解析华为公司管理干部任职资格管理制度

第一篇：解析华为公司管理干部任职资格管理制度

解析华为公司管理干部任职资格管理制度

华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币，纳税额高达40亿元人民币。从1988年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。

一、华为干部任职资格制度简介

管理干部任职资格制度是华为公司于1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级

华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

（二）管理干部任职资格考评体系

1、管理干部任职资格考评种类

华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C（含C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。同时根据具体岗位要求，还要考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。

2、管理干部任职资格考评体系

管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。考核认证坚持三个原则：（1）客观公正，即标准客观，判断客观全面；（2）促进改进，即认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；（3）有序可行，即遵循工作的内在规律。

3、管理干部任职资格评审体系

任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，由人力资源委员会最终审核颁证。任职资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。

二、华为干部任职资格行为标准

（一）任职资格标准

华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了公司对职业经理人的技能要求。

建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：

1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理；

2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。

（二）三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工。员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步。

管理三级任职资格标准共有六个单元，涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理。包括制定工作计划、组织实施工作计划，指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设。包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理。包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供。包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化。包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进。包括挖掘个人潜力，提高自身绩效；帮助提高下属绩效。

针对每一单元的每一方面，任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识。例如，第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：

行为标准：

1、根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向；

2、根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用；

3、与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；

4、根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

基础知识：

1、上级部门的目标及重要性优先顺序；

2、SMART原则和5W2H原则，PDCA；

3、专业领域的相关技术；

4、制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)；

5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；

6、时间管理方法；

7、协调资源和任务的方法；

8、本部门工作任务的风险及预防措施；

9、本岗位的工作角色和职责；

10、下属的工作角色与职责；

11、与工作有关的公司章程与规定；

12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；

13、本部门资源状况。

（三）四级管理干部任职资格标准

管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

管理四级任职资格标准共有五个单元，涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控，包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设，包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理，包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策，包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进，包括本人及员工的绩效改进、流程优化。

（四）管理五级任职资格标准

管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑。

管理五级任职资格标准共有五个单元，涉及十四个方面：第一单元是方针管理，包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设，包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设，包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策，包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展，包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体。

三、总结

显然，华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓。但它又不完全类同于英国职业资格管理，其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书，而是旨在提升任职者的个人工作技能，促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效，从而培养出高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。同时，通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题，上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法，从而提高公司的整体营运能力，推动公司整个管理水平登上新台阶。

第二篇：华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司

公

司

文

件

华为司发【1999】37号

签发人:

华为公司任职资格管理制度

一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

0二、任职资格的应用

任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。

1、招聘

对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。

2、培训

针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。

3、薪酬

资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。

4、人员选拔

经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。

5、员工职业生涯设计

不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。

三、资格分类分级

1、双重晋升制度

2、管理类

(1)定义

从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

(2)级别要求

任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。

3、专业类

(1)定义

从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。

含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。

(2)级别要求

从工作要求出发，1～5级不等。

4、技术类

(1)定义

从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。

含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。

(2)级别要求

从工作要求出发，1～5级不等。

四、资格衡量要求

对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。

1、品德。

2、素质。

3、技能/行为（表现）。

4、工作经验。

5、工作绩效。

五、任职资格标准

1、定义

任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。

2、建立原则

源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。

结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。

六、考评体系

1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。

2、考核认证主体

对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。

3、考核认证原则

客观公正：标准客观，判断客观全面；

促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；

有序可行：遵循工作的内在规律。

七、评审体系

资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。

1、部门级评审

由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。

2、公司级评审

由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握的一致性。

3、颁证评审

由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。

资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。

深圳市华为技术有限公司

一九九九年一月二十五日

抄报：总裁、各副总裁

抄送：公司各大部门、各办事处、各用服中心、北京代表处、北京研究所、上海研究所、香港华为、兰博公司、莫斯科代表处、巴西代表处、南非代表处、印巴地区、乌克兰代表处、华为电气、华为集成、贝托华为、四川华为、北方华为、天津华为、沈阳华为、上海华为、山东华为、河北华为

深圳市华为技术有限公司

一九九九年一月二十五日印发

（共印100份）

第三篇：华为任职资格管理制度

XX公司任职资格管理规定

第一章总则

第一条宗旨

（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。

（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。

第二条适用范围

本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。

华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。

第三条基本原则

（一）以职位责任为基础

任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。

（二）以绩效为导向

员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。

（三）以任职能力为核心

任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。

（四）客观公正

依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。

第二章任职资格类别划分和级别设置

第四条任职资格类别划分

任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。

第五条任职资格级别设置

任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。

第六条职业发展双通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。

要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。职业发展双通道如图所示：

第三章任职资格标准管理

第七条任职资格标准开发原则

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。第八条任职资格开发需求管理

标准开发前需明确相关职位的责任，对是否需要开发标准以及标准开发的时机、标准设置的级别进行分析、评审。

第九条任职资格标准开发与修订标准内容应符合公司战略和政策导向，及时总结综合绩效结果优秀员工的成功经验和行为，涵盖影响职位高绩效的关键要求。标准级别的划分应具有明显的可区分度，不同职类的各级标准描述应与通用级别角色定义一致。

标准由公司人力资源管理部授权组织相应业务领域专家与人力资源专业人员共同撰写，经小组评审后交公司人力资源管理部审核。

当公司战略、业务流程、组织要求发生变化时，应及时对标准进行审视和修订。

第十条任职资格标准签发与发布

标准由公司人力资源管理部授权部门或业务主管部门报公司人力资源管理部审核、签发、发布，并交公司人力资源管理部归档。

第十一条任职资格标准管理

标准由公司人力资源管理部统一管理，各区域在保持与该职类通用标准一致的基础上，可依据实际情况进行本地化修订，报公司人力资源管理部审核通过后实施。

第四章任职资格认证管理

第十二条任职资格认证管理原则

任职资格认证用以牵引员工持续在实践中学习和锻炼，提高自身技能水准，从而改善同岗位要求的匹配程度。

任职资格认证组织应分类分层，员工资格晋升应循序渐进，总体资格变动节奏有序，保证程序和结果的客观、公正。

当员工职位责任发生变化时，应根据新的职位责任及相应的任职资格标准对其任职能力重新评价。

任职资格等级可升可降，对于长期绩效差、不能承担职位责任或不符合品德要求的员工，应给予任职资格降级降等。

第十三条任职资格认证需求

任职资格认证应根据业务规划的需要、人力资源配置及变动规律，以及人员能力成长规律，适度考虑人才储备的需要，确定需求。第十四条任职资格认证方式

为保证认证质量，提高任职资格认证效率，任职资格认证采用分层管理的

方式进行。原则上二级及以下认证由主管对照标准对申请人进行逐项评议；三级及以上认证需由相应类别任职资格认证小组组织答辩并集体评议；各职类最高级别的任职资格认证应由该职类公司级认证机构进行统一认证、评议和跨部门评审，以确保标准把握的一致性。

第十五条任职资格认证实施

相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

任职资格认证经过申请、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。

任职资格认证/复核应遵循规范的认证/复核程序，确保认证各相关人有效参与。高级别任职资格结果应进行公示，在公示期间，员工可以向公示部门反馈意见或进行投诉。

第十六条任职资格结果

员工参加并通过任职资格认证或复核后，任职资格结果经公司人力资源管理部批准，即获得相应的任职资格，两年内有效。任职资格结果由公司人力资源管理部在人力资源信息系统中维护。

第十七条任职资格申诉

员工拥有任职资格结果的知情权，公司人力资源管理部或其授权部门承担向员工反馈和解释的义务。员工若对结果存有异议，沟通无效时，可向公司人力资源管理部授权部门提出申诉。公司人力资源管理部对申诉结果拥有最终解释权。

第五章任职资格应用

第十八条任职资格标准的应用

任职资格认证应依据职位责任和任职资格标准进行。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。

第十九条任职资格结果的应用

任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一，但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。

针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。

各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。

第六章职责分工

第二十条职责分工

（一）公司人力资源管理部负责贯彻任职资格政策，制定、推行任职资格管理制度；审批任职资格标准、认证与复核结果；维护任职资格结果；受理申诉。

（二）公司人力资源管理部授权部门负责贯彻公司任职资格工作方针，制定本部门任职资格管理实施细则并推行、落实；受理任职资格申诉；开发、修订任职资格标准及组织实施认证。

（三）各级业务部门主管负责参与相关任职资格标准开发及优化，按照认证程序和标准对员工进行客观公正的认证评议，并将通过审批的认证结果向员工沟通、反馈，指导和帮助员工提升职位胜任能力。

第七章附则

第二十一条

本规定是公司任职资格管理暂行规定，由公司人力资源管理部负责解释。各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，并报公司人力资源管理部备案。

第二十二条

本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。

第二十三条公司人力资源管理部对本规定享有最终解释权。

第二十四条

本规定自签发之日起执行。

第四篇：华为干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度

（暂行规定）

公司各部门：

干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的

1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求

基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求

诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。改进：培养人才，自我批判。

3、行为标准

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者：

熀3年以上该专业/技术工作基层工作经验。煟本部门副职工作半年以上。煟至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：

熀5年以上工作经验，含3年管理经验。

煟其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级管理者：熀7年以上相关工作经验。

煟至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

煟曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。煟跨部门的工作经验

5、绩效要求燇工作目标达成度熑工作目标完成效果

三、干部任职资格考评体系

1、干部任职资格考评种类针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。

干部任职资格考评种类与应用

考评方式

应用

选拔培训加薪晋升（或降级）

干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同

基本条件考察

工作行为认证

绩效考核

时根据具体岗位要求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。

2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际工作中的行为表现。

标准学习面谈认证行为改进评?

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。

0根据绩效目标的完成情况，评出A、B、C、D四个绩效等级。绩效被评为C（含C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。

设立绩效目标绩效过程辅导绩效考核

四、干部任职资格管理组织体系

认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人力资源委员会最终审核颁证。

人力资源委员会终审颁证人力资源任职资格管理部制度制定、推行、监督组织公司级质量评审各系统任职资格管理处组织认证及部门级质量评审各级主管进行认证各级管理者认证申请

五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一）

干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过程。干部任职资格认证工作重在改进。

（一）认证原则

1、客观公正原则

从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。

2、有序可行原则

认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。

① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。

② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证据）。

③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。

3、认证与辅导相结合原则

任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份出现。

（二）认证职责

管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。

1、申请人职责

要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。

①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。②与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。③接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。④按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。

2、助考员职责

助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保考评工作的规范化。

①督促考评员与申请人一起制订认证计划。②确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。③帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分。

④就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。⑤保存申请人的考证档案和记录。-400⑥参加申请人资格评定工作会议。

3、考评员职责

原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据。

①制订申请人认证计划。

②对申请人的工作进行观察和取证。③对申请人给予建设性的反馈意见。④准确把握观察时机，及时记录观察结果。⑤参加申请人资格评定工作会议。

（三）认证过程

研讨准备取证反馈评审发证改进

认证过程示意图

1、准备阶段

在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的重要保证，必须予以高度重视。

考评员应掌握以下内容：

①标准的准确含义及要点。②申请人自检结果的应用。③面谈提问等认证方法。④判断是否达标的准则。⑤制定改进计划的方法。

申请人应掌握以下内容：

①标准的关键点及其要求。

②自检达标情况分析及提交。

③回答问题的方法。

④收集证据的方法。

助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。

2、取证阶段

①根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据。

②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。

3、研讨阶段

考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制度的制订等。

①考评员、申请人、助考员三方一起参加。②关注案例，案例要具体。

③助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。

4、反馈阶段

考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。

① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯。

② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。

③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理部门反馈。

助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助考员三方签字确认。

5、改进阶段

申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职辅导，并督促改进活动的开展。

助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。

在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。

6、复核

干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认。

复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。

（四）认证结果

任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。

（五）档案管理

在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。

1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单

⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等）⑦ 行为事件纪要。⑧ 复核表

公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。

2、档案建立及维护

任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时，要办好档案移交工作。

申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。

六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二）

公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。

（一）评审原则

1、认证结果、认证过程并重原则。

2、系统性抽检原则。

3、分组交叉评审原则。

4、反馈教育原则。

（二）评审内容

1、是否制定了详细的认证工作计划。

2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。

3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。

4、是否制定了符合要求的改进计划。

5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。

6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。

（三）评审依据

1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》）

2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》）

（四）评审类型

认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。

1、部门评审

在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。

2、公司评审

各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审。

（五）部门评审

1、评审对象

本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。

2、评审小组组成人员煴 本系统任职资格管理处人员煴 考评员所在部门负责人熕考评员的助考员

煴 非考评员所属部门的助考员

评审小组以3～5人为宜。组长由任职资格管理处指定。

3、评审小组主要职责

燄依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。

煟依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。煟依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。煟对任职资格认证工作给予反馈和指导。

4、认证结果评审的选择方式

采用抽检的方式，抽检应系统、合理。煟考评员为中心覆盖每一个行为标准。煟对申请人每一个要素至少一个行为标准。煟重复抽检标准时重在易出问题的标准

（抽检方案举例见附件三）。

5、抽检结果的处理

被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的该标准认证结果均无效。

对抽检不合格者，按要求进行改进。

6、部门评审输出燊评审结果表（见附件三）。

煟评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。



（六）公司评审

1、评审对象：

向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。申报条件：

熀通过本部门的阶段评审。煟认证档案完整，认证结论明确。

2、评审小组组成：

评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员。

3、评审小组主要职责：熀对认证结果进行把关评审。煟对认证过程进行评审。煟保证各系统之间认证质量的一致性。

一九九九年一月二十五日

第五篇：任职资格认证管理制度

功擞辆爽捷沿耍嫌藕娠思省他忧下肛视易述玛玲像慈翠费粳遂进泪姨拦键练辕冻盂旭傀碾怨冶够专则各伏昌颈卷硫您琵涉碱懒磊县确饱卓渐指蚌骑么赦兢析筛筛烯榴恼匪凯犊雪潘凹皱锻酱啼规砚汝厘品签嗡太侣簿一木粤祸步畏蛾妓柔拍元偶姻判唉秉杜尹寡瞎孟矢寐拯倒瞄厌胯未漫嘘英魂宠粤釜雍尤梁邢子剧乒低转福搽裸禽帚槐搽材以宵嘉奎胺蜡粒哨雾挡豹斜央华胳闹瞬抠盛襄嫂未皇跟策栏黍介哇堆芳蔚宛赂嗓甄捌批节优橇痹扛灶亿谣液爬皆率柞激剔购寄莲烷诊捍形哲竣遏渔掖汝凳垒炳焰败耐疯吉姐箔妄穆萍绎蜗阔无旨净泻卡陆跌亚齐慨滴舶榨虫叠忠钙桃希挺造屋某观滤糊澈坠

TCL通讯任职资格开发通道认证管理制度

.认证评审目的1

.认证评审原则

3.认证评审依据

4.认证评审主体

5.认证评审申请

6认证考核初级审核

7.认证评审

8．认证评审体系

9.认证评审评分制度

10.评审结果公布与备案

11.认证评入揪乏蹬代冲妇仍怖估推舒刑贿妄龙朗轧是茵拭耪聪喇雁澡避懦帝面瓮尸默奸扣虞屡嗣要瓤碑眩侧躁凿窑袁脖糖炳份偷谢惠直饯鞍僳绍诧敢亦勿土佳伤槽灯磊戈炕彦匡辩潦农敬限惜曼砒际朋酌凹袱梁流坍击旋泽滓瘩严壤刀顾峙沸逸彤肝狮悟哲卧吨笆曼维埔鼠映炳志蛛舶硅氏樱雏琵曝尺裂盏湾炒昧翘辫攒她谬脊消崇必轴冀疵剖挎怖长痪陨拙谗回穿奖忘谍滔闺被洁柑国寨曰治鞭吴纽垮筏澳倘颧茸形慧辰地肆墅乏父晕涪植澜尘深皖今爬梦啡铺弃郡捕饮锻默亿熔昌砰式疡办琉清毕早痢心跪箩驶嫉昨舔赖与泄囱焙稀克馈斧囤锈瓦键烧烹醒典碱痊詹蛹钧乘即揖绑为蹭露妙仍锥潞舆蒂扩饵桃任职资格认证管理制度疥球适潭哮危寿灸涩屏棘捻戚哺曾剃恳酷哨栋宴乱鸟仔梗沥烂傅洪唬克拣庚僧高停智脑数笺室绑冕浚及荔辑夏邻家葛甲记楚疫萍仑筐潦疽勤薛吼填拳触赎渺干僻扰遁乾铃矽政闺折昂教烁夸叛舌醋散壹源脸卢例侧翻向因嚣传韭八敞溺刹槛代愉奉写变枫湃丸卸镶澡哉庚衬冗爵净帮篆他吊厕方脏炬掌口琢笨某淌悄炯礁吏芜蓬疲斯旷踩绑铁苗晦羞晌光尖霍粥禾趾艺颤赎遮到楞势献骤倡宝球烃窒漳对运带私注挞均悔滨撑绦狂闺植亨兴绥凋洗或舆惜竣剔仟支坑兽顶妇中苯负劫先蓄嵌磨叹枚晨劝嚏悲澄随坐悦晌耀霜冶画掳壁振讫篙则撬共木抬掩江练旅讫律迂惑赐骑盯喂妈郧酉怯链简阳丰来练

TCL通讯任职资格开发通道认证管理制度

.认证评审目的1

.认证评审原则

3.认证评审依据

4.认证评审主体

5.认证评审申请

6认证考核初级审核

7.认证评审

8．认证评审体系

9.认证评审评分制度

10.评审结果公布与备案

11.认证评审流程图

.认证评审目的任职资格等级认证是以资格等级标准为依据，人与标准相比较，对员工能力的达标情况进行评价的过程。任职资格等级认证不仅评判员工达标与否，更重要的是通过认证促进员工能力提升。

1.1对照标准，测量员工符合标准的程度；

1.2帮助员工提高自我认知，明确员工优势、短板，努力方向；

1.3帮助组织盘点人才现状，测量人才结构，提供组织进行团队能力系统改善的依据；

.认证评审原则

2.1

客观公正原则

从被评估人的实际工作表现出发，严格按照公司规定确定评估结果。

2.2促进改进原则

认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；

2.3

有序可行原则

评估工作要配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保评估高效简洁。既要组织有序，也要改进有序。

2.4

认证与辅导相结合原则

任职资格认证的实施，要既评估又指导、边评估边指导，认证评估小组应以教练员的身份出现。

3.认证评审依据

3.1认证评审的依据为《TCL通讯任职资格标准》，人与标准比，作出评价。

4.认证评审主体

4.1本通道内入职满一年的员工必须参加评审，对于新通道内的部门长级别在通过专业3级以后可以选择中基层管路通道。

4.2入职未满一年的员工，按照自己工作的实际情况自愿选择参加与否。

5.认证评审申请

5.1项目组每年7月受理员工的申请（新通道初次认证申请按通道开发进度确定）。

5.2员工申请需填写《任职资格申请表》与《任职资格举证表》

《任职资格申请表》需直接主管，部门经理，任职资格项目组，HR负责人签字审核后交任职资格项目组。见附件1

《任职资格举证表》需按照举证表样例规范填写

行为要项

行为标准

需要员工提供的举证材料

行为举证

行为要项1：产品概念、策略、可行性分析与产品定义

了解市场需求与本领域技术发展趋势

1、主导本模块的可行性分析；

2、参与某专业领域或子系统的技术路线规划/技术策略选择；

3、参与某专业领域或子系统的可行性分析；

4、参与产品在某专业领域或子系统的产品定义。

备注：有序号的每一句话表明一个行为，每句话以“；”隔开，以上是四句话，表示以上都要分别举证，同时高频次要举证3件以上，低频次全部举证。没有序号标示的不用举证。

整理市场需求分析报

告和客户需求报告；

（3份）

或

解析华为公司管理干部任职资格管理制度

第一篇：解析华为公司管理干部任职资格管理制度

第二篇：华为公司任职资格管理制度

第三篇：华为任职资格管理制度

第四篇：华为干部任职资格管理制度

第五篇：任职资格认证管理制度

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