从公司治理的角度解析华为成功的原因

第一篇：从公司治理的角度解析华为成功的原因

从公司治理的角度解析华为成功的原因

朱彬斌

建电1301

131507138 公司介绍：

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。公司治理架构：

公司组织架构：

主要内容：

华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为建立了清晰而全面的公司治 理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。

华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3：华为公司内部刊物）表达了内部 员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。

华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能听进不同意见，听进批评意见。人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，个人成长的加速。

制度建设：1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功？第二、支撑华为成功的要素是什么？第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我

是谁？我从哪里来？我要到哪里去？1997年3月27日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为完成了一次自我超越，走出了混沌。《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：l的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

危机管理：前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。

英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

流程管理：在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：

1.华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团 队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及

其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库 和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与 领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量

工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践 TQRDCE的供应商认证流程。

技术管理： 在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项 目等研发项目补助。

人力资源管理：华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：

2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可

以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者 击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身气向前冲。

黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。文中讲到：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。对重大决策有否决权。在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决

权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

总结：中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。

第二篇：从管理的角度分析华为成功的原因

从管理的角度分析华为成功的原因

姓名张玉佳学号201441200165学院专业法学院

不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。

华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。华为外籍员工的人数接近3 万人。

华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。

华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。华为 1996 年开始试行干部考核制度；1997 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98 年华为推行绩效改善系统，按绩效改善来确定员工的待遇及其升幅；99 年引入平衡记分卡；2002 年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，也就是从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为从未停止对绩效管理的改革，华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门目标进行个人 PBC 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门目标制定出自己详细的工作计划，公司 向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。同时绩效目标要求：

（1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；

（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；

（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；

（4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；

华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈。为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚。在目标实施过程中，各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管 理过程中。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视 PBC 制定，逐层目标分解，并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。可以这样说，华为的绩效管理在国内企业中还是具有典型和行业中的佼佼者。但同时华为的绩效管理也出现了一些问题，比如，华为的绩效管理流程不太健全，跟踪反馈不到位，绩效评估体制存在缺陷，绩效管理评估和申诉系统还不够健全等。这也都影响着华为的进一步发展。华为现在也在对绩效管理做出调整进一步推动华为的发展。

对于华为成功的管理思想，对于国内企业管理者，我们应该清楚认识到，绩效管理已经不仅仅是绩效考核，而是一个管理系统，是一个不断闭合的循环管理过程。我国各大企业要在借鉴华为绩效管理的基础上不断改进，创新，发展壮大，使绩效管理不仅在华为发挥作用，也能在中国各大企业发挥作用。中国企业要想拥有持久的生命力，就必须大胆地走出去，与国外跨国企业进行搏斗厮杀。只有不断提高我国企业绩效管理的层次和质量，增强核心竞争力，最终才能够更成熟、更自信地“走出去”，最终实现企业的发展战略。

第三篇：华为公司治理报告

公司治理架构

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东

华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

股东会和持股员工代表会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。

董事会及其专业委员会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

董事会的主要职责为：

         对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。

2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

2013年，各董事出席董事会会议情况如下：

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。

人力资源委员会

人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

     在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；   员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。

财经委员会

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。

财经委员会主要职责包括：

        对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；

评审公司全面预算方案，审批各责任中心预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟

一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。

战略与发展委员会

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

        公司中长期战略规划(SP)、关键举措和重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。

审计委员会

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。

审计委员会主要职责包括：

    审批本内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；

审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；   监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了内审计划、全球流程内控建设规划，听取了内控成熟度趋势、半控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行履职评价。独立审计师

审计师负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。

业务构架

公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。

公司管理体系建设

华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：

   以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性

承担企业社会责任，促进社会可持续发展

华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。

在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。

华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。

华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

战略到执行

华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。管理变革

2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。

 深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。

 持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。

 继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。

 持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。

 持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。

组织能力

财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。

内部控制体系建设

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。

风险评估

华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。

控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。

信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。

第四篇：从公司治理角度,谈改善,内部审计质量

从公司治理角度谈改善内部审计质量

摘 要:随着内部审计领域不断拓宽，力度不断加大，职能不断完善，其改善企业经营的作用更加突出。可以说，内部审计是现代公司治理的内在需要，内部审计质量是内部审计的生命。文章从公司治理角度出发,阐述内部审计的作用，剖析了我国内部审计中存在的主要问题 ,并从管理模式、组织建设、人员素质、制度建设、职能定位、质量控制、部门评价等几个方面提出改善内部审计质量的主要措施。

关键词：公司治理；内部控制；内部审计；内部审计质量

公司治理的有效性取决于公司内部治理机制、内部控制，自我约束机制、风险管理等的完善程度。而现代内部审计是评价和维护公司治理有效性、优化公司内部治理机制、增强企业绩效不可或缺的重要力量。随着内部审计领域不断拓宽，力度不断加大，职能不断完善，其改善企业经营的作用更加突出。可以说，内部审计是现代公司治理的内在需要，内部审计质量是内部审计的生命。现代公司治理要求提升内部审计机构在组织中的地位，建立健全企业内部审计的制度，不断改进内部审计工作，加强内部审计质量控制。

一、公司治理与内部审计概述

公司治理、内部控制和内部审计三者之间有着亲密的关系。IIA2001年颁布的内部审计新定义为:“内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动。其目的在于为组织增加价值和提高组织的运作效率。它通过系统化和规范化的方法，评估和改进对风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。”从定义中可以看出内部审计的对象从传统的内部控制拓展到风险管理和公司治理领域。内部审计的工作内容重心是对风险管理、内部控制和治理程序进行评价。公司治理对内部审计模式选择以及内部审计的定位有深远的影响。内部控制是公司治理的核心内容，内部审计是内部控制的重要手段，内部控制和内部审计的互动共进，有效提升公司治理水平。

从内部审计的发展轨迹来看，内部审计的重点由传统的以查错纠弊为主的财务审计转向管理审计、效益审计和风险审计，审计职能已由传统的监督评价拓展为鉴证与咨询，由“监督导向型”向“服务导向型”转变，内部审计目标也由监督内部控制的设置转变为改进内部控制系统，因此内部审计质量的好坏对公司治理有着深远影响。

审计工作是一项需要依据经验和知识进行判断的经济活动,存在着判断不准确或经验不足而引起严重后果的审计风险，因此加强内部审计质量控制、防范内部审计风险也成为改善内部审计质量的重要内容。

二、目前我国内部审计工作普遍存在的主要问题

我国内部审计起步较晚, 内部审计的定位、机制体制等问题，还存在很多认识偏差和实际运作质量问题。

1.对内部审计认识上存在误区，对其模糊定位制约了其职能的发挥。内部审计工作虽然开展了多年，但很多企业领导对内部审计认识还不足，内部审计与经营管理不能协调并进。许多企业领导人缺乏现代管理理念，内部审计工作得不到应有的重视，没有被纳入企业重要活动，内部审计机构在企业中受冷落，这些是我国内部审计工作普遍存在的问题。内部审计有监督

功能，审与被审两者之间有种对立关系，使得企业各职能部门及单位对内部审计部门敬而远之，却没有认识到内部审计可以发挥 “好参谋”的作用，这种重监督、轻服务的指导思想阻碍了内部审计在公司治理中发挥作用。

2．内部审计的组织隶属关系不合理，内部审计缺乏相对的独立性。独立性是审计（包括内部审计）的灵魂和本质,内部审计独立性的核心是组织地位上的独立，它要求内部审计机构必须有较高的组织地位。目前我国内部审计机构隶属关系主要有董事会或监事会领导模式、总经理领导模式、财务总监领导模式、受纪委等上级部门领导模式四种。董事会或监事会模式权威性最高，能在最大限度内保证内部审计机构的独立性，这是国际惯例的做法，但我国总经理领导模式和财务总监领导模式所占比重非常高，对内部审计机构职能定位和独立性都具有很大的限制，审计环境不理想，审计的内容、范围和结果报告受到管理层的限制，致使审计质量降低。

3．内部审计人员素质偏低，制约内部审计作用的充分发挥。(1)审计人员队伍构成不合理，人员结构单一，而且专职内审人员较少，兼职人员较多，人员稳定性差；(2)内审人员职业道德意识不强。在审计过程中，审计行为不规范，审计作风不扎实，不能持谨慎、客观的态度进行审计评价，对查出的问题往往不能坚持原则，大事化小，小事化了，随意性较大；(3)内审人员知识结构不合理，胜任能力与内部审计的要求还存在一定差距。目前很多内审人员是从财务部门或从其他部门改行而来，知识面单一的情况十分严重，缺乏系统的审计专业知识和技能的学习，缺乏掌握网络信息审计等现代审计手段。

4.当前内部审计的方法、手段、内容及范围制约了审计质量的提高。随着内部审计的发展，其审计领域由过去的财务审计逐步扩展到绩效审计和审计咨询，要求审计方法、手段也要创新改进。目前，内部审计工作大部分仍采取以手工操作为主的会计财本、表册、凭证详查法，很少深入到经济活动的前沿去了解、咨询、调查，难以从生产、经营的深层次上发现问题。审计内容单一，重防弊、轻效益，审计工作重点仍未从查错纠弊的圈子里跳出来，去开展绩效审计和风险控制。

5．内部审计目标和职能定位不清。内部审计的目标和职能决定了内部审计业务的广度和深度，内部审计的目标在于为组织增加价值和提高组织的运作效率，即现代内部审计应该是“增值型”和“咨询型”审计，其职能是“通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标”。我国很多企业的内部审计的目标仅仅限于查错防弊，仍然停留在财务审计的较低层次，很少关注风险因素。由于内部审计相对于外部审计来说独立性较弱，还缺乏有效的激励机制和责任制度，内部审计人员的积极性和创造性往往得不到充分的发挥，内部审计工作常常处于例行公事的应付局面之中，影响了审计效果和目标的实现。

6.内部审计工作的制度规范化建设跟不上，影响内部审计工作的开展。相比较外部审计而言，内部审计工作有较大的灵活性，但内部审计作为一种职业，不少企业缺乏相应的内部制度规范，有些企业的审计工作规章制度与审计工作规范化的要求还相差甚远。使内部审计工作陷入有法不依、有章不循的不良循环之中，如超出职责范围审计、操作程序不合规、审计方法和手段不当等，这既影响审计的效率效果，同时也伴随着较大的审计风险。

7.内部审计工作质量控制不严。(1)控制标准不明确。内审质量控制标准是内审质量的控制依据和内审业务的作业规范，但实务中忽视了内审质量控制标准的建设，导致内审质量控制无章可循；(2)审计过程缺乏控制。由于缺乏对审计全过程的质量控制，致使部分审计人员未

按照内部审计准则等有关要求实施必要的审计程序，甚至出现个别项目重大“漏审”的现象。另外现场审计信息反馈滞后，质量控制环节信息沟通不畅，都会弱化审计工作质量；(3)审计结果缺乏复核。内部审计工作相对于外部审计有较大的灵活性，很多企业在审计报告的复核环节缺乏应有的控制流程和控制标准，影响内部审计质量。

8.对内审部门工作的绩效评价缺乏。内部审计工作的绩效评价在我国提出得较晚，在评价指标的选择上，通常简单地使用审计计划完成情况、审计的及时性、时效性以及领导的满意度等指标，存在指标过于简单、考核面窄、指标体系缺乏应变性、在权重赋值上随意性强、可操作性差等问题。

三、从公司治理角度改善内部审计质量的几点思考

内部审计已成为完善公司治理的内在需求，充分发挥内部审计的好帮手作用，应从如下几方面改善其质量：

1．提高认识，树立现代管理理念，建立健全与现代企业制度相适应的内部审计管理模式。从完善公司内部治理出发，提高对内部审计工作重要性的认识，转变审计理念，由“监督导向型”向“服务导向型”转变，发挥内部审计的增值价值；改变不合理的隶属关系，提高内审机构地位，增强其独立性和权威性。一般来说，内部审计机构直接隶属于企业的最高管理当局。在公司制企业中，内部审计机构由董事会或其下设的审计委员会直接领导，在未实行公司制的企业中，内部审计由企业主要负责人(总经理)直接领导，以改变由总会计师或主管财务的负责人领导产生的独立性和权威性不足问题。对于大型企业集团，内部审计可实行“统一领导、逐级派驻” 制，以解决“检查难、报告难、处理难”三难问题。

2．科学合理进行审计机构人员配置，重视人力资本，组建高素质的复合型审计队伍。随着市场经济的发展，内部审计战略地位的提高、企业业务复杂化和审计范围不断扩大，对内部审计工作提出了新的更高要求，企业必须建立一支复合型内审队伍，使他们既要懂财务会计，又要懂经营管理、工程技术、经济和法律等知识。要组建高素质的内部审计队伍应做好：一是树立良好的职业道德规范，加强职业道德培训；二是选聘高素质、多学科的专业审计人员，改善内审人员构成，组建一支专业知识结构多元化的内审队伍；三是加强审计人员业务素质能力的培养。内部审计工作要求审计人员必须要内学外训、不断进行知识更新，学习现代企业经营管理知识，掌握计算机网络信息化等新的审计方法和手段。

3．拓展内部审计的职能，加强管理审计职能，重视经济效益审计和风险管理审计。内部审计的职能应以加强企业内部经营管理为出发点，以提高经济效益为目标，拓宽审计范围和职能。对重要的业务和岗位要进行经常性的检查，对重点、难点问题进行专项检查与审计；实现以突击为主的内部审计向常规内部审计的转变；变事后监督为事前预防与事中控制；要逐步开展内部控制审计，绩效审计，在经济责任审计中可以引进EVA业绩评价体系；加强风险导向审计，把企业的风险降到最低程度；加大内部审计力度和延伸度，赋予内部审计部门足够的追查权和处罚建议权，发挥审计人员的积极性和主观能动性，增强服务意识，积极参与企业内部的经营决策，对审计发现的问题既要恰当进行处理，又要深入分析产生的原因，帮助建立健全各项内部控制规章制度、加强培训管理工作，从根本上加以解决，避免重复发生。

4．建立科学合理的内审工作规范及质量控制制度。内审部门要依据国家的内审法律法规和准则、借鉴国际成熟经验、根据公司实际情况建立健全企业内部审计工作规范，并将其制度化,制订出包括审计目标、审计内容、审计方式、流程、质量控制标准和考核奖惩办法等内容的管理制度。

5．加强审计质量行为控制，避免和降到审计风险，特别是加强质量控制规范执行的复核。一要制定科学的审计方案；二要认真审查审计工作底稿和审计证据。内部审计机构要建立多级审计工作底稿和审计证据的审查机制；三要不断改进工作方法和手段。要将事前审计与事中、事后审计相结合，即将审计监督的关口前移。

6.加强后续审计管理。后续审计是改善内审质量的关键环节。后续审计是指内部审计机构为检查被审计单位对审计发现的问题所采取的纠正措施及其效果而实施的审计。实施步骤包括认真分析被审计单位的审计回应及跟踪、对重大的审计问题实施现场追踪审计、对已经纠正改进措施的有效性进行重新评估、编制后续审计报告。只有加强后续审计管理才能保证内部审计总体审计目标的实现。

7.加强部门监督与考核，完善内部审计工作评价。内部审计机构还应建立专门的以专职审计师为主的审计业务监督和考核部门,制定明确的审计业务监督和考核程序及方法,使内部审计人员所从事的工作符合内部审计准则及内部审计质量控制规范的要求。制定科学化、标准化的业绩评价模式是保证内审工作质量的重要工具，在评价指标设置时要注意科学合理、定性与定量指标相结合，达到评价目的。

参考文献：

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[2]陈艳利,刘英明.基于公司治理的内部审计问题研究[J].审计研究,2004,(05)

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[5]张慧清.如何有效控制与防范内部审计风险[J].会计之友，2008,(10）.[6]兰艳泽,刘利伟.企业风险管理与风险导向内部审计关联性研究[J].财会研究,2009,(03)

第五篇：从不同角度撰写消息解析

《从不同角度撰写消息》教学实录 [设计背景 ] 2003年 10月 22日,为期三天的泉州市初中语文新教材研究与观摩活动在泉州五中分 校二楼楼梯形教室举行。活动的核心内容, 是由来自泉州市各课改实验区的 6位老师为实验 老师提供 6节观摩课。观摩课采用抽鉴的形式(抽课题、抽班级、抽上课时间。我抽到 “写 作”版块和八年级八班的学生。

[教材分析 ] “写一则本地或本校消息”是义务教育课程标准实验教科书(语社版八年级上册第 二单元的一个作文训练。训练要求教会学生关注现实生活, 学会从生活中吸取鲜活的写作素 材,并将有关消息的知识运用到写作过程中,以体现语文的实践性。

[设计理念 ]

1、《新课程标准》特别强调,语文是实践性很强的课程,培养语文实践能力的主要途 径也是语文实践。语文又是母语教育课程, 学习资源与实践机会无处不在无时不有。这堂观 摩课开课期间, 正值 “神五” 飞天成功消息传出之时, 泉州五中分校又迎来了泉州大市语文 新教材教学观摩课这一盛事。因此根据教材要求, 这堂课我尝试开发、利用, 整合这些资源, 将消息写作放到实践中, 放到生活中, 放到情景当中, 努力实现写作、口语和综合性学习三 位一体,达成知识感悟与写作实践的有效统一。

2、课堂中最精彩的部分常常是师生在不可预知的情况下迸发的思维, 是随着教学环节 的调整变化流淌出来的教学机智。通过现场采访和现场写作, 我努力构建师生、生生、师生 与文本、师生与听课教师的对话平台,在一段不能预设的空白中,来挑战学生的自主意识, 个性意识,合作探究意识,挑战教师的教学机智。

[过程设计 ]

1、教学思路。分三步走。一是导学,引入“神五”飞天四则消息,激发学生感悟消息 撰写的不同角度;同时,面对陌生学生,营造宽松和谐的教与学的环境。二是体验,以“泉 州市语文新教材观摩课”为题,现场采访、记录,与“对话”为主要形式,促进学生自主学习,个性体验与合作探究。三是运用,现场写作,学以致用。

2、课堂实录。

一、导学

师:同学们, 2003年 10月 15日 9时 9分 50秒, 中国发生了一件举世瞩目的大事—— 生(顿悟、齐答:神舟五号载人飞船成功发射。

师:几天来,翻开报纸、打开电视,登上网络,我们会接到许多“飞天”的消息。如 “冲天一事抒我中华豪情”;“杨利伟在太空问候全世界”、“神舟飞天牵动世界神经”等

等(生会意, 颔首微笑。这些新闻从不同角度, 不同侧面真实客观地报道了这一重大事件, 让我们在第一时间分享了喜悦、激动与自豪。今天, 我们借神舟飞天的四则消息, 来学习一 下怎样从不同角度撰写消息。请看材料。同学们浏览一下, 想想这四则材料是从哪四个方面 或角度来报道的?(学生阅读材料(附于文后,轻声交流。师边巡回,边观察询问与交流。生 1:我想说第二、第三则。第二则是从杨利伟的角度写的, 第三则是从观众观看的角 度写的。

生 2:第四则是从图片的角度报道的,记者看了传真照片后加上了说明文字。生 3:第一则报道了事件的时间、地点、人物和神舟飞天的经过。

师:(点击,屏幕显示纲要内容。我们一起感受一下,第一则可称为“综合报道”, 主要报道事件名称,发生的时间、地点、过程、结果、意义等;第二则是关于当事人的认识 体会的报道;第三则是关于各个舆论反响的报道;第四则是图片新闻, 抢拍镜头，附上文字 说明。当然,消息写作的角度不止这些。还有“背景新闻”,如关于神舟 1号、2号、3号 的报道;新闻花絮,如杨利伟在太空吃的第一餐——太空餐:八宝粥啦、宫煲鸡丁啦。(生 笑同学们,借助这些消息,我们明白了对同一个事中可以从不同角度去报道。

[这一阶段,领悟“神五”飞天四则消息写作的不同角度并不难,难的是师生之间需要 一个彼此适应的过程。我以自然的微笑, 自然的对话, 自然的身体语言, 传达一种亲和的氛 围,师生逐渐淡化陌生感。]

二、体验

纸上谈兵,不如活学活用。老师出个题目,我们也来学习对一个事件,从不同角度撰 写消息。什么话题呢?请看上面(以手指黑板上方红色横幅,念出来。

生(齐读:泉州市语文新教材教学观摩。

师:就是这个事件。因为这个事件,我、你们,在座的教师,原本素不相识,因为这 件事走到一起来了。这对我们泉五分校的师生来说, 是一件很有新闻价值的事。我们以此为 话题,来作一个现场采访,为下面的消息写作打下一个基础。

(学生感到意外,惊奇,继而兴奋起来。

师:要采访, 首先要请几个嘉宾, 我先来点几位。语文出版社的江老师来了没有?(找 到她,走到江老师跟前,对不起,没有事先跟您说。您看我们学生要采访“语文新教材观 摩课”的话题,您又对新教材很了解。我们希望您支持我们的采访,好吗?(江老师感到突然,一时犹豫。学生自发热烈地鼓掌,江老师上台。接着,又请观摩 课组织者, 泉州普教室教研员陈老师上台;晋江教师进修学校教研员洪老师亦上台。学生掌 声迭起,由衷欢迎。

师:请班长帮我点一位教师,一个同学。

班长(观望一会儿:我想请薛文同学。(走到临桌,这位老师,我们要做采访, 能不能请您赏个脸?(一师一生,在掌声中相继上台就座。

师:我们要采访,须先了解采访对象的身份。请 5位嘉宾自我介绍一下。请同学们拿 起笔,记下来。

嘉宾 1:我是国家教育部语文出版社图书发行中心的,我叫江灵。嘉宾 2:我是泉州普教室语文教研员陈怀朗。

嘉宾 3:我来自晋江市教师进修学校,姓洪,名祖旭。祖国的祖,旭日东升的旭。嘉宾 4:我是石狮市中英文学校教师,我叫周黎玲。

嘉宾 5:我是五中分校初二八班学生,我叫薛文。

师(带头鼓掌:再次感谢 5位嘉宾的支持!我们初二八班记者行动马上开始。首先 要设计题目。怎么设计?请再看材料。如果选择从综合报道的角度来采访, 我们可能要问哪 些问题呢? 众生(观察材料:要得到 10月 15日 9时 9分 50秒的消息,要问时间;要得到“酒 泉卫生发射中心”的消息,要问地点;此外,还要了解事件的过程,结果、意义等。

师:如果选择从当事人的角度采访,问什么问题呢?来,齐读一下材料中的第二则消 息。

生:(齐读 :杨利伟说:“ 在这里相对祖国说,感谢祖国和人民对我的培养和信任, 我一定不辜负祖国和人民的重托。在这里, 也想对我的家人说, 感谢家人对我的支持和鼓励, 请家人放心,我已做好了充分的准备,我有信心和能力圆满完成这次任务。”

师:这位记者可能问了什么问题,才得到这些信息的? 生(七嘴八舌:问杨利伟想说什么,有什么看法。

师:好,选择一个角度,每位同学至少设计一个问题,设计好后,前后左右交流一下, 然后来采访。(回头,请台上嘉宾准备

(学生设计问题,师穿梭其间,观察与倾听,时而提示:围绕话题,有个性地设问, 可得独家新闻。

师:采访开始了。我也可以做为当事人,但因为我这边还当着事,所以不坐嘉宾席了。想好了吗?(见暂时无人举手好不容易当回记者,走过,路过,可千万不要错过呀。(众 生“哈”一笑,老师退到学生中就座。

生 1:我想问北京的江老师,直到现在您对这堂课的感想怎么样呢?(众生一笑。嘉宾 1:我从一进教室, 看到杨老师一上台, 我就感觉到一种兴奋。她的一声 “上课” , 一下子把我们的心抓住了, 在这堂课上, 老师随和亲切, 师生关系贴近, 给我们在下听课的 老师们一种轻松感。谢谢。

生 2:杨老师, 刚才江老师说您让我们这堂课显得很轻松, 那么请问您现在的心里很轻 松吗? 师(心想,好家伙,咄咄逼人啊。一面笑着说:我刚才要上台上课时,我心里就想, 我不想带给大家沉重,我想带给大家轻松。这样一想,我的心情就轻松了。谢谢。

师(环视,见学生只倾听着,未做笔记:同学们,采访时,有三个器官是要到的。耳, 学会倾听, 捕捉嘉宾回答的重要信息;嘴, 有礼貌、大胆、有个性地提问;手, 做记录, 记录采访信息,为下边写作打下基础。好,继续采访。

生 3:请问薛文同学, 参加这个教学观摩活动, 你一定感到非常荣幸, 现在又作为嘉宾, 你有什么感想? 嘉宾 5:我很高兴今天能跟这么多优秀的语文老师欢聚一堂, 时代在进步, 语文作为我 们的母语更应该与时俱进。新教材的改革对培养我们这些祖国的未来者是非常重要的, 我觉 得我能参加这样一次观摩活动,我非常的荣幸,我能够在这当中学到许多知识。

师生(情不自禁地鼓掌:太精彩了!生 4:上面的老师都是来自不同地方, 也有各自不同的生活阅历。这节观摩课就是一个 榜样的作用。而这堂课的特点就是课堂的互动环节非常活跃。那么请问, 这个互动环节, 是 值得提倡的吗?我想问普教室的陈老师。

嘉宾 2:互动环节应该因课而定。像今天这堂课, 老师真正结合语文知识, 运用到这个 语文观摩活动中, 把学到的知识运用到生活实践当中去, 就这一点来说, 是我们语文教学所 提倡的,那么这个互动环节就用得恰到好处了。谢谢!生 5:请问江老师,您对这次观摩课有何看法?对以后老师的教学起了什么作用?(嘉宾 2提议由嘉宾 3回答

嘉宾 3:我们正私下猜测,你们可能会问这个话题呢。关于观摩课活动的意义:第一, 是来见一见我们泉五分校师生的风采。私校做为泉州市一个新生事物, 有的欢迎, 有的还有 议论, 所以来看看我们同学表现如何;第二, 组织这个教学观摩活动, 目的是为了我们这些 在教学第一线参加语文课改实验的教师, 提供一个交流互动, 互相学习的平台;第三, 从整 个大泉州来说, 就是要通过这么一次活动, 大大提高我们整个泉州大市语文教与学的总水平。生 6:我想问石狮市的周老师。我相信您的教学经验一定非常丰富, 我想请问, 自从课 改以来, 学生在学习的积极性或学习效率上都有什么改变, 课改对学生的学习积极性, 学习效率又存在着什么好处?(我暗自惊喜,学生的提问走向深刻了。

嘉宾 4:很高兴今天在这里接受这个采访。从不幸这个角度而言,我最热情,最年轻, 记忆力最好, 精力最充沛的时间是在应试教学阶段, 没有进入这样一个好的时代, 但也很有 幸赶上这个潮头, 从年龄来说, 我们是抓住了青春的尾巴了。从教改角度说, 我们真的非常 有幸赶上这个好时代。这种课型对我们学生能力的提高确实有非常大的帮助。应该说我们石 狮市也刚刚起步, 而且我们学校都是年轻老师, 从课改角度而言,我们没有做得这么好, 但 是我们也在摸索当中, 我们的学生也在慢慢进步。从他们反馈的消息来看, 他们告诉老师说, 我们胆子练大了, 口才练好了, 学校

给了我们很多的机会和训练平台, 我们将会做得越来越 好,用学生的这句话来说,相信我们的课改会越来越好。

(全场被她激昂清脆的演讲式的回答所感染,欣然喝彩!生 7:请问薛文同学, 如果让你从一名老师的角度来观看这节课, 你对这节课有何感想?(众生笑。提问更富个性了。

嘉宾 5:我觉得这节课, 无论是杨老师, 还是同学们的表现都非常好。特别是同学们的 表现, 完全展现出五中分校学生的风采。大家的思维非常活跃, 提出的问题也非常具有意义。这就是新教材之所以改革的意义。我们要练好我们的口语, 让我们在生活实际中更好的运用 我们的母语, 也许这是这次观摩课最重要的意义, 希望我们以后每课堂都像今天这堂课一样, 这才是最重要。

(令人惊叹!这是外交家的风采!师:很高兴薛文同学在回答时,还上升到教学观摩课的意义。同学们对这套教材里的 课文, 对新教材有什么样的问题也可以问。时间已经不多, 机会要抓住, 在第一时间把最重 要的信息抓住了。

生 8(不理会教师的提醒,迫不及待地:我想问在座四位老师,你们认为杨老师这样 的教学程序比你们平时的正常教学程序好吗?(全场大笑。这个问题很有个性,但又有些唐突。我无奈地笑,狠狠“揍”了他一肩 膀。嘉宾 2提议由一线教师嘉宾 4发言。

嘉宾 4:我个人认为课型的设计应根据课程来具体安排。不同的课题, 不同的内容, 有 不同的设计。杨老师今天这堂课的设计呢,正如刚才陈老师说的,因为正需要这样的互动, 而且今天也有这样的机会, 让我们师生进行互动, 但要是平时每一堂课都这样互动的话, 那 是不太切合实际的。今天这堂课的互动, 既符合今天这堂课的特点, 又符合今天老师来听课 这种形式的特点,所以把这些特点都结合起来,我认为杨老师这堂课,太聪明了!

(一句语速放慢,语调升高,意味深长的“太聪明了”,顿时引来全场大笑,鼓掌。师:采访到此结束,我们一起感谢 5位嘉宾的支持。(5位嘉宾在掌声中下台

[新闻的本质特征是在第一时间报道新近发生的重大事实。新闻写作的前提是采访活 动。“现场采访” 的环节, 正是利用泉五分校正举行为期三天的新教材观摩活动这一富有新 闻价值的事实,让学生充分的体验新闻现场。体验,具有亲历性、实践性,它是以个体的全 部自我,去感受理解整个世界并生成意义,它注入了强烈的主体意识,活生生的个体经验。体验,正是《语文课程标准》所反复强调的理念。]

三、运用

师:采访完后,我们就要操练了。请大家再把材料翻开。看第一则综合报道。消息, 主要由三部分构成。(众生齐答:标题、导语、主体研究一下,这则消息用最概括,最精 炼的语言概括“飞天”事实的,是哪一部分? 生(齐答:标题。

师:嗯。“飞天梦圆”。这个标题下面还有一行字,这是什么? 生(齐答:副标题。

师：“飞天梦圆——神舟五号载人飞船成功发射”这个标题用最精炼的语言概括了主 要事实，是新闻的眼睛，灵魂。再一起来研究导语，齐读导语，好吗？ 生（齐读）：千年飞天梦，今朝终成真。北京时间 10 月 15 日 9 时 9 分 50 秒，我国自 行研制的“神舟”五号载人飞船，在酒泉卫星发射中心发射升空后，准确进入预定轨道，中 国首位航天员被顺利送上太空。这标志着我国首次载人航天飞行初战告捷。师：感觉到了吗，导语概括了事件的时间、地点、过程、意义等。所以待会儿写作时，导语部分可以用一两句精炼的语言把这个活动的事实概括出来。主体部分再展开。好，自选 一个角度，构思写作。根据自己的掌握，记录情况，只写标题也行，只写导语也行。标题、导语、主体俱全更好。这一切都比只懂得知识，没有去实践来得好。（学生构思、写作。瑞士“班得瑞”抒情演奏乐团音乐《巴格达之星》响起，轻轻地，如天籁般遥远，流淌于师生之间。在乐声中，老

师不停穿梭于学生中，时时关注，间或提醒 “有困难可以问同学或老师”；尤其关注写作困难的学生，个别点拨。在乐声中，学生或奋 笔疾书，或做思考状。空气轻松而随意。）（大约 8 分钟后，发现部分学生尚在写作中，应该留给他们充足的时间完成写作，而 下课时间已近。原定的写作结束后，学生上台进行“新闻播报”、“学生评点”的思路受阻 碍，决定调整教学，举几篇例文，供尚在写作中的学生参考。）师（朗读学生作文）： 泉五中举行“泉州市初中语文新教材教学观摩课”（边提示，这是“标题”）[本报讯] 北京时间 10 月 23 日下午 3 时，在泉州五中分校梯形教室举行了泉州市初 中语文新教材语文教学观摩课有关于“消息写作的角度”的一堂课，当事人杨老师在课堂上 回答了记者的提问。（边提示，这是“导语”）杨老师说：刚才在上课前，就不想上课时给大家带来沉重的感受，造成过多的压力，希望在座各位轻松。（学生会意，微笑）师（边观察边走到一生身边，读学生作文）： 学生精彩回答 尽显教改风采 [本报讯]今天下午 3 点 10 分，在泉州五中分校二楼梯形教室开展了一堂别开生面的教 学观摩课。课上有一个环节是摹拟答记者问，初二八班薛文同学的回答尤其精彩。她十分自信地说：“今天很高兴与各位语文精英老师欢聚一堂。中国正在发展，语文 作为我们的母语也应该与时俱进。”她的精彩回答正反映了大家的心声。师：希望这些作文，对正在写作的同学有所启发。好，继续写。（巡回中，突然发现一生作文稿留一大片空白，心想，一定是写不出来，何不让他说 说困难，请同学们帮帮他。）师（抚他肩膀，示意站起。）：你还没写，为什么呢？ 6 生（低头，扭捏着，很小声地）：有，写了。师（意外地）写了？（与他同执起作文稿，见一段空白方框下，是两行字）说说看好 吗？ 生（依旧低头）：我想拍一张泉州五中分校的照片…… 师（双手扶他肩膀）：大声说，自信地说，没关系，要像个男子汉！（众人善意一笑。）生（抬高声调）：我想拍一张泉州五中分校的照片。照片上是来自全国各地的老师（全 场大笑，该生亦笑），来自泉州各地的老师走进大门。然后附上文字说明，写“10 月 23 日 泉州市各地的语文老师来到泉州五中参加了泉州市初中语文新教材教学观摩”。师（喜悦，忍不住帮他读下边 7 个字）：然后写“新华社传真照片”？（全场大笑）我告诉你，你这样写，其实是完全正确的，而且是非常到位的！（同班同学情不自禁地鼓掌。下课

铃响。）师：同学们，这节课我们解读了“神五”飞天的四则消息，做了现场采访，并当场写 作，这其实是一个收集信息、捕捉信息、处理信息的过程。下课后，同学们还可以就这个话 题继续采访，可以写后续报道，就你想了解的问题再问问老师和同学，掌握充分的信息后，选一个角度写下来。再次感谢同学和五位嘉宾，谢谢！[这一环节中，教与学的效果得到一定程度的展现。最欣慰的是让最后一位同学在一个 特定时刻自信起来，充满了成就感。师生在一种满足感中下课]。[设计亮点] 设计亮点] 设计亮点主要表现在取法“神五”飞天的信息，现场摹拟采访，就地取材写作。这一 设计切合“消息写作”的特点，合理机智的开发课程资源，创造性地理解和使用教材。同时 它贴近学生实际，引导学生关注现实生活，锻炼口语交际能力，体验写作情境，并学以致用，体现了语文的实践性和综合性的统一。因此，课堂呈现了一种开放性和活力感。[专家点评] 专家点评]

1、很欣赏这堂课。教师充满了亲和力和感染力。语言清脆有力，活泼幽默，鼓动性很 强；师者脸上写满自信、乐观，常常笑出声，激情贯穿整堂课，可以说老师以她的人格魅力 征服了在座师生。新课程改革对教师提出了新挑战，呼唤教师具备很强的综合素质，而杨老 师做到了这一点确实很不容易。

2、合理巧妙地开发利用课程资源。“飞天”范例的引用操作性强，请不同身份的人出 场，现场采访并摹仿范例现场写作，使教与学的活动源于教材又不拘泥于教材，真正做到用 好教材，用活教材。并把老师与学生以及听课老师都变成了课程的参与者，这样的教学设计 确实体现了新课程改革中难能可贵的教学机智。

3、教师眼里有学生，时时关注学生，从三个细节中可以看出：当她在与某一学生对话 时，同时眼观六路，耳听八方，关注所有学生的态度、情感和反映，她的眼睛是活的；当她 询问最后一位学生“你还没有写，为什么？”时，一开始表情严肃，后来又适时适当地激励 他“你写得非常到位！”这样，把无形的批评和有形的鼓励结合起来。在这一点上，老师拿 7 捏得很准；当学生在采访中只顾倾听忘记记录时，她用手势和眼神，时时提醒学生“该记录 了” 从老师的举手头足间。我们可以真切地感受到老师已经实现了从教学观念到教学行为、教学方式的转变，老师真正的融入了课改之中。（由石狮、安溪、泉州等地教研员点评）[教学反思] 教学反思] 在教学流程的最后，原来 的教学设计与 45 分钟时间产生了矛盾。问题出在 “现场采访” 环节，因学生提问热烈，时有高潮，延长了采访时间，课前虽有预想，但延长多久难以确定； 学生写作 8 分钟后，尚有部分同学未完成，课前我忽略了这一可能性，致使写作环节中的 “新 闻播报”“学生评点”未能展开。但是我想，教学设计只是一种构想，一种预案而不是一份 施工蓝图。课程、教材、教师以及教学设计只能定位在“服务于学生的发展”上。在学生的 发展需要面前，教学设计应该允许改变，允许调整。而教师所要做的，是在这种教学实践中，积累起教学机智，并在今后的教学设计中，多一些预警式的构想，让这些构想努力贴近实际。这样在实际教学中，就会越主动，在变化面前才能应对自如。8