第一篇：华为调研报告（推荐）
最近有太多关于华为的新闻，华为获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”，华为向苹果收取专利费，华为起诉三星，华为老总任正非机场打出租车，参加全国科技创新大会并发表关于“茫然”的讲话......。不但是华为的产品在改变世界，华为的思想也在不断的渗透和影响着身边每一个人。借用莎士比亚的名言“There are a thousand Hamlets in a thousand people's eyes.”有一千个人或许就有一千个喜欢华为的理由。在这个对华为的称赞铺天盖地的时期，还是希望用个人的角度尽可能客观的介绍我眼中的华为，希望能给与大家不同的观察方向和理解。
2016年5月27日上午，我们一行人乘坐大巴来到位于深圳市龙岗区坂田的华为基地，这是我们此次深圳游学的第三站，也是最后一站。
华为技术有限公司（以下简称华为公司）是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2015年华为销售收入达到3950亿元，净利润369亿元。华为总部占地１.３平方公里，由培训中心、研发中心、中试中心、行政中心、生产中心、数据中心、机加中心及百草园员工公寓等建筑群组成，总部为建设累计投入的资金已近１００亿元。华为的总裁是1944年10月生人的任正非。
一、参观篇
我们的大巴在进入华为基地之后，经过约4分钟车程来到位于基地内部的一处湖景，深圳特有的淅淅沥沥的小雨打在碧绿色的湖面上，泛起浅浅的波纹，湖的对面是颜色鲜明的绿植，透过绿植可以看到灰色屋顶粉色墙面的房子，湖内时见快速游动的各色鲤鱼，远处湖面还有成双成对的鸭子，整个湖景就是一副美丽的风景画，空气中弥漫着雨后绿植特有的芳香，沁人心脾。有个同学半开玩笑，要是能在这样的美丽环境里每天走一走，即使加班多也值了。
在湖边合影留念之后，我们又登上了大巴前往下一站，路过的各类建筑根据其功能各具特色，深刻的感受就是基地很大，绿植覆盖很多，三两个挂着胸牌的华为员工徜徉其间，确实是典型的园林式企业总部。又经过几分钟车程，我们来到华为的行业解决方案中心，宽敞明亮的大厅，简约时尚的装饰风格，处处体现华为作为高科技企业的特点。在进入电梯间的一侧，一个牌子吸引了我们一行人的眼球。走进一看是华为员工着装规范，华为对于男女员工在工作场合着装有着明确的要求，形成了规范的管理制度，这也是华为管理文化的一部分。
之后，我们来到其中的一间会议室，开展与前华为党委副书记朱士礼的交流。交流部分将在第二章交流篇会具体介绍，这里不赘述。
交流结束已近中午，我们乘坐大巴来到华为的员工餐厅就餐。餐厅内部有不同的餐系，如日餐、西餐等，可见餐厅墙上也满是华为各种活动的宣传比赛的招贴画以及员工作品。我们就餐的地方叫第四kitchen cafeteria。类似于华为的相对高档的自助餐厅，进入餐厅右手一侧是一系列热餐和各类主食，各类面食、小点心、各种高汤、牛排、炒菜一应俱全。餐厅进门的中间位置是一个圆形的桌台，主要是各种鲜冷食品，有大虾、生蚝、三文鱼等等，还有各类自搭配凉菜。餐厅的左手边是一个提供西式小点心和冰淇淋的小吧台。大家在餐厅吃了近1个小时，以至于后续行程不得不缩短，确实菜肴味道是很不错的，用料也很讲究。据说这种自助餐还是属于华为餐厅中比较高档的，每位188元。
就餐后，我们来到华为的系列展厅参观。由专业讲解员为我们进行介绍。首先带我们来到华为的专利墙和合作伙伴墙，墙上均匀布满华为获得的专利证书，截至目前华为已经有5万多件专利，之后我们在墙上看到了华为的几百个各类合作伙伴。
展厅主要是华为的产品和系统，首先介绍是华为的移动办公的系统，企业内部系统，融合通信，视频会议可用于不同地方召开会议，使用高清摄像头，可以很简单的将需要开会的人员拖进系统里来；显示器既可以做桌面显示器，也可以做视频会议显示，汇报材料可以轻松上传；融合通信技术将视频与音频相结合，并且通信效果很好，不会出现断线和卡等问题。再往下走我们看到80寸的4K屏幕，显示效果极为清晰，纤毫毕现，显示效果明显好于1028分辨率。华为有压缩技术，视频传输占用带宽相对较小。
来到平安城市解决方案的展台，我们观看了一个通过远程监控视频，排查炸弹，迅速追凶的案例，令人震撼。其中印象较深的是其中的图像识别技术，可以自动扫描长期监控视频段中关键的移动生物，可以检索规定的不同颜色，可以实时锁定移动物体，从而大大减少排查时间，提升效率，拨打电话就可以即时定位，不用再告知位置，每个警察使用的终端可以迅速看到报警者的位置，迅速奔赴现场，如果拆弹专家不能及时赶过来，可以通过远程视频指导，一步一步指导现场操作。
在参观中我们看到了华为的桌面云产品，华为可以提供不同类型的盒子以实现不同的接口和功能，办公系统维护效率大大提高。我们还看到了超融合基础设施，包括机械臂和各类高密度服务器、开放架构的小型机。大型互联网公司需要大量服务器，部署需要很多时间与空间，华为为这些公司开发了这样的服务器，可以节省50%空间，热控做了特殊的设计。华为的昆仑9032服务器是高端服务器，是全球首台32路X86服务器，稳定性和性能都非常好，同时也是开放架构的，可以在多个不同平台来跑，可用于企业核心业务的平台，昆仑象征着高端性。服务器在过去12年中投入了20亿美金，目前已经做到了全球第一。未来随着大数据的发展，会有更多的需求，缓存就是500多GB。华为的存储设备中看到了34.6PB的存储设备。人社部人口数据、银行金融、外汇局都用了华为的服务器。
又看到一台100PB的服务器，据说可以存储下全美所有图书馆50倍，高清蓝光电影存储5000万部！这台可以存储非结构化数据。模块化数据中心，既可以节能，PUD可以低到1.2。集装箱快速组合方案可以用于快速需要的解决方案，从定制到实现只需要十几周，比自己建设时间少很多。
我们还参观了一个华为的会议室，会议室一侧就是高清的巨大屏幕，异地视频会议的感觉和现场会议几乎没有区别，连声音的远近都可以感受得到，打瞌睡肯定会被马上发现。
之后我们又来到通信展厅，主要是华为针对通信的科技。华为做的很多，希望将人人、人物、物物相连。云管端，服务器存储在云，通过网络给到手机、笔记本，汽车和无人机也有通信模块，华为在俄罗斯成立数学研究中心，人工智能核心是数学算法。华为在法国巴黎成立了美学研究中心，华为发现光拼像素和待机时间没有意思，美学是可以提升附加值的。华为做信息相关的一切事情。
三大块市场。三大运营商，企业包括高校政府，消费者针对大众。移动宽带，一秒可以下载10GB，高清电影可以在1秒下载3部，比如VR眼睛等新的应用是需要消耗流量的，高速传输可以为这些提供服务，另外网络延迟，如果是车联网、远程手术就对延迟时间有要求，也需要高速。目前的网络不能支撑未来需求，100平米未来要链接100个设备，万物互联，目前是3个。很多插座的公司都在做联网。手机目前只是三件事，打电话，上网，看视频，电表水表视频监控、眼镜都会有应用。5G,过去基站很大，华为对基站进行了微小型化，可以简单挂在墙上和路灯上，很方便，就是一个小盒子。目前已经在王府井应用，可以做大数据分析，可以实现高速信号全覆盖，信号辐射很小。
航拍直播需要高速支持，华为提出了4.5G,这里我们看到华为的虚拟现实眼镜，是滑雪的场景，通过控制头部方向来在虚拟场景中滑行。华为公司也在数据中心方面做出了很多工作，为很多公司建立数据中心。4K视频，是普通高清视频的4倍清晰度，人物的细节全部呈现，颜色饱和度也非常高（看来以后对演员的皮肤要求更高了）。最后，我们来打手机展厅，最新的P9可以实现单反级水平的摄影，现场照相的效果确实很好。当然，我们也看到了华为最近刚刚发布的笔记本的样机。
二、交流篇
在上午的会议交流环节，为我们主讲的是华为公司前党委副书记朱士尧，他为我们主讲的题目是《华为文化的内核》。
他首先提到中国人民大学是国内知名的文科大学，是令人尊敬的大学，是文科中国第一的大学。朱书记今年73岁（确实看不出来），每天仍会演讲6个小时，现在仍充满激情，一样嗓子不会哑。大学是半个世纪前上的，党也是半个世纪前入的，是中国科技大学核物理学教授。在中科院最后的7年（53岁）开始做管理，是中科大研究生院的院长，管教学。在华为副书记工作了十一年，现在还在深圳的投资集团担任高级顾问。
华为现在是中国企业的标杆，华为是在国际上得到认可和尊敬的企业。尽管大家都知道华为，但是每个人对华为的认识可能都有偏差。由于华为低调，加上信息太多且来自不同渠道，每个人只能通过自己的渠道资源去勾勒出华为，大家脑中的华为可能不是真正的华为。今天就给大家分享我十年华为的感悟，了解一个真实的华为，了解一个真正的奇迹，意义非凡。
更有意义的是，希望了解了不起的背后，什么样的人，通过什么战略、流程、方法、体系获得了今天的成就，华为的很多东西值得思考。
他从两个数字变化看华为的发展奇迹。第一个数字就是 6，就是在1988 年，华为当时在深圳注册的时候，有 6 个人。也就是说有 6 个人注册的民营企业。这 6 个普通老百姓全是草根，按现在的说法就是屌丝。普通老百姓要成功创业很不容易，华为就是很好的借鉴和标杆。企业成功需要资源、技术、人脉，华为当时是一无所有，但是现在已经是17万人的企业了，6-17万是翻天覆地的变化，更重要的是背后内涵的变化，人的来源变化，什么样的人有变化。华为开始的前十年都非常优秀，发展很好，但其实仍是中国本土企业，比如说产品覆盖范围，只在国内市场，但是也是很不容易的，从倒卖很快开始做研发，做的是通信设备交换机，当时很少人知道华为，所以当时是非常艰苦的，城市里没人要，就去农村里，华为的销售员骑着自行车或是搭着驴车去卖交换机和投影仪。用了十年时间，实现了农村包围城市，占领了国内市场。之后十年占领了全球。第十年（十八年前）任正非讲了很重要的一句话：全球化是华为未来发展的必由之路。第一个关键词是全球化，不是国际化，这个目标很高。第二个词是必由之路，华为必须走这条路。走出去，第一件把产品卖到国外去，寻找发现当地的优秀人才，产品销售到177个国家。目前17万中有4万多外籍员工，国外子公司有122个，在国外有75%以上外籍员工，比较高的有90%，例如印度有4000多人，中国员工只有300人，是软件研究所，是华为第一个建立的国外研究所。华为的软件很厉害，华为年年是软件中国第一（工信部公布）。十五年前成立的印度软件研究所，三年前去的时候，3000个软件工程师，大陆工程师有50。印度尼西亚的销售收入是十三亿美金，5000人，中国只有200人。华为已经做到了全球化公司，本地化运营。华为的4万多员工来自150多个国家，目前华为已经成为全球化公司。
第二是21000，这个是28年前成立的时候的注册资金。这在当时这就是很多的钱了。当时我们的人均收入排名是130多名。28年前任正非正处于人生低谷，之前是非常辉煌的，被中央均为授予技术尖兵，参加了第十二届代表大会，阴差阳错被专业，成了国企小单位干部，一笔生意被骗200万，被迫出去创业，当年45岁。1987年深圳市发布支持创业的文件(18号文），成立企业条件是不能少于五个人，注册资金不能低于20000元。所以任正非和其他五个人共同筹资成立了华为。华为成立之初就是蚂蚁，就是靠独特的理念，独特方法才能存活下来。华为不是靠政府扶持和照顾，就是靠自己的奋斗。2015年华为的销售收入已经达到了3950亿元，华为不看产值。到2016年将近翻了5000万倍。
华为2014年销售收入是2882亿元，2015年华为收入增加37%，纯利润369亿，科研投入数百亿元。华为的基数很大，快速成长很不易，一年增加了1150亿的收入（江苏省去年营业收入达到1000亿的只有5家，创造一个千亿收入的企业概率是百万分之一）。这个成绩也是在国际金融危机的背景下创造的，更显不容易。2008年经济危机，到现在世界经济都在泥潭里，美国道琼斯指数17000-18000点，这是很厉害的。经济学家提出咱们国家过去三十年改革经济发展的六个引擎都熄火了，华为做实业尤为不易。华为的世界第一是把对手远远甩在后面，今年超过思科，是爱立信的两倍（爱立信是世界级的通信设备公司，有悠久140年历史，管理先进，有很好的创新能力）。电信产业原有四家，阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子，这几家的实力水平是相近的。
2005年并购风潮风起云涌，并购往往被夸大，风险很大。华为从来没有做过资本运作，从来不做并购，从来不做弯道超车，按照交通法弯道是要减速的（玩笑）。华为是一步一个脚印走过来，从没有跨越式发展，这样走的是稳固的。华为现在的利润和收入基本是同行业对手的总和。从世界500强企业排名看，华为2009年排名395,去年是228，六年中每年中上升20多名。没有跨越式，一步一个脚印。今年7月份公布应该会是100多名了。
权威机构每年发布世界品牌的100名，2014年开始终于出现中国企业，就是华为，这个是有历史原因的。近300年西方世界发展进入快车道，在政治、经济、科学上都是突飞猛进，中国则经历了多灾多难的一段历史，经济曾遭受了毁灭性的打击，新中国成立后这几十年才开始奋起直追，工业化起步很晚，很局限。而品牌其实是需要积累的。在座的各位年龄基本是我的一半，大家不要抱怨太多，因为如果给你们放在中国近300年的历史中，你们可能是最幸福的一代，近300年中哪个时期有30年连续不打仗的。好在经过这35年来的稳步发展，出了一个华为，其它品牌在前面的都是美国的企业，企业强则国家强。2014年华为品牌是44.3亿，而苹果在去年的品牌价值是1000亿美元，我们知道还有很远的路要走。2015年华为用了苹果90个专利，苹果用了我们 780多个专利，这个是扬眉吐气的。华为在2015年品牌价值48亿，2015年是苹果是1700亿美元。也许我们的手机销量未来可以超过苹果，但是我们还是在很多方面落后的，苹果是一个伟大的公司，乔布斯是个天才，就是乔布斯推出的苹果系列（三个系列），把曾经风光无限的日本电子品牌彻底打败，到现在还是起不来。苹果的产品哪个细节是乔布斯创造的，不是，他是可以综合世界最先进的技术再和美术相结合，这点与其他人不一样的。
古人说天时地利人和，这个是国学的精华，是高度的总结概括。任何企业成功的都是这三个。华为的历史也是依靠天时地利人和。这次我讲竞争力，其实就是生命力，其实就是创新。华为就是三创新，一是技术创新，二是管理创新，三是文化创新。
最近新华社采访了华为总裁任正非，用了3个小时，实际有10000字，公开发表7000字，大家都在看华为和学习华为。其实关于物美价廉的这个方向是错误的，因为好质量就需要大投入，华为对产品投入的是巨大的。追求价格低，最终只能带来质量品质下降。华为在创新上是实在投入的，咱们国家十个字讲了十八年，就是：创新驱动，转变发展模式。说明这句话的重要性，也说明问题没有根本解决。任正非说华为一直是个“傻”企业，傻傻的创新发展，要认认真真的做工作。有一个很重要的问题，创新本身搞什么驱动，创新本身也是需要被驱动的，需要尊重常识，按照常识办事，华为用十年时间，用了十几亿才做明白，高级知识分子有研发幼稚病，这里华为发现就是客户驱动。创新是需要投入的，华为每年华为几百亿研发费用，超过10%，2015是600亿，十年达到2400亿，网络上都是对华为的盛赞，全国2800个上市公司有研发能力的400个，研发投入加在一起也不如华为一个公司。其中每年有10%以上投入是在5年以后的前瞻性研究中。有人有钱还需要有团队，高级知识分子都是单打独斗，需要管理先进，管理体制要好。华为建立了强大的创新平台，全球建立16个研发中心，36个联合创新中心，建立了大规模共享平台的研发机制。华为建立了先进的科研管理体制，就是集成产品开发流程（IPD)。
华为的技术创新世界领先。在专利与标准方面，华为累积申请专利83514件，发明专利95%，授权52825件。2014年、2015年PCT（国际专利）申请量居全球第一，14年3500，15年是3800，第二是2500项，远远超过第二、第三名。以产品生存的是三流，品牌生存的是二流，靠标准生存的是一流，华为加入了全球300个行业标准组织、产业联盟，是OMA、IEEE、ATIS、WiMAX论坛等权威组织的董事会成员，担任280个领导职位（主席、副主席、理事长、副理事长），2014年提交提案超过4800件。华为的创新步入了良性循环阶段。
第二是管理创新。按照任老板理念，管理第一。管理如果落后，效率会很低。华为开始十年的管理好就是靠朴素的感情和想法，拼命干。就是对客户无限好，让客户觉得不好意思，还有就是对员工好，不断发钱和涨工资。一个员工早年毕业就月收3600元，年底涨到了6000元，很多钱寄回老家。华为的工资历来是同行业的两倍以上，不断把工资水平往上推。为什么国内IT工资高，华为是第一贡献者。华为对人才重视，一是舍得花钱，二是人才垄断。国内最好的IT专业院校学生包圆，西安电信学院，南京东南大学信息系，华为公司两个大巴全都包了，直接把学生运到华为。但是这种土八路做法一定时期管用，是有天花板的，以后不一定合适，要及时转型。华为是有清醒认识的，华为第一个里程碑式在成立十年不到时起草了华为基本法，归纳总结经验，把办企业的办法写进基本法；第二个里程碑是想世界先进学习、向西方管理学习，不同阶段如何解决管理病，先两句话：第一是企业管理中第一不变是变化，第二是管理的变化不是乱变，而是根据企业发展阶段，根据主要矛盾来变化和解决。后三句话：一是过去的成功不是历来成功的向导，二是过去成功可能是未来成功的障碍，三是过去成功可能成为未来成功的陷阱。第一个阶段，管理转变，员工转变，实现了角色转换。华为要完成转换梳理五个问题，花了3年时间，IBM派出了40个专家，1小时1000美元，华为2005年进入国际化阶段，成为国内第一个国际化企业，进入全新的阶段。对管理各方面提出了新的要求，同样逻辑，要放眼世界，又花了3年时间和十几亿学费，达到了更新标准，华为HR向西方学习学了十二年。把HR体系建立的完美科学。2009年进入新的阶段，全球化阶段，以冷静头脑，理性思考，梳理了三个问题，其实这三个问题是用来预防大企业病的，贴近客户，面向解决方案，LTC端到端执行。华为是第一个邀请IBM做咨询的国内企业，也确实是学到手了，华为内部坚决执行了新的方案。
通过连续十七八年的学习创新，华为构建了很强的硬实力（技术、管理），当然还有软实力。文化很重要，不重视的企业已经不多了，但很多企业没有搞清楚文化。企业文化就是凝聚人心这四个字，文化来管人和的事情，为什么重要？什么是民营企业家呢？就是国家有一批人有远大理想，有能力，但是光靠自己实现不了，必须借用别人的智慧，问题就是要借用的这些人怎么发自内心的把自己的智慧贡献给你呢?就需要文化，这个词也许不好听（洗脑，此处举了共产党开展革命，打败国民党的例子），但是管用。因此，必须要在企业内部统一认识，这个就是文化的事，共同认识，共同使命感，共同价值观。冰山模型，企业硬实力是冰山上面的部分，文化是冰山下面部分。冰山模型展示了软实力的作用，全面解读了“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为文化内涵。他指出，核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是信守核心价值观，渗透在企业经营发展全过程中，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。一部分笔杆子做了归纳华为文化的事，出了很多书，但是质量参差不齐。这里推荐了一本书叫做《下一个倒下的会不会是华为》，写书的作者拿了草稿给华为高管看，华为前三的大老板，书的原名叫卓越与孤独，高管不统一把华为成为卓越，因此后来改为这个名字。书的作者一个是田涛，另一个就是人民大学的吴春波教授，十八年前华为请人大六个教授起草基本法，相处过程中任正非相中两个教授，一个是黄卫伟，另一个叫吴春波。华为当年就聘请了两个教授为高级顾问，两年前任正非把黄卫伟聘为华为首席管理科学家。两个教授用了三年时间写了这本书，并且征求了任正非的意见，任正非为了让他们写得尽量靠谱，允许他们查阅华为的所有文件资料。所以这本华为的书是肯定靠谱的，也推荐给大家。华为没有明确承认外界说的狼文化，但是任总曾提过华为的狼性。总有一部分的新创业公司能够存活，华为有一句话，就是鲜花必须插在牛粪上的，老的企业死掉新的企业就可以开花了。红颜是稀缺资源，丰富了人民文化生活，红颜祸水是错的。为了维护好稀缺资源，鲜花必须插在牛粪上，这个就是华为的认识。比如演艺界的明星，那些自觉插在牛粪上过的都不错。已有的企业都不愿意做牛粪，人家不愿意死，你硬要活，就需要一个字“抢”，抢怎么做呢？一个是你的基因，另一个就需要你的磨练，这个不是修炼，修炼是关起门来闭上眼睛，磨练是放到恶劣环境生存，锻炼自己生存能力至关重要。我们每一个人要主动锻炼与磨练。狼有三条值得我们学习，这里提出三条：一是要求敏锐的嗅觉，敏锐的发现机会，一定要走出去，以坚韧不拔毅力咬住，第一是咬咽喉，第二是快速，迅速判断市场关键要素，别人中标了，很多企业会叹气，谈下次再说，哪有那么多下一次？企业早就死掉了，华为呢？你还没咽下去把，那我就有机会，迅速调动资源抢过来马上咽下去，第三条要去学习狼的团队精神，一支狼不算什么，团队厉害了，有两条底线，法律底线和道德底线，其他都可以尝试突破。这三条要求华为搞市场的人要做到。不是所有的岗位都适用。研发、采购、物流、运输、财务不需要这种狼性。
华为文化是“以客户为中心，以奋斗者为本”，就是要搞定客户和员工。华为是如何搞定客户的？四个理念：一是为客户服务提升到至关重要的地位，第二是宗教的信仰和敬畏把客户的需求做到极致，第三为客户创造价值、为客户分忧，第四不追求利益最大化，留一部分给客户，追求社会的尊敬。企业是细胞，是社会的一部分，是有专业分工的，每个细胞做好自己的事，没有逻辑再去做别的事。有几类人，一类是奋斗者，二是普通劳动者，奇迹是奋斗者创造的，第三是出工不出力的，第四就是刁民，游手好闲，爱占便宜。奋斗者为本就是满足奋斗者的需求，发挥最大效用。企业只能满足两类，一类是更多的钱，一个是更高的职务。一个是薪酬政策、另一个是干部政策。奋斗不是加班，而是需要创造价值。华为海外员工能拼，在伊拉克、阿富汗的故事令人催人泪下，也给与了更高的待遇。
华为如何做到让奋斗者全心付出呢？需要制度保证。长期激励的机制，工资是十六字：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。股票是亮点：虚拟股票并且受限，没有投票权，只有分红权；二是不是无限长的，激励不上股票不加；短期激励是年终奖，机关想要更多的钱，需要一线说了算，差异化；有总裁奖，不能拔毛，干活的人才能拿。非物质奖励也很多，设立员工金牌奖，有代表可以和任正非照相。关怀员工方面也做得很好。例如华为食堂非常好，饭菜水平与当地国家最高水平的中餐馆一样，可以带家属去。华为增加了对艰苦地区的补助，艰苦补贴，现在是100美元一天不交税，奖金多股票多，激励了很多年轻人海外磨练。
三、感受
（一）与之前调研的平安和万科相似，华为也是在不同的发展阶段快速学习的西方先进的管理方式，迅速复制借鉴并强调执行，形成了华为特有的管理模式。
（二）创新能力是企业的核心竞争力，是保证企业持续高速发展的根本，需要进一步做好企业的技术创新、管理创新、文化创新。创新需要被驱动，客户是驱动创新的源头，不是别的。研发体系建设应该以客户需求为中心。
（三）大道至简，企业要做好的就是关注两种人，一是客户，而是员工，都要尽可能做到极致，两种人好的，企业差不了。在我们建立研发体系的同时，需要真正建立关注研发人才的文化，给与研发人才更好的工作体验，给与更及时的激励，激发研发奋斗者的工作激情。
（四）基于核心人才的分红权机制值得尽快探索和试行。华为、万科和平安都有各自的中长期激励机制，是最好的稳定人才留住人才且提升产品与服务质量的方式。
（五）狼性文化不适用于所有岗位，适用于市场类。需要更狠、更准、更好的协同。
（六）企业文化是一个企业的软实力，其实就是告诉如何让大家心往一处想，劲往一处使。文化不是写出来的，是干出来的，华为骨子里的价值观是在这近三十年的市场中拼出来的，是不断向先进管理学习而来的，是通过制度、流程、激励机制、培训、行为规范等手段内化于心、外化于行的。
（七）品牌建设需要时间的积累，而不是一朝一夕的，企业本身的稳定快速发展尤为重要。
（八）加大研发投入，重视研发人才引进与培养，提升产品与服务的迭代响应速度，是确保企业基业长青的有效方法；企业的专利数、核心论文、所参加的行业协会数、在行业协会论坛扮演的角色与地位、参与行业标准制定的能力、甚至是被知识产权诉讼的次数都反映了一个企业的核心技术能力和行业地位。
最后，作为深圳游学三部曲的最后一部，想用深圳登机回京前吃的一碗机场牛肉面总结一下。此次深圳企业游学之行营养丰富，有肉有菜，高汤味美，面条劲道，收获很大，只觉匆匆两天时间不够用，没能对几家企业有更深刻的了解。希望能用我的调研报告给您带来一定帮助与启迪，那将是我的最大的荣幸。此外，感谢人民大学商学院提供的宝贵学习名额，感谢孙鹏超部长，感谢公司领导的理解与大力支持，感谢叩之问的辛勤协调付出。当然，短短几天时间也认识了很多CLO班的同学，希望能继续与各位同好一起学习交流合作，把我们的人力资源管理和人才培养工作做得更好，为我们的企业的发展提供更好支撑和服务。如果有一天我们同学中的一些企业能够如此次游学优秀企业一样取得世界级的成绩，那将是我们职业中最大的骄傲！
共勉之！
吴邦晶晶
2016年6月5日
第二篇：华为资产评估调研报告
资产评估学
调研报告
学生姓名: :
学号: :
专业班级: :
指导教师: :
二级学院: :
2018 8 年 年 2 12 月
关于华为手机 资产价值评估调研报告2018 年 年 2 12 月
一、产品概要
手机在我国从贵族到平明的转向实在太快了,而且使用年龄越来越广。截止到 2011年底,我国手机拥有量达到 10,44 亿户,位居世界第一,并且一直在以每月新增 500 万用户的高速度增长。中国手机市场已经成为全球手机厂商必争之地。各种性能、品牌、价格的广告眼花缭乱。那么今天的我们所说的华为手机,到底就是怎么样做到在中国市场,甚至全球占一席之地的呢？
华为手机隶属于华为消费者业务,作为华为三大核心业务之一,而华为手机作为全球第三大手机制造商,华为消费者业务始于 2003 年底,经过十余年的发展,在中国、俄罗斯、德国、瑞典、印度及美国等地设立了 16 个研发中心,而且至今影响力不断的提升。
据IDC(国际数据公司)报告,2012年华为智能手机在北美乃至全球的市场份额都位居全手机品牌第四名且其发展趋势十分迅猛 ,然而华为手机仍然与其市场的领导者三星与苹果有一段距离。在当今时代,手机几乎成为了我们的生活必需品,而且有些人还不止一台手机,为了解人们购买手机时的消费态度、以及人们对民族品牌华为的认知态度,我们以发达地区的手机使用情况进行了相关调查。
二、调查目的 1.了解人们购买手机的因素,吸引她们的偏重点,以及她们的消费需求;
2.了解华为手机的品牌,明确华为手机的竞争情况; 3.调查她们没有使用华为手机的原因;4.调查她们对华为手机这个品牌的了解有多少;5.利用相关数据对华为手机进行定位;6.了解消费者对华为手机产品的评价;7.分析本产品的优缺点,拟制定合理的市场战略。
三、调研方法 1.进行网上问卷调查,在社交圈扩撒问卷链接,收集更真实更准确的数据进而展开调查分析;2.进行网上数据收集分析,进行多个权威网站的调查,以及对比、分析,找出最准确的数据;3.访问一些华为专卖店的销售人员一些简短的问题;4.询问一些身边的人一些简短,并且能帮助我们进行调研的问题;
四、收集资料 1.整理工作底稿与归集有关资料;2.评估明细表的数字汇总;3.评估初步数据的分析与讨论;4.在完成初步数据的分析与讨论,对有关部分的数据进行调整后,草拟出报告书。
五、调研内容 1.被调研资产的基本信息
华为手机隶属于华为消费者业务,作为华为三大核心业务之一,而华为手机作为全球第三大手机制造商,华为消费者业务始于2003年底,经过十余年的发展,在中国、俄罗斯、德国、瑞典、印度及美国等地设立了 16 个研发中心。现今华为手机共有 39 款智能手机产品。据我们小组调查,2018 年 8 月 23 日最新数据显示,8 月份智能手机的销售量,而华为在国内就是排名第一的,销量份额就是 30、6%,在去年 8 月份的时候,据报告显示华为智能手机的市场销售份额就是 23、3%,上升的幅度较大。
PS:华为公司,不仅仅就是世界 500 强,据最新的统计已经排名 83 位,进入前 100 强了。华为就是一家令人骄傲的民族企业,依靠着技术创新,华为成为全球最大的电信设备厂商。坚持不懈的加大技术投入,这就是华为进军全球市场的底气,2017 年华为集团的研发投入高达 897亿,排名中国第一;根据欧洲专利局公布的数据显示,在2017年华为总共申请了 2398 项专利,这一项数据位居全球第一。
2.华为手机的技术支持 华为手机在技术上有了深厚的积累,在芯片、基础通信、续航、拍照、视频、音频、人工智能、系统流畅度以及软硬件优化等方面,构建起了全面的综合实力。最新发布的华为 P20 系列,便就是一款全面领先的产品,在国外权威机构的评比中,以较大的优势领跑。在产品质量方面,华为的检测体系堪称“变态”,按照华为的标准,很多市面上的手机,都达不到出厂要求。
3.华为手机的服务方面 在服务方面,华为也必须走在行业的前面。“要真正关注消费者的购买体验、产品使用体验与使用产品过程中所享受到的服务体验,支撑我们面向全球打造高端品牌。”华为轮值董事长徐直军特别强调华为授权体验店服务与体验的重要性,要求华为真正做到:“以消费者为中心,关注消费者的体验”。
4.华为手机的市场战略（1 1）
营销
当年小米手机横空出世,短短几年内成为中国市场第一,惊醒了众多国产手机厂商;老牌手机厂商纷纷向小米学习,做自己的互联网手机,目前来瞧只有华为荣耀成功了。这其中有华为的技术基因加持,当然也有强大的执行力做后盾,亦步亦趋的跟随小米做互联网营销,最终成为最优秀的互联网手机厂商,甚至销量一度超越小米,成为最大的互联网手机厂商。
（2 2）
渠道
线上渠道火的时候,华为学习小米做荣耀互联网手机,线下渠道火的时候,华为学习OV,在全国各地铺设渠道,线上线下双渠道的战略,使得华为拿下了中国市场,成为了市场第一。
（3 3）
产品
曾经的双摄,指纹识别,全面屏,齐刘海,华为手机更就是一个没有错过,风口一次没有踏空。一旦确定正确,华为手机就使出全力跟进最新的功能。华为手机的双摄,高端机的双摄打响了品牌知名度,低端机几乎在很短的时间里普及了后置双摄的配置。
指纹识别从华为 Mate7 开始,到最后千元机全部跟进,而小米手机则慢了一拍,第一款旗舰机小米 Note没有指纹识别,折戟沉沙,高端机风口不再。直到 2015年临近年底,小米出现颓势,8000 万销量目标没完成,这时候的雷军声泪俱下的发布第一款指纹识别手机:红米 Note3,并给它做了一个广告词:我所有的向往,仅仅就是相比上一代多了指纹识别。而这时候的华为早就有了多款指纹识别手机,小米对市场的灵敏度远不如华为,也就是衰落的开始。
齐刘海,这个就是苹果公司的 iPhoneX 最先搭载的,虽然被市场批判,但销量就是最好的证明。在 OV 迅速跟进的时候,华为也开始迅速的全面齐刘海,从华为 nova 3e 开始,华为旗舰机 P20 也使用了齐刘海,而荣耀的新机也几乎就是全面齐刘海,旗舰机荣耀10,次旗舰荣耀 Play,千元机荣耀 9i 等纷纷齐刘海化。
全面屏,这个就是小米最先提出的,在处在谷底的时候小米推出了令行业瞩目的MIX 系列,可以说开启了全面屏的先河,但就是小米并没有快速跟进,白白错失了大好战机。而华为很快的推出 18:9 的全面屏手机,后续接二连三的发布全面屏手机,在全面屏已经大火的时候小米才推出了千元全面屏红米 5 系列,为时已晚。
（4 4）
战略
很多手机厂商有一些战略都就是跟随小米的,比如小米的杂货铺系列。曾经小米
售卖耳机、电池、手机壳配件,被其她手机嘲笑,如今已经成了标配。而之后小米又投资生态链,做物联网平台,不少手机厂商也纷纷跟进。当然,华为以及荣耀也跟进,做物联网开放平台,吸引其她厂商合作,不过目前来瞧还远不如小米。
当然,华为手机的成功,最关键的还就是自身实力扎实。没有强大的技术实力、供应链以及执行力,即使去模仿,也未必能够成功。当然华为也有不少创新:AI 芯片,双摄,照片水印,GPU turbo 技术等等。
5.影响被调研资产价值的信息 （1）
华为手机的卖点分析 1)芯片自主研发,技术不断创新在芯片领域中,华为芯片脱颖而出。去年,华为发布的全球首款 AI 手机芯片麒麟 970 让世人惊艳。刚刚,在德国 IFA2018 展会上,余承东发布了它的继任者:第二代 AI 芯片麒麟 980。这款芯片采用 7nm 工艺,搭载业内首款双核 NPU,将旗舰手机 CPU 的水平再次提升到了一个新高度。“麒麟 980”全球首次商用最领先的７纳米制造工艺,在不到１平方厘米面积内集成 69 亿晶体管。相比业界普遍采用的10 纳米制造工艺,性能可提升 20%,能效提升 40%,晶体管密度提升 1、6 倍。“麒麟 980”在基础通信能力方面大幅升级,在全球率先支持业界最快的下行 1、1GBPS 速率,能在不同运营商网络高速上网。此外,这款芯片还在业内首次搭载双核神经网络处理器(NPU),可每分钟识别 4500 张图像,速度相比上一代提升 120%;能够实时绘制出人体的关节与线条,准确识别多种物体;照相性能也显著提升。“麒麟 980”不仅在性能、能效、移动通信连接等方面领先业界,同时增强了 AI 运算力,丰富了 AI 应用场景,将引领手机全面进入智慧时代;2)基于 Android 的深度定制开发的手机操作系统 EMUI 8、0EMUI 8、0 十分智能,可以全面提升使用体验,比如能主动学习并预测您的行为,针对常用应用场景,例如相机、微信、QQ、淘宝等提前判断您的行为,让您使用起来得心应手。同时,还可以将资源精细化分配给优先级高的应用,给您更为优质的使用体验。
第一,EMUI 有华为自己的应用程序市场,而不就是 Android 应用市场,首先在国内上市应用,今年也已经在海外上市,打造属于华为自己的应用生态链。
第二,Android 原生态的 UI 不美观,华为做了界面的美化,专门定制了主题与图标,提升手机美观的同时,还增强了手机的把玩性。
第三,EMUI 则就是根据国人的操作习惯,简化了操作层级,进行的深度定制,更符合中国人的使用习惯。
3)华为双摄,拍照好联手打造的顶级手机拍照系统,已经成功竖立智能手机摄影水准之标杆。双摄二代赋予 Mate9 别具一格的拍照能力。可以说在双摄手机中,无论就是国际还就是国内,没有一款手机能把华为 Mate9 的拍照能力斩落于马下的。解决了手机摄影的最大的痛点“夜拍”的问题,华为手机普遍具有的超级夜景模式就就是模仿慢门拍摄,经过固定手机长时间拍摄模拟长曝光,经过软件合成之后能拍出完美的夜景 4)安全的自主研发的 SuperCharge 超级快充 满足用户长续航以及轻薄化的要求,可以说,华为SuperCharge就是全球最快的快充技术之一。独特的动态充电电压技术,避免了不必要的效率损耗,让充电更有效率。华为 P10/P10 Plus 可以实现半个小时充满一半的电量。
（2）
调查数据 1)人们购买手机的价位 2)使用手机的品牌
3)多少人了解华为手机 4)购买华为手机的原因
总结:从上面的数据反应瞧出,华为手机在手机市场中的所占比还就是很高的,而且华为手机的价位比较适合我们大多人的人们,而且性价比高,加上华为的市场推广比较多,让大多数的人们知道有这个品牌。
6.手机市场比较(我国近三年的华为、苹果、三星数据比较)
根据 IDC 调查数据显示,三星手机出货量依然保持第一,达到了7220 万台,市场份额占比20、3%;其次就是华为手机,出货量达 5220 万台,占比 14、6%;第三则为苹果手机,出货量4690 万台,占比 13、2%;小米与 OPPO 分别排名第四与第五,小米出货 3430 万台,占比 9、7%。OPPO 出货 2990 万台,占比 8、4%。除了三星与苹果,出货量前五的手机厂商,国产品牌占了 3 个位置。
对比去年同期的市场份额来瞧,排名前 10 的手机厂商中,只有华为、小米、OPPO、Vivo的市场份额在上涨,其余的手机的市场份额基本保持不变,三星手机市场份额甚至正在逐渐减少,目前已经跌至 19%。具体来讲,三星相比去年同期的 21%下降了 3 个百分点,华为则就是从 10%增加到了 13%,而苹果几乎保持不变。
由于以华为为代表的国产手机厂商表现突出,所以这个季度Counterpoint特意罗列出了她们的份额增长趋势。具体来说就就是,华为本季度中国国内与全球市场份额增长分别就是13%与60%,而OPPO对应的就是1%与12%,vivo就是4%与14%,小米则就是-13%与83%。可以瞧出,国产手机厂商主要依靠增加海外市场出货量来提升市场份额。
7.调研总结 在国产手机越做越“大”的同时,华为作为“领头羊”已开始向做“强”品牌进发。在市场时刻关注消费者的动向,有着灵敏的市场直觉,各种性能,外观,价格吸引着消费者,加上合理的市场战略,让华为越走越远 一方面,华为在“做量”的同时瞧到了利润水平与国际厂商间的差距,以苹果为例,尽管其现在持续的“微创新”风格被人诟病,但根据财务数据来瞧,利润的攀升使其一直稳坐手机利润“霸主”的位子上。
目前华为正在向高端市场持续“发力”。在近期的伦敦发布会上,华为 Mate20 系列旗舰手机的定价便进一步上扬,其中保时捷版本顶配定价则达到了16760元,远远超过了苹果新机价格。这则被业内瞧作为了华为冲击高端市场以谋得更高利润的探索表现;同时,华为的云服务、HilLink 智能家居生态等都在进入扩张阶段,新的利润点也在逐渐显现。
另一方面,手机厂商的“强大”也更多体现在技术储备与研发能力上。众所周知,美国的一纸禁令曾令中兴一蹶不振,但华为始终在加大技术研发投入力度,从难堪大任的K3V2 到搭载NPU 的麒麟970,其最大的投入便在海思麒麟芯片上,这也成为了其优于其她国产厂商的长处所在。
就华为去年的年报来瞧,其在 2017 年的研发费用达 897 亿元,同比增长 17、4%,近十年投
入研发费用超过 3940 亿元。截至 2017 年底,华为累计获得专利授权 74307 件,累计申请中国专利 64091 件,累计申请外国专利 48758 件。同时,华为方面还曾表示,未来十年将以每年超过 100 亿美元的规模持续加大在技术创新上的投入。换言之,在未来的 5G 时代亦或就是 AI 潮流中,华为的“底气”不容小觑。
如今的手机圈中,国际厂商的地位已大不如前,华为不论从历史积淀还就是现有市场表现,多方面因素都在逐步获得国人的认可。从国产机的领军地位再到真正撼动国际市场,华为从“做大”到“做强”还需有一段路要走
第三篇：华为出差报告
华为出差报告
---华为工程师瑞典出差报告
1.引言
我于8月24日~10月22日在瑞典研究所出差，为期2个月，这里把工作情况做一下回顾和总结，以期对今后自己以及产品今后的工作和发展有一点作用。
2.任务完成情况
此次到瑞典研究所主要是进行XXX TR1/TR2阶段的工作，希望能够借助外籍专家和顾问的经验及能力来协助我们提高XXX产品的设计水平，提高我们XXX产品的竞争力，同时通过和外籍专家一起工作来学习他们良好的工作方法和工作习惯。
在瑞典期间，主要完成了如下工作：
1、XXX TR1/TR2阶段工作
（1）产品包需求（offering requirement）（2）产品需求（product requirement）
（3）PR-MR需求分解分配表（product requirement partitioning table）（4）可行性分析报告（feasibility study/case study）（5）产品设计规格书（product design specification）
2、其它工作
参与瑞典所工程领域内部标准、规范、checklist制定小组成员的交流和检视。完成了欧洲地区的电网调查报告
和外籍专家交流宏基站电源的设计规范
虽然我们和外籍专家存在语言交流、工作方式等差异，但通过整个项目组的努力，最终还是在计划时间内完成了我们XXX产品的TR1/TR2工作任务。
以前我们的产品设计OR需求是比较弱的，有些产品干脆就没有OR需求，或者也只是很简单5~6句话描述就了事了。此次，借助外籍专家以前写OR的经验，我们很全面也很系统的完成OR需求为我们今后新产品的OR需求分析提供很好的指导和借鉴作用，使我们能够清楚的知道新产品的OR应该重点关注哪些内容，也使marketing今后调研更具备针对性。
3.工作总结
1.语言
虽然在出差之前，我已经狠狠的背了十几天的《成功英语》，但刚到瑞典工作的第一周，英语交流上还是问题一堆，听力方面大概只能听懂一半，剩下一半就只能靠蒙和猜了。英语表达更参，简直就是语无伦次，语法就更别提了，老外只能对我不停说 pardon, pardon？
第三周开始情况终于大大好转，听力有了很大的提高，虽然不是每个单词都能听懂，但已经能够明白他们想要表达的意思。而语言表达方面，也已经可以一张口就知道自己要说英语，虽然语法仍然错误百出，但加上一些肢体语言，老外已经能够明白我们想表达的意思.一个老外就常对我说 I didn’t understand you clear, but I know what you mean.到第二个月时，如果老外还听不懂我们说的英语时，我们就开玩笑说他们的英语水平太差了，连我们说的英语都听不懂。呵呵...对于这些瑞典专家来说，英语也不是他们的母语，有时候他们还信以为真了。
公司在向国际化发展，海外已经成为我们的重要市场，无论是市场人员还是开发人员，英语都是必须掌握的。这一两年感觉就特别明显，我们研发人员接到的市场标书基本上都是英文的，如果没有良好的英文水平，标书都看不懂，更别说写标书答复了。所以建议公司在这些方面可以做一些引导，多提供一些机会，还可以把短期的外语培训作为对优秀员工的一个奖励措施，这个激励作用比发同等的奖金效果应该会好很多。
2.工作方式/工作习惯
相比于语言问题，工作方式和习惯上的差异是我们和外籍专家一起工作中碰到的最大问题。老外做设计，很重视方法论和目标：输入是什么？输出是什么？采用什么模型？相关影响分析？投资收益分析是否值得？
老外对输入非常看重，一定要获取各方面的资料，弄清楚产品的应用场景，实际上这就是一个对需求理解的过程，然后他会根据确定的需求一步一步地来进行需求整理、功能分解、模块划分、逻辑与物理映射、平台搭建、模型验证等等。。老外做的东西，很少有返工和白做的，他们输出的东西基本都可以作为后续工作的基础，不需要不断的来修改甚至推翻重来。也即进行下一阶段工作之前，要求必须完成前一阶段的工作并为下一阶段工作提供高质量的输入，以保证每一阶段的工作都是连续的、正确的，才能保证能够一次性把事情作好。
而我们常常是为了赶进度而应付了事，虽然我们在进度要求内提供了输出，但输出质量却很不理想，项目负责人也好像习以为常的认为就通过了，又开始匆忙的进行下一个阶段的工作，在工作上我们还很缺乏责任心；等我们把产品设计出来后才发现，我们设计的产品问题一大堆，只好又回过头去重新检查，修改，简单一句话，我们缺乏一次性把事情作好的工作方式和工作习惯。虽然我们设计的产品出样机的时间可能比老外要早，但要比产品稳定时间，我们设计出来的产品却比老外晚的多。就像盖房子，我们总是把房子盖到顶层之后才发现房子是斜的，只好要不全部推倒重建，要不就得花费大量人力物力来想办法把房子整直了，何苦呢？
其实我们拥有很好的开发指导流程，只是我们相关人员还没有完全严格的按照流程要求自己。我想我们每个人都应该加深对流程的认识，严格按照流程规定操作而且要提高我们的责任心。不要总是认为按照流程操作太机械化、不灵活，国际化的大公司就应该机械化，机械化的工作方式能够使犯错误的概率降到最低。
另外，就是加强各阶段的评审和监控力度，保证每个阶段的输出质量。我们现在每个阶段的输出就像是一根快生锈的铁管，当我们把各个阶段的铁管搭成一个铁架时，我们会发现这个铁架子很不牢固，因为它已经锈迹斑斑。只好给这些生锈的铁管涂上油漆，可无论涂多厚的油漆，仍然无法避免它内部的锈化，也无法使它变的牢固。如果我们在每一个阶段的输出都严格把关，就明确的说，这个阶段您必须输出一根不锈钢管，输出铁管您就别想拿到工钱。只有我们每个阶段的输出都是不锈钢，我们最后做成的产品才可以牢固、不生锈。
3.标准、规范、指导书、checklist
我们公司各种各样的规范、指导书、checklist非常多，但没有形成一个完整体系，也没有很明确定义这些文档之间的关系以及它们的主要作用，各种规范指导书之间缺乏凝集力，就像一盘散沙，常常产品设计时是考虑了这个规范，却忘了另外一个规范要求，导致产品设计上缺乏系统性和全面性。后续我们要站在公司的整个高度去考虑和规划这些文档体系，使他们能够联系在一起，成为一个完成的体系。要对这些规范指导书等进行分类和详细定义，什么是标准，什么是规范，什么是指导书，什么是 checklist，我们又需要有什么样的标准和规范等，它们的作用分别是什么。
另外，补充一点，写标准的外籍专家认为checklist主要是用于审查系统的高层设计，比如系统设计上是否采取什么措施保证系统的EMI指标满足产品目标市场XXX标准要求等；而我们现在制定的checklist都是针对低层设计的，比如单板输入端是否设计有保险丝，高频滤波电容是否都布局在芯片的管脚端等。当然，这是公司的不同性质所造成的，他们以前工作过的公司工程师都很有经验，对于这种低层设计基本要求，他们根本不需要 checklist来指导；可我们公司新员工太多，虽然我们也有很多指导书和规范，但我们员工还没有看规范要求在工作的习惯，也只能通过低层 checklist来避免这种低层设计低级错误。不过从这个信息上来看，目前我们还缺乏高层设计系统级的checklist,后续希望能够有这个高层设计
checklist来指导和约束我们产品的系统设计。
4.敬业精神和职业道德
都说老外的工作轻松而且不用加班，其实不尽然。老外喜欢工作一两个小时之后，一群人坐下来喝喝咖啡，聊一会天，工作氛围很轻松，劳逸结合，有张有驰，基本不加班，但在必要时也加班很晚。在我们项目进行到最后阶段，为了满足我们产品开发进度要求，几个老外都非常自觉的加班。如果他们知道他们晚上有事需要下班后回家而不能加班，那他们早上到公司的工作时间就会非常早，和我们一起工作的系统工程师XXX有一天凌晨03：30就到办公室工作了，项目结束时，几个老外的眼眶都黑了。
5.可行性分析（Case study/feasibility study）
这是一项非常重要也非常好的工作，该工作主要在确定产品备选概念后到产品设计规格书写作之前完成，可行性分析的输出可以作为产品设计规格书写作的输入。可行性分析虽然是高层的系统分析，但该分析已经是非常具体化，分析内容含概所有的子系统和功能单元,以及不同专业领域。
老外和我们工作上一个主要差别就是在这点上，在写系统规格书之前，他们就已经很详细的对系统进行了分析，这种分析保证了产品的系统分析全面性，也保证了设计方案可行性。通过这个可行性分析，系统的规格已经非常清晰，写产品开发规格书就很容易了。而且这种分析能够尽可能的保证现有模块的共用性，因为分析的过程中，已经尽可能的考虑使用现有模块或部件。
我们以前只是对产品的备选方案进行简单的分析，而且大多数的分析并没有形成文档，分析不全面。这种不全面也不详细的分析导致后期工作存在很多不确定性，很可能会在后期推翻之前的结论，或者到后期才发现很多现成的部件或模块由于结构安装布局或供电等原因而无法使用，只能又要求新开发，这种工作方式大大降低了我们现有模块或部件的共享性。
以XXX为例子，case study基本分析内容可以总结如下：
5.1系统分析
（1）系统架构
（2）各单元模块外型尺寸/布局（3）子系统划分
（4）共享单板/模块/部件（5）新开发单板/模块/部件（6）各子系统之间的接口关系
5.2系统功能分析（1）冷启动（2）热启动（3）系统配置（4）系统测试（5）系统升级（6）系统功能管理（7）系统故障管理
5.3结构分析
（1）IP防护分析
（2）整机工程可安装性分析（3）重量分析
（4）外型尺寸分析（5）传输放置空间分析（6）系统风道设计分析（7）电池腔设计
（8）进出线空间和端口分析（9）安装底座结构分析
5.4配线/布线分析
（1）电源配线/布线分析（2）信号线配线/布线分析
（3）射频信号线配线/布线分析
5.5系统供电分析（1）整机功率需求分析
（2）用户电源界面分析
（3）不同交流电制式输入分析（4）电源系统输出功率分析
（5）内置蓄电池容量以及备电时间分析（6）外置电池容量以及备电时间分析（7）交流配电（8）直流配电（9）电池管理
（10）用户设备供电分析（11）电源相关保护功能
5.6 EMC设计分析
（1）整机EMC设计分析（包括各区域EMC划分和屏蔽等级等）（2）模块EMI设计分析（3）电缆EMI设计分析
5.7温控系统分析
（1）温控系统设计可行性分析（2）噪声指标分析
5.8热设计分析
（1）整机热设计仿真和分析（2）各插框/模块的散热设计
5.9可安装性/可维护性
（1）现场安装（如何安装，是否方便，占地面积多大等）
（2）前维护分析（可更换部件是否都支持前维护，维护是否方便等）（3）需要提供的维护接口
5.10防雷接地分析
（1）交流输入防雷设计
（2）直流输出防雷设计
（3）进出机柜的信号电缆和射频电缆防雷设计（4）各模块/单元的防雷设计（5）系统接地设计（6）模块接地设计
4.感受
1、培养良好的工作方式和工作习惯
在瑞典和老外一起工作后，有一些感受。并不是说老外的专业技术水平比我们高多少，相反，如果大家坐下来一起进行专业知识考试，也许我们的考试成绩还要比他们高。但真正做产品时，我们和老外的差距就表现出来了，他们工作井然有序，做出来的产品系统性和全面性都要比我们好的多。为什么会这样，我想主要还是工作方法和习惯问题，他们已经形成了一套良好的工作方法，而且已经把这种良好的工作方法固化成为一种习惯，他们工作时只需要按照这个习惯去工作就可以。其实，我们每个人都知道什么样的工作方法是好方法，但我们没有严格要求自己，更没有把好的工作方法升级成为工作习惯。我们在这方面还需要多学习学习。
2、需求
关于需求我们已经讨论很多了，但很多问题仍然被不断地在不同的版本，不同的阶段反复提起，这个说明我们还是没有很好的解决办法或者是没有很好的落实好这些办法。当然这需要从上到下，齐心协力的来做。
到底什么是需求？需求的来源是什么？需求的目的是什么？需求可能会有哪些变化？
如何控制需求变化？如何应对需求变化？
到底哪些是客户的需求，哪些是我们的内部需求？ 如何从纷繁复杂的原始需求整理出产品需求？ 哪些是需求（requirement），哪些是规格（specification），哪些是实现（implementation）？
何如区分需求、设计规格与实现？
哪些是客户的隐含需求？如何把用户的隐含需求发掘出来？ 如何保证需求的完整性和理解的准确性？
这些问题贯穿在我们需求分析的整个过程中，我们每个参与系统需求分析的人都要时时问一下自己这些问题，也是需要通过交流和探讨来解决的。
不仅仅是需求分析人员要考虑这些问题，我们的设计和实现人员也要考虑这些问题，多问几个为什么，尽量获取详尽的信息，减少信息传递的失真。
我觉得以下一些方面是值得我们考虑的：
（1）从客户中来，到客户中去，与相关利益群体的交流，做好收集、整理和理解客户需求的工作。研发人员也应该多到客户到生产中去，真正理解客户需求。闭门造车的结果必然是不能满足客户需求，我们现在有些系统分析人员连自己开发出来的产品实物是什么样子的都不知道，何谈经验总结和提高自我？（2）形成需求基线。
无论系统大小，都可以分门别类地形成需求基线。例如：对于类似的产品可以形成产品的基线需求；对于一类产品，又可以形成可测试性、可维护性。。多个方面的需求基线。这样我们每次的需求分析都是基于一定的基线的，一旦形成良性循环，既能提高效率，又能保证质量，这也是平台化的思想体现。
目前我们的确已经建立了这样的工程设计需求基线，但现在的需求基线指导作用还不大，而且这些基线需求没有形成闭环，基线需求没有专人进行维护和跟踪。
3、文档
所有的过程分析都要形成文档。我们现在有一个严重的问题是，大家好像不喜欢写文档，对于需要的实现方案，通常都是一个负责人在脑袋里想想该怎么实现，然后邮件或电话找几个相关人员讨论一下就算可以了，可能连个会议材料或会议纪要都没有。而老外可不是这样的，他们非常非常重视文档，他们认为一个人在脑袋里想的东西是不清晰也不全面的，有时候心里想的认为很正确的方案实际上可能存在致命缺陷。他们要求必须把心里的想法形成文档才能有效的避免这种问题。写文档的过程中，可以更加有效的、更进一步去整理您原来心里的思路，很多问题在您写过文档的过程中您就能发现；另外，文档写作多使用图表，浪费口水的文字尽量少用，和我们一起工作的系统工程师在系统架构分析中就画了五六十张图，就算看不懂他写的英文，从图中我们就能够很清晰的指导整个产品的系统架构。
5.其它感受
1.交通
瑞典的交流规则真正做到了保护弱者的原则，市内的道路行人通行斑马线非常多，而且很多斑马线都没有红绿灯，但只要有行人要走斑马线穿过马路，车辆就减速或停下来等待行人优先过马路。另外一点，主路上的车辆有权优先通过，岔路上的车辆要等待直路车辆通过后才能拐到直路上。还有，瑞典的马路一般都是歪歪扭扭的，是因为他们土地有些是私人的，政府修建马路时为了不占用私人土地只好修的歪歪扭扭的。
2.超市
在瑞典没有菜市场，只有超市，而这里的超市也没有说进去要寄包什么的，只要您愿意，您可以提大麻袋进入超市也没人说您。
3.环境
斯德哥尔摩环境很好，基本没有农业，到处是树林和草地，割草机一剪就是一个天然的优良球场，难怪瑞典的人口虽然不多（850万），足球却比较发达。空气很好，下雨后经常可以看见彩虹。在这样的环境里，人也少了很多的浮躁。只是每到年底瑞典就缺少阳光，即说瑞典人每到这个时候就容易缺钙。
4.诚信
乘地铁没有人查票，马路上看不到警察也没有交警，更没有带红袖章的阿公阿婆，在超市里也没有一大帮老阿姨像便衣警察一样总盯着您。但这里的一切都那么井然有序，管理制度就象是静水潜流，让人感觉不到它的存在，而一切又都在掌握中，也许已经接近无为而治了吧。
所有的一切前提都是以人民的素质和诚信为基础的，在这里人人都把诚信放在第一位。
当然，如果您触犯了这种诚信制度，不仅会收到高额的罚款单，而且会影响到您今后生活。比如您在信用卡上失去信用，没有哪家银行会在给您申请信用卡。如果您盗取公司资料，没有哪家公司会在招聘您，下半辈子您除了在家打扫卫生，就只能逛马路。
第四篇：华为参观报告
华为上海研究所参观报告
5130309655 张宇星
在数字电视原理与应用这门课程的学习中，老师安排了一次华为位于上海的研究所得参观，我们得而有幸参观了本学科内前沿的技术成果与展望。
早上尽管下着大雨，但同学们也都冒雨前来，在乘坐了近一小时大巴后我们来到了研究所的正门，不禁为这所公司的规模所赞叹。之后经过展厅的参观与公司员工的介绍，我们对于华为的产品业务，经营规模等有了大概的了解，也对自己本专业将来要从事的行业有了更深刻的认识。
华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，专注于通信域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
华为发布“MBB 2020战略”，为未来五年的移动宽带发展勾勒新蓝图，联接所有未联接的人。到2020年，华为希望服务好67亿移动宽带联接，提供更好的业务体验，支持1Gbps的接入速率；让无处不在的网络联接万物，支持10亿蜂窝物联网联接。达成这三大目标需要进行技术创新、商业模式创新和跨行业协作。
随着智能手机的普及与爆炸式发展，未来智能终端形态将更智慧化、多样化，华为正围绕衣食住行，以消费者工作、娱乐、生活全场景的需求，构筑面向未来的能力。华为中高端旗舰手机不断突破，Mate 8深受欢迎，智能手机全球销量突破1亿台，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。移动宽带与家庭产品线面向消费者转型，智能手表时尚跨界，车载、智能家居等各领域以创新解决方案为消费者提供易用、极致的产品体验与服务。
对于我们日常使用的无线通信，华为在业内率先提出4.5G理念，基于现有的4G网络设施，引入5G技术进行优化，不断提升网络速率、改善用户体验，助力运营商创造蓝海开拓更多新业务。华为积极参与标准组织，推动了4.5G标准LTEAdvanced Pro在3GPP协议的落实。目前华为同全球多个领先的运营商在挪威、德国、澳大利亚、科威特、沙特、阿联酋、中国、日本、加拿大以及新加坡等国家试商用了4.5G，应用成果良好。
随着ICT产业的高速发展，无处不在的联接正在改变人们感知世界的方式、革新企业组织的运作机制、更新城市和国家的管理系统。ICT已成为世界各国的基本国策，不断推动全球的创新发展。同时，用户对实时(Real-time)、按需(On-demand)、全在线(Allonline)、服务自助(DIY)和社交化(Social)的ROADS极致体验的需求日益上升，卓越体验成为全联接时代的基础核心竞争力，也是数字化转型的核心驱动力。
出了我们日常生活中可以感受到的这些消费者业务外，华为在运营商业务中也有不少成果，其中包括无线网络领域，固定网络领域，全球服务领域，电信软件领域，核心网领域，IT领域，网络能源领域等。咦华为为代表的通信技术，已经深刻影响了生活中方方面面的领域，诸如金融 交通，能源 教育，互联网，媒资，政务等。
即便如此，华为仍旧在不同的邻域一直致力于研究与开发新的技术，引领新的潮流。在无线网络领域，华为率先提出4.5G概念与定义，以Gbps速率、体验4.0、联接+为关键指标持续引领创新，构建速率更快、体验更佳、联接更为丰富的移动宽带网络。在固定网络领域，华为发布了UBB 2020超宽带发展战略，引领行业全方位进入千兆超宽带时代，推动以DC为中心的网络重构，更好地支撑4K/8K超高清视频和云服务的发展。在企业网络领域，坚持“让网络更敏捷地为业务服务”的愿景，基于敏捷网络架构持续创新，首次将SDN引入物联网推出敏捷物联解决方案，让万物智慧互联提高生产办公效率。在电信软件领域，聚焦软件平台战略，致力打造数字业务使能平台和数字运营使能平台。在核心网领域，华为聚焦为客户提供最佳实时音视频、全接入智能管道、全联接管理与控制等解决方案，在NFV、IoT、EPC、VoLTE以及未来网络架构演进上持续构筑业界领先竞争力。在网络能源领域，华为针对电力电子技术提出了“硅进铜退”的创新理念，将领先的ICT技术与电力电子技术相结合，在电源技术的数字化、高频化方向上不断创新。此外在计算，大数据，存储，服务器未来数据中心，人工智能，电池邻域也都有不俗的研究。
这次参观结束后，令我赞叹的是华为公司拥有着广泛的业务范围，各领域内的技术都十分有竞争性。这和护卫管理层的理念是分不开的，首先，“生于忧患，死于安乐”的危机感意识，使华为人能正确认识成绩，不断追求创新，不断超越自己。也正是因为未雨绸缪的危机感，使华为人没有因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜。其次，华为的眼光是面向世界、面向未来的，看明天、看世界，把握未来发展趋势专注于自己的特长-电信设备制造，不为外部多元化的风潮所动，多年来持续的高研发投入、不断追逐先进技术、坚持走专业化之路是华为能脱颖而出的又一保障。再者，为客户创造更多价值的理念，使华为走上一条可持续发展的共赢之路。紧贴市场，快速反应，以客户的需要为导向，提供超出客户需要标准的产品和方案，为客户降低成本，让客户选择自己，不断扩大市场份额，华为通过促使客户的成功赢得自身的成功。最后，以人为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
此外我也感受到了行业内的前沿技术的进步，深感我们正处在一个发展极为迅速的时代，通信技术也是一门十分关键，且有发展前景的技术，我们就更应该把握当下，努力提高自己的能力与综合素质，谋求更高远的发展。
第五篇：华为公司治理报告
公司治理架构
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
股东
华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。
股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
董事会及其专业委员会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
董事会的主要职责为：
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。
2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
2013年，各董事出席董事会会议情况如下：
董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。
2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。
人力资源委员会
人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。
人力资源委员会主要职责包括：
在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理； 员工健康与安全的政策和日常管理指导；
人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。
人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。
人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。
财经委员会
财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。
财经委员会主要职责包括：
对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；
对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；
评审公司全面预算方案，审批各责任中心预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、财务报表和对外披露事宜；
审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。
财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。
财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟
一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。
战略与发展委员会
战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。
战略与发展委员会主要职责包括：
公司中长期战略规划(SP)、关键举措和重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；
公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；
公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。
战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。
战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。
审计委员会
审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。
审计委员会主要职责包括：
审批本内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；
审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性； 监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；
审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。
审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了内审计划、全球流程内控建设规划，听取了内控成熟度趋势、半控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。
监事会
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。
2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行履职评价。独立审计师
审计师负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。
业务构架
公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。
公司管理体系建设
华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：
以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性
承担企业社会责任，促进社会可持续发展
华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。
在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。
华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。
华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。
华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。
战略到执行
华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。
在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。管理变革
2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。
深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。
持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。
继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。
持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。
持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。
组织能力
财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。
内部控制体系建设
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。
控制环境
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。
控制活动
华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
监督
公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。
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