251 华为公司高层领导中期述职制度

第一篇：251 华为公司高层领导中期述职制度

华为公司高层领导中期述职制度

（试行）

一、宗旨 落实公司战略，强化数据和量化指标考核，推行承诺制，促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡；使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。

二、述职者

述

职

者：公司及各大部门主要负责人。

述职部门：业务部门：研发、营销、技术支援、订单履行、华为电气

支持部门： 采购、财经管理、管理工程

三、述职方法

1、公司总裁向董事会述职；

2、各大委员会主要负责人、各大部门正职向总裁述职；

3、各大部门副职向各委员会述职；

4、二级部门主要负责人向大部门正职述职。

四、述职日程

高层领导的述职为中期述职，述职日程如下：

述职日程

一季度（1~3月）二季度（4~6月）三季度（7~9月）7月上旬开始，各大委员会主要负责人、各大部门正职向总裁述职四季度（10~12月）7月下旬，公司总裁向董事会述职8月上旬，二级部门主要负责人及各大部门副职 述职1月15日提交公司年度财务报告批准公司及大部门业务规划及预算6月份实施公司客户满意度调查6月份实施内部客户满意度调查7月10日提交公司中期财务报告编制下年度公司级和大部门级业务规划

五、述职模型

公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡。

财务KPI完成情况竞争对手与业界最佳比较不足/成绩内部流程客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略部门业务策略核心竞争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数

六、述职内容

述职者对照经批准的年度业务规划、预算和KPI指标，总结上半年的执行情况，找出差距和原因；预测年度业务规划和预算目标的完成程度，对下半年各项目标作出承诺，提出下半年的具体策略措施和资源需求，具体述职内容包括以下八个方面：

1、不足/成绩

总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。

2、市场数据及竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较

通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力；特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。

3、KPI完成情况

报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。

4、核心竞争力提升的策略与措施

核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI和增强公司潜力的关键策略和措施。各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作以及 核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理项目的推进计划和阶段目标的完成情况。

5、客户/内部客户满意度

客户满意度是衡量我们各项工作的重要尺度。业务部门要说明和分析客户的满意度，各部门均要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，下半年如何改进。

6、组织学习与成长

公司通过组织建设、推行重大管理项目和IT建设，不断提升公司的核心竞争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。

7、预算与KPI承诺

管理必须形成闭环。各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司要求，对KPI指标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，调整预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束的机制。

8、意见反馈

提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。

二○○○年八月七日

第二篇：致华为高层领导的一封信

致华为高层领导的一封信

华为的领导：

首先我说我不知道这封信你们是否会看到，我只能通过这种愚蠢的办法让你们知道，我是一位在校大学生，经过贵公司的招聘，我有幸的到贵公司实习。作为红海的派遣员工我很高兴能贵公司上班，从而也正式的踏出了社会的第一步。

在华为工作了两个月，中间发生了许多的事情。也使得我成长了许多。２０１３年１月刚开始工作，可能是由于我还没有进入工作的状态所以出现了几起小的质量问题（多发料）。２０１３年２月初我突然感冒发高烧，高烧一直不退所以请了几天的病假。在２月底评个人基线奖时，我和另外两个新员工一样的分数８９.５分。工段长居然只给我打了个D而其它的两个员工却是C。这个D却是他用笔由C改成的D。D做为一个不合格的等级，不仅关系到１８０元钱也显示出了一个不平等的待遇。然而我去找工段长了解事情，希望他能够给我一个满意答复，为什么他用笔将我的等级给改了，得到的答案却只是他的一个失误。他的一个失误却导致了我低人一等的事实，所以我无法理解，于是我打电话给经理，经理说他会去了解的事情的真相。

第二天上班，主管找到我了解了事情的经过，当我说陈诉了事情的经过之后，可能是他也从工段长那里了解了一些事情的经过。所以他给我的解释是因为我年前因为感冒请了假所以我的工时没有别人的高，导致了我的等是D，而且我问他为什么我的评分等级为什么是笔改了的时候他至今都没有给我一个满意的答复。之后我问他为什么有一些比我还请的多假的老员工的工时怎么没有扣呢？他的回答的是已经扣除了。当时我的脑子没有转过弯来。当我离开了之后我才想起来为什么老员工是在打分之前就考虑了出勤情况，而我呢却是打出分之后再考虑？而且还是用笔改写的。

当我再次打电话给经理的时候，寻问是在评等级打分之前考虑出勤情况，还是打分之后考虑出勤情况时，当时经理给我的答复是他不清楚，由于他是刚到这个部门，不清楚这个部门是如何的评分制度。当时我就说算了，希望这件事情就这样过去了，我也不想要什么结果了。然而过了几天后，也就是今天我突然接到了通知，说领导找我过去沟通一下，我的心里就有一种不好的预感，觉得我可能是被辞退了。不得不说我的第六感还是不错了，当和主管以及红海的领导沟通之后，得到的结果是红海另处帮我安排一个工作。在沟通的时候的我再次提问为什么我的月度考评会用笔修改时，却再次的被忽略。当走出办公室时，红海的人就

叫我写了自动辞职信，在他们的压力下我不得不写了辞职信。

说了这么多，我不是为了辞退我的事情做出询问，因为我知道那份辞职信是我自己写的，我只是想知道，为什么我的月度考评会有用笔改动的痕迹，是因为我是一个新来的员工还是因为什么事情？我希望能够有个解释。

在写这封信之前我也不知道做为领导的你们是否会看到这封信，我这样做只是在寻找属于我自己的那份自尊心。虽然我不知道是否会有结果在这里我还是留下我在华为工作的部门：东莞市 松山湖 物料分拣中心 网络装配线边仓 工号：８１０１０１４６联系电话 １５８２０９０３５４８。

第三篇：公司高层领导稿件

新长海集团领导人：用目标引领航向，用智慧描绘蓝图

前言：

一个团队，一个公司，一个集体，一个国家的发展都需要方向，为了能齐心的往这个方向前进，就需要那么一群领导人，他们是设计家，是引导者，更是精神领袖，带领着这个团队，公司，集体和国家的人向着目标勇往直前，这些人就是掌舵人。

正文：

我们常常讨论，对一个企业而言，最重要的到底是什么？有人说是人才、有人说是管理，也有人说是资金，技术、质量、服务，还有人说是品牌、企业文化等，那么，到底哪一个更重要？

新长海集团自1993年成立以来，在各级领导的大力支持下，取得了飞速的发展，现已成为一家以地产开发运营、信息产业、高科技投资及产业投资等三大主要产业集群，以产业园及孵化器运营、商工程业运营、建筑等三大新兴产业集为一体的综合性集团公司，并连续7年获得“国家重合同守信用”企业、十年“湖南省著名商标”、九年工业企业“行业排头兵”等荣誉称号，2013年，全年综合收益突破了35亿，仿若是“长了翅膀的老虎”一路飞奔。这成功的背后到底是什么促使的呢？人才、技术？还是资金、服务？亦或是企业文化？

其实，和这些都有关系，但是一个企业领导人的眼界和观念，往往决定一个企业的未来发展。从某种意义上说，新长海快速发展的背后，是公司领导人的眼界和观念做了最有力的支撑。领导人在企业里扮演各种各样的角色，为企业的发展添砖加瓦。

角色一：企业的灵魂与智者

日前公司董事陈微微女士刚结束了北京大学后EMBA的学习，同期学员都是来自全国各地的知名人士和优秀企业家。陈微微女士和学员们一起，各自分享了企业经营的成功理念，相互交流了现代管理知识和国际经济技术发展的最新动态，了解并获得了国内外先进的经营管理模式及商战经验。北京大学后EMBA专指北京大学经管学院的后EMBA项目，以全国优秀企业家、中直国家机关司局级以上党政精英和杰出媒体人等为主要培养对象，通过人文素养、哲学思辨、精神信仰、人性顿悟之道的学习和修炼，培养全球化视野、系统性思考、人文关爱情怀的新政商领袖。

陈微微女士表示，读EMBA是重新审视自我的过程。希望通过再学习能积累知识、开阔视野、提升文化素养，了解国际业界前沿知识和方法，包括国外金融企业的商业模式。同时，在与学员们的交流中得到思想的碰撞、观念的交融、智慧的对话、资源的对接、精神的共鸣。她觉得自己参加学习，能够向国际一流的教授学习，掌握高端金融的部分理念与工具，实现 “金融智慧，大道相通”的理想。

有人说：“一个企业的发展很大程度上取决于企业领导者的思想与智慧。”人的命运在于选择，选择的轴心是观念，人的观念却往往体现在这个人的思想和智慧上，而思想和智慧是

通过不断的学习累积而成的经验。领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。丰子恺先生说过：“人生最深奥的学问，就是不断提高自己的心灵等级。”人的思想也不是一朝形成不再改变的，人必须随着社会的发展，不断调整和改变自己的思想，只有通过不断的学习，不断的思考，用双倍的努力才能冲击掉原来落后的东西，这样，人才能不断进步，企业才能不断发展。

谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，谁就能在企业革命的浪潮中获得成功。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉——“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

如同陈微微女士一样，新长海的领导人通过不断的学习、创新思想，源源不断地为之输入新鲜血液，才使新长海集团在行走的路上，步子迈得更加轻盈。新长海集团成立之初，主要从事高端教育装备生产及研发，2008年受金融危机影响出现生存危机。重压之下，公司领导层意识到传统型生产制造业模式弊端，依然决定逆市而上，进行企业转型升级—依托自身产业优势，大力发展公司优势配套的核心技术研发、品牌运营、营销策划、产品增值服务等方面业务运营；将传统生产环节进行外包，成立专门的品控部门进行质量控制，开始进行企业的“主辅分离”，实现从传统生产制造业向服务业增值方向的转型。

这是新长海人智慧的体现，新长海的历史告诉我们，任何商业的成功，无不源自商业理念与模式的创新，无不源自对传统的颠覆和超越。今天，智慧正在越来越多的改变着我们的观念。时代在进步、科技在进步、新长海集团也在进步。

角色二：企业的导航与风向标

俗话说“人无头不走，鸟无头不飞”，古代打仗还有一句话叫做一将无能累死千军，无论是“头”还是“将”说的都是领导人，这两句话都说明了领导者的重要性。如果把企业比作是一艘大船，那么领导者就是这艘大船上的掌舵人，担当者把握航向的任务。一个企业领导人，他必然是一个战略家，他必须是眼观六路、耳听八方，他的思想是超前的，所做的决策，都是处于长远、战略的考虑。作为领导层的思维肯定是系统化的，盲目性的领导肯定是不知道企业怎么走。但是干起来是实在的，不管是哪个领导，他在关键时候是要冲到第一线的。所以说思想是超前的，决策是果断的、思维是系统的、干起来是实在的，这才叫企业的领导人。

“跨界、创新、开拓、超越”，这是新长海集团的使命和精神内核。为使新长海集团与国际接轨，迈向时代潮流的前言，在结束北大后EMBA的学习后，陈微微女士又马不停蹄的赶往上海，与上海Burberry（巴宝莉）的董事进行商务洽谈，商讨Burberry入驻新长海广场的事宜。

Burberry（巴宝莉）是极具英国传统风格的奢侈品牌，长久以来成为奢华、品质、创新

以及永恒经典的代名词，旗下的风衣作为品牌标识享誉全球。在Burberry（巴宝莉）总裁克里斯托弗·贝利（Christopher Bailey）的创意理念领导下，该品牌不断与时俱进。在充满现代感和崇尚真我表达的同时，又承袭了最初的价值理念和1856年创立至今的品牌传统。其多层次的产品系列满足了不同年龄和性别消费者需求，公司采用零售、批发和授权许可等方式使其知名度享誉全球，至今仍是英国贵族最喜爱的品牌之一。

当奢侈品消费再也不是“豪门”专享的特权，当城市中产阶层正在成为被奢侈品商家重点关注的对象，奢侈品消费市场的格局也正在悄然发生着变化。这次如果Burberry（巴宝莉）能加盟新长海广场，无疑是两者的强强联合，这将表示着长沙县商业环境正在向更高层次迈进，对提高整体整个县的商业格局也将起到推动和促进作用，周围的居民再也不用大老远的跑到市区去购买高端品了。未来的新长海广场将以国际化的姿态，成为长沙县的时尚代名词。

新长海广场，是由新长沙集团斥资百亿打造，建筑面积达100万之巨，以区域最大商业综合体、最大立体步行街、最大国际购物中心，最大办公集群、最顶级城市豪宅五大概念问鼎长沙星沙。新长海广场通过涵盖了集休闲、购物、娱乐、餐饮美食为一体的多元化时尚消费模式，颠覆传统商业模式，立足服务生活，引进国际顶级品牌主力店，融入国际化商业街区规划理念，首创长沙星沙首个国际级开放式时尚生活商圈。

随着新长海商圈的崛起，它写下的传奇必将得以延续，由这里喷涌而出的新鲜血液，将流向长沙县的每个角落，引导着长沙县的腾飞。在此意义上，新长海广场不仅仅是一个生态城市的示范区，不仅仅是一个新都市生活的范本，同时更是一个新思想、新文化的集散地。

每一座怀着国际化大都市梦想的城市，都有一个带领城市跨越向前的CBD。放眼国际、纽约曼哈顿、伦敦金融城、东京银座斗成为世界性的标杆。CBD的建设逐步打破传统边界，向国际化、功能复合化、低碳化、以人为本及高度信息化的方向演进。新长海广场的商业生活方式，以便捷、休闲、开放与亲和为特征，融合在人们的居住、工作与生活当中，与世界同步，与全球接轨。相信在开业之日，必将以东长沙地标之姿，宏大的规模，齐全的业态，成就最繁华的商业中心，助推东长沙商业起飞！

角色三：企业文化的缔造者

自新长海创办以来，企业的领导人就一直强调“以人为本，以客为尊”的核心文化价值，谋求企业核心竞争力的强化发展、引领发展。

在新长海领导人看来，企业文化不仅仅是创新意识、质量意识、精品意识，更是一种信念的力量，道德的力量，心理的力量。这些意识与力量相互融通、促进，形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候，能够产生较强有力的经营结果，无论是在市场上的竞争，还是为客户提供服务，或是激励职工共同奋斗，企业文化均可以成为企业的指导思想。

中国著名企业家张瑞敏在接受《财富》论坛采访时说过：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”每一个成功的企业都有都有一套比较被社会认可的核心价值观，有其独特的企业文化在支撑着企业，激励着企业员工。这种价值观一旦得到组织成员的广泛认可，员工就会对企业形象产生强烈的认同感；对企业的工作产生责任感；对企业的发展产生使命感；对企业的益产生维护感。员工便会形成一股合力，共同为企业效力。所以说，企业文化是企业发展内在动力的基础，是提升企业核心竞争力的核心。

21年来，新长海发展集团始终坚持脚踏实地，关爱回报社会，以做令人尊敬的现代企业集团为己任。倡导并履行主流的社会价值和道德思想，在为社会创造价值的同时，积极承担起企业社会责任。新长海发展集团总裁苏亦武表示：尽管新长海发展集团荣膺地产开发国家一级资质企业，开长沙县地产企业先河，但对于我们来说，这只是企业发展万里长征迈出的第一步。我们仍将以积极、诚意的态度，致力于产业开发发展和区域建设繁荣工作，致力于社会进步和建设创新工作，致力于社会责任，致力于文化繁荣·······为长沙县、为东长沙、为全社会的经济建设发展贡献力量。

一如新长海集团董事长在2014的新年致辞所说：“未来的新长海，是积极向上的新长海；未来长海人，一定是积极“融入”和“投入”的新长海人。2014新长海集团将以更加蓬勃的精神，更加务实的作风，更加昂扬的斗志，在新的征途中再立新功，再添新章”。

第四篇：市场系统高层领导中期述职报告(龚总整理)

市场系统高层领导中期述职报告

（2002年6月30日整理）

一、目录

1、不足与成绩

2、市场数据及竞争对手比较

3、KPI完成情况

4、核心竞争力提升的策略与措施

5、国际市场

6、客户满意度

7、组织学习与成长

8、预算与KPI承诺

9、意见反馈

二、目录内容

1、足与成绩：不足：（描述4条）。成绩：（描述3条）。

2、市场数据及竞争对手比较

——宏观形势：（描述国民经济、产品/行业未来发展趋势）

/市场总体特征。

——市场需求分析

/主要业务用户发展

/客户群容量分析

/分产品容量分析 /

区域价值分析（局方投资与我司市场份额）。

——主要竞争对手比较

/总体竞争态势（描述我司产品市场的优、劣，产品定位）/

交换机竞争厂商（描述市场份额比较图）/接入网竞争厂商（同上）/高端传输竞争厂商（同上）/移动竞争厂商（同上）/服务器竞争厂商（同上）

/市场人员人均销售收入（描述与其他公司比较表）/市场策略：朗讯（描述组织、产品、商务策略）

/市场策略：思科（描述产品、商务、渠道策略，组织运作）/市场策略：中兴（描述产品、商务、公关策略）

3、KPI完成情况：KPI（描述与年计划、上年同期比较表）

——收入增长 /主要机会点的把握（描述年初目标、上半年结果、下半年计划调整表）

/主要客户群收入增长（描述与其他同公司比较表）

/主要客户群份额增长（描述其他公司比较图）

/各客户群贡献分布（描述上年、本年某季度其他公司市场份额图）

/主要产品收入增长（描述近三年各产品收入增长比较表）

/主要产品市场份额增长（描述各产品市场份额与上年比较图）

/各产品对公司的贡献（描述上年、本年某季度各产品与销售额比例图）

4、核心竞争力提升的策略与措施

——总体市场策略（描述“加强突破的产品”、“树立品牌”、“销售渠道”、“资源投

入”。）——客户群

/我司中国电信策略：高端抢制高点，低端铺地毯（描述“主要机会点

“需求与目标”、“我司策略”）。

/我司中国移动策略：突破制高点、强占机会窗（描述同上）

/我司中国联通策略：全面合作，作好布点工作（描述同上）

/我司网通策略：长期投入，结成战略合作伙伴（描述同上）

/资源配置策略：市场系统人力资源配置情况（描述按其他公司、产品、海外上年、本年投入人员与人员增长率、目标销售额、实际销售额与销售额增长率表）

上年及本年人员分布比较（描述其他公司、产品、海

外、其他人员各占比例图）

/资源配置策略：（对资源配置策略的总结）

5、国际市场

——不足与成绩（描述“海外市场营销”、“人员配置”、“国际公共关系拓展”存在的问题）

——销售情况（描述签定销售合同、其中投标项目；中标未签合同、出口报关、实际出口合同、收汇额一览表）

/本年某季度销售统计（按产品分类）

/本年某季度销售统计（按地区分类）

/（描述“业务发展现状”：按拓展国家数、各产品实现准入国家与地区数、实验局数量、实现销售国家数、投标情况、文章投放、参加展览数、客户接待、客户引导培训、技术汇报会、样板点建设列表分别描述）

/各产品准入分布图

/各产品实现准入国家数（图）

/实验局分布一览表（描述各产品进入世界各区域状况）

/其他相关工作业绩（描述本年各季度世界各地区高层客户来访情况，按正、副部长；总裁、副总裁、董事长；经理、副经理图）

/拓展情况：广告宣传（按“文章投放”、“渠道”、“技术文章”分别描述）

策略与业务拓展（3条）

/下年市场规划：从宏观角度、从产品角度、从区域角度（分别描述）

下年销售目标：按产品规划（现实目标、挑战目标）、按

地区规划

/下年市场策略及措施（12条）

6、客户满意度

——外部客户满意度

/外部客户意见集中体现在：（6条）

——提高外部客户满意度的主要措施（列表描述）

——内部客户满意度

/营销系统将内部客户聚焦于以下几个部门：技术支援部、订单管理工程部、采购部、中央研究部。

/技术支援部：技术支援部对市场系统满意度不高的主要方

面：“计划问题”、“技术评审问题”、“随意承诺问题”。

/采购总部：采购总部对市场系统满意度不高的主要方面：

“计划与预测”、“流程执行”、“信息与沟通”

/订单管理部：订单管理部对市场系统满意度不高的主要方

面：“流程执行”、“信息与沟通”、“错货问题”。

/中央研究部：中央研究部不满意的方面主要集中在：“工作

规范性方面”、“工作配合方面”、“对产品Marketting工作和新产品的支持力度不够。”

——提高内部客户满意度的主要措施（列表描述）

7、组织学习与成长

——组织气氛指数

/上半年组织气氛测评指数（分别按明确性、进取性、责任性、奖励性、灵活性、凝聚性，计划与目标、现实与理想、下半年计划与调整列表描述。）

/上半年组织气氛测评分析（图）

——员工职业化技能提高

/资格认证、员工培训与职位说明书的编制（表）——重大管理项目推进情况

/IPD推进计划及阶段目标（按计划与目标、上半年结果、下半年计划调整、措施分别描述）

/财务四统一项目推进计划及阶段目标（表）

8、预算与KPI承诺

——KPI承诺（按本年计划与目标、上半年结果、下半年计划调整分别描述）——年新增资源需求（人员）

9、意见反馈

（按策略方面、运作方面分别从反馈意见、涉及部门描述。）

第五篇：华为高层领导任职资格评价标准

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高层领导任职资格评价标准

（高级副总裁及以上）

要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。

任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。经过公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：

一、评定标准

评 价 标 准

组织与文化建设 干部培养 方针管理 工作态度

权 重 30％ 35％ 20％ 15％

二、评议标准细则：

1、组织与文化建设 1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。

2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。在关键行为过程中，分享中人网·共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

言传身教，培养下属。

3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；

应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；

通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；

敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。

4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。

5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。

6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。

2、干部培养 1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。

2)善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。围绕组

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织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量。

3)营造良好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。

4)从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。

3、方针管理 1)参与公司目标的制订

①基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。②为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。

③将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。④按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。

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2）监督、检查公司目标、策略及方针的实施

建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控及管理流程优化。

4、职业素养与工作态度 1)要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能；要不断地修炼自己的概念思维、组织理解与管理能力；对工作要有前瞻性；要有较强的人际理解与沟通能力及影响力，并善于培养他人。

2)以公司利益为重，在任何情况下，坚持公司利益，为了公司的利益甚至可以不顾及个人的面子和名誉，实事求是地面对和处理问题，不推卸责任。工作中出现问题时，主动自觉地寻找自身原因，不断改进。3)在工作中始终保持积极向上的精神状态，不断学习进取，热情对待工作和同事，以积极的心态面对压力、困难和挫折。

4)胸怀开阔，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司目标。

5)能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风险）。

附件： 高层管理者99任职状况述职表

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二○○○年一月八日

高层管理者99任职状况述职表

(高级副总裁及以上)

姓

名：____________________ 工

号： ____________________ 部

门： ____________________ 职

务： ____________________

述职时间： ____________________

深圳市华为技术有限公司

二OOO年一月

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【自检表】

本职位关键绩效指标 1 2 3 4 5 自 评 综 述 栏

一、组织与文化建设（对照标准分项评述）1）

2）

3）

4）

5）

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6）

评分：

要素1、23456 权重2020202020 自评分

二、干部培养（对照标准分项评述）1）

2）

3）

4）

评分： 要素1234 权重25252525 自评分

三、方针管理（对照标准分项评述）分享中人网·共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

1）

2）

评分： 要素12 权重5050 自评分

四、职业素养与工作态度（对照标准分项评述）

1）

2）

3）

4）

5）

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评分：

要素12345 权重2020202020 自评分

要素 权重 自评分自评：

总评：

组织文化建设

评价结果：

□杰出

【案例】 干部培养 方针管理 35

□良好 □尚可案 例 描 述(一)

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工作态度 总分15

□不足

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案例描述要求：

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99发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感„„事情的最终结果，越具体越好。一页不够，可以自己补充。

【案例】 案 例 描 述(二)

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案例描述要求：

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99发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感„„事情的最终结果，越具体越好。一页不够，可以自己补充。

【案例】 案 例 描 述(三)

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99发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感„„事情的最终结果，越具体越好。一页不够，可以自己补充。

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