订单、物色客户提供反馈达成交易等销售行为之外，几乎都肩负起一定的管理职责 销售人员的薪酬计划有效性评判

①增长指标：是否带来了增长②利润指标：恰当的产品和服务组合是否带来了合理的利润③客户的满意度和忠实度：对销售人员的激励和报酬是否使销售人员用更有效的方式留住客户并提供服务④人才指标：能否为企业吸引和留住人才⑤薪酬投资的收益杠杆：企业经常需要对自己销售人员投资进行审查、从而考察是否产生了更多的效益。销售人员的薪酬方案类型：①纯佣金制②基本薪酬+佣金制③基本薪酬+奖金制④基本薪酬+佣金+奖金制。销售人员薪酬方案的设计步骤：

（一）组建新的薪酬设计团队

（二）评估现有的薪资计划，三个要素需要注意：①对经营战略的支持程度②是否达到支出目标③是否提高了销售团队的有效性

（三）设计新的薪酬方案：设计要素包括：覆盖范围、目标现金、薪酬组合及奖励公式

（四）执行新的薪酬方案，表现在三个方面：①计划发布与沟通②对一线销售人员培训③对新的薪酬方案进行监控

（五）评价新的薪酬方案。

48、专业技术人员的薪酬设计：

（一）事业成熟曲线及其本来薪酬决定（优秀中等较低绩效水平）；

（二）双重职业发展通道

（三）专业技术人员薪资水平

（四）薪酬结构：基本薪酬和加薪、奖金、福利与服务。

49、企业各个生命周期的特征及薪酬战略：

初创期的企业特征：资源匮乏，人力缺乏资金技术产品缺乏竞争力，市场份额低管理人员作出决策较快，基本上老板一个人说了算

初创期的薪酬战略：基本薪酬和福利水平较低、非现金回报少，雇佣经验少技能不高的员工维持经营，通过亲友及社交圈子来来雇佣员工，可以采用股份期权激励措施来吸引或留住员工。

成长期的企业特征：市场份额不断扩大、产品线增多，管理者时间精力开始不够用迫切需要标准化的规范和流程，企业开始编写职位说明来规范工作职能和任务，开始考核员工并有培训工作。

成长期的薪酬战略：利润增加、基本薪酬和福利水平有所改善，但是和竞争对手相比基本薪酬和福利不具备很强的竞争力，短期的激励计划在薪酬中的重要性逐步上升、股权等长期记录更具有吸引力。

成熟期的企业特征：市场地位稳定、通过对现有产品改良

或者价值延伸来获利，策略趋于放手，维护现有客户渐渐替代开发客户成为主要任务，以规模盈利，现金流充裕、管理成本上升、人员膨胀加快，官僚作风凸显，管理规范性需要加强，企业需变革调整，较少管理成绩收缩市场范围，放弃不利市场和产品、集中优势做好优势市场和产品，精益求精生产标准提高，减少服务差异成为企业关注重点 成熟期的额薪酬战略：扩展慢晋升机会少、员工在本岗位停滞时间长、投资机会减少、加强成本控制是重点，重视短期激励，企业的市场基础好，管理规范、非经济性回报变多。

衰退期的企业特征：来自新的得竞争者的压力，新产品新技术和新市场出现是企业计入危机，、原材料人工成本增高、内部决策失误、内部人事斗争，人浮于事企业高度结构化、官僚作风严重工作程序多而无用，员工关注过程而非结果

衰退期的薪酬战略：研发营销费用投入变低，对新设备投入不足加上积累的资本折旧，现金充裕维持较高的基本薪酬和福利水平，前提是现金充裕

薪酬管理的基本流程

第三篇：薪酬管理

1.可变薪酬（课本第1章）

答：可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称为浮动薪金或奖金。2.战略性薪酬管理（课本第2章）

答：所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

3.全面薪酬战略（课本第2章）答：全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团体的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工激励作用的能力培养方案、非物质的奖方案等。4.薪酬调查（课本第3章）

答：所谓薪酬调醒，就是通过各种正常手段，获取相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。

5.养老保险（课本第6章）

答：法律规定的养老保险又称老年社会保障，是社会保障体系中的重要内容。它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。6.员工福利（课本第6章）

答：广义的员工福利：作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利。还可以享受到工资以外的收入，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利。

狭义的员工福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。7.薪酬预算（课本第8章）

答：薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。薪酬预算的对象为人工成本，因此，薪酬预算包括了对人工成本的控制功能。8.最低工资标准（课本第10章）答：最低工资标准是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。最低工资标准一般采用月最低工资标准和小时最低工资标准两种形式。

9.有效薪酬管理的特点是什么？（课本第1章）答：1.合理且有竞争力的薪酬水平； 2.绩效为引导的工资；

3.合理的薪酬数量等级结构； 4.有效的薪酬沟通； 5.同岗位不同酬；

6.薪酬——多方矛盾的解决。

10.企业应如何实现战略性薪酬管理？（课本第2章）答：

一、通过战略性薪酬管理增强执行力：

1.要明确思路2.要理顺二者关系3.有针对性地调整、改进薪酬制度，以增强执行力

二、通过战略性薪酬管理提升企业竞争力：

1.要明确工作重点2.要理顺二者关系3.有针对性地调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。11.薪酬体系的类型有哪些？它们各自的含义是什么？（课本第4章）

答：薪酬体系的类型分别有：职位薪酬体系、绩效薪酬体系、能力薪酬体系、宽带薪酬体系。

各自的含义如下： 职位薪酬体系：这种薪酬模式是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组织职位。

绩效薪酬体系：绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

能力薪酬体系也称胜任力薪酬体系，它是根据员工具备的与实现高绩效相关的知识、技能、行为方式、个性、动机等素质或能力的高低来决定工资水平的薪酬方案。

宽带薪酬体系是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。12.请简述员工福利的作用（课本第6章）

答：

一、对企业的作用：1.能吸引和留住人才2.有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚感3.享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。

二、对员工的作用：1.对员工而言，要以使员工家庭生活及退休后的生活质量获得保障，无后顾之忧2.集体购买的优惠或规模经济效应3.员工偏好福利的稳定性3.平等或归属的需要。13.薪酬沟通的含义及常见的误区有哪些？（课本第8章）答：薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。误区：1.口头解释足矣，缺乏薪酬目标2.不谈员工的职业发展3.谈话走过场4.员工只当听众。14.对于知识型人员，你认为如何才能进行有效的薪酬管理？（课本第7章）

答：1.在确定知识型员工的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场的薪酬水平数据是非常关键的一个步骤。

2.同时由于知识型员工薪酬的市场敏感性比较高，因此为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。

3.薪酬由以下三部分来组成：

（1）基本薪酬与加薪（2）奖金（3）福利与服务。在这方面，知识型员工对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和受培训的机会。

15.请结合自己或他人工作单位的实际，讨论该单位社会保障方面的特点、存在的问题，以及可能的对策。（课本第6章）答：社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时，可以通过国家和社会的力量获得基本的物质保证。它的运作方式是通过立法形式，采取强制手段，对国民收入进行分配和再分配，形成专门的消费基金，在劳动者遇到风险和灾难之时，提供基本生活保障。

一、存在的问题及特点

1、员工参保比例较低：企业员工参保比例较低，参保险种不齐，“五险”当中参保一两个险种的居多。

2、各种类型企业参加保险种类针对工种性强。

3、重视养老保险，参保险种不全

从分险种看，养老保险覆盖面高于其他险种，其次是医疗保险。

二、成因

原因之一，认识不到位。据调查了解，在一些中小企业雇主与雇员中存在着模糊认识，多数被调查企业认为参加社会保险会增加企业负担；有的认为 “老板为员工付工资天经地

义，再为员工缴社保费没道理”；有的企业只为中高层管理人员、企业关键人员、老板本人办理养老、医疗等社会保险。有的年轻员工只顾多挣钱，对养老保险缺乏切身体会，认为“退休早着呢，参加养老保险不必着急”，再加上本身工资就不高，情愿自己开销，也不愿自己缴费参保。

原因之二，企业追求利润的最大化不愿参保。中小企业多数是非公有制企业，它们从产生之日起，就是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人单位。利润最大化是雇主们的根本追求，而保障职工权益、稳定社会则不在其经营目的之内。利润最大化决定了他们尽可能降低人工成本，参加社会保险意味着让雇主们拿自己的钱为别人办好事，无疑会增加其人工成本，降低其当前收益。以非公有制、尤其是民营企业为主的中小企业，正处于原始资本积累阶段，利润意味着私有财产。因此，企业主普遍存在只顾眼前利益的短期行为，认识不到为员工参保可以解除员工后顾之忧，稳定人心，增加企业效益。

原因之三，中小企业的有限财力使得其在承担职工社会保障支出时力不从心。绝大部分的中小企业其所需资金绝大部分是通过自我积累的方式来解决的，外部融资渠道不畅，原始资本投入不够充足。而在随后的经营活动中，中小企业总体上的资金利润率水平低于大企业，资本增值的绝对数和相对数都受到限制。加上中小企业业主偏重于企业的控制权，往往实行集中式治理，虽然一定程度上降低了决策成本、治理成本，但从另一个侧面也反映出中小企业在吸收投资方面缺乏活力。因此，有限的财力致使许多企业在承担职工社会保障支出时确实有些勉为其难。

原因之四，从业人员队伍的特点及用工不规范。小企业往往人员构成复杂，分布面广，流动性大，队伍不稳定，加大了企业的参保登记工作的难度，多数中小企业也反映去劳动局办理社保手续烦琐。同时，约束雇主的劳动法律制度也不健全。如调查的企业中，有的企业雇用下岗职工，职工自己本身就有下岗优惠证，自已在劳动局交纳社保比企业帮他们交纳还要优惠，再者企业反聘已退休职工，也不用为其交纳社会保险。特别是服务行业的中小企业员工中有相当一部分来自农村，他们缺乏劳动风险意识和劳动风险损失补偿意识。相当多农民工往往不签订合同或只签短期合同，且条件苛刻。这些身份为临时工，一遇经济波动，首先被解雇，企业福利待遇也无权享受，更不能参加社会保险。

原因之五，劳动力市场供大于求。在劳动力市场中，劳动者从求职到就业一直处于弱者地位。他们以推销自己的劳动力，找个受雇的地方，获得劳动报酬为主要目标，而对劳保福利等则不敢奢望。在调查了解过程中，有的企业员工说：“每月能按时拿到工资已经心满意足了，不敢奢求其他待遇”。特别是下岗再就业者，格外珍惜来之不易的工作机会，“老板不给办理社会保险，也不敢做声，担心被炒鱿鱼”。

三、改善小企业员工社会保障的对策

1、加强社会保险的宣传。进一步加强宣传和培训，使经营者清楚意识到，参加社会保险是企业对职工乃至社会的重要责任和义务。同时，让广大职工都了解社会保险相关政策、规定，使大家都能拿起法律的武器维护好自己的合法权益。

2、健全相关法律、法规，强制推行。社会保险的基本特征及其与商业保险的本质区别之一，就在于社会保险的强制性，这一强制性必须通过国家立法，健全相关法律、法规才能得到有效的保证。目前中小企业社会保险覆盖面窄、参保率低的问题，究其原因，关键在于社会保险的立法相对滞后或执法力度不够，主要依靠社会保险主管部门和经办机构通过行政手段和宣传动员的作法，只能得到事倍功半的效果。因此，一方面应加快立法，特别是加快地方立法；另一方面，应充分依靠现有法律、法规，严格执法，依法推进社会保险的改革。

3、规范中小企业用工制度。这是参加社会保险的重要前提。一些企业由于不与职工签订规范的劳动合同，造成社会保险的法规难以落实，使职工权益受到损害。应该进一步规范用工制度，尤其要对中小企业员工的社会保险问题予以高度的重视，让社会保险成为每一个劳动者可以享受的“安全网”。倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…

许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…

秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。窗外，是未被污染的银白色世界。我会去迎接，这人间的圣洁。在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。

第四篇：薪酬管理

薪酬管理制度

第一节 薪酬制度的设计

01.薪酬泛指员工获得的一切报酬：薪资、福利、保险等各种直接、间接的报酬。薪酬表现形式：精神的、物质的，有形与无形的，货币与非货币的，内在与外在的。广义来说：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。1）外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，俗称外部薪酬，包括直接和间接薪酬。直接薪酬是主体组成部分，包括基本薪酬（如年薪）、激励薪酬（如红利、绩效工资等）；间接薪酬即福利：各种保险、非工作日工资、额外津贴、免费工作餐等。2）内部回报是指员工心理上感受到的回报，主要体现为社会和心理方面的回报：包括参与决策、获得更大工作空间和权限、更大责任、个人成长机会等。3）员工薪酬实质上是一种交换或交易，须服从市场交换交易规律。

02.薪资即薪金、工资的简称。薪金通常以较长时间为单位计算员工的劳动报酬：如月薪、年薪。工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬：如计时工作、计件工作。

03.报酬：员工完成任务后，获得的一切有形和无形的待遇。收入：员工所获得的全部报酬。薪给：分为工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享。福利：公司为员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险。分配：社会在一定时间内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，有初次分配和再分配。

04.影响员工薪酬的主要因素（xx年5月）：

1）影响员工个人薪酬水平的因素：绩效；岗位职务；综合素质和技能；工作条件；年龄与工龄。

2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平；企业工资支付能力；地区或行业工资水平；劳动力供求情况；产品需求弹性；工会的力量；企业的薪酬策略。

05.薪酬管理：是指根据企业总体发展战略要求，通过设计完善管理制度及薪酬激励计划的编制与实施，最大限度发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大价值。

06.薪酬管理的基本目标：

1）保证薪酬在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住人才；

2）对员工各类贡献给予充分肯定，使员工及时收到相应回报；

3）合理配置企业人工成本，提高生产率，增强企业竞争力；

4）通过绩效激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期利益有机结合，促进双方结成利益关系共同体，谋求共同发展。

07.企业薪酬管理的基本原则：

1）对外具有竞争力原则。

2）对内具有公正性原则。

3）对员工具有激励性原则。4）对成本具有控制性原则。→“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”

08.企业薪酬管理的内容：

1）企业员工工资总额管理。包括工资总额的计划与控制及工资总额调整的计划与控制。工资总额组成：工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补助＋加班加点工资＋特殊情况下支付的工资。工资总额的管理办法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平，员工现有薪酬状况等；然后计算合理的工资总额，可采用工资综合与销售额的方法推算、或盈亏平衡点方法推算、及工资总额占附加值比例的方法。

2）企业员工薪酬水平的控制。薪酬管理的重要内容：实现劳动力与企业间公平的价值交换，即多贡献者多回报。同时根据市场变化及社会消费状况，及时调整薪酬水平，调动员工。

3）企业薪酬制度设计与完善。包括工资结构的设计完善。不同薪酬制度有不同的适用对象和范围，关键要选择与企业发展战略及实际相适应的薪酬制度。

4）日常薪酬管理工作。

a、开展薪酬市场调查，统计分析并写出报告。

b、制定员工薪酬激励计划，对薪酬执行情况统计进行分析。

c、深入调查了解各类员工薪酬状况，合理安排员工满意度调查。

d对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本执行情况。

e根据公司薪酬制度要求，结合各部门绩效目标的实现情况，合理调整员工薪酬。

09.企业薪酬制度设计的基本要求：

1）体现保障、激励和调整三大功能。

2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态。

3）体现岗位差别：技能、责任、强度和条件。

4）建立劳动力市场的决定机制。

5）合理确定薪资水平，处理好工资关系。

6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制。

7）构建相应的支持系统，如灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统、技能开发系统、动静结合的晋升调配系统。

10.衡量薪酬制度的三项标准：

1）员工的认同度。体现多数原则。

2）员工的感知度。明确简化的原则。

3）员工的满足度。等价交换的原则，及时兑现员工报酬。

12.在薪酬方面，国家主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两方面。在福利方面，国家和地方的政策法规，主要包括最长工作时间、超时的工资支付、企业代缴的各类保险等。

1）最低工资。确定调整最低工资标准应参考下列因素：

a、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用。

b、社会平均工资水平。

c、劳动生产率增加率。

d、劳动就业实际状况。

e、地区之间经济发展水平的差异。

2）最长工作时间。劳动法规定每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时。若超过最长工作时间，则：a、安排延长工作时间的，支付不低于150%的工资报酬。b、休息日安排工作又不能安排补休的，支付不低于200%的工资报酬。c、法定节假日安排的，不低于300%。

13.单项工资管理制度制定的基本程序：（管理制度是确保企业各项生产经营活动正常运行，实现经营目标的基本手段。）1）准确标明制度名称。2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围。3）明确工资支付与计算标准。4）涵盖该项工资管理的所有工作内容。

14.常用工资管理制度制定的基本程序：

一）岗位工资或能力工资制定的基本程序：

1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额确定岗位工资或能力工资总额。

2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。

3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价。

4）根据岗位评价结果确定工资等级数量及划分等级。

5）工资调查与结果分析。

6）了解企业支付能力。

7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。

8）确定每个工资等级之间的工资差距。

9）确定每个工资等级的工资幅度。

10）确定工资等级之间的重叠部分大小。

11）确定具体计算办法。

二）奖金制度的制定程序：（xx年11月）

1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。

2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。

3）确定奖金发放对象及范围。

4）确定个人奖金计算办法。

15.工资奖金调整的几种方式：

1）奖励性调整。主要方式是依功行赏。个人奖金＝企业奖金总额×个人应得的奖金系数。

2）生活指数调整。当生活指数提高时，为避免员工因通货膨胀而导致实际收入无形减少，企业将不得已增加员工工资，当然，若状况持续，最终会导致裁员政策。3）工龄工资调整。4）特殊调整。为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺人才，企业应采取特殊工资奖金政策。

16.工资奖金调整方案的设计方法：

1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位、能力评价结果或绩效考核结果给员工定级。

2）根据新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。3）如果出现某员工工资薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法有关规定，一般应维持工资不下降的原则，但薪酬等级按调整后的方案确定。4）如果员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

第二节 工作岗位评价

01.工作岗位评价：是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件及劳动环境等方面所进行的测量、评定。

02.工作岗位评价的特点：

1）岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。

2）岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

3）岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。

03.工作岗位评价的原则：

1）评价的是岗位而不是岗位中的员工。

2）让员工积极参与到评价工作中，以便其认同评价结果。

3）评价结果应该公布。

04.工作岗位评价的基本功能：

1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2）对岗位任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需资格条件等，在定性分析基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3）由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测评标准，从而使各单位各岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明在单位中所处的地位和作用。4）系统全面的岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

05.工作岗位评价信息的重要来源：

1）直接的信息来源，即通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。真实可靠、详细全面，但耗人力物力。

2）间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、规章制度等，对岗位进行评价。虽节省时间和费用，但所获信息笼统简单，有可能影响岗位评价质量。

06.工作岗位评价的主要步骤：

1）按岗位的工作性质，先将单位的全部岗位划分为若干大类。类别多少应根据单位的生产规模或工作规范、产品或服务的繁杂程度等具体情况来定。

2）收集有关岗位的各种信息，过去的、现今的各种相关数据，既应当有文字性资料，也应当有音像等。

3）建立由岗位分析评价专家组成的岗位评价小组，培训有关的评价人员，使其掌握岗位评价的基本理论和方法，能独立完成各个层级的岗位综合评价。

4）制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5）在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标做出说明。

6）通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7）先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验、发现问题，采取对策，及时纠正。

8）全面落实岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。包括：岗位测量评定，资料整理，数据处理存储，信息集成分析等具体工作的开展。

9）最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10）对工作岗位评价全面总结，以便汲取岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等工作奠定基础。

07.工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。

08.岗位评价要素的分类（就相关度来分）：一般，次要和无相关因素不应当列在评价要素所属的指标体系中。

1）主要因素，即高度相关（相关系数在0.8以上）或显著相关（相关度在0.5到0.8）的要素。

2）一般因素，即中度相关（0.4到0.5）的要素。

3）次要因素，即低度相关（0.3到0.4）的要素。

4）极次要因素，即相关程度极低或无相关（相关系数在0.3以下）的因素。

09.工作岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。一般，影响员工工作数量和质量的因素有：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境及社会心理等几个主要的要素。

一）劳动责任要素有：（劳动责任是指岗位在生产过程中的责任大小，反映劳动者智力的付出和心理状态。）

1）质量责任。

2）产量责任。

3）看管责任。

4）安全责任。

5）消耗责任。

6）管理责任。

二）劳动技能要素有：（劳动技能是指岗位在生产过程中对劳动者技术素质方面的要求，反映岗位对劳动者智能要求的程度。）

1）技术知识要求。

2）操作复杂程度。

3）看管设备复杂程度。

4）品质质量难易程度。

5）处理预防事故复杂程度。

三）劳动强度要素有：（劳动强度是指岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度。）

1）体力劳动强度。评价岗位劳动者体力消耗程度。

2）工时利益率＝净劳动时间÷工作日总时间。评价岗位净劳动时间的长短。

3）劳动姿势。评价劳动姿势对身体疲劳的影响程度。

4）劳动紧张程度。评价劳动者生理器官的紧张程度。

5）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。

四）劳动环境要素：（劳动环境是指岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度。）

1）粉尘危害程度。

2）高温危害程度。

3）辐射热危害程度。

4）噪声危害程度。

5）其它有害因素危害程度（化学物理因素）。

五）社会心理因素。是指社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，是由于岗位的工作性质和地位对员工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。在上述岗位评价指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类：一类是评定指标。另一类是测评指标。

10.确定岗位评价要素和指标的基本原则：

1）少而精原则。

2）界定清晰便于测量的原则。

3）综合性原则。

4）可比性原则。

11.权重亦即权数，或称权值、权重值。在统计学中，从两方面来理解：

1）在加权算数平均数中，由于各变量值出现的次数多少，对其平均数有着权衡轻重的作用，因此，通常将各变量值出现的频数称为权数。权数可用绝对数或比重来表示。

2）权数也是同量度因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素。

12.权重系数的类型：

1）从权数一般形态来看，有自重权数（绝对权数）与加重权数（相对权数）。

2）从权数的数字特点上看，可采用采用小数（可大于1可小于1）、百分数（是小数变形，总和为100%）和整数（整数是加倍数，虽便于计算，但无法细致反映岗位差别）。

3）从权数适用的范围来看，可将权数分为三大类：①总体加权。②局部加权。③要素指标加权。

13.权重系数的作用：

1）反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。

2）便于评价结果的汇总。

3）使同类岗位的不同要素的得分得以比较。

4）使不同类岗位的同一要素的得分得以比较。

5）使不同类岗位的不同要素的得分得以比较。

14.测评误差的分类：

一）登记误差。是在进行数据处理中产生的误差。

二）代表行误差。

1）随机性误差。

2）系统性误差。亦称偏差。

15.工作岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计及初步试点的结果，在系统总结经验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成，各类指标的衡量尺度及岗位测量、评比的方法等所作的统一规定。15.岗位评价标准包括：工作岗位评价指标的分级标准、量化标准、方法标准等具体标准。

一）分级标准。工作岗位评价指标的选择与界定是制作岗位评价分级标准的前提。

1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。有：质量责任、产量责任、看管责任、消耗责任及管理责任指标的分级标准、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度及处理预防事故复杂程度的分级标准。

2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。有：体力劳动强度、工时利用率、劳动紧张程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其它有害因素危害程度及社会心理评价指标的分级标准。

二）工作岗位评价指标的计分标准制定。即量化标准。计分标准的制定，可采用单一计分和多种综合计分两类标准。

1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。系数法可分为函数法和常数法两种。

系数法和自然数法根本区别：自然数法是一次性获得测评的绝对值，而系数法获得的只是相对值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘，才能得到绝对数值，故亦称相乘法。

2）多种要素综合计分标准的制定。方法是其测评尺度建立等距水平或假设具有等距水平基础之上。具体方法有：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

三）评价指标权重标准的制定。

四）工作岗位的误差调整。调整的方法有：事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，五）岗位测评信度和效度。

1）信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。

2）效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，即测评结果反映被测评对象的真实程度。效度的实质是测评结果的客观性、有效性问题。

a、内容效度。

b、统计效度。

16.工作岗位评价主要方法有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。前两种为“非解析法”，后两种为“解析法”，两者主要区别是：前两种不把岗位划分成要素来分析，而后两种则是岗位内各要素之间的比较。具体岗位评价方法详细比较表见书242页。

一）排列法。

1）简单排列法。亦称序列法，是一种最简单的岗位评定方法，是由评定人凭着工作经验主观进行判断，根据岗位相对价值按高低进行排列。具体步骤：a、由有关人员组成评定小组，并做好准备工作。b、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。c、评定人事先确定评定标准，对单位同类岗位的重要性逐一做出评判。d、将经过所有评定人员评定的每个岗位结果加以汇总，得到序号和。

2）选择排列法。亦称交替排列法，是简单排列法的进一步推广，有三个步骤。

3）成对比较法。亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法。较以上方法更准确有效，步骤是：首先将每个岗位按照所有评价要素与其它所有岗位一一进行对比；然后，再将各个要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评。该法缺点是：一旦岗位增多，则工作量很大。

二）分类法。是排列法的改进，主要特点是：各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。工作步骤是：a、由单位内专门人员组成评定小组，收集有关资料。b、按照生产经营中各类岗位的作用和特征，将单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统再按其内部结构、特点再划分为若干子系统。c、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5－7档，最多可分为11－17档。d、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。e、明确各系统、各档次岗位的资格要求。f、评出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。

三）因素比较法。是从评分法衍化而来的。是按照要素对岗位进行分析和排序。和评分法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。其具体步骤是：a、先从全部岗位中选出 15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的（须是大多数人公认的）。b、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础。一般有以下五项：智力条件；技能；责任；身体条件；劳动环境条件。c、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。排序方法与“排列法”完全一致。d、岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出相对应的工资份额。e、找出单位中尚未进行评定的其它岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，要素相近的，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。

四）评分法。亦称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评价、评估，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

其具体步骤是：

1）确定工作岗位评价的主要影响因素。所选是与岗位任务直接相关的重要因素，有四方面：a、岗位的复杂难易程度。b、岗位的责任。c、劳动强度与环境条件。d、岗位作业紧张、困难程度。

2）根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定点数，以提高评价的准确度。在确定各项目总点数以后，可采用等级差数规定出本项目各级别的评分标准。（见书250页。）

4）将全部评价项目合并成一总体，根据各个项目在总体中的地位和作用重要性，分别给定权数。

5）为了将单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

评分法的优点是易于被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，且有较多的专业人员参与评定，从而大大提高评定的准确性。缺点是工作量大，费时费力，在选定评价项目及给定权数有一定主观性。因此评分法适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型单位的采用。

第三节 人工成本核算

01.企业人工成本，亦称人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括：人员从业劳动报酬总额、社会保险费用、福利、教育、劳动费用、住房费用及其它人工成本等。人工成本不仅是企业成本中用于人工的部分，也包括企业税后利润用于员工分配的部分。

主要如下：

a、从业人员劳动报酬。

b、社会保险费用。

c、住房费用。

d、福利费用。

e、教育经费。

f、劳动保护费。

g、其它人工成本。

03.确定合理人工成本应考虑的因素：

一）企业的支付能力。企业薪酬水平是由各种生产率决定的，一个重要原则：生产率增长先于薪资增长。影响企业支付能力的有：

1）实物劳动生产率。是衡量支付力的一般尺度。

2）销货劳动生产率。是一般尺度。

3）人工成本比率。是衡量支付力的重要尺度之一，也是分析企业人工成本支付能力最简单、最基本的方法之一。

4）劳动分配率。是重要尺度之一。

5）附加价值劳动生产率，亦称净产值劳动生产率。是一般尺度。

6）单位制品费用。是一般尺度。

7）损益分歧点，是企业盈亏的分解点。

二）员工的生计费用。是企业“非支付不可的薪资”。生计费随着物价和生活水平两个因素变化而变化。

三）工资的市场行情。亦称市场工资率。确定薪酬要考虑市场行情，也称为同工同酬原则。

04.人工成本核算程序：

一）核算人工成本的基本指标。包括：

1）企业从业人员的平均人数。

2）年人均工作时数。

企业从业人员年人均工作时数＝（企业年制度工时＋年加班工时－损耗工时）÷企业从业人员年平均人数。3）企业销售收入（营业收入）。4）企业增长值（纯收入）。5）企业利润总额。6）企业成本总额。7）企业人工成本总额。人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育费用＋劳动保护费用＋住房费用＋其它人工成本。

二）核算人工成本投入产出比。

1）销售收入（营业收入）与人工费用的比率。人工费用比率＝人工费用÷销售收入＝（人工费用÷员工总数）÷（销售收入÷员工总数）＝薪酬水平÷单位员工销售收入。

2）劳动分配率。劳动分配率＝人工费用÷增加值（纯收入）。

05.合理确定人工成本的方法：

1）劳动分配率基准法。是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算出所必须达到的目标销售额；或根据一定目标销售额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长幅度。

合理的人工费率＝人工费用÷销货额＝（净产值÷销货额）×（人工费用÷净产值）＝目标附加价值率×目标劳动分配率。

应用劳动分配率基准法的步骤：（具体计算方法见书259页。）

2）销售净额基准法。（该部分计算较多，详见书259－260页）。

3）损益分歧点基准法。（该部分计算较多，详见书260－261页）。

第四节 员工福利管理

01.福利，本质上是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付，而是以服务或实物形式支付。有多种形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。

02.福利管理的主要内容：确定福利总额，明确福利实施的目标，确定福利支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。

03.福利管理的主要原则：

1）合理性原则。

2）必要性原则。

3）计划性原则。

4）协调行原则。

04.各种福利总额预算计划的制定程序和内容：

1）该项福利的性质：设施或服务。

2）该项福利的起始、执行日期，上的效果及评价。

3）该项福利的受益者、覆盖面、上总支出和本预算。

4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准。

5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。

05.社会保障应包含三个基本要素：

1）具有经济福利性。

2）属于社会化行为。

3）是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障和服务保障。

同时，从国家国民生活保障系统来看，社会保障应覆盖社会三个层次：一是经济保障；二是服务保障；三是精神保障，属于文化、论理、心理方面的保障，是更高层次的保障。

06.社会保障的构成：社会保险（针对劳动者）、社会救助（针对贫困者）、社会福利（针对全体居民）及社会优抚（针对军人及其家属）等其它各种符合以上三要素的社会性保障措施。

07.有关住房公积金的计算详见书265－266页。

① 附加价值=销售（生产）净额-外购部门=销售净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

② 附加价值=利润+人工成本+其他形式附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理人工费用率=人工费用÷销售额=（净产值÷销货额）×（人工费用÷净产值）

目标销售额=目标人工费用÷人工费用率=目标人工费用÷（目标净产值率×目标劳动分配率）

目标劳动分配率=目标人工费用÷目标净产值

目标人工成本=本年计划平均数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本÷人工费用率

销售人员销售目标=推销人工费用÷推销员工费用率

推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利率

目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率

销售成本=固定成本+变动成本

第五篇：薪酬管理

薪酬管理《等级管理》讨论稿

作为人员较少且处于起步阶段的民营企业，在人员上公司需要稳定、忠诚，希望与企业共成长的技术型、能量型、特长型人才。

财务部以本部门性质结合公司特点，爱企业、对企业高度负责，守原则、对老板绝对忠诚是部门员工必备要求。

从专业技能上，小额贷款公司的财务制度为广而不精，博而不深，工作中部门交叉区域，财务人员面对每年预算、测算、预算执行年终报告等问题，对公司业务领域、风险控制领域的熟悉程度上，财会人员固达到业务部、内控部一名合格员工水平。因此从本部门角度和公司角度看，作为小额贷款公司一名合格的财会人员需要多学好问，、保持活到老学到老的心态，才能处理问题上紧跟时下，政策法规要求为企业避免法律风险。

综上，员工始终保持对本职工作的热爱，为工作而学，为工作而投入自身长久的精力，员工的这种素质是公司高管所考虑。以我拙见，给予员工相对明确的未来前景，是激发其工作动力的有效方法，说到底就是薪金的期望值。