华为公司分析报告（优秀范文五篇）

第一篇：华为公司分析报告

华 为 技 术 有 限 公 司 分 析 报 告

CONTENTS 一．公司概况............................................................................................................3 二．企业文化............................................................................................................3

1】核心价值观........................................................................................................3

2】品牌标志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．组织管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】组织结构............................................................................................................5

3】组织创新............................................................................................................6 四．人力资源管理...................................................................................................7

1】管理体系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理评价..........................................................................................................11 五．公司战略..........................................................................................................11

1】客户中心战略..................................................................................................11

2】全球化经营战略..............................................................................................12

3】研究开发战略..................................................................................................12

4】公司体系战略..................................................................................................12 六．领导风格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平时代的领导力......................................................................13

2】任正非在华为的狼威信..................................................................................14 七．华为之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激励之困..........................................................................................................17

一．公司概况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二．企业文化

1】核心价值观

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

2】品牌标志

（新）（旧）

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

* 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

* 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

* 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

3】愿景使命

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

三．组织管理

1】基本政策

华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

2】组织结构

华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体结构。

（1）华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部的划分原则采用以下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

（2）地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

3】组织创新

华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：

（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。

（2）便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。

企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。

以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。

（4）网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。

在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思

考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。

（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。

a．员工培训工作可以更加灵活有效。

网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。

b．可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。

例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。

c．并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。

围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。总之，网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。

四．人力资源管理

华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？

1】管理体系

1）选才：

a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳。

b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。c.广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会。d.以人为本，尊重个人兴趣与个性特点。e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者。

f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！

g.以科学的招聘程序与工具：“慧眼识英雄，广招天下才”。

2）育才：

a.人才为第一资源，推行集体奋斗。

b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。

c.与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室。d.与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作。

e.国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训。

f.向国家教委捐资2500万设“华为寒窗学子基金”。

g.岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升用才。h.根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。

i.倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15%（注：15%为公开数据，实际流动率接近20%）。j.内部劳动力市场的建立。

3）留才：

a.奉行“知本主义”，知识可以转化为资本。

b.确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值。

c.倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式。

e.员工与公司之间建立命运共同体。

f.报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度。

g.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才：

--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力。--对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策。--员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别化。

4）绩效管理：

a.绩效管理促进绩效改进。

b.绩效评价基于工作目标的管理。

c.工作目标设置与员工充分沟通。

d.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导。

e.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系。

f.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施。

g.倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步。

h.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高。

i.营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效。

2】管理特色

1）公正、合理的价值评价体系与价值分配体系

《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。

华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的激励机制

在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

激烈措施有物质和精神两个方面: 在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。

在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司释放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。

其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。

3）实行导师制

华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。

实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙 的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。

3】管理评价

华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。

我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢? 招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。

五．公司战略

1】客户中心战略

* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2】全球化经营的战略

产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，65%的销售额都来自海外市场。

华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

3】研究开发战略

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

40000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过12500件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。

华为技术有限公司还加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成员等职位。

4】公司体系战略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

（1）流程重整

华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

（2）组织变革

从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业

务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

（3）质量控制和生产工艺

华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

（4）财务管理

建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。

（5）供应链

华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。

（6）合作

与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD －SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。

六．领导风格

1】任正非眼中扁平时代的领导力

 在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质

包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他

们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。 对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。

业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。 作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。

华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

2】任正非的在华为的狼威信

 华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。

任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。

 视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。

动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会  任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。

任正非是成也战略，误也战略。华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。只不过他的做法不够高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。

 任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。

从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。

七．华为之困

任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。

1】接班人之困

早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。

按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和

各级干部中自然产生的领袖。”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。

最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存 ？生存之后又为了什么？接班人的问题是华为急需要解决的问题。

2】文化之困

其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。

华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。实际上，华为这些著名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。

正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

3】激励之困

“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。

这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。

大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留 17

住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解决的问题。

第二篇：华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告

作者：王新博

李林骏 罗忠平导师：顾雷雷

系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务

完成日期：2016年11月23日

中央财经大学信息学院

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目录

一、公司简介...........................................................................................................................4

二、企业使命...........................................................................................................................4

三、企业外部环境分析...........................................................................................................5

（一）宏观环境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治环境.....................................................5

2、经济环境.....................................................5

3、社会文化环境..................................................6

4、科技环境.....................................................6

5、环保因素.....................................................6

6、法律环境.....................................................6

（二）微观环境分析.......................................................................................................6

1、产业的寿命周期................................................6

2、行业分析——波特五力模型......................................7

四、企业内部环境分析...........................................................................................................8

(一)企业资源分析...........................................................................................................8

1、人力资源分析..................................................8

2、物力资源分析..................................................9

3、财力资源分析.................................................10

4、技术资源分析.................................................11

5、信息资源分析.................................................13

五、综合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—优势.....................................................13

2、W—劣势.....................................................14

3、O-机会......................................................14

4、T-威胁......................................................14

六、公司战略建议.................................................................................................................15

1、公司层战略——多业务优势战略.............................................................................15

2、业务层战略——差别化战略.....................................................................................15

3、产品战略——开发新产品战略.................................................................................15

4、人力资源战略——研发销售股权战略.....................................................................16

七、参考文献.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略 / 16

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一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表 / 16

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与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析——PESTL

1、政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。/ 16

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3、社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

（二）微观环境分析

1、产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其/ 16

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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、行业分析——波特五力模型(1)潜在进入者的进入威胁小

a．进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2)退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

（2)替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

（3）购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手/ 16

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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

（4）供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

（5）产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、企业内部环境分析(一)企业资源分析

1、人力资源分析

目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地

22数据来自华为2015年报表 / 16

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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

（图1-华为管理体系）

2、物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质，支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。/ 16

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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、财力资源分析

（图2-华为五年财务概要）

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。/ 16

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（图3-华为合并财务状况表）

4、技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。/ 16

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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

（图2—华为业务分布情况）在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领/ 16

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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、综合分析——SWOT分析

1、S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的/ 16

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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。/ 16

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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、公司战略建议

1、公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。/ 16

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4、人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、参考文献

1.赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4.苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期 / 16

第三篇：华为公司商业模式分析

华为公司商业模式分析

公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。 行业地位

 无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；  光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；  移动软交换全球市场份额

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前

二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”  专利情况

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先

第四篇：华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。

关键词：华为 激励机制 有效性 1.引言

对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。

目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。2.公司概况

华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

3.激励机制分析

3.1物质激励机制

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激励机制

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处，就在于公平！

3.1.2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。

2、期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股 价格一般参照股价的当前价格确定。

3、期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经 营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3.2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。

3.2.1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣誉激励在华为中的应用：

1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都 可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。

2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨 大的礼堂里，容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主色调进行装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉”。

虽然这样的运动不乏“洗脑”之嫌，但置身其中的人，却会在这样的运动中感到十分的振奋和感动。社会心理学家塔夫·勒庞也指出：“当群体以名誉、光荣和爱国主义作为号召的时候，最有可能对群体中的个人产生影响。甚至于可以让他达到慷慨赴死的地步。” 从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，具有高能力、高智商、高技术的人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求、让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2职权激励

虽然华为的组织结构是矩阵式结构的，但是组织等级森严，下图是从华为公司网站上截取的员工职业发展道路图：

由这张图，我们可以看出，只要你是一个出色的基层人员，提升为骨干后，无论你是偏向于技术，还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。并且，中层管理者和专家、高层管理者和专家在地位和待遇方面是平等的，这就避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专家的情况。

我们以一个销售人员为例，更加具体地说明华为的晋升机制。销售人员要从处于最底层的、分布在各地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。如果这个销售人员有了做管理的能力，或者公司调整把他调到管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大，比如常务副总裁、市场部部长等中、高层职位作为奖励有贡献的员工。

4.激励机制有效性分析

4.1优势分析

1、颇有成效。华为的激励机制全面调动了员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，大大地增强了企业活力，使企业焕发出强大的生命力。

2、理念先进。华为公司通过对物质激励机制中公平、以结果为导向、潜力评判标准等理念的强调，很大程度上，激励了员工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，这也就是为什么华为公司能够在竞争如此激烈的通信市场中，一步一步存活下来，最终得以强大的最重要原因。

3、晋升体制完善。职权激励机制，使得公司的每一个人都拥有平等的晋升的机会。晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。更重要的是，这一严格的晋升激励机制，保证了所有的高层人员均是从最低层的岗位升迁上来，使得员工对自己的领导，有着心理上的服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。

4、分配合理。股权激励机制，有效地将公司团结成一个紧密的利益共同体。不仅如此，后期股份激励制度的改革，使得这种制度既很好地激励了新员工的积极性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。

4.2局限性分析

1、业绩评价方法落后。现代企业的一个最根本的特征是所有权和经营权的分离，并由此产生的委托代理关系。在这种关系中，公司的所有者与经营者有着不同的利益，存在着利益的冲突。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评价体系，用来激励和约束经营者的行为。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好地表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法。

2、缺乏稳定的职业生涯。由于公司发展迅速，很多干部都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。

3、制度不具有普适性。华为陆续爆出员工过劳死事件，这其实与企业所给的压力和自身的压力是密不可分的。在华为的体制下，员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是扛不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别是身体素质不是特别好的员工。过分的结果导向的激励机制，往往会使员工陷入一种超负荷的工作状态，使得从长远来看，员工工作效率低下。

5.结语

在竞争激烈的现代社会中，有效的激励机制是企业高效率的保证，也是企业生存之道。华为的人才激励机制在之前的实践中，被证明是切实有效的，但从以上的分析中，我们看到，这样的激励机制仍然存在很多问题。大量事实证明，对人的管理仅仅依靠行政命令、强制手 段或者是物质激励，都是不奏效的，人才激励机制的核心在于创新。华为只有不断地创新自己的人才激励机制、顺应时代的需求，才能满足企业管理的需要，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1].王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社.2007 [2].程东升，陈海燕.任正非管理日志.中信出版社.2008 [3].吕叔春.最有效的员工激励法，世界著名企业激励员工的八大手段.中国经济出版社.2010 [4].楼河.华为哲学概论.江苏文艺出版社.2013 [5].刘洪飞.任正非的坎.中华工商联合出版社.2013

第五篇：华为企业战略分析报告

华为公司企业战略分析

目录

一、公司简介

一、公司简介

二、宏观环境分析

三、华为内部环境

四、SWOT分析

五、基本竞争战略

六、华为今后应该制定什么战略

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二、宏观环境分析

1、政治法律环境

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台，不断完善中国的法律环境。

2、经济环境

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境

十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”，改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢，未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测。

进入21世纪以来，全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展，促使了经济模式的改变，通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。

3、社会文化环境分析

在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。

我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机，通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力，提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局，调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

4、技术环境

随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长，大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧，企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成败。

1．光纤通信

2．数据通信

3．移动通信

4．智能网（IN）技术

从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

三、华为内部环境

1、企业资源华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、企业能力华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、营销能力公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事

处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

4、生产能力 现代化生产基地，产能有保障，按订单生产模式生产，积压少，但对管理要求较高，生产人员比重低，约占总比重21%。

5、管理能力 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。

四、SWOT分析

Strength

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。Weakness

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信 Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、基本竞争战略

低成本战略

华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。不卖最贵只卖最好，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

集中化战略

集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。

六、华为今后应该制定什么战略

1·走上市之路

私人公司成华为国际化发展瓶颈，虽然华为目前还未上市，还是一个股权不透明的私人公司，作为中国最大的民营企业之一，华为和中国政府之间的密切关系已经引起了发达国家的警觉，而这很可能成为这些国家和中国政府讨价还价的出发点，对于华为来说，明显增加了进入这些国家的障碍，这也就限制华为的发展进程。遇到类似问题的还有收购IBM PC后的联想集团。

相对来说，由于华为已经是一个国际化的公司，解决起来会容易一些，那就是选择在发达国家的股票市场上市，让公司透明化

2·华为从高度的中央集权走向分权制衡

2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：“应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源„„我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”

这透露出了华为的一个重大动向—改变20年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，在产业上进行深度调整。

3·继续投资技术研发确保增强企业核心竞争力

华为现在的对手不是像朗讯那样实力强劲的“中年壮汉”，就是像Cisco这样如日中天的“杰出青年”，而且还要加上国外不断冒出各种各样的“天才少年

需要资本的积累 和先进的技术 4·进一步拓展发达国家市场

虽然华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。

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