案例分析——华为企业文化分析（精选多篇）

第一篇：案例分析——华为企业文化分析

管 理 学 论 文

班级：软件技术1221 姓名：蔡海洋 学号：201222209119

华为企业管理制度分析

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的 企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：招兵买马

华为从全国各大高校，采用校园招聘 宣讲会 面试 选得休息毕业生

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

第二篇：深圳华为企业文化案例分析

深圳华为有限公司企业文化案例分析

A12 sparkle 目录

part1企业概况.........................................................................................3

1.1总说...........................................................................................3 1.2近两年的成就...............................................................................4 1.3华为业务及产品介绍......................................................................4 1.4华为的部门组成..............................................................................6 Part 2企业文化之我见................................................................................6

2.1企业文化之自我理解.......................................................................6 2.2企业文化之文化特性.......................................................................7 2.3企业文化之功能.............................................................................8 2.4选择华为的原因..............................................................................8 2.5企业文化总貌................................................................................9 Part 3企业文化透视.................................................................................10

3.1 远大的追求，求实的作风.............................................................10 3.2双重利益驱动模式.......................................................................11 3.3人性化的军队式管理....................................................................12

深圳华为有限公司企业文化案例分析

3.4无为而治的基本法.......................................................................13 Part 3企业环境与企业前景简述...............................................................14

3.1Policy——政治与法律环境...........................................................14 3.2Economic——经济环境.................................................................16 3.3Technology——技术环境..............................................................17 3.5Strength——优势.......................................................................18 3.6Weakness——劣势.......................................................................19 3.7pportunity——机遇....................................................................20 3.8Threats——威胁.........................................................................21 3.9战略分析...................................................................................21 3.10华为战略分析...........................................................................23 3.11经营建议..................................................................................25 part4华为的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放.....................................26 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟.....................................27 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越...............................28 4.4评价之我见................................................................................29 4.5建议之我说：.............................................................................30 4.6企业文化的现代化建设之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

深圳华为有限公司企业文化案例分析

part1企业概况

1.1总说

技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

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在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁任正非，董事长孙亚芳。

1.2近两年的成就

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中为数不多的没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7万美元。

1.3华为业务及产品介绍

华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，能够为客户提供通信解决方案和服务 1.3.1华为定位

ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案。1.3.2优势

以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。

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1.3.3策略

“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持开放合作，迅速做大企业业务。1.3.4华为的产品介绍

云业务与软件、存储与网络安全、OSS。

无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据通信、核心网。

个人终端、家庭终端、企业终端。

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1.4华为的部门组成

Part 2企业文化之我见

2.1企业文化之自我理解

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。这是一件艰辛而又好使的工作。我们认为华为企业的老总任正非在企业文化的建设上做的很好，在文化建设早期，他每年都要搞大合唱，搞许多的学习活动，所以外界一直认为他是采用管理军队的方式管理企业。任

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正非自己还亲自发表许多演讲和写了许多文章解释企业文化，现在我们回头看就会发现这是非常必要的。任正非说：“华为要的是成功，而不是口号。我们需要静水潜流，表面上很平静的水流，往往下面的水会很深很急。那些很浅的水在石头上流过，反而会总是泛起浪花。”经过多年的努力，华为的核心价值观成为了扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。我们相信，有优秀的企业文化的引导，企业才能走的更远。2.2企业文化之文化特性 2.2.1历史性

无论是民族文化还是企业文化，都是在一定的时空条件下产生、生存与发展的。企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。2.2.2人本性

无论怎样，企业文化都是一种以人为本的文化。是为了满足人的需求和人本身价值的实现。2.2.3复杂性

文化是在特定的环境条件下形成的。企业经营方向的不同会致使文化的不同。而企业在发展中经历的事情，也会使企业文化由不同方面的精神所构成。2.2.4动态性

就像地球不是静止的。文化也不是一成不变的。在企业的发展过程中，会有新的问题、挑战出现。为了适应环境的变化，更好的为企业的发展服务，企业网文化也相应的变化。呈现一种“呈螺旋式上升状”。

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2.3企业文化之功能 2.3.1导向功能

企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。2.3.2约束功能

良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。警示他们一旦踏出底线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。从而使他们时刻都能认清自己的行为。

2.3.3凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。2.3.4激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。激励他们更加努力的为公司工作。用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

2.3.5调适功能

优秀的文化能使经营者和员工能科学地处理工作中的矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。

2.4选择华为的原因

2.4.1实力是硬道理

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2007年合同销售额160亿美元。2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。2.4.2逆潮发展

08年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。

2.5企业文化总貌

自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在内的完整文化体系。华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。这种文化，引领华为走到

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现在、成就到现在。相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。

Part 3企业文化透视

提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。3.1 远大的追求，求实的作风

任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

华为企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力。目标远大而毫无行动的话远大追求也就成了空话。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的

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核心技术体系和产品系列。而华为企业在自主发明和专利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下来的数据可以看到： 1）87000名员工中的43%从事研发工作，2）华在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第 较前一年上升9位。4）截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。这也就很好的体现了“狼性文化”中敏锐的嗅觉。

3.2双重利益驱动模式

双重利益驱动原则：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗。就如上面所提到的华为把民族，政治文化融入到企业当中，让员工为国家为企业而努力工作，不断奋斗。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。

华为在工资待遇方面绝不亏待员工，坚持以物质文明为基础，建造精神文明。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。，当然，人是注重自身利益的，一心奉献而不顾自己的人自然是有，但毕竟是少有的。在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的小我精神氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，自然为员工的努力工作设下了双重保障。

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华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,形成了双重利益驱动模式，更好的保证了员工的积极性。3.3人性化的军队式管理

在当今世界，一个企业的创新能力要强才能屹立与世界舞台，同时，也不能缺少了“狼性文化”所体现的团队精神。3.3.1军队化管理

军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。在华为中，领导出行无专车，看病挂号照样得排队，这点更容易让员工敢于发表自己的意见和看法。但是由于制度，使得年轻员工得不到很大的发展，公司权力集中而使得管理层 难以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在华为中，员工可以敢于反驳领导，提出自己的看法。每个员工都敢于发挥自己独特的意见和看法。华为企业一直在努力给员工们营造轻松的氛围，有利于发挥想象力的空间。从新员工的宿舍“百草园”到员工的休息娱乐方式，有有利于员工思维的发散。正是在这种尊重员工个性的氛围下，华为的创新人才源源不断，华为的产品才拥有核心的自主产权，这也是中国很多企业所缺乏的。这点很好的体现了狼性文化中的创新精神。

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3.4无为而治的基本法

无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。而华为则很重视精神对员工的影响。华为基本法与其说是制度是规定，不如说是目标，是驱动力。下面介绍几条重要的基本法。3.4.1员工

《华为基本法》第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。这一条法规充分体现了华为的团队精神和对员工精神的重视。3.4.2利润

《华为基本法》第十条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为企业看重企业的长期规划和长期利益，专注于自己的领域。从其红舞鞋文化中可以看出，华为告诫员工和管理人员要注重企业发展的方向，而不能为了一时的小利而迷失了方向。除了长期规划，华为还制定了短期内的目标，这样才能保证企业的长远发展而不至于偏离目标，用每个时期的目标达到以完成长远的规划。这一点对于我们也是很适用。

顾客。《华为基本法》第七条：我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。一个企业要想拥有长期顾客，其产品的质量自然得是好的。坚持做好质量，有特色的产品，才能在消费者中树立起牢固的品牌形象。这既是对消费者负责，也是对企业自身的利益的保障。从三鹿，蒙牛等问题频出和联想，丰田的召回事件中可以得出，只有切实的保障了消费者的利益，不去赚昧良心的钱才有可能让企业一直发展下去。

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3.4.3成长速度

《华为基本法》第十三条:我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。这一条充分体现了“狼性文化”的进攻，毫无畏惧。华为坚信要么不做，要做就做到最好，正是在这种精神的引领下，华为员工有着刻苦奋斗，吃苦耐劳的精神。也这是这样的信念才让华为在经济危机中没受到太大的影响，还冲破逆潮，取得发展。

正是有着远大的民族，政治文化的融入，华为的企业文化才有了根基，让华为中的员工不断发扬和继承优良民族传统美德，让华为文化生生不息。正是有着尊重个性，不搞个人主义的氛围，华为才有着源源不断的创意和发明，时刻掌握着技术的自主权，让华为文化与时俱进„„

Part 3企业环境与企业前景简述

本部分主要分析华为的外部大环境和SWOT初步评述，探讨华为的未来发展前景，总结成败经验，提出经营方面的建议。大环境评估，PEST分析 3.1Policy——政治与法律环境 3.1.1中国政府和政策的作用

在80年代时，中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。通过统筹规划，坚定政策的决

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策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。三部委（国家发展和改革委员会、科学技术部和信息产业部）的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为。1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。1996年6月1日，时任国务院副总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。这都为华为拓宽海外市场提供了契机、打下了不可或缺的重要基础。

当今网络宽带化势在必行 信息行业受益走强。今年2月16日在“2011年宽带中国战略服务信息化推进大会”上 提出了“宽带中国战略”，而随着“宽带中国战略”大幕的正式拉开，通信行业有望获得国家层面的资金支持，包括设立普遍服务基金、财税优惠等。3.1.2国外科技立法趋势

趋势一：电信立法适应融合新技术、新业务发展 趋势二：注重互联网监管与发展 趋势三：增强监管主体监管能力 趋势四：电信监管目标趋向相同 趋势五：降低市场准入门槛

趋势六：融合立法同中存异立足国情灵活多样 趋势七：加强对频率资源等有限资源的监管 趋势八：特殊消费者的权益保护成为立法关注点 趋势九：更加注重动态的监管方式 趋势十：更加注重社会性管制 3.1.3企业的法律意识

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华为先后与思科、摩托罗拉和中兴有过知识产权方面的纠纷。先是思科起诉华为侵权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。经历数月诉讼，最终思科和华为联合发布公开声明已签署一份协议终止诉讼。

接着，2010年7月，与华为有过长达10年合作关系的摩托罗拉同意将大部分网络设备业务以12亿美元出售给诺基亚西门子通信公司。由于摩托罗拉为顾及华为对它将知识产权和商业秘密转移给诺西的担忧，华为在芝加哥联邦法院起诉摩托罗拉，2011年4月14日，据国外媒体报道，摩托罗拉解决方案与华为科技已经就有关商业机密的长期法律纠纷达成了和解。而摩托罗拉也起诉过华为，称华为几年来一直与其前员工合谋窃取其商业机密。在2010年7月16日提交联邦法院的文件中，摩托罗拉宣称，在20世纪90年代早期，多名前员工(大多数是华裔)向华为提供过最新手机技术的详细信息，包括摩托罗拉的“无缝移动”(seamless mobility)技术。

再接着，在2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯（“中兴”）提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。起诉内容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。

在历经这些纠纷的过程中，华为的法律意识在不断增强、对知识产权的运用更加成熟，这对其不断的拓宽市场起着重要作用。3.2Economic——经济环境 3.2.1社会经济结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。2008年全球遭遇经济危机，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。而西方富国由于

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纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这更为低产品价格的华为公司设备带来了机遇。

西方电信运营商和中国知名品牌的关系十分密切，近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，赢利可观，现在它们希望凭借这种良好关系开拓海外手机市场。3.2.2产业政策

1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA），WTA的关键条款是市场准入。发达国家市场准入较高，发展中国家一般维持较低的市场准入。中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。3.2.3Society——社会环境

华为在全球有九大市场，分别是：中国市场、亚太市场、北美市场、欧洲市场、独联体市场、东太平洋市场、中东北市场、拉美市场、南部非洲市场。可见华为的全球化市场布局已经形成，这为它今后的发展打下了良好的基础。

然而，华为刚开始进入这些市场并不容易，它历经了艰辛和考验，才走到今天这个局面。比如，从1996年开始，它蛰伏了8年才进入宏观经济失调、多数电信设备制造商因回无短期利益而推出的俄罗斯市场；比如从2000年进入泰国市场后，它运用与中国移动合作智能网开发的成功经验，与泰国的移动运营商AIS合作从而不再喝泰国市场份额的“剩汤”。这些都离不开华为员工的艰苦奋斗、离不开它的高昂的科研投入也离不开它的成功战略方法。总而言之，华为是有继续发展的潜力的。3.3Technology——技术环境

在信息技术高度发达的当今社会，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从

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面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务。科技发展日新月异，信息通信领域也不例外。信息通信产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。

而宽带作为信息化的基础，高效、立体化的网络升级将成为推动两化即深度融合，以及国家发展方式变革的加速器，对提升中国信息化水平，繁荣互联网经济都将起到至关重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——优势 3.5.1雄厚的技术实力

华为长期坚持不少于销售收入10%用于前沿技术、核心技术及基础技术研究，目前华为在美国、欧洲、印度以及上海、北京等地设立了１２个研发中心，建立了全球研发体系。因此它在未来产品的持续开发与更新上的技术支持是能够得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。研发人员的成本也是市场竞争的关键，华为的研究人员工资比西方的低，工作时间又比西方的长，而华为研究经费的80%以上是人力资源成本，所以华为的研究开发大大低于西方国家。这对它的研究的发展是有很大的优势的。3.5.3优质的客户服务

华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建

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立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。3.5.4优秀的领导者

任正非无疑是华为成功的最重要因素。他励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。3.6Weakness——劣势 3.6.1接班人与领导人问题

中国的民营企业“接班人”是个普遍的问题，“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”的言论说明了华为也不例外。专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。

而且，领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误也很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。3.6.2原创型创新少。

据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于10％增长，专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。目前华为专利以平均每天申请10件的速度增长。

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华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。而在通信设备制造行业中，技术上的跟随战略做不了市场的领导者，只有靠科技创新才能做市场的领头羊。3.6.3分散的股权制度

华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。3.6.4品牌问题

在发达国家的人看来，“中国制造”是价廉质差的代名词，这种国外环境对于华为电信设备的销售很不利。而在国内，人们普遍对中国企业创新能力存在怀疑，华为的低价策略，也更容易使人怀疑产品的可靠性。所以，未来的发展，还需要华为加大科研自主创新力度，获得国内外消费者的认可 3.7pportunity——机遇 3.7.1国家政策的扶持

任正非曾说过：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”

他还说过说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。” 凭着任正非军人背景的坚忍不拔、国家的扶持政策、改革开放以来积累的财力物力以及整个中国经济大幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。3.7.2金融危机带来的机遇

2009年1月1日，北美最大电信设备制造商——北电宣布申请破产保护，引起了全球电信业的震惊，同时，摩托罗拉也陷入裁员的泥淖。在全球金融危机的席卷下，那些昔日昂扬的电信大鳄们的日子渐渐艰难。而因为搭

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上中国3G发牌的快船，国内电信制造商中兴、华为们终于迎来一个空前发展机遇。

3.8Threats——威胁 3.8.1同跨国公司的竞争。

中国的“入世”将给中国电信服务业带来的巨大挑战是不容置疑的。尤其在最惠国待遇原则上，由于无条件最惠国待遇原则适用于基础电信领域，因而其他未提交基础电信承诺的ＷＴＯ成员方也由此“搭便车”，享受与已递交承诺成员方相同的市场准入的机会和待遇因此，市场上将增多许多的同行业跨国公司，市场的竞争激烈程度将大大增加。3.8.2国际软性贸易壁垒

金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段也可能对华为通信产品出口造成较大的影响。3.8.3内部资金危机

目前经济危机带来的阴霾仍未完全散去，而持续深化的欧债危机更是扰乱了全球经济市场的节奏，并且对中国的出口也产生了不小的影响。这种现象在电信行业更加严重，尤其是80%收入来自海外市场的华为，遭遇到的困难比较大。华为一直以来都在利用低价的优势在世界各地抢占市场，利润率并不高。再加上近期疯狂的扩张，在一年内扩招了3万多名员工，导致其持有的现金必然有限。如果是员工主动参与华为的投资，华为也许可以渡过此危机，当然，对于华为而言，员工能用于投资的工资毕竟有限，要想解决自身的资金危机，还需要更多的办法。3.9战略分析

3.9.1战略对企业的意义。

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管理科学有三个层次:管理基础、职能管理、战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在企业面前的一个严峻问题。

企业战略的核心是获取竞争优势。核心竞争力是一种整合能力，这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。面对日益复杂、动荡的环境，企业在全球竞争中能否获得持续竞争优势，关键在于有效的技术创新，建立和培育企业核心能力，用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求，不断为顾客带来有价值的差异化产品。

3.9.2影响竞争优势的因素

影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。

因为当前市场环境面临着众多变幻竞争及来自内外部的环境压力现实要求企业具有一种崭新的战略观。而新的战略观要求企业能更动态地适应环境的变化，具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，它也要求企业在核心能力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是在产品上领先或作为单个实体参

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与竞争。这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略。3.9.3战略的制定

在制定战略时，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

好的企业战略会清晰描绘出企业在当前机遇挑战与能力所及范围内的发展前景，指明企业的前进方向。在好的企业战略指导下，企业更容易把握住商机，扬长避短抢占发展先机。企业战略可以令企业高效的避免走入歧途，将全部精力与资源投入到可以产出收益最大化的部分进行生产，追求在逆境中的屹立不倒。

综上所述我们可以很明确战略对企业的影响。因此，研究一个企业，分析其战略是必不可少的一步。3.10华为战略改造

3.10.1采取以创新夺取市场的策略

在当今社会，为了得到企业发展的先机，在当今社会创新是必不可少的。创新是提升一个企业核心竞争力的好方法。有了自己专利技术的条件下，一个企业将有如下优势：

1）减低技术供给商的威胁压力。若全部依靠外来技术，必然会受到技术支持方的限制。在自己自主拥有核心技术后，可以更自由的发展。

2）减少竞争压力。掌控只属于自己的核心科技意味着别的企业无法拥有同等的技术进行生产或提供服务，无法用相同的成本获得相同的利润。自主核心技术提升了企业对其他企业的比较优势。自主核心技术无疑会比外部企业提供的技术更适合企业自身需要或自身服务群体需要。因为更了解情况，所

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以研制成果会更对阵下药，从而减少技术到实践的调整时间，让企业能更高效的进行生产活动。

《华为基本法》里写道：企业要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。而事实证明，这一战略确实为华为带来不少好处，为华为成长为国内顶尖企业起了极大的推动作用。

下面引用一段文字：2010年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司，前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为09年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。根据世界知识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。

3.10.2华为以以下四个特点创新 1）以实用为核心创新。

2）人人皆创新，发动公司每一人参与其中。

3）技术拿来主义，在前人的基础上进行自主研究开发。4）全球性合作，研究所全球开花。

正是这四个特点令华为可以迅速成长。以实用为核心避免了大空范的误区，令每一份研发投入都可以确保得到回报。人人皆创新则令整个公司始终保持创新的范围，也令大家更能接受创新的成果。技术拿来主义一方面节约时间另一方面也使创新更快，从研究到投入生产的时间大大缩短，为抢占市场先机提供了优势。

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3.10.3满足客户需求，一切以客户为中心

企业进行生产的目的是为了引起人们消费，从而收回成本获得利润。消费是生产的目的，因此企业若想要占领市场，扩大生产，不断发展的话，就必须努力了解客户需求，让自己的产品尽可能贴近客户需求。随着经济发展、生活水平的不断提高，消费者的观念和购买倾向也逐渐在改变。从单纯的购买商品转变为同时注重商品和后续服务，这种转变就要求企业必须能够以客户为上帝，让客户有良好的消费体验。

在这一点上华为一直非常重视于为客户服务。在《华为基本法》中也有不少提及：

1）华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

2）顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

华为很好的践行了这些内容，而优质的服务，贴近需求的产品也一直源源不断的为华为保证回头客，吸引新客源。可以讲这么一句，华为以客户为中心的战略绝对是成功而有效的。3.11经营建议 3.11.1走上市之路

华为目前还不是一家上市企业，资本不透明。从大的方面说，因为政府的扶持加上产权透明，华为在很多国家和地区都遇到了一定的阻力。而且由于没有上市，融资渠道少，在没紧急事情时也许无伤大雅，但一旦有巨额融

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资需要，就容易受到胁迫。从小的方面说，虽有《华为基本法》的存在，但华为目前状况依然容易陷入家族式管理的误区。在上市之后，虽然某方面企业面临风险增大，但整体来说，利大于弊。3.11.2改进企业文化中的某些不适合内容

华为的“狼性文化”“床垫文化”虽然为建成如今如此成功的华为立下汗马功劳，但是他们也一直再被外界诟病说不能以人为本，以损害员工个性换取企业整体前进。在如今管理人本化且伴随着以人为本意识强烈的新一代人投身职场的浪潮下，华为必须进行转变，做到在强调狼性的时候更加尊重员工，更加以人为本。只有这样，才能保持企业内部的稳定与和谐，不断吸引新人加入到建设华为的队伍中，为企业未来带来良好的条件。

part4华为的文化之路

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

正如浩瀚的历史长河中上演过多少家族兴衰、朝代变迁，88年成立的华为也在这短短二十多年间波折沉浮，然而早期的人员离散、02年IT泡沫都没有把这个年轻的企业击垮。任正非曾经说过：“资源会枯竭，唯有文化生生不息。”正是华为文化生生不息、不断传承与发展，才能使企业在风雨中仍然挺立前进。以下我们分三个阶段论述华为文化的发展历程。4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 1987年9月，任正非和朋友用用一间简陋的居民房，建立了深圳华公司。因为资金短缺、人员不足、加管理经验，华为早期还未形成具体的系统的管理经营模式，只有把华为做

2.4万元租为技术有限上没有企业企业文化和大做强作为奋斗目标，员工们都抱着艰苦奋斗、顽强拼搏的精神去招揽客户、开拓市

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场，因此华为一度出现发展的“黄金时代”，每年销售额增长率都超过50%。与此同时，不同的发展思想与经营理念在华为的发展壮大中产生并发生碰撞。

然而，领导层声音不明确最终导致思想混乱，主义林立，面对国内强劲对手——中兴通讯公司和长虹通信设备公司投入研制端局数字交换机和2000门数字交换机已进入测试阶段的压力以及国外七巨头的压迫，华为不能及时作出有效应对决策，以致华为电信市场份额被压缩，经营陷入困境。

4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟

因为股东之间出现严重分歧，两位股东退出，由任正非购买下他们的股份，完全掌握了公司的决策控的现象，任正非具体地定化“——有狼的精神，要有团队合作和牺牲精神。在创企业赢得生存的业务和发展

权。为了整治思想混乱、管理失义了华为的企业营销文化”狼文敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、业初期，狼性强烈的进取精神为的空间。然而，这些精神的抽象性与易扭曲性，迫使一种保障机制的建立，来引导狼文化的发展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，经中国人民大学的教授们讨论、集十三万员工智慧之大成、历时三年的《华为基本法》诞生了。在《华为基本法》的引导下，组织形式得到合理的调整——虽然华为依然维持了中央集权式的直线职能结构，但总裁下设了一个总裁办公会议，共同对公司战略性事务行使决策权，降低了决策管理的失误率。华为员工充分发挥吃苦耐劳、敬业奉献、勇于创新的精神，团队合作，积极拓展业务、开拓海外市场。

此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术销售收入453亿元人民币，同比增长40%，来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一半，而在2004年，这一数字还仅为28%。华为海外收入所占总销售收入的比重达

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到58%左右，首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华为还打入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为都取得了历史性的突破。

4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越

然而华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《华为的冬天》一文的发表，正是“基本法”时代的华为文化经受考验的开始。4.3.1经营层

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“狼性精神”开始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“狼群”营销策略无法打破壁垒。4.3.2管理层

华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。华为严厉的人员管理制度和刚性高要求的工作强度最终导致近四十例跳楼死或累死案，引起社会的广泛反响。为了适应时代的发展，华为领导层修正了华为文化的相关核心价值观，并在成就客户、艰苦奋斗、合作的基础上，增加了“开“自我批判“，意在开放思品牌意识，学习外国企业的革创新，寻找适合华为在国色之路。除此之外，坚持自

至诚守信、团队放进取“与 想，破除狭隘的优秀经营模式改际发展的华为特我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。因此，在08年金融危机全球经济衰退的狂风

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浪潮之中，华为才能激流勇进，依然保持合同销售额233亿美元，同比46%高增长率。

4.4评价之我见

被赞誉为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”的《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧，比如，在讨论“价值的分配”时，《华为基本法》提到了“知本主义”，其精髓，也是具有华为特色的激励结构（incentive structure），被应用于实际的企业管理——规定了极高的分红比例并且可以根据个人业绩表现进行股权奖励。并且《华为基本法》作为一部明文记载的法典，增加了企业思想的传承性，促进了文化生生不息的完善发展。

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：员工们对“头狼“行为主张的普遍认同有助于华为打造出规范有序的团队并从小型民间企业中脱颖而出迅速壮大；高额的薪酬与丰厚的待遇提高了员工的积极性和竞争意识从而推动华为的不断发展；狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；”团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机中依然保持营业额的高速增长。然而超度、残酷的忍受，或离企业的员工“铁腕“规由的观念巨

强的劳动强度、严厉的管理制内部优胜劣汰导致大量员工不堪职或精神失常或累死，严重影响稳定性；缺乏人文关怀军事化的则与西方国家维护员工权力与自大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”头狼“权威以及森严

深圳华为有限公司企业文化案例分析 的等级制度容易抹杀员工的个性，更多地体现任正非个人意志的企业文化，又该如何引导缺乏继承者的华为的发展呢？

4.5建议之我说：

面对以上种种足以阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化已经势在必行。变革企业文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，大刀阔斧地整改同时一针见血地命中。为此我们提出以下几点建议： 4.5.1以员工为本

骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，会对公司目前工作甚至将来发展产生诸多消极影响。根据赫茨伯格的激励-保健理论，个人对工作的态度决定了工作的成败，而员工对工作的态度取决于两种因素，它们分别是：激励因素，包括认可、进步、成长等；保健因素，包括监督、薪水、个人生活等。要提高员工的稳定性达到激励员工的目的，从而发挥最大生产力，就必须从激励因素入手，例如：重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。4.5.2解放思想，与国际化接轨

在全球化背景之下，国际化是业做大做强的必由之路。要走国际路，进一步经营国际化，企业文化行。华为只有摒弃传统的过于刚硬隘的条例规则，融合世界关于权

深圳有限公司坂田

每个企化道就要先死板狭利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。

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4.5.3适度放权，推动创造

虽然在一个成功的企业中，企业家的个人能力非常重要，但是“头狼“过高的权威与权力，以及森严的等级思想容易出现决策的失误，束缚员工的个性与企业的创造性。因此，在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把”老板文化“转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的”新企业文化“，让企业在权力更替、朝代变迁时期依然保有生机活力，创造发展。4.6企业文化的现代化建设之深思

进入21世纪的新时代，原有的企业文化已经不足以应对当今市场经济越来越激烈的挑战，需要为企业文化注入新鲜的血液，赋予其新的内涵。如何避免企业重蹈先人失败的覆辙，如何更好地应用企业文化驾驭新兴的管理手段，增强企业的核心竞争力，使企业不断地发展，需要进行企业文化的如下三点现代化建设。4.6.1企业文化的可持续发展

企业文化的可持续发展保证了企业旺盛的生命力，企业文化的内容应不断地进行调整、改进，但核心理念不能抛弃。企业文化的功能是内聚人心、外树形象，但是过分注重形象工程的标语式企业文化建设却容易导致企业文化走向“假大空”的误区。越来越多的企业意识到口号式企业文化不利于员工很好的理解和执行企业文化理念，对企业实际生产经营并没有产生积极作用。因此企业应该建立一种直观高效、易于理解并操作的企业文化，让企业文化有较强的可行性，真正实现理念和行为的并行高效。随着企业业务的不断拓展，可能涉及不同地区与国家的文化交融，企业需要根据日益变幻的社会、政治、经济、环境及时作出调整，顺应时代发展的潮流。华为企业文化的转型为我们树立了一个良好的榜样：任何一种理念都不可能永远适合企业的生存发展，随着时间的转移与企业发展阶段的改变，企业文化这种管理软实力必将出现与实际脱节的现象，因此我们要适时更新企业文化，来适应企

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业不同的战略发展时期，不同的社会环境的需求，确保企业文化的可坚持创新、改造自己、追求卓越，实现企业管理的最高利益和企业的可持续发展。4.6.2企业文化的创新

在经济全球化的背景下，企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的争力的重要支撑。没有生命力的，而障碍。许多企业经创新没有跟上企业

动力源泉，成为企业核心竞没有创新的企业文化不仅是且会成为企业进一步发展的营失败，就在于企业文化的的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。4.6.3企业文化的完整性保持 企业文实，不持华为工流动到：一

化再好再先进，若不能在员工中有效地落能保持其完整性，也只是纸上谈兵。为了保企业文化完整性，就要尽量减少由于企业员而带来的文化淡化和稀释。因此企业需要做是对企业新进员工的选择过程把好关，要重视待选员工的思想价值观念和企业文化理念应有一定的切合度，这样员工进入企业后可以更好的接受、落实、传承企业文化。二是企业应积极努力的向“以人为本”的企业文化理念靠拢，关爱并尊重每一个员工，重视员工的权

深圳华为有限公司企业文化案例分析

益，对员工进行有效激励，尽可能为员工创造更好的待遇和发展机会，建立一个开放、自由的企业环境，发挥员工的创造力。虽然企业会付出更多的初期的成本，但从长远来看对企业是利大于弊的。三是在建设“学习型”文化上下功夫，要避免“假大空”观念渗透到企业管理中来，就要不断发掘现有企业文化在实施中存在的漏洞与弊病，杜绝形式主义的企业文化实践。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成规而不思改进必将致使企业文化的僵化，华为百草园员工公寓 生命力的衰退。因此我们要建立以共同愿景为前提，以团队学习为条件，以系统思考为工具，不断去树立学习理念，改善心智模式，以达到个人乃至企业的自我超越的“学习型”企业文化。4.7制度文化的探索

制度与文化两者之间是一个相互作用与反作用的关系，对于处于重要战略转型期的华为而言，文化的反作用力更为明显。制度是有形管理部分，文化是无形管理部分。制度可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、执行严格的标准化企业；而文化可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。因此，文化理念的落实最终要靠制度去推进，形成固化模式，否则文化就没有土壤，制度也没有持久生命力。在企业转型中，制度的再造与文化的再造是相辅相成的。这也是我们讨论华为制度建设与文化构造的原因。

4.7.1建设年轻化执权队伍

曾一度利于提高员工企业忠诚度与生产积极性的“虚拟受限股”最终成为影响华为创新性激发的一大障碍。华为内部论资排辈的严格升迁制度导致资历年长的华为内部元老持有数额庞大的一笔股票，几无建树亦能坐收丰硕利润；年轻的一辈虽然奋命拼搏，华为的招聘大军

深圳华为有限公司企业文化案例分析

但付出与回报不成正比，奋斗的激情逐渐被磨灭，更多的人心生去意。有一员工就感叹：公司前途无望，而我前途渺茫。要改变华为年轻技术人员大量流失的现象，就要不拘一格用人才。在用人机制上，公司领导层大胆创新，以竞争为法则，不排资论辈，强调能者上，许多年轻的骨干力量都充实到中层领导的队伍中来，为管理注入了新鲜的血液，让充满朝气的年轻一代成为带领华为实现新发展的强大力量。4.7.2从硬性考察机制到人性化制度

华为长期保持高速的创新发展有赖于员工的生产积极性，在其背后残酷的10%末位淘汰制与绩效考评制起到了关键性的作用。《华为基本法》中规定：“员工和干部的考评，是标和要求，对每个员工和干部效、工作态度与工作能力的一考核与评价。在各层上下级主立定期述职制度。各级主管与必须实现良好的沟通，以加强

按明确的目的工作绩种例行性的管之间要建下属之间都相互的理解和信任。”然而，因为人际关系的复杂性，公司内部出现种种派别与“小团体”最终会导致员工蓄意抬高己系、恶意贬低他人，有才能的人会因受到排挤得到差评从而失去重用机会，评核制度失去现实意义。此外，末位淘汰制虽然刺激了员工的积极性，促进革新与创造，但是高度紧张的工作环境以及超高的负荷压力致使大量员工不堪忍受，华为内部出现精神紧张、过分焦虑、消极厌世的人员比例大幅上增。因此有必要实现人事管理和考核制度的人性化创新。

4.7.3从个人英雄主义走向“联席总裁制”

在华为，除任正非外，其他人都没有绝对的权威可以让另外的人绝对服从，任正非也一直被认为是企业要想获得高速增长，没的，但一个好的企业不可能

华为的“英雄”。一个好的有一个好的企业家是不可能通过仅仅一个企业家的能力

深圳华为有限公司企业文化案例分析

获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化，而接班人的问题一直深深困扰着华为，是华为的一个公开而严肃的话题。这种情况下，将除任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMT的管理架构下，华为未来的管理应采取“联席总裁制”，也即EMT（华为员工持股会）成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后再根据任期的业绩就行评估，决定该成员是否连任或换成另外的成员。这种方式虽然有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的缺陷，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的矛盾与冲突，避免了个人独裁主义。参考书目、文章、网站：

1.(美)彼得·圣吉，郭进隆译.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店，1994 2.迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财经出版社，1988 3.《企业战略管理研究》 4.《华为基本法》 5.百度文库及百度知道

第三篇：华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析

（一）公司简介

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

（二）企业文化的含义

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

（三）华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。

敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

1得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。

勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。当然，在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障。

团队合作，共享成果。军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。

（四）狼性文化是柄“双刃剑

狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来，也显现出我国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。

一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？结果大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在现代社会上，在企业管理方面，我们需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华

为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。

华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部员工的压力无疑也为之大增，在高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。

（五）对于案例的分析及感想

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长。

然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受，或离职或精神失常或累死，严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性，这也是导致员工流失的原因。

面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化对华为来说是必要的，但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，同时变革要有针对性与可行性。

在全球化背景之下，国际化是每个企业做大做强的必由之路。要走国际化道路，进一步经营国际化，企业文化是非常重要的。华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则，融合世界关于权利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。

适度放权，多点关注员工，缓解其压力。在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本，从激励因素入手，重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。

加大对企业文化的创新力度，这是非常关键的。企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核

心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，成为企业核心竞争力的重要支撑。没有创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业经营失败，就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。

（六）参考文献

1．尚航标 《中国企业战略管理研究丛书》，经济科学出版社，2012-08-01

2.王永德 《狼性管理在华为》，武汉大学出版社，2010-04

3.余胜海 《华为还能走多远》，中国友谊出版公司，2013-04

4.石楠 《华为人,你懂的》，清华大学出版社，2012-05

5.余胜海 《解密华为:中国制造的通信技术帝国》，中信出版社，2011-09

6.乔飒 徐本磊 浅谈战略管理与企业文化 《经济研究导刊》，2012年24期

7.舒辉 《企业战略管理》，人民邮电出版社，2010-12-1

8.钟洋 《关于企业文化在战略管理中的作用浅析》，233网校论文中心，2011-11-01

9.汪春风《企业文化的现代化》，中国营销传播网，2013-09-18。

10.文库出版社 《华为企业文化案例分析》。

第四篇：华为企业文化分析

华为企业文化分析

姓名：古丽玲

上课时间：周五78节 学号20*** 专业 ：13商务英语B 成绩_______ 一 华为的前身

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

二 人们心中的华为

1）外国人眼中的华为雄心：国际化冷对傲慢与偏见

华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士，通过面对面交流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna曾受邀访问华为，他记述的行程游记真实表现出一个外国人对中国的吃惊、不适应，以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under Travelogue”，译文保持原貌，未做过多删节。他的团队对华为有一个共识：

西欧运营商的态度正在向华为倾斜，但是他们的在销售、支持以及专业维护等方面要求差异颇多；

价格竞争并没有以前凶猛了，华为正在从以前的失误中汲取经验，这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列，并在最大的市场中继续鏖战。2）国人的华为

--民众：性比价高，比较实用，外形也很好看

--企业：将在中国占据更多市场份额

三 华为的世界版图

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊.从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。

华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通(行情股吧)、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。

四 华为为什么如此成功：核心文化

1）狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

2）核心文化

华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。具体如下：

— 追求：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

--员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。--技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

--精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

--利益: 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

--文化:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

--社会责任: 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中国企业应向华为学习什么

1）要学习华为的眼光 ：生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。让利客户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够人手。因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的： 若客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业――――问题不解决，吃住都在客户机房里了，绝对有诚意！如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。

2）要学习华为的大气 ：笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。我们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要学会不算。华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不宽裕。

3）学习华为的狼性 ：华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风 丧胆。为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销。大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。在国内的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。

4）学习华为的德治 ：华为是一个高速发展的企业，可是华为并没有因为高速发展就迁就人才。华为发展这么多年，没有出现过重大的高层内讧，这得益于华为的德治。华为有一句用人的话：高层以德举，中层以才举。换句话说，提拨高层，选有德之人，提拨中层选有才之人。行德治者，长治久安。放于利而行者，多怨。中小企业，较容易滑入任人唯亲，拉帮结派的人事怪圈。可以学学华为的用贤人掌权，用能人任事的用人之术。

第五篇：重点看：案例分析——华为企业文化分析

华为企业人才理念

一、华为的人力资源管理九大核心原则

1、资源会枯竭，唯有文化才可生生不息、2、艰苦奋斗：不是以人为本，是以奋斗者为本

3、群体奋斗，共享发展

4、绩效文化的核心是导向出“事业狂人”

5、绝不让雷锋吃亏

6、创造价值是因, 评价价值与分配价值是果

7、民主集中、从贤不从众

8、德才果三维兼顾的用人原则，不姑息有功者

9、客户导向、所有人听从前线的炮火呼唤

二、华为的人才管理大厦：基本原则与人才管理体系

1、招人：招聘的基本原则与体系

——招“志向远大、一贫如洗”的人；招人——素质比能力更重要

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排

一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

2、选拔：选拔管理人才与专业的原则与体系

——人才多通道职业发展、用素质选拔人才、用结果检验人才

3、用人：战略性绩效管理体系

——战略地图化、目标科学、共享目标、压力传递、用德用才用果、实战成果是检验人才的唯

一

标

准

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

4、育人：培养人才的原则与体系

——内部培养为源、实战培养为基、任职资格为干、导师教练为枝、培训研讨为叶

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1）、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2）、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3）、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

5、留人：留人的原则与体系

——只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人；用机会留人、用成长留人、用发展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用组织氛围留人

1）只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人； 2）用机会留人：机会只给有潜力、符合华为价值观、做出了成果的人 3）用成长留人：在华为工作一年相当于同类型企业成长的两至三倍

4）用发展留人：华为提供足够多的发展通道与职位，用企业发展解决人才的发展需求 5)用共享利益留人：华为的内部虚拟持股制

6)用使命感留人：华为是一个有使命感的企业（以科技报国、以产业报国、让中华民族的企业屹立于世界企业之林）

7)用组织氛围留人: 创建高绩效、有情感、有凝聚力、有奋斗文化、有抱负、有战斗力的团队组织氛围

6、聚人：华为文化原则与体系

华为文化核心理念、狼性文化的内涵、华为文化的起源与发展、华为基本法的历史意义与再创造。

“狼性文化”——华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。