华为高层领导任职资格评价标准[五篇范文]

第一篇：华为高层领导任职资格评价标准

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高层领导任职资格评价标准

（高级副总裁及以上）

要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。

任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。经过公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：

一、评定标准

评 价 标 准

组织与文化建设 干部培养 方针管理 工作态度

权 重 30％ 35％ 20％ 15％

二、评议标准细则：

1、组织与文化建设 1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。

2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。在关键行为过程中，分享中人网·共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

言传身教，培养下属。

3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；

应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；

通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；

敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。

4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。

5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。

6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。

2、干部培养 1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。

2)善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。围绕组

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织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量。

3)营造良好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。

4)从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。

3、方针管理 1)参与公司目标的制订

①基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。②为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。

③将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。④按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。

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2）监督、检查公司目标、策略及方针的实施

建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控及管理流程优化。

4、职业素养与工作态度 1)要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能；要不断地修炼自己的概念思维、组织理解与管理能力；对工作要有前瞻性；要有较强的人际理解与沟通能力及影响力，并善于培养他人。

2)以公司利益为重，在任何情况下，坚持公司利益，为了公司的利益甚至可以不顾及个人的面子和名誉，实事求是地面对和处理问题，不推卸责任。工作中出现问题时，主动自觉地寻找自身原因，不断改进。3)在工作中始终保持积极向上的精神状态，不断学习进取，热情对待工作和同事，以积极的心态面对压力、困难和挫折。

4)胸怀开阔，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司目标。

5)能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风险）。

附件： 高层管理者99年度任职状况述职表

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二○○○年一月八日

高层管理者99年度任职状况述职表

(高级副总裁及以上)

姓

名：____________________ 工

号： ____________________ 部

门： ____________________ 职

务： ____________________

述职时间： ____________________

深圳市华为技术有限公司

二OOO年一月

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【自检表】

本职位关键绩效指标 1 2 3 4 5 自 评 综 述 栏

一、组织与文化建设（对照标准分项评述）1）

2）

3）

4）

5）

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6）

评分：

要素1、23456 权重2020202020 自评分

二、干部培养（对照标准分项评述）1）

2）

3）

4）

评分： 要素1234 权重25252525 自评分

三、方针管理（对照标准分项评述）分享中人网·共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

1）

2）

评分： 要素12 权重5050 自评分

四、职业素养与工作态度（对照标准分项评述）

1）

2）

3）

4）

5）

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评分：

要素12345 权重2020202020 自评分

要素 权重 自评分自评：

总评：

组织文化建设

评价结果：

□杰出

【案例】 干部培养 方针管理 35

□良好 □尚可案 例 描 述(一)

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工作态度 总分15

□不足

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案例描述要求：

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99年度发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感„„事情的最终结果，越具体越好。一页不够，可以自己补充。

【案例】 案 例 描 述(二)

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案例描述要求：

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99年度发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感„„事情的最终结果，越具体越好。一页不够，可以自己补充。

【案例】 案 例 描 述(三)

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99年度发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感„„事情的最终结果，越具体越好。一页不够，可以自己补充。

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第二篇：华为中基层管理者任职资格评价标准

华为中基层管理者任职资格评价标准 华为, 管理者, 基层, 资格, 评价

中基层管理者任职资格评价标准

一、目的各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的稳定与持续发展。

任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率地支获取成功。因此，管理者管理行为标准是评价管理者任职状况的基准。对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从；中基层管理者必须有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨求实。

二、评价要素

1.任务管理。

2.团队建设。

3.流程执行。

4.资源的有效利用。

5.职业素养与工作态度。

三、评价标准细则

1.任务管理

（1）制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现上级目标的分解与对本部工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。

①根据上级部门的规划或部署与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理地利用；

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

（2）组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。

①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存；

②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路；

③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因产即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员； ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施、正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。

（3）指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所作出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报；

②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效地指导； ③找出偏离计划目标的原因和和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门；

④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。

（4）绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题；从提高组织效率和工作有效性出发，提出有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施；促进工作绩效的不断改进。

①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明的部门工作改进目标，制定相应的改进计划；

②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性；

③定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充分调整，以达到所要求的绩效。

2.团队建设

（1）氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上的工作氛围；树正气，敢于承担责任、相互负责、勇于自我批判；以有利于工作开展为基准，协调部门工作。

①及时、有效地传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化；

②在团队中树产正气，敢于承责任、善于倾听他人意见与批评，相互负责，不“捂盖子”，不怕揭短；对部门问题敢于陈述己见，并善于引导、听取融合不同意见，共同推动管理进步；

③倡导下属工作中建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾； ④当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和授助，在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。

（2）管理人员培养：积极主动地营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围；根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力；以高度的责任感培养、推荐管理人员；通过梯队建设激发团队活动，改进团队绩效。①明确公司选拔和甄别管理人员的标准，以高度的责任感培养、选拔、推荐管理人员，管理人员推荐管理人员，管理人员推荐要不以个人好恶出发，严格按照任职资格标准要求，做好部门内管理人员梯队建设；

②营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼；

③根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施；

④对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。

（3）有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形

成制度，提高员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。

①建立例会制度、上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心；

②明确对员工评价的客观沟通，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解，对员工的工作成绩予以及时、客观地肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工工作的正向牵引；

③对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯；明确有必要进行沟通的条件要求、熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友关系；

④通进耐心、细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。

（4）创造、培育和维持良好的外部工作关系：以公司得益为重，强化整体观念，与相关务部门建立通畅的沟通渠道，积极、主动地协调部门关系，达成工作目标。①主动考虑本部门工作对接口部门的影响，建立例行化的信息通报方式，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见；

②打破部门壁垒，从全流程最佳这一角度支理解本部门责任，积极、主动地了解、理解相关部门的要求，并在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地予以答复； ③积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持，必要时向相关人员求助； ④积极暴露有关问题，推动相关部门工作。

3.流程执行

（1）流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习。理解所使用的流程，及时监控流程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确地贯彻实施。①与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接中程序，确保对流程的正确理解；

②给流程使用者提供准确、清楚、全面地培训和指导；

③对与本部门相关业务流程的运作情况进行及时地监控，确保业务流的得以正确地贯彻实施。

（2）内部优化：对流程的运作情况进行及时地评估，对不足部分应结合本部门实际情况与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。

①结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则；

②对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门规则的运作情况及时进行评估并以合理的方式进行优化；

③对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改方案和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。

4.资源的有效利用

（1）建立、保持、维护工作环境：根据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成本并兼顾公司未来的发展，建立包括硬件设备的配置与管理工具的开发等内容的工作环境管理制度；对其运作情况进行及时评估与优化，保证工作需要。①根据公司的规定和业务需要并适当考虑未来的发展，按公司总裁的有关工作程

序建立、优化工作环境，使硬件设备的配置与管理工具的开发及使用有利于工作的开展和工作效率的提高；

②工作环境的建立与优化要充分考虑成本与预算，确保现有工作环境资源的充分利用；

③根据公司的规定和国家的相关法律条例（如：消防、环保等方面），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度、确保公司资产不受损失得到有效利用；④经常巡视检查工作场所以保证相应制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，督促下属准确记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员及时改善工作场所。

（2）文档管理：重视部门知识环境的管理，采用文档、手册、经验案例等适当形式保证工作技能的积累及继承，避免类似工作性质的员工犯类似错误。①以制度的形式保证日常工作文档建立的规范性，明确文档种类、规范格式与具体责任，定期检查，确保工作经验的持续积累；

②对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实；

③鼓励、组织部门员工定期对工作进行总结，重点分析工作失误的原因，适时交流有关信息，按所需格式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参考。

（3）信息的搜集与提供：根据相关部门的需求，搜集、选择并处理所需信息，按所需格式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参考。

①明确上级主管和相关部门所需要的信息及其相关要求，在允许的范围内搜集并准确记录；②分析、筛选搜集的信息，以使共准确并与规定动作的需要有关，按要求的格式在商定的时限内向有关部门提供所需信息屏归档；

③确保信息的安全和保密；

④当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。

5.职业素养与工作态度

（1）职业素养：要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能，不断修炼自己的人际理解与管理能力；增强工作的责任意识与服务意识，以职业化的标准严格规范自己的行为。

①严格自律、以身作则，严格执行公司的各项政策与流程规定；能身体国行地贯彻公司文化与各项制度要求，以模范的行为表现影响员工，在员工中起模范带头作用，做员工的表率；②团结同事，以包容心、同情心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结持有不同意见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司目标；

③以职业化的标准严格规范自己的行为；遵守社会道德和同业的职业道德，不损公利已，保守公司机密，不传播不利于公司的言论；生活作风自律，自觉塑造个人形象、维护公司形象。

（2）工作态度：以公司利益为重，热爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，保持积极心态，不断学习、进取，以模范的行为表现影响员工。①有较强的责任意识与服务意识，以结果为导向，脚踏实地、一丝不苟地做好本职工作；坚持原则，勇于承担责任；

②热爱本职工作，在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折；

③不断进行自我批评和自我超越，不断进取。

第三篇：华为任职资格管理制度

XX公司任职资格管理规定

第一章总则

第一条宗旨

（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。

（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。

第二条适用范围

本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。

华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。

第三条基本原则

（一）以职位责任为基础

任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。

（二）以绩效为导向

员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。

（三）以任职能力为核心

任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。

（四）客观公正

依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。

第二章任职资格类别划分和级别设置

第四条任职资格类别划分

任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。

第五条任职资格级别设置

任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。

第六条职业发展双通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。

要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。职业发展双通道如图所示：

第三章任职资格标准管理

第七条任职资格标准开发原则

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。第八条任职资格开发需求管理

标准开发前需明确相关职位的责任，对是否需要开发标准以及标准开发的时机、标准设置的级别进行分析、评审。

第九条任职资格标准开发与修订 标准内容应符合公司战略和政策导向，及时总结综合绩效结果优秀员工的成功经验和行为，涵盖影响职位高绩效的关键要求。标准级别的划分应具有明显的可区分度，不同职类的各级标准描述应与通用级别角色定义一致。

标准由公司人力资源管理部授权组织相应业务领域专家与人力资源专业人员共同撰写，经小组评审后交公司人力资源管理部审核。

当公司战略、业务流程、组织要求发生变化时，应及时对标准进行审视和修订。

第十条任职资格标准签发与发布

标准由公司人力资源管理部授权部门或业务主管部门报公司人力资源管理部审核、签发、发布，并交公司人力资源管理部归档。

第十一条任职资格标准管理

标准由公司人力资源管理部统一管理，各区域在保持与该职类通用标准一致的基础上，可依据实际情况进行本地化修订，报公司人力资源管理部审核通过后实施。

第四章任职资格认证管理

第十二条任职资格认证管理原则

任职资格认证用以牵引员工持续在实践中学习和锻炼，提高自身技能水准，从而改善同岗位要求的匹配程度。

任职资格认证组织应分类分层，员工资格晋升应循序渐进，总体资格变动节奏有序，保证程序和结果的客观、公正。

当员工职位责任发生变化时，应根据新的职位责任及相应的任职资格标准对其任职能力重新评价。

任职资格等级可升可降，对于长期绩效差、不能承担职位责任或不符合品德要求的员工，应给予任职资格降级降等。

第十三条任职资格认证需求

任职资格认证应根据业务规划的需要、人力资源配置及变动规律，以及人员能力成长规律，适度考虑人才储备的需要，确定需求。第十四条任职资格认证方式

为保证认证质量，提高任职资格认证效率，任职资格认证采用分层管理的

方式进行。原则上二级及以下认证由主管对照标准对申请人进行逐项评议；三级及以上认证需由相应类别任职资格认证小组组织答辩并集体评议；各职类最高级别的任职资格认证应由该职类公司级认证机构进行统一认证、评议和跨部门评审，以确保标准把握的一致性。

第十五条任职资格认证实施

相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

任职资格认证经过申请、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。

任职资格认证/复核应遵循规范的认证/复核程序，确保认证各相关人有效参与。高级别任职资格结果应进行公示，在公示期间，员工可以向公示部门反馈意见或进行投诉。

第十六条任职资格结果

员工参加并通过任职资格认证或复核后，任职资格结果经公司人力资源管理部批准，即获得相应的任职资格，两年内有效。任职资格结果由公司人力资源管理部在人力资源信息系统中维护。

第十七条任职资格申诉

员工拥有任职资格结果的知情权，公司人力资源管理部或其授权部门承担向员工反馈和解释的义务。员工若对结果存有异议，沟通无效时，可向公司人力资源管理部授权部门提出申诉。公司人力资源管理部对申诉结果拥有最终解释权。

第五章任职资格应用

第十八条任职资格标准的应用

任职资格认证应依据职位责任和任职资格标准进行。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。

第十九条任职资格结果的应用

任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一，但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。

针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。

各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。

第六章职责分工

第二十条职责分工

（一）公司人力资源管理部负责贯彻任职资格政策，制定、推行任职资格管理制度；审批任职资格标准、认证与复核结果；维护任职资格结果；受理申诉。

（二）公司人力资源管理部授权部门负责贯彻公司任职资格工作方针，制定本部门任职资格管理实施细则并推行、落实；受理任职资格申诉；开发、修订任职资格标准及组织实施认证。

（三）各级业务部门主管负责参与相关任职资格标准开发及优化，按照认证程序和标准对员工进行客观公正的认证评议，并将通过审批的认证结果向员工沟通、反馈，指导和帮助员工提升职位胜任能力。

第七章附则

第二十一条

本规定是公司任职资格管理暂行规定，由公司人力资源管理部负责解释。各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，并报公司人力资源管理部备案。

第二十二条

本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。

第二十三条 公司人力资源管理部对本规定享有最终解释权。

第二十四条

本规定自签发之日起执行。

第四篇：华为市场营销类任职资格标准(二级)

某公司市场营销类任职资格标准（二级）

1.第一行为模块：市场策划

（1）市场策划

1）信息收集与分析。

 收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取局方建设计划和财务资金现状、资

金流向、资金需求及资信状况，根据网络现状以及业务需求趋势等，对局方的建设计划进行评估，进行实际需求分析。

 对客户欠款状况（金额、账龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的问题和机会点。

 竞争对手分析，客户关系、自身分析，所辖区域市场格局分析。准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在的弱点和机会点。

2）形成市场策略。

 确定市场目标：目标明确，立足实际，可操作性强。

 确定相应的市场策略：注重策略的合理性、严密性、可行性。

 明确目标达成所存在的问题和所需的支持：问题主次分明，将自身解决的问题和需公

司解决的问题分别提出。

3）制定策划方案。

 确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤效果评估的标准和方法。

 设置监控点，确保过程得到有效的控制。

 需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员进行沟通。

4）按照公司的规范和要求提交市场策划报告。

（2）策划方案实施。

 按照既定市场策划的要求，进行目标和任务的分解并采取有效措施组织落实。 根据监控点，及时检查与总结工作进展，必要时向相关人员求助。

 根据工作实际情况，及时调整、修正目标和策略，并与相关人员达成共识后实施。

（3）实施总结。根据市场工作的结果和过程，对市场策划与实施进行总结，明确成功与

不足之处，并撰写相应总结报告。

2.第二行为模块：客户关系建设

（1）公关策划。

 客户背景分析与把握：收集与分析客户背景信息，包括决策链（采购决策链、付款决

策链）的组成、关键决策者的个人特点等，能较全面地把握客户的组织特点，并明确









 重点客户关系。关系现状评估：能全面、客观地分析评价重要客户对我公司的文化、产品、人员的认同及对主要竞争对手的认同，能大体预测关系的发展趋势。根据分析和评估制定公关目标，并分析围绕目标的因素：分清主要因素与次要因素，主要因素全面、细致。制定公关策划方案：注重合理性、针对性，对效果有全面预测，方案可操作性强。制定公关计划：明确任务、目标、责任人，并设置合理的监控点和监控人。按照公司的规范要求撰写并上交公关策划报告。

（2）公关策划落实。

1）组织高层拜访。

 根据所分析的客户特点，确定拜访活动需要达到的目标。

 调动最合适的资源，并提前以联络单等规范形式作好资源申请。

 向客户清楚、准确表达高层拜访的时间、地点、内容，适当提示拜访目的，使客户有

所准备，促进拜访效果。

 向高层拜访支援人员详细介绍客户个人背景、性格特点、关心的热点问题及建议答复

等信息和需达到的目标。

 在高层拜访时，能适时调节会谈气氛，并对会谈内容做记录。

 了解拜访效果，及时总结、反馈，调整和确定下一步工作措施。

2）组织考察公司和样板点。

 能抓住一切机会，邀请客户决策者到公司和样板点参观。

 预先了解公司和样板点情况，取得相关部门的配合与支持，保证参观效果。 参观、交流内容安排合理、有效，促进客户对公司及公司文化的认可。 及时对参观、考察中客户提出的问题进行跟踪解决和反馈。

3）组织研讨会。

 根据客户对网络发展、管理进步和财务管理的认识等信息，深层次分析、总结客户的需求和问题，寻找合适机会，发出技术/管理/财务研讨的邀请，或配合市场财经人员进行客户邀请工作。

 以工作联络单的形式按流程向公司申请资源。

 向客户明确时间、地点、内容，争取客户相关人员都能参加。

 与研讨会支援人员沟通客户关注的要点、问题和研讨会的目标。

 确保研讨的资料、场地、器材设备符合要求，引导研讨会按计划有条不紊地进行。 把握研讨会的节奏和紧密围绕客户关心的问题，推进研讨效果，促进客户与公司利益

共同体的建立，引导客户需求。

 汇总、分析客户的意见、建议和问题，并进行跟踪解决和反馈。

4）适当使用客户拜访与交往、组织技术交流与推广、组织高层拜访、组织考察公司和样

板点、组织研讨会等各种公关手段获得所辖区域重要客户的强烈支持和认可。

（3）公关效果评估。

 考察公关活动的实施程度和有效性，确定下一步调整措施和行动。

 适时召开分析会，使用公司规范的方法和工具就客户的重要性，对公司的支持程度评

估公关的实际效果进行评估。

 阶段性考察公关策划方案的有效性、合理性，及时发现问题，调整策略和方法，遵循

PDCA原则，努力达到公关目标。

3.第三行为模块：项目运作

（1）项目策划。

 项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求。

 制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性。

 通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点：分析全面、客观，对主

要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势。

 制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既

要确保可执行性，又要同时做好后备措施。

 制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人。

 按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。

（2）项目过程控制。

 根据项目信息，调整和把握工作方面。能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解客户实际需求变化，调整技术、商务策略。

 有意识组织和调用相关资源，加强对客户进行技术、产品交流、财务交流及商务（价

格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫。

 能把握重点客户关系，形成部分层面的支持。

 能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操

作方法的合理性，获得客户的认同。

 监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握。 在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上

汇报项目的进展情况。

 与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支持他人工作。 按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。

（3）技术、商务谈判。

 分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态

度，有意识引导谈判走向利已方向。

 确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明。

 召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧

与控制方法，将会议记录归入项目档案。

 预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件

符合公司要求。

 预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行。 在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛。

 合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认。 谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查。 按照公司规范签订合同。

 如采用买方信贷等融资付款方式时，同时与用户签订规范的融资协议。

（4）订单流程的执行与监控。

 主动与用服人员及相关资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量。

 主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订

单执行进展状况。

 在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段协助用

服人员妥善解决问题。

 主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等。 记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及

时答复客户。

 主动宣传服务收费政策、为用户完成服务收费任务创造良好条件。

 定期拜访客户财务相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源

等手段解决回款中出现的问题。

 准确掌握所负责区域（项目）欠款状况，配合市场财经人员进行老欠款的回收工作。 配合市场财经人员做好融资相关资料的办理，及时完成项目划款。

（5）投标运作。

 收集与反馈信息，协助投标项目组开展各项工作：全面、准确、及时收集招标信息、客户信息和竞争对手信息、购买招标书，并及时向投标项目小组成员提供招标的相关信息；

 标书制作准备：阅读招标书、了解技术要求、充分了解商务要求和合同条款、能收集

对招标文件的疑问；

 组织标前会：组织标书设计人员参加标前会、将标前会的结果反馈给投标项目小组成员；

 制作标书：协助完成单项产品的投标项目商务标书制作、申请标前的合同（投标）评

审、完成标书总成、组织标书会签和装订；

 参加开标：按规范投标业务流程组织项目组参加开标、记录开标结果、组织项目分析；  组织参与项目的澄清和谈判：组织项目组成员参与技术和商务的澄清、谈判，作好会

议记录；

 标书修改与审批：组织对相关投标文件的修改，协助对修改后的商务条款进行答复，对修改后的商务部分、工程技术部分申请合同评审；

 准备中标后的工作：包括履约保证金的申请、组织合同的签订等；

 项目归档：将招标文件、投标文件、项目信息和资料、项目总结等归档。

第五篇：华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司

公

司

文

件

华为司发【1999】37号

签发人:

华为公司任职资格管理制度

一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

0二、任职资格的应用

任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。

1、招聘

对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。

2、培训

针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。

3、薪酬

资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。

4、人员选拔

经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。

5、员工职业生涯设计

不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。

三、资格分类分级

1、双重晋升制度

2、管理类

(1)定义

从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

(2)级别要求

任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。

3、专业类

(1)定义

从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。

含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。

(2)级别要求

从工作要求出发，1～5级不等。

4、技术类

(1)定义

从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。

含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。

(2)级别要求

从工作要求出发，1～5级不等。

四、资格衡量要求

对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。

1、品德。

2、素质。

3、技能/行为（表现）。

4、工作经验。

5、工作绩效。

五、任职资格标准

1、定义

任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。

2、建立原则

源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。

结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。

六、考评体系

1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。

2、考核认证主体

对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。

3、考核认证原则

客观公正：标准客观，判断客观全面；

促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；

有序可行：遵循工作的内在规律。

七、评审体系

资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。

1、部门级评审

由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。

2、公司级评审

由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握的一致性。

3、颁证评审

由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。

资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。

深圳市华为技术有限公司

一九九九年一月二十五日

抄报：总裁、各副总裁

抄送：公司各大部门、各办事处、各用服中心、北京代表处、北京研究所、上海研究所、香港华为、兰博公司、莫斯科代表处、巴西代表处、南非代表处、印巴地区、乌克兰代表处、华为电气、华为集成、贝托华为、四川华为、北方华为、天津华为、沈阳华为、上海华为、山东华为、河北华为

深圳市华为技术有限公司

一九九九年一月二十五日印发

（共印100份）