华为公司治理报告

第一篇：华为公司治理报告

公司治理架构

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东

华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

股东会和持股员工代表会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。

董事会及其专业委员会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

董事会的主要职责为：

         对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。

2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

2013年，各董事出席董事会会议情况如下：

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。

人力资源委员会

人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

     在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；   员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013年度公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。

财经委员会

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。

财经委员会主要职责包括：

        对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；

评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟

一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。

战略与发展委员会

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

        公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。

审计委员会

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。

审计委员会主要职责包括：

    审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；

审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；   监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行年度履职评价。独立审计师

审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。

业务构架

公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。

公司管理体系建设

华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：

   以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性

承担企业社会责任，促进社会可持续发展

华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。

在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。

华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。

华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

战略到执行

华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。

在公司年度业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。管理变革

2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。

 深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。

 持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。

 继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。

 持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。

 持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。

组织能力

财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。

内部控制体系建设

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。

风险评估

华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。

控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。

信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。

第二篇：华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告

作者：王新博

李林骏 罗忠平导师：顾雷雷

系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务

完成日期：2016年11月23日

中央财经大学信息学院

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目录

一、公司简介...........................................................................................................................4

二、企业使命...........................................................................................................................4

三、企业外部环境分析...........................................................................................................5

（一）宏观环境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治环境.....................................................5

2、经济环境.....................................................5

3、社会文化环境..................................................6

4、科技环境.....................................................6

5、环保因素.....................................................6

6、法律环境.....................................................6

（二）微观环境分析.......................................................................................................6

1、产业的寿命周期................................................6

2、行业分析——波特五力模型......................................7

四、企业内部环境分析...........................................................................................................8

(一)企业资源分析...........................................................................................................8

1、人力资源分析..................................................8

2、物力资源分析..................................................9

3、财力资源分析.................................................10

4、技术资源分析.................................................11

5、信息资源分析.................................................13

五、综合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—优势.....................................................13

2、W—劣势.....................................................14

3、O-机会......................................................14

4、T-威胁......................................................14

六、公司战略建议.................................................................................................................15

1、公司层战略——多业务优势战略.............................................................................15

2、业务层战略——差别化战略.....................................................................................15

3、产品战略——开发新产品战略.................................................................................15

4、人力资源战略——研发销售股权战略.....................................................................16

七、参考文献.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略 / 16

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一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表 / 16

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与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守；他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析——PESTL

1、政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。/ 16

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3、社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

（二）微观环境分析

1、产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其/ 16

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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、行业分析——波特五力模型(1)潜在进入者的进入威胁小

a．进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2)退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

（2)替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

（3）购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手/ 16

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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

（4）供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

（5）产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、企业内部环境分析(一)企业资源分析

1、人力资源分析

目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地

22数据来自华为2015年报表 / 16

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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

（图1-华为管理体系）

2、物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质，支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。/ 16

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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、财力资源分析

（图2-华为五年财务概要）

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。/ 16

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（图3-华为合并财务状况表）

4、技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。/ 16

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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

（图2—华为业务分布情况）在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司.另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领/ 16

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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、综合分析——SWOT分析

1、S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的/ 16

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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。/ 16

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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、公司战略建议

1、公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。/ 16

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4、人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、参考文献

1.赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4.苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期 / 16

第三篇：公关**与华为公司治理迷局

华为公司的“接班**”最终以媒体“道歉”而告一段落，但其股权结构和公司治理机制，却给公众留下了巨大的想象空间。针对任正非“父传子”的可能性，有人担忧华为会重蹈王安公司的覆辙，也有人认为华为能够重复IBM的辉煌。但以上讨论并不应该是重点。

本质上，此次“接班**”可以看作是华为的一次“公共关系**”。

公关**与华为公司治理迷局

作者：特约记者 张 鲲来源：南风窗日期：2010-11-20

华为公司的“接班**”最终以媒体“道歉”而告一段落，但其股权结构和公司治理机制，却给公众留下了巨大的想象空间。针对任正非“父传子”的可能性，有人担忧华为会重蹈王安公司的覆辙，也有人认为华为能够重复IBM的辉煌。但以上讨论并不应该是重点。

本质上，此次“接班**”可以看作是华为的一次“公共关系**”。事件折射了华为和媒体与公众之间存在着的巨大沟通屏障，这个屏障之所以形成，和华为独特的股权结构和公司治理模式都有千丝万缕的关系。这个屏障还可能将华为阻隔在向世界市场纵深扩张的道路上，让华为和真正意义的跨国企业之间永远存在距离。

尚未褪色的“华为梦”

在今年的招聘季中，如果能拿到华为公司的面试机会，华南理工大学大四学生小辉可能会抛出一个“很实际”的问题，他想问问华为的招聘人员，外界传言的“接班**”是否会影响今年的招聘计划。小辉说，自己其实一点也不关心公司高层的事情，只是希望借问个有“技术含量”的问题给招聘人员留下良好印象。小辉来自广西农村，他非常希望能加入华为。他谈到自己对华为的“理解”：华为是一家任人唯贤的公司，“华为给人平等的机会”。对毕业生来说，任正非具有偶像价值，华为有关的那些“青年才俊”、“技术天才”的故事一直激励他们。从之前火爆的宣讲会来看，“接班**”并未影响这些平民子弟对华为的向往。

应届生进入华为将得到可观的首月工资，还有严格的岗前培训。除了技术培训等常规项目之外，亦有保密培训，要求员工必须严守华为技术秘密，同时，对于华为内部事务亦要对外界，尤其是新闻媒体保持沉默。一些深圳媒体圈内的记者发觉一个现象，在任何一场华为公司参加的展览上，记者都很难直接采访华为的销售人员。他们都会异口同声说，“员工不能接受记者采访，需要找公司总部。”而华为的一些竞争对手，其销售人员还会主动找销售高层和记者联系。

华为曾经一度和传媒打得“火热”。为树立企业形象，推广终端产品，华为公司曾设立过专门的“新闻发言人”职务，但这位新闻发言人做了一段时间便离职创办了一家公关公司。之后，华为多年没有新闻发言人。目前，华为将媒体联络功能分散在两个板块，一个是终端产品板块，一个是通讯设备。当媒体记者联系，工作人员一般会让记者先发采访提纲，但很少正面回应。工作人员说得较多的一句话便是“由于没有新闻发言人权限，所以不便评论”。近年来，任正非也很少和媒体打交道，媒体记者要见到任正非唯一的机会是“两会”。但要让他发言，和约访他的难度并无区别。任正非本人对媒体的态度，是很多跑产经线的记者热议的话题，但讨论结果只有一个，那就是没有任何办法能真正深入华为去做新闻。很多时候，华为新闻的“推测”味道很重，消息来源也经常因为“各种原因”而隐去。

对媒体“敬而远之”，对消费品公司来说并不是明智选择。但对于华为来说，却有自己的考虑。目前，华为在国内销售的产品大致可分为两大类，一是通讯设备，需运营商采购，和普通消费者无直接联系。然后是终端产品，包括手机、上网卡等，但随着国内几大运营商

市场争夺越发激烈，手机定制比重越来越大。对此有人还分析，华为取消新闻发言人和企业战略调整有关，华为终端产品由运营商定制的情况越来越多，因此没有必要再如此“高调”。熟悉华为的深圳传媒人士分析，宝洁公司和华为公司是两种完全不同的类型，宝洁几乎是靠媒体撑起来的，但华为则不需要把产品直接卖给每一个中国人，这是其一直保持“神秘”的主要原因。华为是很多来自中西部毫无背景的平民子弟实现“中国梦”的地方，是中国少有的具有偶像意义的公司。

不上市之问

就研发和供应链而言，华为在和国际巨头的竞争中并不居下风，但最关键的问题是华为的“身份”问题。抛开国外竞争对手所谓“军方背景”来看，华为的非上市公司身份也是其在北美扩张的过程中频频碰壁的主要原因。华为最大的竞争对手诺西、爱立信都是上市企业，同样，同类企业中兴也上市多年，但华为为何不为所动？

早在2004年，就有消息传出香港投行进驻华为深圳总部，但直到现在，华为IPO依旧遥遥无期。熟悉华为的人士分析，华为迟迟不上市，主要是由于其股权结构一直是一个难题。截至2009年12月31日，华为的股东由深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非共同组成，没有第三方股份，前者持股比例为98.58%，任正非持股只有1.42%。

职工持股的融资模式，对华为最初的发展功不可没。1987年，任正非以2万元注册资本在深圳创立华为后开始实行该模式，上世纪90年代，华为年销售额不断翻番，员工股权回报率最高时达到100%。从1994年开始，员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率达70%。但这种股权模式也造成了股权分散和股权分布不透明的问题，根据华为最新统计资料，华为全球员工一共9.5万余人，持股人数则多达6万多人，职工个人持股比例高达60%以上。同时，工会委员会内部的股权分布则一直是一个谜，这也为外人的“猜测”埋下了伏笔。

现代公司决策机制都以股份及其所代表的投票权为基础而建立，但华为由于其股权的“特色”而使得其决策机构显得有些另类。目前，华为的最高决策层被称为EMT，“接班**”也是因为任正非架空EMT“元老”逼走孙亚芳的传言而起。这个机构究竟以何种形式产生一直是个谜，是任正非任命，还是股东选举？分析称，股权结构一直是华为的“心病”，延缓了公司的上市步伐，因为华为并不愿意别人看到这个工会委员会的“真面目”。

长期关注中美贸易诉讼的上海大邦律师事务所合伙人斯伟江对本刊记者分析，华为非上市的地位对其在美国市场的发展非常不利。在美国法律体系中，陪审团对案件的最终判决往往会起到决定性作用，陪审团是为了以“常理”确保“公平”，如果一家公司给人造成“神秘”的印象，可能会影响陪审团的判断，在诉讼中面临不利。作为电信这样的敏感行业，采取上市的手段是打破“神秘”的有效途径。“但华为迟迟没有上市，这其中的原因值得思考。” 跨国企业需要“世界标准”

尽管没有上市，但华为出于一些来自各方面的压力，从2005年开始每年坚持公布年报。但华为的年报发布时间缺乏规律和连贯性，每年公布的时间都不一样，比如2010年华为3月31日公布年报，但2007年则是年中7月10日公布，已经是其它公司公布中报的时候。毫无疑问，华为的这种“公开”距离监管者和未来投资者的要求还相当遥远。

2009年，沃顿商学院的研究小组以《华为：中国在非洲的开路人》为题发表了对华为经营模式的考察报告，报告称任正非是毛泽东思想的信奉者。华为的开拓市场的路数和“农村包围城市”并无二致，在国内市场，华为在1993年凶猛大胆地在小城镇市场上推出数字电话交换机，然后再将其推向全中国。在国际市场，华为利用同一策略先向俄罗斯市场和非洲市场进军，然后再进入欧洲市场。

但华为的全球战略却始终啃不下美国这块骨头。最近，美国运营商Sprint Nextel以“国

家安全”为由，将华为排除在一项价值数十亿美元的订单之外，而华为的出价远比阿朗、爱立信和三星要低。联想到之前的思科诉案、收购3Com遇阻、印度市场“封杀”**和最近的摩托罗拉诉案，华为的国际化扩张已经进入了减速期，更多的困难和障碍可能还会不断浮现。

这几天，华为开始主动和媒体“热络”起来，先是有媒体主动向华为“道歉”，说是新闻失实。然后，任正非讲话又被媒体转载，以作“辟谣”之用。现在，孙亚芳的行程也开始被主动公布。显然，华为认识到在公关**发生之时和媒体以及公众沟通的必要。国内媒体和公众关注的“接班**”给华为带来的损失并不是直接的经济利益，但华为的“神秘”身份在国外则会造成难以估量的经济损失。

深圳一位资深的业内专家对本刊记者分析，华为效法IBM，从流程上改造了公司，但华为在公众性问题上亦和IBM存在明显差距。华为的融资模式本质上和集资并无区别，这延缓了华为的上市进程，也间接地增加了华为公司的“神秘色彩”，最终导致国外兼并和拿项目阻力重重。

“像很多其它的东亚公司一样，华为的企业文化很强地依赖于美丽的话语和鼓吹式的宣传。”沃顿商学院的研究报告也指出，任正非把军队文化也带入了公司，集中体现在华为僵硬的层级组织体系上，强调分级管理而不是强调个体员工，个体员工被看作是易于更换的步兵。在外国人眼中，华为身上有太多“东方色彩”，其中的猜忌不言而喻，分析也表明，阻碍美国政府接受华为的主要障碍是对华为“神秘”背景的猜疑。

“接受世界上最严格资本市场监管，向全球投资者详尽披露财务情况，你只要这样做了，情况肯定不一样。”以上深圳资深业内专家分析说，跨国企业都是采取“世界标准”，没有所谓的“中国模式”，华为作为中国最杰出的企业之一不容否认，但公司一直以来的“神秘”身份显然不符合“世界标准”，保持“神秘”固然可以在新兴市场获得优势，但在容量更大的成熟市场，恐怕难以得到认同。“无法攻克北美市场，就很难说你是一家真正意义上的跨国企业。”

第四篇：华为公司调查报告

公司介绍

简要概况

华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。多年来围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

该公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。此外，为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

公司战略

电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业

在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。

终端：伙伴、定制、价值

华为公司聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。基于客户需求持续创新、合作共赢

为了更好地满足客户需求，华为公司坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

至今已投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

未来华为预计将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。发展历程

2010年

 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

 在英国成立安全认证中心。

 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。

 获英国《经济学人》杂志2010公司创新大奖。

2009年

 无线接入市场份额跻身全球第二。

 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009杰出公司贡献奖。

 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2008年

 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年

 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2004年~2006年

 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2001年~2003年

 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 海外市场销售额达5.52亿美元。

 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。

1997年 ~2000年

 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。 推出无线GSM解决方案。

 于1998年将市场拓展到中国主要城市。1987年~1995年

    销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。开始研发并推出农村数字交换解决方案。

开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

发展与管理

概况介绍

公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD），在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。

2010年，华为继续加大研发投入，研发费用达到人民币16,556百万元，同比增加24.1%。我们投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本(核心)专利数全球领先。

华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2010年年底，华为加入全球123个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向这些标准组织提交提案累计超过23,000件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX论坛等权威组织的董事会成员，在任180多个职位。我们累计向3GPP提交超过6400篇LTE/EPC提案，2010年华为在该组织通过的LTE无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提案总数的近20%。

2010年，华为荣获TMF“ 最佳解决方案” 奖及OMA“杰出贡献和领导力大奖”，T比特级多业务路由平台技术创新及产业化获得“国家科技进步二等奖”，新一代基于同步数字体系(SDH)多业务传送平台标准、设备研制及应用获“国家科技进步二等奖”，无线标准获得了WWRF Fellow荣誉。

依靠强大的创新能力，华为在2010年通过竞争获得了中国政府新一代宽带无线通信网项目、高可信网络项目、新一代存储技术项目、欧盟FP项目以及德国柏林政府BESTSELECT项目等创新与研究项目补助。主要成果 运营支撑

运营支撑解决方案以TM Forum Frameworx标准和华为最佳实践为基础，基于“简单、开放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，为运营商构建了包括收入管理、客户管理、产品管理、客户洞察、客户价值提升等方面的端到端一站式解决方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx标准和华为最佳实践为基础，基于“简单、开放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了计费与收入管理、客户与产品管理、客户洞察与客户价值提升、客户服务提升、其他相关IT/CT部件，以及系统集成、管理服务和专业服务，为运营商构建了包括收入管理、客户管理、产品管理、客户洞察、客户价值提升等方面的端到端一站式解决方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相关IT/CT部件，以360度客户视图为基础，构建客户管理及产品管理、客户洞察及客户价值提升、客户服务和客户忠诚度提升等的端到端解决方案。NGRM NGRM帮助运营商对自身资源、产品、客户进行深入的挖掘，通过提高网络资源的利用率，推出更加符合市场需求的产品以及最大的提升客户的满意度来提升自身的竞争力，从而获得收入的增长。管理服务

BSS&OSS管理服务拥有端到端的服务产品，包括ITO(IT外包服务)、BPO(业务流程外包服务)和转型服务，这些服务产品可根据运营商实际需要，通过定制和组合，形成相应的服务解决方案，满足客户个性化的需求。所有服务解决方案都通过专业的服务交付平台（SDM）进行交付。个人与家庭

在个人/家庭业务领域，华为SDP、融合信息、数字家庭、创新业务等解决方案为人们提供了无处不在的娱乐和信息，让生活更丰富多彩、舒适随意。SDP 华为业务交付平台是一个端到端的商业解决方案，支持电信、多媒体和互联网业务部署和运营，实现在移动宽带和跨行业应用等领域新的价值增长。该方案可以有效降低业务上线成本（TCO），缩短业务上市时间（TTM），加速运营商业务转型。数字家庭

集成了数据、语音和视频等多种业务的Multi-Play，已成为电信运营商进行业务转型的主要选择，而IPTV则为Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通过IP网络传输电视业务，提高运营商的用户基数；通过电视终端支持的IP业务，实现了现有宽带服务从PC到电视的扩展。因此，IPTV降低了用户的使用限制，并增加了运营商的用户基数和ARPU值。融合通信

融合通信解决方案是面向互联网的ICT融合通信业务，它区别于网络层面的互联互通，是以人为本的应用层面融合与协同，是更高层次的理念和新一代通信与IT融合的业务。创新业务－eReading电子阅读平台

eReading电子阅读平台解决方案，以及eReader手持阅读终端产品，为运营商提供从出版商接入，到作品上传、审核、定价、发布等端到端的管理平台，和从手机、阅读器终端到wap网站等阅读通道的支撑。企业业务

企业业务解决方案以“云 管 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑的业务演进，助力效率与成本的均衡。eCity eCity解决方案采用“云”技术架构，通过“云 管 端”的承载方式，构建面向未来的城市信息化制高点；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，实现与城市的共同创新；聚合各种产业链资源，打造具有竞争力的丰富的行业解决方案；聚焦客户，优势互补，提升政府以及各行业的影响力。绿色数据中心

“面向服务的下一代绿色数据中心”是华为公司全面整合自身优势资源，贴身客户需求，基于运营视角开发的端到端数据中心综合解决方案。方案遵循模块化设计理念，以绿色节能为核心，综合运用机房热管理和IT虚拟化技术，应用自动化运营管理平台，全面助力客户构建可运营、可维护、可扩展的企业增值与创新中心。联络中心

联络中心解决方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、电力、铁路、互联网等行业推出的一体化多媒体联络中心解决方案，帮助客户快速建立稳定可靠、高集成度、低运维成本的多媒体营销服务平台。统一通信

统一通信解决方案以“云 管 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑的业务演进，助力效率与成本的均衡。经营情况

市场环境

展望未来十年，网络将不仅更加深入人们的生活，更将融入到各个行业，推动全球经济持续健康发展。

1.数字化生存真正来临，沟通更丰富、生活更美好

Web 2.0仅仅是开始，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰，使娱乐享受更为个性化；能够随时找到新朋友、与朋友家人取得联系及被联系，以及时分享欢乐及获取帮助；能够听到来自世界上任何角落的声音，同时也会在不知不觉中影响到某个角落，真正天涯若比邻； 通过网络将成为学习、工作的主要形式，超越地理意义上的学校与办公室概念；基于网络将成为商业交易活动的主要方式，全面超越传统的交易行为；医疗诊断将更为及时和准确，人类平均寿命将进一步延长……网络虚拟世界与现实世界的有机结合，十多年来，人们对互联的期待终将成为现实。2.互动视频成为信息的主导表现形式

信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。不仅仅是今天熟悉的视频娱乐与新闻媒体，作为一种主要的信息承载，视频将广泛渗透到所有的应用中：客户服务、电子商务、会议、产品介绍、产品使用说明…… 展望未来，人人享受高清视频通信将像今天使用电话一样便捷。3.手机替代个人电脑成为信息中心，开启“我时代”

据美国国际数据公司（IDC）统计，2010年第四季度，全球智能手机出货量首次超越个人电脑出货量，标志着行业已经全面进入移动互联网时代，亦标志了个人信息消费平台从个人电脑向手机的转变，全面开启张扬“个性化”主旋律的“我时代”。通过手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在今天，智能手机同时也意味着昂贵，全球范围看还只是少数人的选择，但我们也注意到在领先国家，运营商纷纷制定战略，力图使智能手机用户占总用户的比例在2015年超过50％，运营商的支持以及快速的低成本化将是智能手机大众化的先决条件。手机的普遍智能化带来的移动互联网增长将促进移动宽带产业进入良性可持续发展。4.LTE&全IP，从泛在语音向泛在宽带的飞跃

历经30年移动通信发展，LTE终于有望在未来成为移动宽带的统一技术，并将以比以往任何移动技术都更快的速度发展。预计未来5年，全球LTE用户数将以400%的年复合增长率(CAGR)增长，2015年将达到6亿，由此实现从泛在语音向泛在宽带的飞跃。为了加快这一愿景的实现、更好促进移动产业的发展，我们也期望政府及频谱管制机构开放更多的频谱资源用于移动宽带，并由高价拍卖频谱资源向积极投资移动产业转变，以充分发挥移动产业对宏观经济和社会效益的积极拉动作用。伴随用户需求的多样化、个性化，网络流量快速增长，从而导致网络基础设施运营持续的成本压力。如果说过去电信产业的发展是以不断的技术领先激发用户需求，今天的局面是网络的发展正面临能否在保证运营可盈利的前提下满足用户需求的巨大挑战。加速面向IPv6的全IP的网络融合，通过架构性变革，构建简单、高效、智能、低成本、绿色、并且灵活适应运营商演进发展战略的网络基础设施和开放、协同、快速的业务创新平台，将成为支承ICT产业可持续发展的必然。5.云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建

在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT产业革命之后，云计算已经引发第二次IT产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。6.人人有宽带成为基本人权，ICT驱动经济增长

2010年9月，联合国宽带委员会成立，来自政府、运营商、互联网服务商、IT及CT解决方案提供商等广泛领域的委员共同签署《基于宽带的未来》的宣言，接入宽带被视为公民的基本法律权利。已经有20多个国家相继启动了国家宽带计划，在更多国家政府的积极支持下，宽带产业的发展将进入更加快速和健康的发展轨道, 实现人人有宽带。ICT技术和产业的发展，使得ICT不再局限于独立的信息通信产业，ICT技术在推动低碳经济增长中的重要性正在日益增加，提高各行各业运营效率，促进社会和谐发展。ICT产业的发展将同时带动传统产业步入更加高效的发展，如远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑、智慧家庭等等。据统计，ICT技术的普遍应用对发达国家经济增长的贡献率为30~40%，发达国家通过投资ICT基础设施来提高生产力，每1美元的投入每年可创造约1.4美元的附加值；宽带渗透率每提高10％，GDP提升1.3%。预计到2020年，宽带将无处不在，全球将有60亿智能手机用户并将有500亿部终端通过网络连接在一起，实现人与人相连、人与物相连、物与物相连。未来的十年，将是ICT深度融入人们生活和各行各业的十年，也将是信息通信产业更加精彩的十年。

附：华为公司2011新年贺词

律回春晖渐，万象始更新。2010年携着辉煌、载着收获即将与我们作别，2011年，正携着新的勃勃生机向我们走来。在这辞旧迎新、吉祥喜庆的时刻，华为公司采购认证管理团队向多年来支持和关心华为公司的各位合作伙伴致以亲切的问候和新年的祝福，也通过你们，向所有在新春假期仍为了华为业务而坚持在岗位辛勤工作的同仁及他们的家属们致以衷心的感谢和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身体健康，合家欢乐，万事如意！

2010年，华为销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%，持续了多年来在全球市场上均衡、稳健的增长势头。所有这些成绩的取得，离不开你们提供的优质产品和服务，离不开你们的辛勤劳动和紧密配合，谢谢你们！

2011年，对于华为来说，是非常重要的一年。市场将给予我们更多的成长机会，华为将进一步深化与伙伴的合作，探讨更加有效的合作模式，充分利用双方优势资源，强强联合，实现技术创新，TCO总体成本降低，通过客户-华为-合作伙伴供应链的有效联接和协同，保障交付，共同创造并共享收益。我们满怀信心地迎接2011年更加挑战的新目标，同时，我们衷心希望你们能跟华为一起，共享价值，共享未来。

第五篇：华为公司分析报告

华 为 技 术 有 限 公 司 分 析 报 告

CONTENTS 一．公司概况............................................................................................................3 二．企业文化............................................................................................................3

1】核心价值观........................................................................................................3

2】品牌标志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．组织管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】组织结构............................................................................................................5

3】组织创新............................................................................................................6 四．人力资源管理...................................................................................................7

1】管理体系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理评价..........................................................................................................11 五．公司战略..........................................................................................................11

1】客户中心战略..................................................................................................11

2】全球化经营战略..............................................................................................12

3】研究开发战略..................................................................................................12

4】公司体系战略..................................................................................................12 六．领导风格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平时代的领导力......................................................................13

2】任正非在华为的狼威信..................................................................................14 七．华为之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激励之困..........................................................................................................17

一．公司概况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

二．企业文化

1】核心价值观

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

2】品牌标志

（新）（旧）

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

* 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

* 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

* 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

3】愿景使命

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

三．组织管理

1】基本政策

华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

2】组织结构

华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体结构。

（1）华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部的划分原则采用以下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

（2）地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

3】组织创新

华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：

（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。

（2）便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。

企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。

以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。

（4）网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。

在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思

考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。

（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。

a．员工培训工作可以更加灵活有效。

网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。

b．可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。

例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。

c．并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。

围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。总之，网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。

四．人力资源管理

华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？

1】管理体系

1）选才：

a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳。

b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。c.广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会。d.以人为本，尊重个人兴趣与个性特点。e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者。

f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！

g.以科学的招聘程序与工具：“慧眼识英雄，广招天下才”。

2）育才：

a.人才为第一资源，推行集体奋斗。

b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。

c.与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室。d.与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作。

e.国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训。

f.向国家教委捐资2500万设“华为寒窗学子基金”。

g.岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升用才。h.根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。

i.倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15%（注：15%为公开数据，实际流动率接近20%）。j.内部劳动力市场的建立。

3）留才：

a.奉行“知本主义”，知识可以转化为资本。

b.确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值。

c.倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式。

e.员工与公司之间建立命运共同体。

f.报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度。

g.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才：

--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力。--对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策。--员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别化。

4）绩效管理：

a.绩效管理促进绩效改进。

b.绩效评价基于工作目标的管理。

c.工作目标设置与员工充分沟通。

d.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导。

e.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系。

f.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施。

g.倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步。

h.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高。

i.营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效。

2】管理特色

1）公正、合理的价值评价体系与价值分配体系

《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。

华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的激励机制

在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

激烈措施有物质和精神两个方面: 在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。

在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司释放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。

其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。

3）实行导师制

华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。

实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙 的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。

3】管理评价

华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。

我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢? 招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。

五．公司战略

1】客户中心战略

* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2】全球化经营的战略

产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，65%的销售额都来自海外市场。

华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

3】研究开发战略

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

40000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过12500件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。

华为技术有限公司还加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成员等职位。

4】公司体系战略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

（1）流程重整

华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

（2）组织变革

从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业

务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

（3）质量控制和生产工艺

华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

（4）财务管理

建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。

（5）供应链

华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。

（6）合作

与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD －SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。

六．领导风格

1】任正非眼中扁平时代的领导力

 在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质

包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他

们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。 对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。

业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。 作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。

华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

2】任正非的在华为的狼威信

 华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。

任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。

 视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。

动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会  任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。

任正非是成也战略，误也战略。华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。只不过他的做法不够高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。

 任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。

从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。

七．华为之困

任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。

1】接班人之困

早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。

按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和

各级干部中自然产生的领袖。”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。

最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存 ？生存之后又为了什么？接班人的问题是华为急需要解决的问题。

2】文化之困

其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。

华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。实际上，华为这些著名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。

正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

3】激励之困

“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。

这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。

大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留 17

住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解决的问题。