第一篇：华为公司的企业文化研究
华为公司的企业文化研究
摘要：华为公司通过对企业文化的引进、吸收和创新，形成了以“丰富人们的沟通和生活”为愿景、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”为使命完整企业文化体系。本文详细探讨了华为企业文化的四大文化内容、功能及华为企业文化管理的重要性，结合儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》等国学思想对华为公司独特的企业文化的形成、原因及完善的研究，为华为公司在企业文化建设方面的完善、提高及提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面提供建设性意见，为高新技术企业文化的形成、完善、创新提供一些参考。
关键词：企业文化； 国学； 华为公司； 核心价值观； 核心竞争力
On the Huawei Company's Corporate Culture
Abstract: Huawei through the absorption of the corporate culture, the introduction and innovation, forming a vision to enrich people's lives through communication “,” focus on our customers challenges and pressures to provide competitive communications and information solutions and services for create maximum value for customers “mission complete enterprise culture system.In this paper explores the four cultural content of the Huawei corporate culture, the importance of the functions and Huawei corporate culture management, combined with Confucianism, Taoism and Legalism, ”big Kyushu Thought and“ Art of War ”Sinology thought Huawei the formation of a unique corporate culture, causes and research for Huawei in the building of enterprise culture, improve, improve and enhance the level of corporate governance, operational capacity, sustainable development, provide constructive advice for the formation of high-tech corporate culture, improvement, innovation to provide some reference.Key words: Corporate Culture, Chinese culture, Huawei Company, Core Values, Core competitiveness
目 录
一、绪论..............................................................1
(一)研究的背景、目的和意义..................................................................................1
1、研究的背景.......................................................................................................1
2、研究的目的和意义...........................................................................................1(二)本文的主要工作..................................................................................................2
1、本文研究的总体思路和技术路线...................................................................2
2、本文的创新点...................................................................................................3
二、华为公司的企业文化................................................3
(一)企业文化与企业文化管理..................................................................................3(二)企业文化的基本功能..........................................................................................4
1、导向功能...........................................................................................................4
2、约束功能...........................................................................................................4
3、凝聚功能...........................................................................................................4
4、激励功能...........................................................................................................4
5、调适功能...........................................................................................................4
6、辐射功能...........................................................................................................4(三)华为企业文化的主要内容..................................................................................5
1、华为的理念文化...............................................................................................5
2、华为的制度文化...............................................................................................6
3、华为的行为文化...............................................................................................7
4、华为的物质文化...............................................................................................8(四)华为企业文化管理的重要性..............................................................................8
1、华为企业文化管理是华为公司管理的永恒主题...........................................8
2、新经济时代下华为企业文化战略势在必行...................................................8
3、经济全球化使华为文化管理成为日益突出的重要课题...............................9
4、企业文化支撑企业战略管理...........................................................................9
三、从国学角度剖析华为的企业文化.....................................10
(一)“国学热”与企业文化管理............................................................................10(二)国学对华为企业文化建设的贡献....................................................................11
1、华为企业文化中的儒家思想.........................................................................11
2、华为企业文化中的道家思想.........................................................................11
3、华为企业文化中的法家思想.........................................................................12
4、华为企业文化中的“大九州”思想.............................................................13
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想.........................................................13
四、华为公司特色的企业文化对经营和发展的影响.........................14
(一)提升华为的核心竞争力....................................................................................14(二)锻造了华为精良的员工队伍............................................................................14(三)华为科学发展战略的制定................................................................................15(四)华为的民主、公平氛围促进企业良性发展....................................................15
五、华为公司企业文化的困惑及解决办法.................................16
(一)华为公司企业文化的困惑................................................................................16
1、华为创造客户需求方面不足.........................................................................16
2、CEO轮值制度对企业发展战略产生不利影响............................................16
3、跨文化管理的定位与融合未引起足够的重视.............................................16(二)华为公司企业文化困惑的解决之道................................................................17
1、加强对创新文化的大力提倡和发扬.............................................................17
2、适当延长CEO轮值期限...............................................................................17
3、加强本土文化与外国文化之间的融合.........................................................17
结论..................................................................18 致谢..................................................................19 参考文献..............................................................20
一、绪论
(一)研究的背景、目的和意义
1、研究的背景
在世界多极化、经济全球化和新科技革命的背景下，未来几十年，我国将迎来关键的发展机遇期。拥有自主创新品牌和完善的知识产权制度已经成为国与国之间竞争的核心因素，也是企业核心竞争力的重要组成部分。市场竞争日趋激烈、复杂多变，企业面临着自己已有的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。通过积极变革和不断创新, 抓住变化中的机会, 是企业赢得持续竞争优势的根本途径。变革已经成为企业经营中的一种常态。企业文化也是企业变革的一个方面，但是和其他方面相比，企业文化是内涵在员工思想深处的一种无形的因素，企业文化往往促进或阻碍着其他变革的进行人类社会如今已进入知识经济时代，科学技术正日新月异地向前发展，以产权化为中心的知识经济形态在工业化进程中处于举足轻重的位置。
2010年底，全体持股员工投票选举产生51名持股员工代表和9位候补持股员工代表，并由持股员工代表选举产生公司新一届董事会和监事会成员。新一届董事会和监事会成员在原有的文化基础上不断发展、完善。从愿景、使命的完善到核心价值观的调整，从价值主张的重塑到品牌承诺的建立，从管理构架的细化到公司归属的重组，从新业务的开拓到社会责任战略的实施，无不透露出华为“活下去是根本目标”和“成为世界级领先企业”的雄心壮志。2011年，华为的营业利润率同比下降了45.8%，而2012年营业利润率却与2011年相同，并没有上升，是新一届领导集体的决策问题，还是华为的企业文化的改变引起的？它会将华为带上更高的台阶吗？本文详细探讨了华为企业文化的四大文化内容、功能及华为企业文化管理的重要性，结合儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》等国学思想对华为公司独特的企业文化的形成、原因及完善的进行深入探究。
2、研究的目的和意义
（1）研究目的：本文通过华为公司华为企业文化的四大文化内容、功能及华为企业文化管理的重要性的探讨，结合儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》等国学思想对华为公司独特的企业文化的形成、原因及完善的进行深入探究，旨在为华为公司在企业文化建设方面的完善、提高及提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面提供建设性意见。为高新技术企业文化的形成、完善、创
新提供一些参考。
（2）研究的意义：本文从国学剖析华为企业文化的创新研究方式，对提出的企业文化建设意见具有如下意义：
第一，在观念上对企业文化建设破除了西方文化的禁锢，有利于企业更好地把握企业文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。本文强调从中国的本土国学思想来重新认识企业文化，将古今中外的优秀文化结合起来，去其糟粕，留其精华。
第二，重视了我国本土企业国际化过程中的企业融合问题。企业文化的好坏不仅要看其体系的完整和先进的思想，更重要的是看其能否适应国际化的经济发展情况。本文以我国最大的IT企业——华为公司的优良企业文化为基石，融入中西方的文化差异，提出了提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面提供建设性意见。
第三，促使企业、政府、社会多方面重视企业文化对提升核心竞争力的重要意义。本文通过研究华为公司的企业文化的完善和国学文化深入企业文化的方式、方法，为高新技术企业文化的形成、完善、创新提供一定的参考意义。起到多方对于“国学热”的推动和企业创新文化以增强核心竞争力的重要性的广泛关注。
(二)本文的主要工作
1、本文研究的总体思路和技术路线
第一部分：阐述研究的背景研究的目的和意义，本文研究的总体思路和技术路线，以及本文的创新点。
第二部分：主要从企业文化、企业文化管理概念、基本功能阐述企业文化对企业管理的重要性；通过对华为的理念文化、制度文化、行为文化、物质文化陈述，充分说明对华为四大企业文化管理的重要性。
第三部分：主要是通过对“国学”与企业文化管理的关系陈述，从国学角度剖析华为的企业文化，分别从儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》方面对华为的企业文化进行深入剖析和研究。
第四部分：主要针对华为公司的企业文化对经营和发展的影响进行深入探究，研究华为企业文化对提升核心竞争力、打造精良员工队伍、制定科学发展战略及良好的营运氛围的影响及意思。
第五部分：主要通过对华为公司的企业文化现有困惑的探讨，提出华为公司在企业文化建设方面的完善及提高的策略，对提升公司管理水平、营运能力、可持续发展
方面具有一定的参考价值。
2、本文的创新点
（1）以国学角度剖析华为的企业文化，分别从儒学思想、道家思想、法家思想、“大九州”思想及《孙子兵法》方面对华为的企业文化进行深入剖析和研究，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。
（2）企业文化概念来源于西方企业管理理论，本文用西方企业文化的企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化这四个层次详细阐述华为的企业文化，总结出华为企业文化管理的重要性。
（3）通过中西结合的方式对华为公司的企业文化进行剖析，并对现有困惑进行探讨，提出华为公司在企业文化建设方面的完善及提高的策略，对提升公司管理水平、营运能力、可持续发展方面具有一定的参考价值。由此及彼，为高新技术企业文化的形成、完善、创新提供一些参考。
二、华为公司的企业文化
(一)企业文化与企业文化管理
企业文化（Corporate Culture），或称组织文化（Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。
企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
(二)企业文化的基本功能
1、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
（1）经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
（2）企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
2、约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
（3）有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
（4）道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。
3、凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。完美的企业形象就是进行多种综合调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
6、辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
(三)华为企业文化的主要内容
企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。
1、华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。
企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
2-1 华为公司的核心价值观
核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的图2-2 华为公司的价值主张
合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
2、华为的制度文化
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
图2-3 华为公司的治理构架
公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免
了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
3、华为的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。
华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。
2012年华为的新口号：
华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。
图2-4 华为公司的CSR战略
作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。201
1年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。
4、华为的物质文化
企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。
华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。
华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
(四)华为企业文化管理的重要性
1、华为企业文化管理是华为公司管理的永恒主题
企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。
企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
2、新经济时代下华为企业文化战略势在必行（1）知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥
知识经济将成为21世纪的主导型经济形态。知识经济是以知识为基础的经济，这种经济直接依据于知识和信息的生产、分配和使用。
“华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。”作为全球第二大通讯供应商、全球领先的信息与通信解决方案供应商的华为，在配置上更是以人才和知识的优势技压群雄，屹立东方。
（2）优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能
知识经济所依赖的知识和智慧是深藏在人们头脑中的资源。只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪明才智、不断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要迈向知识经济时代，企业实施文化战略势在必行。
华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
3、经济全球化使华为文化管理成为日益突出的重要课题
进入WTO的11年间，世界经济交往进一步增多。在国内，伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。
国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业管理的共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。
4、企业文化支撑企业战略管理
企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。
企业文化是企业战略实施的重要手段。企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群体成员的意志的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向，同时具有独特的激励功能和约束功能。
企业文化必须符合企业发展战略的要求，并与企业战略相互适应和协调。企业文化管理是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并依此作为文化管理的基本根据。
图2-5 华为公司2011年业务战略
2011年，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。正是核心价值观中的“成就客户”的深化和支撑。
三、从国学角度剖析华为的企业文化
国学的内容博大精深，两千多年来，以儒道为主干，形成了国学的基本内容和基本精神，也奠定了中华民族传统文化的基本精神，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。
(一)“国学热”与企业文化管理
“国学”是一个集合性很强的概念，它是中国几千年来的社会发展中所积累、积淀的思想文化的总和，其外延很广、内涵很深。随着进入新知识经济时代的来临，资本的急速扩张，经济越发炽热，西方管理弊病逐渐显露、国内新兴企业逐渐壮大，一
些有识之士开始全面反思，兴起新时代的“国学热”。
今天，“地球村”的发展进一步加快了世界文化与经济和政治相互交融，给中西文化提供了良好的相互交流、相互取经的平台。中华民族传统文化中的大道伦理、乾坤大德的精神（主要精神是天人合一、以人为本、刚健自强、以和为贵）受到西方管理思想的冲击和历练，中国的企业逐步在中外文化的较量中，企业文化将进一步发展、发扬、完善“国学”系统和国学精神的传承。
(二)国学对华为企业文化建设的贡献
1、华为企业文化中的儒家思想
孔子是中国古代最伟大的思想家，他也是儒家文化的开拓者。在中国企业的现代管理中，儒家思想越来越渗透其中。儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中。
一是“中庸之道”深深扎根与华为之中。华为公司于现在社会上大多数公司不一样的就是，华为不是追求利润的最大化，而是将利润保持在一个合理的尺度。大约2004年，华为公司建立了EMT(Executive Management Team)，开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。这种CEO轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
二是“仁义礼”根植于华为的企业文化中。子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”可以知道孔子认为老百姓有认识世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未来长远利益后才会自觉地克制眼前利益的短视而自觉地工作或不犯错误。而早在创业之初，任正非就有这样的抱负，将“成为世界级领先企业”放入了“华为公司核心价值观”，那时任正非认为，核心价值观的第一条是解决“华为公司追求什么”，它是华为公司所有员工为之上下齐心、不懈奋斗的原因。
2、华为企业文化中的道家思想
提到道家，不得不说老子和庄子，他们是道家文化的开拓者和发扬者。《老子》（又名《道德经》）一书，虽只有五千余言，但内容很丰富，其哲学思想，是全书最基本、最主要的内容，是它的管理思想的理论基础。《老子》哲学最高范畴就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“无为”，不是要人们无所作为，更不是主张懒汉哲学，要人们游手好闲，无所事事，而是主张人的活动顺应道之自然，认为这样就可因道之力顺利地有所作为，而且能取得最圆满的结果——“道常无为而无不为”、“圣人无为故无败”。
那么什么是华为的“道”？华为又是怎样顺道而行？华为的“道”即是华为公司持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖，这才是华为与客户双赢目标的体现。
不止在客户，华为内部员工更是如此。《老子》有云：“贵以贱为本，高以下为基”，提出领导者必先“下民”的管理原则，强调：“欲上民必以官下之”，并且以百川归海作比：“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？华为建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。
3、华为企业文化中的法家思想
韩非子是法家的著名代表人物，他为降低大规模组织的管理成本而提出自己的法术势相结合的理论。法者制度也，术者考核也，势者赏罚也。韩非子对人和人之间的相互交换关系的本质看的很清楚，这和亚当•斯密的“看不见的手”有异曲同工之处，都看到了人和人之间利益关系的相互依赖、共同的一面。
作为军人出身的任正非向来带有点儿军事化气质，他所带领的华为公司也随之充满军事文化气息。创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次引用毛泽东的诸多军事思想和理论论述一名与任正非接触多年并对其管理思想做过一些研究的华为高层者认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。任正非运用毛泽东思想到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。
1998年《华为公司基本法》的出台更是华为“法术势”相结合的有力证词。《华为公司基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本
控制政策、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写形式编写，它是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。它的意义不仅在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识的一个权力智慧化的过程，而且对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
4、华为企业文化中的“大九州”思想
我们古代的哲人有伟大的想象力和逻辑推理能力。大禹把全国共分为九州，邹衍认为世界是“大九州”，中国只是世界的八十一分之一。“大九州”学说动摇了华夏本位思想，开拓了人类的视野、丰富了人类的想象。这样，我们是否可以说它是全球化思维和全球化视野的雏形？如果是这样，那华为的国际化的企业文化是否是“大九州”思想的延续？
华为在国内市场站住脚跟之后就向全球渗透。从1996年开始全球化征程，到2010年，华为作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，居于中国电子百强之首。华为是一个以跨国业务为主的企业，2012年度国际化程度在已经达到2/3。
吴春波曾说：“海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。” 华为有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表的时候，华为特意挑选性格明显的员工派过去担任负责人，让这些人起到“播种机和宣传队”的作用。
华为公司是第一个运用“大九州”学说中国民营IT企业，也是第一个成功继承、发扬“大九州”学说的中国民营IT企业。它对中国企业“走出去战略”及国际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想
《孙子兵法》是孙武系统总结了春秋时期的战争经验而作的一部，也是我国现存最早的一部兵家著作。它贯穿全书的中心思想是“合于利而动，不合于利而止”。这是对战争全过程起指导作用的一个最高原则，一切军事活动，不论是战略决策、战役指挥或战术、技术的运用，都概莫能外。
一句简单的俗语：商场如战场。华为公司管理层一直以来都将公司运营视作战场，如果说客户是敌人，那么《孙子兵法》中最精华的一句“知己知彼，百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品牌特质的显现。任正非曾经说过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依
据。客户的价值观是根据统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。华为相信，只有用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，华为坚决坚持积极响应用户需求的方法，从这个方面来打败竞争对手。
四、华为公司特色的企业文化对经营和发展的影响
(一)提升华为的核心竞争力
华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；品牌特质是以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
华为的核心竞争力主要有先进的技术、良好的企业文化、合理的组织结构、最普遍的客户关系、低成本的研发。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，提升了华为的核心竞争力，推动了华为公司的发展。
(二)锻造了华为精良的员工队伍
华为对人力的追求和尊重是业内有目共睹的，在华为的企业文化中，人力资源是很重要的组成部分，是华为持续发展的内在因素。在《华为公司基本法》中明确指出“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。华为对自己的员工实行的就是全面的人本文化，其非常重视有的工作是否能够满足员工物质、心理和社会等多方面需要，对不同岗位的员工的关心和培养室同等的，让员工意识到自己是企业真正的主人。
华为为了打造学习型组织，积极建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。
华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们，也为华为的CEO提供了俱佳的接班人，使华为持续发展下去。
(三)华为科学发展战略的制定
在华为公司制度文化中“坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。”在2011年华为开始了组织构架的创新，成立了战略与发展委员会，它是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者。通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的“力出一孔”和持续有效增长。
战略与发展委员会2012年共举行了12次会议，并于9月份以集中会议的方式召开了为期4天的战略专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦于公司战略制定和方向牵引，明确了相关产业的业务定位和方向，使公司核心业务围绕运营商、企业、消费者三大目标客户群形成了集结，并各自围绕目标客户群、根据产业的特征来发展和经营。同时通过战略规划、战略执行落地构筑战略闭环管理机制，推动公司业务目标的实现。
(四)华为的民主、公平氛围促进企业良性发展
根据调查，IT行业是工作人员心理压力最大的行业之一，而作为国内最大的IT企业，华为在营造公司经营氛围上更是做了大量的工作。华为丰富的物质文化是华为公司良好氛围的基础，华为一直认为：要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使员工从身心上自己解放自己。
华为本着关爱员工原则，最大限度地保障员工的健康与福利、促进员工个人价值、实现提升员工幸福感，建立了e-Learning系统平台、华为大学（Huawei University）、员工协助计划(EAP)。重视员工的道德教育和遵从，以及健康福利保障，为员工提供健康的工作环境和氛围，使奋斗者得到及时、合理的回报。在企业持续成长的同时，关注员工的职业发展，为多样化和本地化员工提供不同的价值实现通道,实现员工个人价值。
华为设立了道德遵从组织，加强对每个员工的法律、诚信和道德教育，持续建立良好的道德遵从环境，让员工在思想上自觉遵守法律法规和公司的道德遵从要求，建立了“点、线、场”的监管，确保业务运营中公平与道德行为的实施。在产品与服务的生产与使用过程中，确保遵守知识产权规定，与友商共同发展，既是竞争对手也是合作伙伴，共创良好生存空间。
五、华为公司企业文化的困惑及解决办法
(一)华为公司企业文化的困惑
虽然华为文化一度引领华为披荆斩棘，飞速发展，也在不断的完善，但随着竞争环境的瞬息万变、技术革新速度节节攀升及华为的自身发展和改革，华为文化显现出了一些问题。
1、华为创造客户需求方面不足
华为过分强调满足客户需求，坚持“以客户为中心”的企业文化，对于创造客户需求不是很不重视，一直以“成为世界级领先企业”的高新科技企业——华为公司一直在满足客户需求，对“领头羊”、“一直被模仿，从未被超越”理解不是很透彻。华为并没有一项原创性的产品发明，所以华为的发展一直停留在一个瓶颈上。
2、CEO轮值制度对企业发展战略产生不利影响
华为的企业制度文化在不断的改革、完善中，不过自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度后，华为公司的销售收入、利润率大幅度下降。CEO轮值制度虽然能快速适应环境的变化、避免了个人决策风险和意外风险，但是他却让公司的竞争战略变化过快，导致目标产品市场不清晰，有些产品市场还未达到利润增长率的最高点就被转移，甚至有些产品市场刚到利润快速增长是就被撤。
3、跨文化管理的定位与融合未引起足够的重视
华为国际化文化看重的是商业文化的趋同性，忽视了民族文化和国家文化的差
异，在国外公司一直是文化侵略，强制移植国内文化。华为国际化程度已经达到2/3，以后或许还会上升。所以，华为的跨文化管理是不得不重视的课题。
(二)华为公司企业文化困惑的解决之道
1、加强对创新文化的大力提倡和发扬
“华为并没有一项原创性的产品发明”，像苹果、微软、谷歌这样的世界级高科技领先企业都有自己的原创性产品发明，它们改变了人们的生活方式，创造了客户需求。如果华为在以后加大对原创性产品的研发，势必会更上一层楼，成为真正的世界级领先企业。
2、适当延长CEO轮值期限
华为开创性的实行了CEO轮值制度虽然在一定程度上能快速适应环境的变化、避免了个人决策风险和意外风险，不过带来的竞争战略变化过快，导致目标产品市场不清晰的问题也较为突出，而且就某种程度上现在轮值CEO职能与运营总监（COO）有很大程度上的重复。如要解决这个问题，可以将轮值期由6个月增加至1年，可缓解上述问题，又不失CEO轮值制度的作用。
3、加强本土文化与外国文化之间的融合
对于国际化程度很高的华为公司，跨文化管理问题也越来越突出，中外民族文化、国家文化的差异带来的影响也日益凸显。华为公司必须仔细分析中外文化差异性和中外文化的趋同性，建立跨文化管理机制，系统地进行跨文化的梳理、统计、分析，制定合理的跨文化管理战略，并在实施过程中不断融合中外文化，降低国外子公司与华为母公司的摩擦，使华为公司企业文化更加精炼、更加完整。
结 论
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
优秀企业文化的建设，可以激发员工的“自律意识”，从而降低企业管理成本，更有助于企业长期稳定的发展。新经济时代下的企业文化战略势在必行，硕大的华为公司的企业文化管理是华为公司管理的永恒主题，经济全球化更使华为文化管理问题日益突出，在支撑华为战略管理方面，华为的企业文化提供了俱佳的平台。
儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中，道家的“道法自然”、“无为”思想根植于华为的企业文化之中，法家的“法术势”理论深种在华为的企业文化之中，阴阳家的“大九州”思想更是华为的企业文化的重心，而兵家的《孙子兵法》则一直服务于华为的企业文化，运用于华为的经营管理中。
这些华为独特的企业文化哲学，是提升华为核心竞争力的基石，是锻造华为精炼员工队伍的试金石，是华为科学发展战略制定的前提条件，更是华为民主、公平氛围的垫脚石。
不过华为过分强调客户需求、大胆的制度革新文化以及对跨文化管理的忽视，也给华为产生了很多不良影响，造成众多的损失。不过，只要加强对创新文化的提倡和发扬，适当调整CEO轮值制度，深化跨文化体制改革，华为公司依然会屹立不倒，在不久的将来一定会成为真正的“世界级领先企业”。
企业文化是企业生存与发展的关键，其作用远高于技术或经济的资源，组织结构等因素。市场越来越激烈的竞争使企业终于认清了企业文化的重要地位，许多企业纷纷将精力投向企业文化的构建。但由于市场经济在中国发展有限，还有很多企业对企业文化缺乏足够的重视，并且对构建企业文化无从下手。作为相对成功的企业，华为的企业文化构建经验值得被借鉴，但也存在有待改进的方面。企业应站在成功者的肩膀上更好地构建企业文化，推动本企业发展。
致 谢
回首这半年的忙碌工作与求真探究，想想完成这篇论文的半年光阴，心中感慨良多。本次研究已经接近尾声，作为一个本科生的研究论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。
我满怀一颗感恩的心面对身边所有的老师、同学、朋友和家人。不知道“感谢”二字是否可以表达心底那份最深的情意。首先感谢我的导师羊海燕副教授，一个才华横溢的学者，一个和蔼可亲的姐姐，一个可以交心的朋友，我从您身上学到的东西虽九牛一毛，但足够我受益终身。在我的论文的每一次的修改过程中，羊海燕副教授都帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，并为我指点迷津，才使得我在面对各种问题的时候得以豁然开朗。不仅授我以文，而且教我做人，虽历时四载，却给以终生受益无穷之道。对羊海燕老师的感激之情是无法用言语表达的，学生只有不断汲取和学习作为对老师的回报。
其次要感谢经济管理系主任李媛、办公室主任耿波、党总支书记张美艳、办公室蒋凤老师对毕业设计过程中的流程解释及指导文件的提供与支持；还要感谢学校图书馆给予我在论文期间查阅资料的方便。
然后要感谢和我毕业设计一个小组的同学，我们组自从《智能家居的盈利模式》课题组组建开始，已经结成稳固的团队，在本次设计中大家勤奋工作、相互帮助、想法资料共享，克服了许多困难来完成此次研究。如果毕业设计小组共同的努力工作，此次设计的完成将变得非常困难。
再者要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下工商管理专业知识的基础；同时还要感谢所有帮助过我的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次研究才会顺利完成。
还要感谢我的母校——西南科技大学城市学院四年来对我的大力栽培。衷心感谢对我毕业论文进行评审的各位专家教授，感谢对论文的指导和提出的宝贵意见！
仅以此文献给所有在我人生大道上曾经支持、鼓励、帮助、培养过我的人，谢谢你们！
参考文献
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已于2013年6月发表：
黄一珅，羊海燕.华为公司的企业文化研究[J].产业与科技论坛.2013.(12).12：247-248
第二篇：关于华为企业文化的研究
青岛科技大学本科毕业论文。
关于华为企业文化建设的研究
青岛科技大学本科毕业论文
关于华为企业文化建设的研究
前言
随着我国改革开放的不断深入，市场经济制度的逐步完善，作为社会生产的最基本单位——企业，也发生了较大的变化，呈现出不同的发展态势。企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。本文将以华为为例介绍中国企业文化建设的现状，存在的问题，以及解决问题的方法。
关于华为企业文化建设的研究
1企业文化建设的重要性
企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。近些年来，企业文化建设逐渐得到全社会的高度重视，人们也开始意识到先进的企业文化已经成为企业发展的动力。在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用
1.1企业文化的内涵
企业文化是企业存在的一种核心力量。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化，最终实现企业经济效益和社会效益的双丰收。企业的核心价值观是企业文化的灵魂，核心价值观把个体文化融入群体文化，把传统文化和现代优秀企业文化有机结合，使企业文化秉承传统文化的精髓，熔入现代企业管理模式，增强企业的整体竞争能力。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是永远的真理，注重创造宽松、优美的工作环境，关注人的个性的张扬和能量的充分释放，重视人才的再培训，自我价值的实现和人的全面发展，是企业竞争的法宝之一。企业的核心价值观可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。在市场经济条件下，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。企业文化的建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循。企业既要注意企业文化的建设，也要加强对企业文化的管理。企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的不断创新、不断发展的过程，文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在企业构建和谐文化的建设过程中，要把优秀传统文化与时代精神相融合，把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的创新实践中，并产生强大的凝聚力。
青岛科技大学本科毕业论文
1.2企业文化的主要内容
1.2.1经营哲学。经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。
1.2.2价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
1.2.3企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货
关于华为企业文化建设的研究
大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
1.2.4企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
1.2.5企业制度。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
1.3企业文化的功能
企业文化作为一种客观存在的现象，必然有支撑其存在并发展的基础功能。整体而言，需要全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的竞争优势，提高企业的竞争能力，促进企业持续稳定的发展，创出理想的经济效益和社会效益。在一般意义上，企业文化具有如下功能造：
1.3.1导向功能。企业文化具有一定的导向功能，这与对人的本性认识关系密切。人是理性的，在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展
青岛科技大学本科毕业论文
战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。企业文化决定着企业发展的战略方向，企业在选择经营领域和经营目标时做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企业文化决定的，具体地说是由企业信奉的价值观和遵循的经营宗旨决定的。因此，在这个方向性问题上，企业文化便显示了重要的导向功能，这就如一个具体的人，他的人生目标和行为方式是由其人生观决定的。
1.3.2激励功能。激励功能是企业文化具备的另一核心功能，在经济学意义上，人首先是经济的人，都希望财富最大化。但是人又具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化。具体到现实的情况，我们可以发现，即便私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。因此，良好先进的企业文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求，使得人的本性得到扬善抑恶。反过来而言，企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设、情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用，这对于企业发展具有动力性意义。
1.3.3凝聚功能。一个企业要得到良性发展，员工的凝聚力非常重要，但凝聚力并非单单靠高工资、高福利就可以奏效的。事实证明，靠高工资和高福利留下的员工大多不是最优秀的人，最优秀的人有更高层次的追求，而这种追求只能靠优质的企业文化赋予。具有优质文化的企业一定是一个前景广阔、良性运行的企业，优秀的人才只有在这样的企业里才大有用武之地，企业也才能留住他们。
1.3.4协调功能。协调功能也可称为维系功能。企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方面。所谓内求团结，便是指出了企业文化的协调功能，而对外功能，更多是一种适应功能，然而必须意识到企业文化的对外功能不仅仅是被动地适应，优良的企业文化在对外关系中除了适应外部环境外，还表现为主动进取和积极协调的功能。企业文化对内可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系，使企业内部的资源-物质资源、精神资源等得到最有效的配置。企业规模越大，企业文化的内协作用越明显，一些大的跨国公司分散在世
关于华为企业文化建设的研究
界各地的无数分公司就是通过对企业价值观和经营理念的认同保持方向的一致。
1.4建设企业文化的重要意义
1.4.1企业文化可以提升的企业竞争力。企业的核心竞争力，从本质上讲，就是企业内在的一种“以人为本”的创新发展能力。在市场经济条件下，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。首先，企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。其次，企业文化是企业的方向盘，对企业生存与发展具有导向作用。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。第三，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向对于企业员工能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。第四，企业文化能够约束企业行为，使员工明确工作的意义和方法，提高员工的责任感和使命感。第五，企业文化为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
1.4.2企业文化促使企业可持续发展。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业能否持续性的发展，关键在于企业所追求的核心价值观能否被延续与传承，若不重视企业文化就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。企业的可持续发展，是国家和民族可持续发展的基本保证。在现代企业中，文化决定理念，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有先进的企业文化是企业永续经营、可持续发展的动力企业文化是与企业相伴而生的客观现象。但是，人们对于一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。正是美国关于企业文化的研究，才引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势已广泛存在于企业员工之中，它是一种信念力量、道德力量和心理力量。在这种企业文化面前，员工会自觉遵循企业的共同理想、价值观念及行为准则，积极、主动地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，能够用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工
青岛科技大学本科毕业论文
为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用
2.1华为简介
2华为企业文化建设的现状
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的
关于华为企业文化建设的研究
繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
2.2华为在企业文化建设方面的成就
2.2.1建成以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
2.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。
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信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
2.2.3华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队。“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
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3华为企业文化建设过程中存在的问题
华为在建设企业文化方面虽然取得了一定的成就，但是华为作为一个年轻的企业与世界上一些著名的老企业在企业文化建设方面还存在着明显的差距，华为在建设企业文化建设时倾向于靠一个强有力的领导，而世界级大企业则靠的是系统化的制度。在这一点上万科就是一个比较好的榜样。当然，企业文化建设不是一蹴而就的，华为品牌之路任重而道远。我们应清楚的认识到华为在企业文化建设过程中存在的诸多问题，表现在：
3.1个人决策－战略形成机制存在问题
3.1.1个人智慧存在极限个人决策失误的可能性更大。毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。以前许多华为的高层管理人员经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实证明任正非的决策是对的。但是，2000年之后华为在战略上的失误增多，任正非推出的内部创业政策和并不进入小灵通市场的决策时候都已被证明是错误的。一方面，随着公司的不断扩大特别是华为国际化步伐的加快，未来的能见度变低，任正非并不能完全把握环境与市场的变化；另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期操劳，他的精力在不断下降。但是这都是次要的，世界上很多世界几大企业的总裁补也是六七十岁吗。主要是决策形成的机制存在在问题。
3.1.2个人决策使得企业高层管理人员存在惰性不能培养统揽全局的高管。由于华为长期的个人决策机制使得华为高层中形成了这样一种认识“听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移的执行”华为高层思想中已经形成了一种非常强的依赖性。众所周知企业高层人才的培养，最重要的是通过实践的锻炼，不断的独立完成决策，这已经被GE IBM等无数的优秀企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略决策的能力普遍缺乏，这样就形成了一个恶性循环：由于下层无法做出良好的决策，任正非也就需要不断的做出种种决策。我们想一下，任总不会永永远远在华为的，如果任总离开了华为，华为该怎样办，这是一个很大的问题。
3.1.3个人决策降低了决策的透明度增加了决策执行的难度。由于许多高层领导都不清楚老板为什么要下这样的命令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，在这种缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制中，决策要想得到
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正确的执行就存在一定难度。
3.2华为只计成功不计成本的文化开始显现弊端
3.2.1国际市场份额的增加使得成本不断增加不计成本的文化面临挑战。信心产业部公布的华为2005 年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315元相比，增加了49%华为海外销售额占整体的比重，也从2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是达到58%，首次超过国内收入，这表明国际销售收入将成为华为的主要怎长点。随着国际销售收入比例的增加首先很多国际运作成本在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素，如元器件的采购全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球交付成本、乃至文化从成本等等。华为将不具备成本优势，由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本将更高。在这种环境下不计成本文化可能导致很大的危险。3.2.2华为的战略定位的转变将使华为的成本优势渐渐消失。任何行业的市场都分为三个层次高中低三个层次，如果华为的战略定位是只为第仨世界的穷人服务，做低成本穷人用得起的产品，那完全可以放弃高端知识产权，走中国服装运动鞋的老路。但是，在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全球市场份儿的70%以上，90%的国际一流运营商都集中在这两大区域。对于华为来说，低端市场的的确确是“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低端市场长期生存。但是，人如果华为的战略逐步定位于为富人服务，而夫人要求苛刻交付成本敏感质量要求法律感念严格，这将要求华为在人力物力等方面投入更多更多，这对于本来在毛利润上并不占优势的华为来说成本的增加将对华为更为不利
3.3产品到服务商业模式转变过程很难推进
3.3.1华为人缺少从产品到服务商业模式转变的理念不懂得挖掘客户价值。任正非一直强调关注客户需求，但是华为人对客户需求的理解一直肤浅。这里有这样一则故事：华为参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会，当华为被问到“如何帮助客户增加收入”，华为人的回答是“用我们的设备”；用户再问“如何减少成本”，华为人的回答还是“用我们的设备”；客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”，华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户认为华为人没有听懂他们的意思。
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“We hear you”是华为在海外使用频率很高的宣传语。但是倾听只是一种被动的了解和理解客户的方式，实际上，今天电信市场上往往是客户有需求时，企业再跟进就晚了。华为在国际上的大量实践证明，根据客户的招标文件做标书已经很困难了，因为你并不了解用户复杂的网络背景及招标需求的来源，客户需求引导和触发都不是你做的，自然只能被动的理解甚至是是被动的“乱蒙乱猜”。华为需要的是主动的定位和了解客户的需求。
“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。那什么才是真正的客户价值呢？客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域，正是这些领域存在问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。你只能提供“烹饪调料”你的定位很正确，但是对客户来说并没有太大的价值，因为烹饪习惯、风俗、口味等与客户相差甚远，这样一来容易被其他竞争者代替。
3.3.2缺乏运作新的商业模式的人才。实际上，商业模式成功转变，主要还需要具有运作新的商业模式的人才，华为在这方面做得很差。华为的人才结构存在着一定的缺陷，现在还基本属于步兵体系，当人员紧缺时，就增加人员数量。然而现代化战争需要的是现代化多兵种协同作战，而不是单一的步兵，用人海战术，应该考虑减少步兵的同时，增加多兵种，提高陆海空协同作战的能力。华为仅仅把人均产出增长作为标准来规划人力资源的数量，忽略了从人员结构上入手用多兵种协同作战代替单一步兵作战模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论一个企业总体应该分为六类人员：领导人，经理人、强有力的执行者、专家、专业人员、操作人员。这六种人员的比例相当重要。因为不同的岗位和职责需要不同的职业化素质。华为一方面人才紧缺：缺少大量能够与客户交流非产品问题的专业人员，这些人员能够了解客户成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广；另一方面则人员冗余。这样一来华为像是很用功过，但是对扩大自己在市场上得竞争力没有任何好处。
3.4企业文化脱离市场
企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但过度的独创可能成为一个极端陷阱，具体表现为企业文化建设脱离了市场和现实。不穿红舞鞋就是一个例子。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋
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虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。但是其结果是华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为的企业文化脱离市场和现实有关。
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4化为企业文化建设的建议与对策
如何把化为建设成一世界知名百年长青的企业，不仅是群体化为人所共同关心的，而且是社会各界所共同关注的。通过对化为建设企业文化的制约因素及其发生机理的分析，进一步明确了建设企业文化的重点，以便为提升化为品牌提供行之有效的对策和建议
4.1建立科学的决策生成机制
4.1.1要建立一个完整的战略决策体制。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例他的许多战略决策都是来自与企业中的许多幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于元IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常犹豫的，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的决策，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启示。这也许是华为与世界级大企业的差距。华为要想减少像2000年以后决策失误的数量，也许这是最好的办法，同时这样产生的决策透明度高容易得到有效的执行。
4.1.2任老板应当学会适当的放权让部下在跌打滚爬中成长。战略决策体制建立好了，下一步需要就是有战略眼光的人，没有人体制等于零。华为也曾经有过这样的机构：2001年，随着集成产品项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会，由华为资深副总裁担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行发展决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门支持，使得战略决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是靠任正非来决定。这样一来形成了恶性循环，因为“没有人”所以什么事都由任总决定。要想解决这个问题任总必须学会放权，由小事到大事，由小放到大放，让部下从实践锻炼中去获取能力得到成长只有真正做到了这些，后任正非时代才有希望。
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4.2通过商业模式的转型为从以后的白热化成本竞争中抽身做准备
华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到世界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。在这种情况下只有通过商业模式的转型：从硬到软、从产品到服务。从产业发展的认识上面看，IBM有资格成为华为的老师。自从1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产业结构一直发生着变化，直到今天IBM几乎所有的收入来自软件和服务，硬件陆陆续续的淡出IBM，最终完成产业结构的转变。而华为电信业务网也分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品，如光传输、窄带、宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分，智能网OSS（运营支撑系统）等属于业务网。在基础网方面，由于客户前期的投入过剩以及网络更新换代的速度减慢，基础网络的建设短期内很难有较大的增长，华为将面临利润减少价格竞争日趋激烈的局面，这样一来本来面临成本增长的华为很难在竞争中获得优势。但是电信业务网将有很大的发展空间。爱立信这样的世界级企业已经率先完成了项业务网转型－比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商大理业务。2005年12月，爱立信与记黄埔旗下的3G英国有限公司签下总价值18。7亿美元的合同，爱立信将管理3G英国的网络和工厂基础设施这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前，全球40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。可以看出电信业务网是很大的一块蛋糕并且目前分蛋糕的人并不多，这里存在巨大的利润，所以华为可以通过商业模式转型开辟新的利润空间，从白热化的成本竞争中抽身。
4.3华为要主动的定位和了解客户需求
4.3.1华为要主动的定位和了解客户需求。因为客户需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。“We hear you”太被动应该改为我们理解了你们的需求（We understand you）才更有意义，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。所以华为要率先发现客户的潜在需求和挑战压力，并且主动地研发出解决这项问题的方法。当然这只是对某一件事而言，实际上华为内部应该讲这样的一种理念在华为内部传播开来，并且形成这样一种体制。首先
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应该是就是制度程序，必须率先发现客户价值，发现客户价值以后研发出一套解决问题的方案及相应的硬件设备，最后就是招标，实际上，前两部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相应的制度程序以后，必须有与之匹配的组织架构，这样才能够使得程序被执行。
4.3.2引进具备运作新商业模式能力的人才。理念转变、制度、组织架构都成型了，但是必须有人有相应能力的人才能将任务完成好，实际上，在整个程序运作过程中华为最缺乏的是能够与客户交流非产品问题的专业人才，这种人才能够了解客户的成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。华为要想通过自己培养这种人才是不大现实的，因为华为一直以来重技术轻市场的观念营造了一种环境，上述人才在这种环境中很难发芽生根；再就是即使能够自己培养，但是需要花费很长时间才能培养出来；还有高端人才不可能全靠自己培养来解决。所以华为应给考虑通过空降方式获得这种人才。
4.4企业文化应当具有灵活性
华为文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进””与市俱进””与实俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。
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结束语
客观现实是残酷的，经过多年的浴血奋战，华为实现了那么多堪称其奇迹的进步，正迈步走在世界级企业的台阶上，华为面对的困难不是小了，而是越来越大。一方面面对的竞争对手实力更加强大，另一方面华为由小到大由弱到强的发展过程中遇到越来越多的新的问题。1998年任正非曾经写下《华为的红旗到底能打多久》的文章。现在华为站在迈向世界级企业的最后几个台阶。面对更大压力和更多挑战多少有点彷徨，但是我们相信华为凭借他顽强的意志最终会登上世界企业高峰之巅。
第三篇：华为公司企业文化
华为公司企业文化
华为的企业文化概括：团结、奉献、学习、创新、获益、公平。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：
一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；
二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；
三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；
四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化的内涵施加影响；
五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；
六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。
华为企业文化的主要特色：
一、狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
二、垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
三、不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务
业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
四、文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。
在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。华为对专家们多次强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
第四篇：华为企业文化
华为企业文化
品牌承诺与品牌特质
我们持久的品牌承诺
丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
我们的品牌特质
以客户为中心
我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。
奋斗进取
我们积极进取、集体奋斗、高效执行，以批判思维持续改进和完善，富于激情地实践对客户的承诺，全力以赴致力于客户的成功。
创新
我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。
全球化
我们在全球范围内进行本地化的运作和经营，积极融入当地社区和文化，发展当地人才和商业合作伙伴，为当地客户提供最佳的产品与服务。
开放合作
我们用心聆听内外部建议，主动分享知识和观点，通过广泛合作，构建和谐的产业环境，与整个产业和利益相关人共同创造和分享价值。
值得信赖
我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖。
我们的价值主张
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
无处不在的宽带
从笔记本电脑、智能手机、智能Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。
华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构(SoftCOM)、Single平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。
敏捷创新
展望未来，ICT仍处于快速发展阶段，移动性、云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。
各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。
华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。
极致体验
为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。
华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。
公司治理公司治理架构
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
第五篇：华为企业文化
塑造“狼性”与“做实”企业文化
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
三一使命 品质改变世界企业精神 自强不息 产业报国
核心价值观 先做人 后做事 三一作风 疾慢如仇 追求卓越
企业伦理 公正信实 心存感激
三一信条
人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力
竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我
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