华为文化案例分析

第一篇：华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

第二篇：华为案例分析

行 业 季 度 分 析 报 告 通信设备制造业（2012 年 2 季 度）要点提示

2012 年 2 季度，全球经济复苏动能依然不 足，工业生产反弹受挫，贸易走弱，消费低 迷，各主要 经济体增速明显放缓。我国经济运行总体平稳，经济发展 稳中有进。总体平稳的宏观经济环境保证了我国通信设 备制造业的发展，产销、出口继续保持快速增长，由于国内经济表现相对较好，因此上半年通信设备制造业对外 依存度总体呈下降趋势，但目前外需对通信设备制造业 增长的拉动力仍然大于内需。

2012年2季度，通信设备行业相关新政策主要有三个方面：第一，为加快建设宽 带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，促 进宽带建设与发展，工信部发布《关 于实施宽带普及提速工程的意见》；第二，《通信业“十二五”发展规划》作为“十二五”期间我国通信发展的指导性文件正式出台；第三，为了大力推进信息化发展，切实保 障信息安 全，国务院制定了《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意 见》，并已在国务院常务会议上讨论通过。

2012 年 2 季度，通信设备、计算机及其他电子设 备制造业景气指数较上个季度有所上 升，继续保持在乐 观良好的发展区间。上半年，通信设备制造业投资继续保 持快速增长，但产销增速均有所放缓：行业增加值增速 较上年同期下降了 2.1 个百分点，工业销售产 值增速较 上年同期下降 3.5 个百分点。目前通信设备制造业形势依然良好，上半年 行业出口交货值增速较上年同期提 高了 8.33 个百分点。价格方面，2 季度通信设备价 格与 上季度相比有所反弹。

从经济效益情况来看，上半年，通信设备制造业盈利能力和偿债能力不及上年同期，具 体来看，尽管行业收入实现增长，但利润表现为负增长，主要利润率也均低于上年同期； 行业长期、短期偿债能 力均有所下降，企业亏损程度也有所加深。尽管如此，通 信设备 制造业营运能力上半年表现相对较好，应收账款 回收速度比上年同期有所加快，产成品 库存压力也略有 减轻。此外，行业内企业目前仍保持了较好的成长能力。

展望下半年，全球经济继续缓慢复苏，通信设备外需恢复 力度依旧较为疲弱，出口仍面 临较大压力。目前，国内经济增长速度仍处在相对较快的水平上，后期通信设备制造 业内 1需比重或将进一步提升。下半年，运营商资本开支 将明显加大，通信设备行业预计将与往年一样有较好表 现。传输设备方面，我国“宽带中国”战略将迈入实质性阶 段，借助国家宽带战略和运营商掀起的新一轮建网热潮，通信传输网络将迎来大规模扩容，而光通信设备将发挥带 头增长的作用。终端方面，目前我国 3G 用户渗透率已经 达到 15%的发展拐点，未来 3G 用户将加速增长并有效带 动 3G 终端销售实现快速增长。此外，移动终端设备的智 能化趋势愈发明显，未来 3G 手机和智能手机份额将进一 步提高。

数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球经济形势来看，复苏动能依然不 足，复苏态势再度转弱。世界工业生产反弹受挫，贸易继 续消费走弱，消费趋向低迷，就业市场复苏遭遇挫折，大宗商 品需求下降、价格下跌，金融市场动荡不安，各主要经济 体经济增速普遍明显放缓，且不确定性进一步增加。

国经济增速进一步下滑。美国商务部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美国 2012 年 2 季度 GDP 创下增长率为 1.5初值，自 2011 年 3 季度以来最低，预期为增长 1.3，前值为增 长 2.0。2 季度美国通货膨胀保持得相对稳定。作为美联 储衡量通胀的重要指标，个人消费开支价格指数增长 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以来最低的。不计食品和能 源价格的消费者物价指数下降至 1.8，前值为 2.4。

欧洲央行行长德拉吉 7 月 5 日表示，欧元区经济进一步下行的风险已经显现，并且 2 季度各 种迹象表明欧元区经济表现疲软，并且不确定性增加。

盟统计局数据显示，2012 年 6 月欧元区经济景气指数从 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超经济学家 7国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分析 6 6 预期的 88.8； 月份消费者信心指数从 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工业信心指数从5 月的-11.4 降到了-

而持续的经济危机以及各国的财政紧缩政策致使欧 元区 6 月份失业率达到 11.2，是 1995 年有纪录以来最

日本经济维持正增长。日本 8 家民间智库对 2012 年 2 季度日本国内生产总值（GDP）的预测数据全部出 炉。平均预测值显示，受东日本大地震重建需求等带动，剔除物价变动因素后的实际 GDP 环比增长 0.6，换算成 年率为增长 2.2，连续 4 个季度维持正增长，但增幅则比 上季度的年率 4.7大幅下降。图 1 2010 年 2 季度-201

2欧元区、日本季度 GDP 环比增长趋势 数

欧盟统计局数据库、据来源：美国商务部经济分析局、本内阁府数据库，国研网行业研究部加工整理 2012 年上 半年，全球经济复苏再度转弱，受此影响，通信设备行业 出口虽保持较快增长，但增速较上季度有所回落。上半年 通信设备行业实现出口交货值 2980.33 亿元，同比增长 20.1，高出电子信息制造业平均水平10.5 个百分点，但 比 1 季度增速回落 4 个百分点。图 2 2008-2012 年同期（上半年）通信设备制造业出口交货值比较 8国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分 析 数据来源：国家统计局，国研网行业研究部加工整理 1.2.2 我国经济运行稳中有进 国民经济运行总体平稳，经 济发展稳中有进。根据国家统计局初步测算，上半年国内 生产总值 227098 亿元，按可比价格计算，同比增长 7.8。其中，1 季度增长 8.1，2 季度增长 7.6。分产业 看，第一产业增加值 17471 亿元，同比增长 4.3；第二产 业增加值 110950亿元，增长 8.3；第三产业增加值 98677 亿元，增长 7.7。从环比看，2 季度国内生产总值

图 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中国累计 GDP 同比增长趋势 数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 9国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制 造业分析报告

发展环境分析 市场销售平稳增长，固定资 产投资稳定增长，进出口小幅增长。上半年，社会消费品 零售总额 98222 亿元，同比名义增长 14.4（扣除价格因，增速比 1 季度回落 0.4 个百分点，比上年同期回落 2.4 个百分点。其中，汽车类增长

9.1。上半年，固定资产投资（不含农户）150710 亿元，除价格因素实际增长 18.0）同比名义增长 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年同期回落 5.2 个百分 点。上半年，进出口总额 18398.4亿美元，同比增长

比 增速 1 季度加快 0.8 个百分点，比上年同期回落 17.8 个百分点。其中，出口 9543.8 亿美元，增长 9.2； 进口 8854.6 亿美元，增长 6.7。进出口相抵，顺差 689.2

图 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工业生产以及投

出口需求同比增长趋势 数据来源：国家统计 局，国研网行业研究部加工整理 居民消费价格涨幅继续 回落，工业生产者价格同比下降。上半年，居民消费价格 同比上涨 3.3，涨幅比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年 同期回落 2.1 个百分点。其中，城市上涨 3.3，农村上涨 3.3。分类别看，食品同比上涨 6.9，烟酒及用品上涨 3.5，衣着上涨 3.5，家庭设备用品及维修服务上涨 2.2，医疗保健和个人用品上涨 2.4，娱乐教育文化用品及服务 上涨 0.2，居住上涨 1.8，交通和通信同比持平。

年，工业生产者出厂价格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分别为上涨 0.1和 7.0。上半年，工业生产者购进价格

图 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 变化趋势 10国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造 业分析报告 发展环境分析 数据来源：国家统计局，国研 网行业研究部加工整理 城乡居民收入较快增长，农村居 民收入增速快于城镇。上半年，城镇居民人均总收入 13679 元。其中，城镇居民人均可支配收入 12509 元，同比名义增长 13.3；扣除价格因素实际增长 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 个百分点。上半年，农村.

第三篇：华为的组织文化案例分析

案例分析——华为之困

• 2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”

• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行„末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。

• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。

• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？

接班人之困

• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。

• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。

• 但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。” • 在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。

• 尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力)。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。

• 盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。

文化之困

• 华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。

按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。• 早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

• 华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。

• 有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。•

• •

• 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。

这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。

但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”

华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74%。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

激励之困

• 独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。

文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

• 正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推进。

• 到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。

精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。• 一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下，几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老，也正在伤害着其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。

不可否认，当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，创造了商战奇迹。而今，“天下”得到了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。

问题讨论 •

1、你认为华为应如何解决企业接班人问题？ •

2、组织文化在华为发展历程中起到哪些作用？

3、你认为在华为继续发展过程中，应如何继续发挥组织文化的作用？

第四篇：创新案例分析——华为

自主创新案例——华为

在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！

一．综述

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。

如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身 “全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

2.技术引进、吸收与再创新

实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。

目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。

任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

3.先进的企业内部管理体系

但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。

华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。

其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。

华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。

华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前，华为有7万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。

华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值CEO制度，让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO，首开中国民营企业“代际传承”之先河。

三．回顾总结

回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。

华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在2012年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是：到2020年销售收入达到1000亿美元，用8年时间再造两个华为。

华为创立于1987年，到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功，激起了无数人的想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。

第五篇：华为文化

华为文化

目录

1.华为公司简介..............................................................................................................1 2．华为公司成就.............................................................................................................1 3.华为重视企业文化.......................................................................................................1 4.华为LOGO文化内涵...................................................................................................1 5.华为文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床垫文化.............................................................................................................3 5.3工号文化.............................................................................................................3 5.4压强文化.............................................................................................................4 5.5危机文化.............................................................................................................4 5.6服务文化.............................................................................................................5 5.7服从文化.............................................................................................................5 5.8自我批评文化......................................................................................................5 6.华为文化存在的问题....................................................................................................5 6.1饱受争议的狼性文化............................................................................................5 6.2难以持续的床垫文化............................................................................................6 6.3明日黄花的工号文化............................................................................................6 7.总结............................................................................................................................7

华为文化

华为文化

1.华为公司简介

华为技术有限公司是全球领先的信息与通信解决方案的供应商，华为技术有限公司的业务涵盖移动，宽带，IP，光网络，电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间，地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3人口。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

2．华为公司成就

2010“世界500强”（The World′s 500 Most Influential Brands），华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。在2011中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。

3.华为重视企业文化

任何一个强大的公司都要以强大的企业文化作为支撑。华为公司始终坚持以丰富让人人们的沟通和生活为愿景，以聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命，以关注客户需求，满足客户需求为理念，努力通过服务为客户创造价值。为了长期保持华为的文化特色，确保华为的可持续发展，华为将对新员工的企业文化培训提升到战略的高度。华为让员工感受华为文化，熏陶华为文化，才能让他们为公司创造最大的价值。

4.华为LOGO文化内涵

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创

新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为文化

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

5.华为文化

华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所推崇的文化──“军事文化”。

“军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。

“军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：

华为文化

5.1狼性文化

搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。狼的特性：

1）有良好的嗅觉 2）反应敏捷

3）发现猎物集体攻击

华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。

5.2床垫文化

华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。其精神是：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守终做到兢兢业业的工作奉献。初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈不挠，永不言败的进攻理念。当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，虔诚地服务于客户，最终服务于国家。

5.3工号文化

为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。

信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。

“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：

1）唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。2）能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的长期激励。

华为文化

5.4压强文化

华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。其表现如下：

1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力：

华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，一种满足自我实现需要的途径。

2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示：

你很行，你能够做的更好„„充分授权，委以重任，激发其内在潜力，使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。3).华为的“全员接班制”：

将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每年高于10% 的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队。

5.5危机文化

华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。从那一刻起，华为人的危机意识上升为“危机文化”，深入每一位华为人的心中，时时刻刻警醒着华为人。《华为的冬天》和《北国之春》让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。2008 年，华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意华为的冬天。

认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。

华为文化

5.6服务文化

任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化──服务文化。

服务：不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的优化升级。服务于社会，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一家成立仅十余年的公司，为国家经济的发展作出了突出的贡献。汶川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。

5.7服从文化

华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。其根源于领导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利影响力。华为领导者时刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。

5.8自我批评文化

是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判，这一切无一不表明了华为一直在推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。

《华为的冬天》一文中指出：“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。” 强烈的自我批判精神已经灌输到华为人的每一根神经末梢，已经成为华为文化基因最根本的元素，同时也构成了华为18 年持续、高速发展的原动力。

6.华为文化存在的问题

6.1饱受争议的狼性文化

“狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。“狼性”

华为文化

本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。华为与竞争对手之间的较量，是一场你死我活的血腥厮杀，企业之间不择手段的恶性竞争经常造成双方损失惨重。虽然竞争对手被华为尊称为“友商”，但在市场上更多的仍是对“友商”残酷无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。此外，为华为提供零部件、软件、服务或者外包业务的供应商、分包商，都属于规模较小的企业，在与华为的互动中相对处于劣势，有着无法言说的痛苦。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险，可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。

6.2难以持续的床垫文化

“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇成为了“床垫文化”的牺牲品时，华为员工频繁跳楼自杀，“床垫文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果，甚至是死亡。华为人需要“床垫文化”倡导的精神，但是需要认真思考的是用自己的身体换来的财富是否值得。事实上，员工的超时劳动对员工的个人发展、企业的可持续发展乃至家庭、社会的和谐稳定都有潜在的危害性。不论是创业还是守业，需要员工有艰苦精神、牺牲精神、奉献精神，但是必须拒绝对员工的身心摧残、思想摧残以及文化摧残。

6.3明日黄花的工号文化

“工号文化”带来的弊端也同样让华为不堪重负。员工对工号文化的曲解，容易形成“以号为尊”的不良文化氛围：工号靠前的员工在工资、奖金、晋升等方面比靠后的员工更具优势，导致企业内部存在不公平现象；工号靠前的老员工单凭内部股票就能够获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了新员工的工作积极性；工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至成为了老员工歧视新员工的依据。任正非已经深刻认识到“工号文化”带来的不良积习，2007 年的“7000 员工的集体辞职事件”，就是针对 “工号文化”所作出的巨大变革。华为及时调整了内部分配的一些不和谐现象，产生“鲶鱼效应”，华为将更加充满活力，充满斗志，充满希望。

华为文化

7.总结

华为企业文化有其独特的气质，其文化可总结为以下六大企业价值观：

1）成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

2）艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3）自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

4）开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

5）至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。6）团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

这些是华为不断进步发展的不竭动力。但华为文化也存在着诸多缺点，狼性文化，床垫，工号文化当中都隐含着与企业背道而驰的障碍。华为要想在当今全球化的市场中立于不败之地，必须完善其企业文化。