华为,海尔,联想的企业文化研究

第一篇：华为,海尔,联想的企业文化研究

华为、联想、海尔企业文化探究 企业文化包括哪些基本内容

企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。

一、企业的理念文化

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。

二、企业制度文化

企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

三、企业的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。

四、企业的物质文化

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

一、华为企业文化的主要特色

一、狼性文化

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

二、垫子文化

（据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。）几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

补充：

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。但华为的企业文化也存在着一些问题：

（一）权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。（军事化管理使员工精神高度紧张，有些内部员工甚至说华为是非人性化管理）。

（二）华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。（华为不穿红舞鞋不但致使华为丧失了很多绝好的机遇，而且也加大了华为的风险，所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里）

（三）华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。扼杀了员工的创新能力，不利于华为的长远发展。

大企业也不是我们想像中的那么好，倾听内部员工的苦楚，体味生活。个人推荐文章一篇：揭开“华为文化”的苦涩一面

二、联想的文化

联想的企业文化——一种以人为本，客户至上的文化。很多企业都主张建立以人为本的企业文化，而联想对以人为本的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

（一）员工的个人追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚，为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。

（二）企业发展了

势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。

（三）联想为每位员工提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功的机会。员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

推荐百度文库里的一篇文章“【企业文化】联想企业文化与管理思想12345”，本人对于企业文化范畴的界定有点模糊，我觉得联想管理思想12345应该也是属于其企业文化的范畴，但文章里已经提到，1就是指一种文化，所以这对于企业文化范围的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定战略，带队伍”时我们就会想到联想，我觉得这也是一种文化，但文章里面将其定义为管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一种企业文化，尤其是具有本企业独特性的企业文化。联想1234

5一是指一种文化，二是指两种意识，三是指三个三，四是指四个四，五是指五个转变。

（一）一种文化在上面已经详细阐述了。

（二）两种意识，即客户意识和经营意识

（1）客户意识

联想所倡导的客户意识是“客户至上，诚信为本”，在对待最终用户上与合作伙伴上坚持的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”。在对待上下游部门上坚持得标准是“让服务的对象感到满意”。在对待上下级关系上，坚持的标准是“双方易于接受的管理与被管理”。

（2）经营意识

所谓经营意识，就是要千方百计的提高产出与投入比。具体对于联想来说，经营意识主要从两方面来说：一是要“开源”；二是要“节流”。开源就是如何利用资源和优势去拓展业务，赚更多的钱。节流就是如何节省开支。（省钱省力省时间）

（三）三个三

第一个三是管理三要素，即建班子，定战略，带队伍。第二个是做事三原则，第一条：如果有规定，坚持按规定办；第二条：如果规定又不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。第三个三是“处理投诉三原则”，第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”，第二是“找到相关的负责人并分析问题的性质，进行批评和处罚”，第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进措施”。

（四）四个四

（五）五个转变

海尔的企业文化：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔的战略观：

（1）吃“休克鱼”：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

（2）东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之

后，一定要跃居这个行业的前列。

（3）先有市场再建工厂

“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。

海尔模式：人单合一

海尔的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

第二篇：关于华为企业文化的研究

青岛科技大学本科毕业论文。

关于华为企业文化建设的研究

青岛科技大学本科毕业论文

关于华为企业文化建设的研究

前言

随着我国改革开放的不断深入，市场经济制度的逐步完善，作为社会生产的最基本单位——企业，也发生了较大的变化，呈现出不同的发展态势。企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。本文将以华为为例介绍中国企业文化建设的现状，存在的问题，以及解决问题的方法。

关于华为企业文化建设的研究

1企业文化建设的重要性

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。近些年来，企业文化建设逐渐得到全社会的高度重视，人们也开始意识到先进的企业文化已经成为企业发展的动力。在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用

1.1企业文化的内涵

企业文化是企业存在的一种核心力量。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化，最终实现企业经济效益和社会效益的双丰收。企业的核心价值观是企业文化的灵魂，核心价值观把个体文化融入群体文化，把传统文化和现代优秀企业文化有机结合，使企业文化秉承传统文化的精髓，熔入现代企业管理模式，增强企业的整体竞争能力。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是永远的真理，注重创造宽松、优美的工作环境，关注人的个性的张扬和能量的充分释放，重视人才的再培训，自我价值的实现和人的全面发展，是企业竞争的法宝之一。企业的核心价值观可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。在市场经济条件下，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。企业文化的建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循。企业既要注意企业文化的建设，也要加强对企业文化的管理。企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的不断创新、不断发展的过程，文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在企业构建和谐文化的建设过程中，要把优秀传统文化与时代精神相融合，把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的创新实践中，并产生强大的凝聚力。

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1.2企业文化的主要内容

1.2.1经营哲学。经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

1.2.2价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

1.2.3企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货

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大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

1.2.4企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

1.2.5企业制度。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

1.3企业文化的功能

企业文化作为一种客观存在的现象，必然有支撑其存在并发展的基础功能。整体而言，需要全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的竞争优势，提高企业的竞争能力，促进企业持续稳定的发展，创出理想的经济效益和社会效益。在一般意义上，企业文化具有如下功能造：

1.3.1导向功能。企业文化具有一定的导向功能，这与对人的本性认识关系密切。人是理性的，在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展

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战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。企业文化决定着企业发展的战略方向，企业在选择经营领域和经营目标时做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企业文化决定的，具体地说是由企业信奉的价值观和遵循的经营宗旨决定的。因此，在这个方向性问题上，企业文化便显示了重要的导向功能，这就如一个具体的人，他的人生目标和行为方式是由其人生观决定的。

1.3.2激励功能。激励功能是企业文化具备的另一核心功能，在经济学意义上，人首先是经济的人，都希望财富最大化。但是人又具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化。具体到现实的情况，我们可以发现，即便私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。因此，良好先进的企业文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求，使得人的本性得到扬善抑恶。反过来而言，企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设、情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用，这对于企业发展具有动力性意义。

1.3.3凝聚功能。一个企业要得到良性发展，员工的凝聚力非常重要，但凝聚力并非单单靠高工资、高福利就可以奏效的。事实证明，靠高工资和高福利留下的员工大多不是最优秀的人，最优秀的人有更高层次的追求，而这种追求只能靠优质的企业文化赋予。具有优质文化的企业一定是一个前景广阔、良性运行的企业，优秀的人才只有在这样的企业里才大有用武之地，企业也才能留住他们。

1.3.4协调功能。协调功能也可称为维系功能。企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方面。所谓内求团结，便是指出了企业文化的协调功能，而对外功能，更多是一种适应功能，然而必须意识到企业文化的对外功能不仅仅是被动地适应，优良的企业文化在对外关系中除了适应外部环境外，还表现为主动进取和积极协调的功能。企业文化对内可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系，使企业内部的资源-物质资源、精神资源等得到最有效的配置。企业规模越大，企业文化的内协作用越明显，一些大的跨国公司分散在世

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界各地的无数分公司就是通过对企业价值观和经营理念的认同保持方向的一致。

1.4建设企业文化的重要意义

1.4.1企业文化可以提升的企业竞争力。企业的核心竞争力，从本质上讲，就是企业内在的一种“以人为本”的创新发展能力。在市场经济条件下，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。首先，企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。其次，企业文化是企业的方向盘，对企业生存与发展具有导向作用。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。第三，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向对于企业员工能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。第四，企业文化能够约束企业行为，使员工明确工作的意义和方法，提高员工的责任感和使命感。第五，企业文化为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

1.4.2企业文化促使企业可持续发展。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业能否持续性的发展，关键在于企业所追求的核心价值观能否被延续与传承，若不重视企业文化就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。企业的可持续发展，是国家和民族可持续发展的基本保证。在现代企业中，文化决定理念，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有先进的企业文化是企业永续经营、可持续发展的动力企业文化是与企业相伴而生的客观现象。但是，人们对于一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。正是美国关于企业文化的研究，才引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势已广泛存在于企业员工之中，它是一种信念力量、道德力量和心理力量。在这种企业文化面前，员工会自觉遵循企业的共同理想、价值观念及行为准则，积极、主动地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，能够用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工

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为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用

2.1华为简介

2华为企业文化建设的现状

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的

关于华为企业文化建设的研究

繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

2.2华为在企业文化建设方面的成就

2.2.1建成以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

2.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。

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信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

2.2.3华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队。“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

关于华为企业文化建设的研究

3华为企业文化建设过程中存在的问题

华为在建设企业文化方面虽然取得了一定的成就，但是华为作为一个年轻的企业与世界上一些著名的老企业在企业文化建设方面还存在着明显的差距，华为在建设企业文化建设时倾向于靠一个强有力的领导，而世界级大企业则靠的是系统化的制度。在这一点上万科就是一个比较好的榜样。当然，企业文化建设不是一蹴而就的，华为品牌之路任重而道远。我们应清楚的认识到华为在企业文化建设过程中存在的诸多问题，表现在：

3.1个人决策－战略形成机制存在问题

3.1.1个人智慧存在极限个人决策失误的可能性更大。毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。以前许多华为的高层管理人员经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实证明任正非的决策是对的。但是，2000年之后华为在战略上的失误增多，任正非推出的内部创业政策和并不进入小灵通市场的决策时候都已被证明是错误的。一方面，随着公司的不断扩大特别是华为国际化步伐的加快，未来的能见度变低，任正非并不能完全把握环境与市场的变化；另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期操劳，他的精力在不断下降。但是这都是次要的，世界上很多世界几大企业的总裁补也是六七十岁吗。主要是决策形成的机制存在在问题。

3.1.2个人决策使得企业高层管理人员存在惰性不能培养统揽全局的高管。由于华为长期的个人决策机制使得华为高层中形成了这样一种认识“听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移的执行”华为高层思想中已经形成了一种非常强的依赖性。众所周知企业高层人才的培养，最重要的是通过实践的锻炼，不断的独立完成决策，这已经被GE IBM等无数的优秀企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略决策的能力普遍缺乏，这样就形成了一个恶性循环：由于下层无法做出良好的决策，任正非也就需要不断的做出种种决策。我们想一下，任总不会永永远远在华为的，如果任总离开了华为，华为该怎样办，这是一个很大的问题。

3.1.3个人决策降低了决策的透明度增加了决策执行的难度。由于许多高层领导都不清楚老板为什么要下这样的命令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，在这种缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制中，决策要想得到

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正确的执行就存在一定难度。

3.2华为只计成功不计成本的文化开始显现弊端

3.2.1国际市场份额的增加使得成本不断增加不计成本的文化面临挑战。信心产业部公布的华为2005 年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315元相比，增加了49%华为海外销售额占整体的比重，也从2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是达到58%，首次超过国内收入，这表明国际销售收入将成为华为的主要怎长点。随着国际销售收入比例的增加首先很多国际运作成本在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素，如元器件的采购全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球交付成本、乃至文化从成本等等。华为将不具备成本优势，由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本将更高。在这种环境下不计成本文化可能导致很大的危险。3.2.2华为的战略定位的转变将使华为的成本优势渐渐消失。任何行业的市场都分为三个层次高中低三个层次，如果华为的战略定位是只为第仨世界的穷人服务，做低成本穷人用得起的产品，那完全可以放弃高端知识产权，走中国服装运动鞋的老路。但是，在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全球市场份儿的70%以上，90%的国际一流运营商都集中在这两大区域。对于华为来说，低端市场的的确确是“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低端市场长期生存。但是，人如果华为的战略逐步定位于为富人服务，而夫人要求苛刻交付成本敏感质量要求法律感念严格，这将要求华为在人力物力等方面投入更多更多，这对于本来在毛利润上并不占优势的华为来说成本的增加将对华为更为不利

3.3产品到服务商业模式转变过程很难推进

3.3.1华为人缺少从产品到服务商业模式转变的理念不懂得挖掘客户价值。任正非一直强调关注客户需求，但是华为人对客户需求的理解一直肤浅。这里有这样一则故事：华为参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会，当华为被问到“如何帮助客户增加收入”，华为人的回答是“用我们的设备”；用户再问“如何减少成本”，华为人的回答还是“用我们的设备”；客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”，华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户认为华为人没有听懂他们的意思。

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“We hear you”是华为在海外使用频率很高的宣传语。但是倾听只是一种被动的了解和理解客户的方式，实际上，今天电信市场上往往是客户有需求时，企业再跟进就晚了。华为在国际上的大量实践证明，根据客户的招标文件做标书已经很困难了，因为你并不了解用户复杂的网络背景及招标需求的来源，客户需求引导和触发都不是你做的，自然只能被动的理解甚至是是被动的“乱蒙乱猜”。华为需要的是主动的定位和了解客户的需求。

“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。那什么才是真正的客户价值呢？客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域，正是这些领域存在问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。你只能提供“烹饪调料”你的定位很正确，但是对客户来说并没有太大的价值，因为烹饪习惯、风俗、口味等与客户相差甚远，这样一来容易被其他竞争者代替。

3.3.2缺乏运作新的商业模式的人才。实际上，商业模式成功转变，主要还需要具有运作新的商业模式的人才，华为在这方面做得很差。华为的人才结构存在着一定的缺陷，现在还基本属于步兵体系，当人员紧缺时，就增加人员数量。然而现代化战争需要的是现代化多兵种协同作战，而不是单一的步兵，用人海战术，应该考虑减少步兵的同时，增加多兵种，提高陆海空协同作战的能力。华为仅仅把人均产出增长作为标准来规划人力资源的数量，忽略了从人员结构上入手用多兵种协同作战代替单一步兵作战模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论一个企业总体应该分为六类人员：领导人，经理人、强有力的执行者、专家、专业人员、操作人员。这六种人员的比例相当重要。因为不同的岗位和职责需要不同的职业化素质。华为一方面人才紧缺：缺少大量能够与客户交流非产品问题的专业人员，这些人员能够了解客户成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广；另一方面则人员冗余。这样一来华为像是很用功过，但是对扩大自己在市场上得竞争力没有任何好处。

3.4企业文化脱离市场

企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但过度的独创可能成为一个极端陷阱，具体表现为企业文化建设脱离了市场和现实。不穿红舞鞋就是一个例子。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋

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虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。但是其结果是华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为的企业文化脱离市场和现实有关。

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4化为企业文化建设的建议与对策

如何把化为建设成一世界知名百年长青的企业，不仅是群体化为人所共同关心的，而且是社会各界所共同关注的。通过对化为建设企业文化的制约因素及其发生机理的分析，进一步明确了建设企业文化的重点，以便为提升化为品牌提供行之有效的对策和建议

4.1建立科学的决策生成机制

4.1.1要建立一个完整的战略决策体制。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例他的许多战略决策都是来自与企业中的许多幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于元IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常犹豫的，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的决策，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启示。这也许是华为与世界级大企业的差距。华为要想减少像2000年以后决策失误的数量，也许这是最好的办法，同时这样产生的决策透明度高容易得到有效的执行。

4.1.2任老板应当学会适当的放权让部下在跌打滚爬中成长。战略决策体制建立好了，下一步需要就是有战略眼光的人，没有人体制等于零。华为也曾经有过这样的机构：2001年，随着集成产品项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会，由华为资深副总裁担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行发展决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门支持，使得战略决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是靠任正非来决定。这样一来形成了恶性循环，因为“没有人”所以什么事都由任总决定。要想解决这个问题任总必须学会放权，由小事到大事，由小放到大放，让部下从实践锻炼中去获取能力得到成长只有真正做到了这些，后任正非时代才有希望。

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4.2通过商业模式的转型为从以后的白热化成本竞争中抽身做准备

华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到世界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。在这种情况下只有通过商业模式的转型：从硬到软、从产品到服务。从产业发展的认识上面看，IBM有资格成为华为的老师。自从1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产业结构一直发生着变化，直到今天IBM几乎所有的收入来自软件和服务，硬件陆陆续续的淡出IBM，最终完成产业结构的转变。而华为电信业务网也分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品，如光传输、窄带、宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分，智能网OSS（运营支撑系统）等属于业务网。在基础网方面，由于客户前期的投入过剩以及网络更新换代的速度减慢，基础网络的建设短期内很难有较大的增长，华为将面临利润减少价格竞争日趋激烈的局面，这样一来本来面临成本增长的华为很难在竞争中获得优势。但是电信业务网将有很大的发展空间。爱立信这样的世界级企业已经率先完成了项业务网转型－比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商大理业务。2005年12月，爱立信与记黄埔旗下的3G英国有限公司签下总价值18。7亿美元的合同，爱立信将管理3G英国的网络和工厂基础设施这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前，全球40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。可以看出电信业务网是很大的一块蛋糕并且目前分蛋糕的人并不多，这里存在巨大的利润，所以华为可以通过商业模式转型开辟新的利润空间，从白热化的成本竞争中抽身。

4.3华为要主动的定位和了解客户需求

4.3.1华为要主动的定位和了解客户需求。因为客户需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。“We hear you”太被动应该改为我们理解了你们的需求（We understand you）才更有意义，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。所以华为要率先发现客户的潜在需求和挑战压力，并且主动地研发出解决这项问题的方法。当然这只是对某一件事而言，实际上华为内部应该讲这样的一种理念在华为内部传播开来，并且形成这样一种体制。首先

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应该是就是制度程序，必须率先发现客户价值，发现客户价值以后研发出一套解决问题的方案及相应的硬件设备，最后就是招标，实际上，前两部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相应的制度程序以后，必须有与之匹配的组织架构，这样才能够使得程序被执行。

4.3.2引进具备运作新商业模式能力的人才。理念转变、制度、组织架构都成型了，但是必须有人有相应能力的人才能将任务完成好，实际上，在整个程序运作过程中华为最缺乏的是能够与客户交流非产品问题的专业人才，这种人才能够了解客户的成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。华为要想通过自己培养这种人才是不大现实的，因为华为一直以来重技术轻市场的观念营造了一种环境，上述人才在这种环境中很难发芽生根；再就是即使能够自己培养，但是需要花费很长时间才能培养出来；还有高端人才不可能全靠自己培养来解决。所以华为应给考虑通过空降方式获得这种人才。

4.4企业文化应当具有灵活性

华为文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进””与市俱进””与实俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

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结束语

客观现实是残酷的，经过多年的浴血奋战，华为实现了那么多堪称其奇迹的进步，正迈步走在世界级企业的台阶上，华为面对的困难不是小了，而是越来越大。一方面面对的竞争对手实力更加强大，另一方面华为由小到大由弱到强的发展过程中遇到越来越多的新的问题。1998年任正非曾经写下《华为的红旗到底能打多久》的文章。现在华为站在迈向世界级企业的最后几个台阶。面对更大压力和更多挑战多少有点彷徨，但是我们相信华为凭借他顽强的意志最终会登上世界企业高峰之巅。

第三篇：联想vs海尔（范文）

联想vs海尔：企业管理者的制度化难题

企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。但是，企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。管理的问题归根结蒂是管理者本人的问题

在讲公司治理结构时，从个案上看，家族制企业也有成功的，股份制企业也有失败的；但是，历史地全面地看，具有现代企业治理结构的股份制是大趋势。我们可以看看“财富五百强”。在“五百强”的企业里也有家族制企业，就是到现在股票也不上市的，比如说庄臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百强”里，这样的企业至多不会超过10%，绝大多数都是具有现代企业治理结构的股份制。

我国大多数的民营企业创始人都在培养自己的子女作为接班人，创业者希望把自己的企业传给子女是不奇怪的。但是，将来市场的选择是不是与创业者本人的选择一致，则是另外一个问题了。

而且，即使在民营企业中，也有很多主张采用现代企业制度的。这方面也有国际经验可循。前段时间我带着一批学生去西班牙，参观了西班牙第三大葡萄酒厂。这个企业原来也是一家私人企业。大概六七年以前，创业者到了退休的年龄，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和发展方向，并不是特别愿意来接手这个企业。于是，他们决定将企业股份化，不参与日常管理，只在董事会任职把关。聘任一位专业经理人来打理。四个儿子当中，有三人作为股东参与。另外一个儿子根本不愿意做这一行业，把属于自己的20%的股份平均卖给其他的家人，自己出去另辟天地，重新创业。他后来也做得很好。

国内的这种情况似乎比较少，这与国内的职业经理人发展还不成熟有关，但目前民营企业家和职业经理人的互不信任是个悖论。很多职业经理人到了民营企业以后，觉得企业家对他们不放心，不放权，施展不开。甚至有一些职业经理人觉得“斗”不过这些创业者，像中欧的一些毕业生也曾经遇到这种情况。但民营企业家也有一些“抱怨”。前几天，有一个民营企业家曾经跟我谈起，他曾经雇佣过好几位职业经理人，来了半年或一年不到就离开了，有长期打算的很少，他们认为，这些职业经理人不够诚信，不值得信任。所以，民营企业家更愿意让子女或亲属来接班。但是，用道德问题来解释问题，实际上没有解决任何问题。管理的问题归根结底是管理者本人的问题。如果职业经理人在你的企业里老是呆不住，那么，这个民营企业家大概是有点问题的。

联想与海尔的管理理念差异

我跟联想接触比较多。柳总在谈到制度的重要性时说了一句话，给我的印象非常深刻。他说，制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。

我的看法是，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。很多老总也强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。所谓企业文化，实际上是企业家本人的人格、精神和企业创业过程中形成的一套行为规范。营造企业文化，其实就是要改变企业最高管理团队的行为。我一直持这种看法，但是，从来没有听到过哪一个CEO讲制度的本质是对一把手的制约，他们也承认，这种制约是非常不舒服的。

我们可以把联想理念与海尔理念比较一下。在联想，每个员工都是一台发动机；没有小舞台，只有小演员；每一个岗位上，只要你尽心去做，都会有无穷的发展。所以联想的理念就是，给个人创造发展舞台，把个人的发展融入企业的发展之中。我觉得这是比较典型的Y理论?相信员工的范例。而海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懒惰的员工。这是两种非常不同的理念。因为联想更多的是科研和创新，内部的民主气氛很重要；而海尔是传统的生产线，导致其成本控制更重要，所以，两种文化是不一样的。但是，我更认同联想的这种理念和文化。

如何实现制度化？

听起来联想之所以在柳传志退居二线后还能保持发展势头，是因为他已经把联想的决策程序制度化。但是，制度都是由人来制定的，在很多时候，一旦管理层发生变动，制度就跟着变，我们并不应该夸大制度的作用。所谓制度，其实是企业内外各种力量博弈平衡的结果。一旦这种平衡被打破，制度必然会发生变化。但是如果有一个明文规定的制度，要改就难得多了。一般来说，成熟的企业应该有一个章程来明确哪些规定应该由谁来制定，由谁来审查，由谁来通过，如果修改，应该是什么程序等等。制定这样一套制度以后，“朝令夕改”

就没有那么容易了。我曾经也向许多民营企业家建议过，要搞制度化建设，就是把“怎么做决定的”规矩定下来。但是许多企业家不愿意。

这其实是很自然的。市场经济的改革和原来的计划经济之间最根本的一个区别，就是承认人的个人利益是推动社会前进的一个动力。要承认个人利益的合理性，然后在制度设计时把这个因素考虑进去。就像康柏的创始人若得?凯宁，他在原来的企业就研制出一个很好的产品，但是老板不让他做，他只好自己出来创业。所以，创业者也都带有自己的个人利益，这个利益不一定是金钱上的，还包括理念的冲突、感情的因素。所以，他必然带着个人的情感和各种各样的偏见来做企业。一般来说能够创业成功的人一般都是个性非常强的人。因为创业成功需要坚韧不拔，需要特别顽强的意志来支撑。所以，创业者都希望做一方面的“鸡首”，而不愿意做“牛后”。要他们设计一套制度来约束自己，当然不愿意。美国的一个调查很有意思，与人相处特别好，特别懂得知寒问暖，人际关系很好的，显然创业成功的概率会比较低。显然创业成功者中，很多是独断专行、个性特别顽固的人。

其实，很多民营企业家在做大以后也会看到，要把企业做好，需要引入职业经理人机制等等，但是，如果引入这样的机制会动摇他创业的“初衷”，他们则宁可不做大。美国的很多小企业不做大，不要成长，就是因为控制权对他们很重要，如果要“做大”必须以不动摇他本人的控制地位为前提。这种掌权的感觉，觉得自己在做很重要的事情的感觉，觉得自己确实可以“make difference”的感觉，会成为一个非常重要的内在驱动力。人到了我们所说的“自我实现”的第五个层次后，激励因素实际上跟经济、财富就没有太大关系了；更多的是一种精神需要，就是感觉自己对社会发挥着非常重要的作用。这种感觉很容易上瘾。所以，搞一套制度把企业做好可以，但是这套制度要把多年来形成的根本的思想、行为方式改掉，很多人会不愿意。

在民营企业中，要想实行制度化是非常困难的。成功的企业家一般来说都是对自己的能力非常自信的。他取得这么多年的成功，成就了这么辉煌的事业，他相信自己是非常自然的。但是，企业能不能做成百年老店，取决于能不能把这个“创业”（create a business）到“管理”（manage a business）的转型关系处理好。企业在不同的阶段面临的是不同的问题，需要不同的领导才能和领导团队。企业从小到大，不可能有哪一个人能够具备不同阶段所需要的一切关键知识和才能。

联想总裁和管理班子主动对自己实行自律，可是，要领导者自己制定一套制度来约束自

己的行为，这需要领导者个人的觉悟，这种想法过于理想化了。

如果完全像柳传志这样自己制定制度来约束自己，在现实中太困难了。所以我觉得，企业的董事会制度是个好制度。尤其是国内大量的国有企业在转制过程中，在把企业交给经理人管理前，要把这一套最高管理者的监督更替制度设计好，定好一套明确的考核机制，如董事会该如何对经理人进行考核，什么时候考核，等等。就好像在美国所提倡的：关于离婚以后的财产分割的协定，最好在结婚以前签订。因为大家在这个时候都比较理性，容易达成协议。经理人制度也是同样的道理。在上任之前，就把不称职该如何处理规定好，可以使关键人事任命问题非政治化，使经理人对董事会对自己的期望值有比较清楚的认识，不至于到时候双方产生冲突。

思维方式的改变是最根本的对于高层人员来说，思维方式的改变是最根本的。因为高级经理人处理的问题是不确定的、非程序化的，不可能用简单的定量模型来分析，可以这么说，凡是战略问题，重要问题，其边际效益和边际成本都是无法计算的。就个人来说，选择职业，选择配偶，选择子女的教育方式，没有一个不重要，却没有一个的边际成本是可以计算的。企业的战略决策也一样。这时候，经理人的思维模式，问问题的方式，看问题的框架，就具有决定性的意义。从这个意义上来说，像一切疑难杂症一样，难的不是处方，而是诊断。战略决策做得对不对，主要的不是在于其分析工具，而是在于问题定义的正确与否。

组织行为学中经常引用施乐复印机的案例。如果问题的框架是“客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好?”那么，对修理部门的考核方式就是修复时间的长短。努力的方向是如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要在4小时之内把它修好，如何变成2个小时、1个小时，这是一种思维模式。但是，只要机器坏了，修得再快也太慢。正确的问题应该是，“怎样尽可能地减少出故障的次数，”努力的方向是如何预防复印机故障，考核方式也相应变成“一年之内的无故障天数”，怎样将原来的100天不坏，逐步变成200天不坏，300天不坏，直至500天不坏。这是一个完全不同的思维模式。

我们有一位非常好的管理学老师，他上课时，开宗明义第一节课就会问，如果我们要找出一家企业的最根本的问题在哪里，该从哪里入手，然后让学生七嘴八舌地回答。有人会说从产品策略上找，有人说从企业流程上找，也有人说从企业文化上找，等等，几乎什么都讲

到了。然后老师就会问，为什么没有人提管理者本身的思维方法问题? 为什么我们都是用“手电筒”的方式从外界去找原因？然后由此引出了一系列的讨论。实际上，企业的问题归根结蒂是管理者的问题，而不是被管理者的问题，而管理者本身的问题归根结蒂是思维模式的问题。其实，学员们没有想到根本的问题是在脑子里，不是产品、财务等问题。

第四篇：海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖

和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度

来源:北斗成功网 http:///viewnews-14572

第五篇：联想海尔TCL企业文化分析对比

联想海尔TCL企业文化分析对比

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。(企业产品竞争的成功是一种短期成功,行销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。)本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一）企业领导人的高度文化素养.海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1.有强烈的精神动力并积极地追求目标。

(海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。)

2.自信及坚忍不拔。

自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

（二）高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指针之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

（三）在发展中形成的企业文化体系

海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

（四）文化与战略的配合

企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

（五）建设学习型组织

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。

二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。

三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示

海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中华民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中华民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”

中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。