第一篇：华为背景
1.1华为技术公司介绍 1.1.1华为技术公司概况
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和 增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功 进入全球电信市场。目前正专注于3G WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA(第三 代移动通讯技术欧洲/北美/中国制式)、NGN(下一代网络)、光网络、xDSL(宽 带)、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领 先者。
1.1.2人力资源状况
华为目前有员工24000多人，85%大学以上学历，其中外籍员工3400多人(华为公司人力资源组成见图1.4)0 1.13华为公司的产品及解决方案如图1.5 1.14组织机构设置
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务 网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22 家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家和地区。(华为公司海外机构见图1.6)华为公司在国内设立了33个办事处和35个售后服务中心，见图1.7 0 1．1.5．研发与技术合作
华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及 中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM(能力成熟度模型)管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMMS级国际认证，北京所 通过CMM4级国际认证。
华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保 护，据国家专利总局统计:华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于 发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年 内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM移动通 讯系统分获3项二等奖。
华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI(德州仪器)、摩托罗拉、英特尔、AT&T(美国电话电报公司)、ALTERA(阿特拉), SUN(太 阳)、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。1.1.6．流程与管理
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨 的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD >、集成供应链(ISC >、人力资源 管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Ha}} Group, PWC, FhG等公司 展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流 程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步 巩固了在业界的核心竞争力。f21 1.2华为公司海外营销综述 2.1海外营销历程
华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加 日内瓦国际电信博览会。1995年12月，华为公司创始人任正非做了一个演讲，系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫 切性。
1995年是华为公司发展史上具有战略转折意义的一年，这一年也是华为国 际化道路上的一个分水岭。1995年之前，任正非带领华为人为国际化奠定了思 想、物质和精神基础。在这个阶段，华为核心目标是通过程控交换机创立一个 足够大的拥有自有技术的民营通信企业，解决生存危机的问题。1995年之后，华为的国际化道路已经从准备阶段过渡到实施和操作阶段。这个阶段，华为在 国内通信领域基本站住了脚跟，其核心目标已经转变为持续稳定发展、尽可能 追赶全球技术领先型企业。
1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。2.1.1试水香江一华为海外第一单
谈华为的海外营销历程，就不得不谈华为的海外‘·第一单”。
香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新 业务吸引客户。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期 内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所 能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时
间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成‘·不可能的任务”时，有人推荐了 华为。f31
华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了 价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜 爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成 功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。在合作中，由于标 准制式、客户习惯、网络间各交换机信令配合的差异，和记电讯对产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，促进了华为的产品和服务质量更加接近国际标 准。在攻克技术难关阶段，华为人购买了几个睡袋在机房打地铺，不分昼夜轮 番调试机器。后来华为人把在香港的成功戏称为“睡垫文化的国际接轨。’，和记 电讯称赞华为“对问题的反映速度是一流的。”[4]
华为的c&cos机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大 型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。2.1.2俄罗斯冰雪之旅一艰难起步
试水香江后选择哪个市场打响‘·第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最 终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。即首先从 电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。对于华为来说，除中国 外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为 公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是 很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是，当时世界上 的许多国家对中国并不了解。据海外的销售人员介绍:“1996年负责客户线的员 工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不 用说介绍产品了。'[5]每到一个国家，华为的销售人员首先得花平年的时间解 决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。
俄罗斯是华为首先瞄准的‘·猎物”。其实早在1994年华为就·湘中”了这块宝 地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数
次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市 场，仍然没有把握。
1996年，现任华为公司高级副总裁的徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是 在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的 公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负 责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不 信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华 为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路 板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄
罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步 和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。
当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很“累” 的方法，就是做标书，然后把标书送或者寄给客户。·‘我们当时最大的兴奋就是 能够见到客户。其实我们心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们 连客户的面都没见过。但是，我们当时希望，标书发过去以后，客户会读我们 的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和 他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。”徐直军说。事实上后来证 明，这种方法是很有效的。f61
m年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角 空缺无疑给了华为‘、搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开 拓市场。任正非曾经说过:‘、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是 敏锐的嗅觉;二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识”。f}l 俄罗斯的mss年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一 场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说:‘有在打官司的，有在清 理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视 线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的 北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯:我们还在。lyyy年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将:‘李 杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上 跳下去吧。”李杰说:“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送 往俄罗斯各个地区，凭借着敏锐的市场嗅觉，实施‘、土狼战术”。以此为基础建立 了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中，他们认识了一批运营商 的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客 户群。f81
纵观华为海外营销的拓展历程，可以分为以下三个阶段:.第一阶段(1996-1999年):屡败屡战到零的突破
这一阶段，华为经历了无数次失败，但华为每每以更大的热情投入到下一 次竞争中。
1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是 个双喜临门一一华为在也门和老挝正式中标。.第二阶段(1999-2001年):让客户认识华为
突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口 多，华为就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现，相当多的国家对中国的了解存在很大的偏见。无奈之下，华为采取了一个最原
始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆 地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。
当时华为制定一个二新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观 中国:从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改 革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此 加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品 的应用的情况。华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画 册来了解中国，了解华为。此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到 全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户 考察香港。通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思 想上的障碍或者排斥心里了。
经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来。2000 年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚 市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连 续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。华为锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入也 终于迎来回报。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终 于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部 1}7签署了上千万美元的GSM设备供应合同。在2001年，华为海外市场的销售 收入达到了3亿多美元。f131.第三阶段(2001年一现在):竞争在两条战线
华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍 地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟 的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。
然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本 不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当 多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的 遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。思科诉华为一案就是在这样的背景 下发生的。
然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉 记者，华为从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础 上，重点还是抢占欧美市场。‘、我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐 直军非常强硬。f141
截止2004年年底，华为已经进入14个欧美发达国家，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。第一章华为技术有限公司国际化战略现状 第一节华为公司简介
一、概况
华为技术有限公司成立于1988年，民营企业，总部位于中国深
圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领i、先的下一代电信网络 解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务 和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解 决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS,Mobile Softswitch,NGN）、网络（FTTX,XDSL,光网络,路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN,mobile data service,BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。1 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京
等地设立了多个研究所，五万多名员工中的48%从事研发工作。截至 2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国 申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及 服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为 的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前 50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
二、华为公司所在行业分析
华为自1988年成立以来，20000万元起家，18年来一直保持高
速的发展势头。当年国内四大通信巨头“巨大中华”曾经是我国通信 产业的顶梁之柱，而且实力不分伯仲。但曾几何时，巨龙已经悄然衰 败，大唐这些年也日显没落。华为却因为低调、执着、专一而毫无疑 1 注：引自华为公司网站宣传资料 4 问成为了这个行业的领导者，把曾经的行业伙伴远远地抛在后面。随 着华为国际化战略的实施，华为在国际通信行业中的地位也逐年提 高，华为已成为中华民族产业的一面旗帜。思科已把华为列为唯一的 竞争对手，华为蕴藏着力量，这种潜水静流的发展和扩张，已让华为 的竞争者们感受到威胁。
（一）华为公司所在产业链分析
1、何为产业链
产业链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业
转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：一是产业链是产业层 次的表达。二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链 条越紧密，资源的配置效率也越高。三是产业链是资源加工深度的表 达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。四是产业链是满足
需求程度的表达。2产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和 终点并非固定不变。
2、华为在产业链中的位置 1)通信设备制造行业产业链
图1-1直观地告诉我们通信设备制造行业产业链的结构。图1-1通信行业产业链
2）华为在产业链所处的位置。分析上面的产业链图，我们知道，华为处在通信设备提供商这个产业链位置。NOKIA、NORTEL、ERRICSON、中兴等企业都是通信设备提供商的位置。而DELL、联想、机柜、芯 2 引自马健.《产业融合理论研究评述》[J].经济学动态，2002(5)：78-81.半导体产业 电子元器件 通信设备制造 通信设备制造消费 钢铁生产塑料生产 电力供应 电信运营商 软件供应商 5 片等其他供应商为华为制造的产品提供零部件，他们在这个产业链上 是华为的供应商。而电信、移动、联通、网通、铁通、卫通是网络运 营商，他们是产业链上服务的运营者，处于产业链的核心位置。而诸 如科健、三星、摩托罗那等其他厂商某种程度上划为终端设备提供商。当然，各厂商在这个产业链中的位置不是完全的单一，而是有重叠部 分。
3、NGN时代，产业链上下游合作是必然趋势
华为在产业链上的位置表明华为致力与成为一个网络设备的供
应商。设备制造商已经意识到，他们最大的价值就是如何最快地满足 客户的需要。运营商要进行业务创新，制造商就要在相关设备的提供 上及时跟进，这样才能获得自身的发展。开放合作、广泛结盟、资源 共享、优势互补已经成为不可逆转的时代潮流。紧密合作是电信业加 快业务创新进程的必然选择。2001年，华为在旗下华为电气业务发 展势头正盛的时候选择将其以7.5亿美元出售给艾默生，今年华为公 司更是做出令业界震惊的举动：出让49%股份给3COM公司，彻底从 华为-3COM合资公司中撤出。华为要向产业链的下游融合，必须在产 品战略上做出调整。对华为而言，核心产品首先是以运营商为服务对 象的，这也就决定了无线和宽带核心网络将是华为今后产品发展的重 心。我觉得，华为的聪明之处就在于，在合适的机会能够选择放弃。确保核心产品的地位后，华为将不断向产业链的上游延伸，才能实现 通信行业“IBM”的梦想。正如任正非指出：“企业竞争现在更多地表现为供应链的竞争”。任正非多次在重要会议上为合作伙伴打抱不平：“今天华为挤合作伙 伴一下，合作伙伴就会离去，会死掉。当市场再好起来的时候只剩下
华为单兵作战，华为一样不能取胜。”可见，华为公司一直强调与供 应链的伙伴利益共享，让自己好过的同时也让其他合作伙伴活得较 好。正是这样的战略眼光决定了华为在产业链中的地位。
（二）华为公司在行业中的地位
1、行业集中度分析
行业集中度是衡量一个行业的主要财务指标向行业核心企业集6 中程度的一个指标，下图中用行业中排名前10位的企业占全行业主 要财务指标（销售收入、资产、利润）的比例来表示。TOP10(%)销售集中度47.26% 资产集中度36.02% 利润集中度68.88% 表1-1，数据来源：2004-2005通信产品行业研究报告
从以上数据分析看，通信设备制造行业集中度较高，银行可以加 大对该行业相关大型企业如华为和中兴的信贷投入。
2、市场份额
据Dittberner统计，华为NGN系统全球市场占有率18%，全球
排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统 计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场 份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已 全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区 获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系 统的厂商之一。
三、华为公司的市场地位分析
十年间，中国通信市场从一个新兴市场发展成全球规模庞大并且 最活跃的市场。在国际通信巨头纷纷扎根中国投资建厂的同时，国内 的通信设备制造企业诸如华为、中兴、大唐等逐步成长、壮大，不但 在国内市场、甚至国际市场上都具有了一定的发言权。
（一）国内市场地位及潜力
1、国内市场地位
中国信息产业经过近20年的发展，依靠自身力量，不断创新，取得了很大的成就。尤其在通信设备制造行业，正是由于华为、中兴 等一批国内厂商的高速发展，打破了国外通信巨头的垄断地位，给国 家的信息安全以及百姓的通讯便捷带来了巨大的改变。在这个行业竞 争中，主要有国内诸如华为、中兴、大唐等企业和国外的北电、诺基7 亚、爱立信等设备提供商。应该说在国内通信市场的竞争中，华为依 靠其土狼精神的市场营销和保姆式的服务在交换接入网、光网络、数 据通信已成为市场的领导者。据权威咨询公司RHK的统计，2002年，华为份额占全国的44%；接入网份额在全国占70%；宽带接入占全国 的42%；高端光网络产品占全国的39%。
2、国内市场潜力
20世纪90年代是中国电信业的“十年黄金发展期，政府主导下 的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。但是随着国 家近20年通信行业的巨大投资和高速发展，国内市场在G网、交换、光网络产品方面布局基本完成，基础网建设中大的新建项目会越来越 少。即使有，也是扩容项目占多数。所以国内市场今后很长一段时间 将会保持一个稳定的份额，不会有前十多年的膨胀式的大发展了。即 使有局部地区投入和发展会呈现比较大的增长外，从全国范围来看也 会是一个此消彼长的态势。尤其是国内光传输、数据通信等市场，华 为所占据的极大份额，所谓的“天花板效应”已逐渐明显。这就好比 修高速公路，主干线已基本建设完毕，剩下的就是扩容和维护的事情 了。其越来越狭小的市场份额提高余地，已然难以为华为的高速增长 提供支撑。以光传输为例，按照百纳咨询的统计，华为已占据了约 2/3的市场份额，提升空间着实有限。自1996年开始，国内电信行 业基础投资力度开始减弱，电信设备市场的总体发展速度已明显放 缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率1996—2000年已经降 到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。这对于已经控制了 30％国内市场的华为来讲，国内市场的进一步开拓空间越来越有限。从这个角度看，华为在行业中较早尝试海外市场，是一个大的战略。也体现出任正非独到的眼光。
当然，国内通信设备行业还是有潜力可掘。3G技术就是一个巨
大的市场机会，这块蛋糕是很大的。联合证券近期的通信行业研究报 告将各个运营商所预测的数据进行汇总后发现，仅从组网建设的基本 投资规模分析，3G组网启动以后前6年每年投资1000亿元，共6000 亿元。但是，这块蛋糕与国际电信市场比较起来，还不能满足华为8 国际化的胃口。
（二）国际市场地位及潜力
1、国际市场地位
在华为的销售收入中，海外销售额增幅明显，所占比例已经突破
65%。在移动网络、固定网络、业务软件和IP等业务领域，近年来华 为在海外市场卧薪尝胆，成效已经显现。2006年，华为规模突破高 端市场，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、FT/Orange、希腊电信、意大利电信等在内的 多家世界一流运营商的认可。
国际著名咨询公司RHK统计，2005年华为NGN系统全球市场
占有率已达18%，排名第一；交换接入设备全球出货量连续3年居第 一；光网络市场份额全球排名第二，排在阿尔卡特之后，在亚太市场 已经连续5年排名第一。另据华为官方发布的数据：2006年全年华 为实际销售收入达88.9亿美元，合同销售额为110亿美元”。相比 于2005年全年销售收入453亿人民币，2006年华为销售收入同比增 长44.81%。截至目前，华为服务于“全球电信运营商50强”中的31 家，并实现规模进入日韩、欧洲、美国等发达国家市场。华为在全球 累计获得67个3G商用合同，WCDMA合同数目达到35个，其中12个 来自欧洲。
华为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，但在发 达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与其他著名的设备供应商相 比还有很大的差距。“知不足，而后进”，华为需要对目前的国际市场 地位有一个清醒的认识和准确的定位。
2、国际市场潜力
国际市场这块蛋糕非常巨大，不论是2G市场还是3G市场，国际 市场尚未达到饱和。华为有很大的市场机会和发展潜力，尤其是在 3G市场这块蛋糕上，华为更是有巨大的市场机会。目前全球GSM移 动用户已经超过10亿，预计到2008年将达到20亿户。另一方面，随着越来越多的3G网络投入商用，人们对3G业务的认识和接受程 度也随之提高。2006年全球3G用户仍继续保持快速增长势头，截至9 2006年11月，全球3G用户已达到4.15亿户，其中2006年新增3G 用户1.29亿户，相比2005年用户数增幅达到45％。华为持续投入于 3G市场，必将在这个领域获得自己的市场地位。目前，华为在NGN(下 一代网络)出货量全球第一，可以说，在NGN技术竞争上，华为与其 他国际大公司站在了同一起跑线上，机会非常难得。3 表1-2，数据来源：赛迪顾问2007，01 第二节华为公司目前面临的困境及国际化战略选择
一、华为公司目前面临的困境
华为公司自成立以来一直保持高速的增长。即使在2000年的网 络泡沫及IT业的冬天里，华为也靠出售华为电气获得的强大现金流 获得进一步的发展。的确，经过近二十年来的不懈奋斗和挣扎，华为 逐渐在行业中赢得了自己的市场地位，赢得了竞争对手以及客户的确 尊重。国内市场地位早已确立。与此同时，华为的国际化道路也似乎 越来越宽阔，2005年海外的收入首次超过了国内。尽管华为设备进 入了部分发达运营商的市场，但是华为超过一半的市场空间里基本上 是没有突破，尤其在北美、西欧和日韩等高端市场。正如任正非所说：“华为是由于无知才走入通信设备行业的，当 3 注：引自，http://www.xiexiebang.com的49%的股权，获得 8.82亿美元现金。与其说是华为在剥离非核心业务，不如说是华为 在为国际化战略融资。
众所周知，高科技产业的发展是以巨大的投入为依托的。这在强 调资助研发的华为更是如此。显而易见，华为是“后妈”生的孩子，与诸多具有雄厚资金背景大型国企相比较，华为并没有任何优势可
言。要维持这种“高投入、高产出”模式的基础就是华为的资金链。而目前华为的融资渠道比较单一。主要依靠银行间接融资这种模式。除此以外还有的融资模式就是员工持股制度。说实话，我虽然曾经是15 华为的一名员工，但我至今都没完全搞清楚华为复杂的内部持股制 度。我只知道员工持股制度是华为主要的融资渠道之一。华为的员工 购买内部股成为了公司的股东，一方面，期权和内部股份可以作为长 期激励，使每一位员工都与华为的发展成为利益共同体；另一方面，可以在短期内解决华为的资金不足问题。但是，这个资金链是比较脆 弱的，是经不起华为国际化之重的。
（五）品牌问题
企业在推进企业国际化的进程中，品牌的作用和重要性不言而
喻。联想收购IBM的PC业务，就是借IBM的品牌效应，以便更好地 打开国际市场；海尔不惜代价地在北美投资，目的就是树立一个优质 的品牌形象。可以说，21世纪品牌全球化己是不可逆转的趋势．各 国品牌都将面临着一个更加国际化和商业化的市场品牌重塑过程，才 能顺利地开拓各地市场，从而让产品成为当地人视为属于他们的品 牌，这是企业必须关注的战略问题。
华为面对的客户主要是组织客户，即电信运营商，其购买行为和 购买决策更加科学和理性。品牌是这些客户购买设备时考虑的重要因 素。老百姓对移动、联通、电信等直接运营的服务商比较了解，对背 后的设备及软件提供商却几乎不知。华为品牌在国内以及东南亚有一 定的知名度，但在国际市场与朗讯、思科等通信设备巨头比较起来，没有任何的优势。华为从成立至今，公司历史才20年不到，品牌没 有太多的沉淀。华为可以凭借国家营销或者低价格战略赢得发展中国 家市场，但全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老 牌企业手里，占到市场份额的70%以上。正如华为公司新闻发言人傅 军所言：”欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须 要进去打的问题。“"但华为最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可华 为的品牌。”很多客户对中国的认识还停留在张艺谋导演的电影中所 描述的影像中：黄土地、文盲、没有高速公路。他们不相信中国还有 提供高科技产品的企业。华为，这个中国品牌还需快速提升影响力。
2华为技术股份有限公司 2.1公司介绍
华为技术有限公司(以下简称“华为”)成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。目前，华为员工有68000多人，在全球建立了100多个分支机
构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50 强的运营商，服务全球超过10亿用户。华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网 络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客
户提供有竞争力的通信解决方案和服务。中国电信、中国联通、中国铁通等通信 公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民 中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国 际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在己占有40%的市场份额。
华为曾经是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对 手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。品牌文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导 企业最终走向成功的旗帜。自创业以来，华为就一直在奉扬土狼精神，从华为的 实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼 性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业 越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。
华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本，而企业核心竞争力不是仅仅通过 学习与模仿就能够取得的，它内在于企业文化之中，必须白己建构，具有很强的 排他胜。华为的企业文化强调合作、团队精神，强调诚实、自我批评，强调在点 滴中改进工作，将实事求是作为行为准则并作为公司员工凝聚力的源泉，将责任 意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神作为企业文化的精髓。
中国品牌研究院近日在广州公布《中国最有价值商标500强》排行榜，深圳 华为以396.43亿元，次于“中国工商银行”，居全国第二、广东第一。.3业务领域
华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X} TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS Mobile Softswitch }
NGN)、网络(FTTx }
xDSL，光网络，路由器和LAN Switch)、电信增值业务(IN} Mobile Data Service BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。
华为致力于提供基于ALL IP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融 合的独特优势。
图6.华为业务领域
资料来源:华为技术有限公司官方网站.4经营业绩
持续成长和财务稳健为服务客户奠定了良好的基础。2007年华为实现合同
销售额160亿美元，同比增长45%0
在全球通信设备市场几乎近饱和的状况下，华为2007年全年合同销售额逾 160亿美元(约合人民币1100亿元)，同比增长率超过45%，超过此前150亿美 元的年度计划。华为内部人士更透露，华为将2008年的目标合同销售额定为冲 刺240亿美元，争取达到250亿美元。
根据此前披露的资料，全球通信设备企业排名第一的爱立信2006年的总收 入为1778亿瑞典克朗(约合人民币2550亿元);而另一通信巨头思科2006财年 的收入为285亿美元(约合人民币2000亿元)。业内人士称，根据华为披露的资 料，华为无论从技术还是收入都已经跻身于世界一流通信设备商的水平。全球运营
华为实施全球化经营的战略。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长
为一个全球化公司，产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场己成为华为销售收入的主要来源。2007年，华为 72%的销售额都来自海外市场。
目前，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方 向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行 产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也 为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。2.6研发能力
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10% 的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续
不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、工MS, WiMAX, IPTV等新技术和新应用领 域，都已经成功推出了解决方案。
在技术方面，也与世界一流公司，如Intel , Texas Instruments , Freescale Semiconductor, Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等进行合作和建立联合实验室。在瑞典斯德哥尔摩、美国达 拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南 京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，68000多名员工中的48%从事研发 工作。通过跨文化团队合作，实施全球同步研发战略。
截至2007年底，华为加入83个国际标准组织;在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为己经提交了800多篇提案;华为也己经 在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。华为还担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主 席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WPBF技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基 础专利中，华为占7%，居全球第五。截至2007年12月底，华为已累计申请专 利超过26880件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。2.7管理体系
在公司不断成长的过程中，我们进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品
开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规 模、经营效益及能力建设的均衡发展。2.8战略合作
在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层 面的合作，以互相依存，共同抗御风险。
一方面，华为与客户和供货商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供货商的合作关系，提高供应链的响应速度和 服务优势。另一方面，特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多 赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户 创造价值。
3宏观环境分析—PEST分析
华为总裁在谈到华为成长的时候说:“华为成长在全球信息产业发展最快的 时期，特别是中国处在从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流 中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到 今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华 为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”
市场营销环境是指与企业等各种社会组织发生着或发生过现实与潜在关系 的所有外部力量和机构的集合，它能一直不断地为企业创造新的机会，同时也产 生危机，因此持续的监视、适应及预测环境的变化对企业的发展命运极为重要。成功的企业往往能够辨认重要的市场变化，通过营销情报和营销调研及对消费者 的研究和竞争对手的分析追踪趋势和发现机会。
宏观环境指的是能够间接影响公司的所有因素。市场在不断的变化，公司也 需要随之而改变，同时也必须注意激烈的市场竞争。全球化意味着替代产品与新 兴公司的不断涌现从而产生威胁。更广义的环境也在不停地发生变化，从事市场 营销的人员必须适应文化、政治、经济与科技带来的各种变化。
宏观环境例如国家政策(或者法律)，经济力量、社会与文化力量、科技力量。这些就是所谓的PEST要素。
华为同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品 开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规 模、经营效益及能力建设的均衡发展。2.8战略合作
在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层 面的合作，以互相依存，共同抗御风险。
一方面，华为与客户和供货商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供货商的合作关系，提高供应链的响应速度和 服务优势。另一方面，特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多 赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户 创造价值。
第二篇：互联网背景下华为企业的发展战略研究
互联网背景下华为企业的发展战略研究
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在互联网时代，越来越多的企业涌进互联网市场的同时也鉴证了越来越多的企业在激烈竞争中日益消亡，那么企业如何才能在互联网背景下转型成功实现可持续发展呢？
本文以华为公司为例，重点分析它的互联网发展环境下制定的战略，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司在转型时期遇到哪些问题以及这些问题的原因。最后对华为所制定的发展战略进行建议。
前言
在互联网日益发展的今天，各个传统行业迸发出强烈的互联网转型意愿，互联网以及成为了企业最根本的商业思维。因此，互联网必须是一种内生的商业思维，今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样的信息的包围中，信息时代，对任何产业和任何企业，“Internet+”都会成为传统企业的创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。
本文选取华为公司作为互联网背景下企业发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前互联网行业发展的趋势、国内通信行业发展形势以及互联网业务的发展趋势，深入探讨了华为企业在互联网转型时期面临的问题以及采取的发展战略。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
一、企业简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为2015营业额为3900亿，在《财富》中世界五百强企业名列第315位。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
二、华为战略
2.1华为公司发展理念
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。在互联网时代，传统行业的界限越来越模糊，互联网行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。
2.2.互联网时代下华为发展战略选择
华为为了适应互联网时代的发展浪潮，在2013年底发布了一份名为《用数字赢未来，数字化重构新商业》的行业趋势报告。报告对互联网和大数据对于传统产业的颠覆性影响给予了充分支持，并毫不犹豫地提出：未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的。
我认为，在互联网时代，华为之所以能够迅速崛起，源自于它的五个大战略。
2.2.1 成立运营商BG、企业业务BG和消费者BG 2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，华为成立了消费者BG和企业业务BG（业务集团）该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制苹果垂直一体化的商业模式。华为制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。这其中，消费者BG（consumerbusinessgroup）是指是企业消费者业务，是华为的一个业务集团，经营模式为B2C。而这与华为多年主要经营模式B2B不符，这意味着华为准备进行营销转型实验。
转型实验的最终成果是：华为消费者BG首席执行官余承东在新年致辞中说到，华为消费者BG销售收入超过200亿美元，同比增长近70%，仅以一年时间就实现了第2个百亿里程碑的突破。
。2.2.2成立荣耀，开展互联网营销。
在华为内部高层们纠结如何进行互联网时代下的转型时，任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”不得不承认华为荣耀3C是华为手机崛起的一个起点，它模仿小米进行互联网营销，追求性价比，开展抢购模式，迅速的制造起自己的影响力。
华为消费者BG的 CEO、华为终端公司董事长余承东在微博上被称为余大嘴，拥有很高的人气。网络营销的占地也随着小米从微博转到微信、QQ空间等。结果是吸引了大批粉丝，网络营销很成功。
2.2.3减少对运营商销售的依赖。
华为手机的销量很大程度上是依赖于运营商，以前华为的部分营销模式是存话费送手机，给消费者的感觉是很廉价，不属于高端机。这给未来的手机业务带来很大的不确定性，并且也不利于自身品牌的树立。所以，华为把荣耀单独分离出去，针对荣耀系列进行线上销售，这样不仅拓宽销售渠道，还在线上手机市场占有一席之底，对最大的竞争对手小米造成巨大的冲击。
2.2.4精品战略，发布高端机。
从2013年开始参展CES发布Ascend Mate 1开始，精品不断。而之后华为P6是当年最薄的一款手机，是华为进军高端的开始，并且取得大卖，依然是目前国内最畅销的热门机型之一。单款销量已超过400多万台，销往全球100多个国家和地区，极大提升了华为手机品牌在全球市场的知名度。之后的mate
7、P7以及现在最火的P9即使价格超过3000，依然供不应求，这是目前最成功的国产高端机之一，它成功的奠定了华为高端机的形象。
除此之外，华为2016年在4月5号在英国伦敦召开发布会正式推出P9。可以说，华为手机无论是在设计风格还是造机工艺上都已达到很高的水准，而且各方面的优势也是显露无疑。华为精品战略的实施，在成就自身的同时，也带动国产手机呈现欣欣向荣的发展趋势。2.2.5拥有核心技术，众多专利，顺利全球化。
华为非常重视核心技术，技术投入国内第一，并且具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其卓越的创新能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为的发明专利位于世界前列。而拥有众多专利的华为，在全球化的进程中也很顺利。在全球化战略中，和各国的运营商一直保持不错的关系，有利于迅速铺开销售渠道，扩大海外市场知名度，在全世界树立品牌形象。
当然，除以上五条之外，华为公司迅速崛起的原因还有很多，在平时作业中也分析到过很多，例如有全员持股战略、市场主导战略等。但是以上五点是我认为在互联网时代下华为采取战略中最重要的。
2.3 战略成果分析
（1）华为公司近财物状况
由下表我们可以看出，在2015年，全球生产智能手机的公司开始进入缓慢增长期，连苹果公司的销售量也未能达到预期的数量。但是我们发现，由于华为公司及时调整了互联网时代下的发展战略，使得华为在这一年的销售业绩明显与其他厂商不同。华为发布2015年经营业绩，实现销售收入3900亿元人民币，同比增长30%。然而国内华为的最大竞争对手小米的年收入与华为相差3250亿元，净利润更是相差的多，小米的净利润只有3亿，是华为的240分之一。
（2）华为公司市场占有率
由下表可以看出，华为市场占有率逐年提升，从14年的6.2%到16年的9.3%，已经成为继苹果三星之后的第三大企业，前五大手机商只有华为的销量出现大幅增长，15年至16年，iPhone市场占有率下滑0.7%、三星市场占有率下滑2.6%、只有华为市场占有率稳步提升。2016年与2015年相比，华为销量增长53%，达到历年来销量最佳。
三、存在问题
在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。小米就是一个典型的例子，小米在2010年横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年内的公司估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。成为目前华为国内最大的对手。
然而互联网时代对华为的冲击很大，主要是两个方面的问题。
（1）正在转型期的华为要不要进入互联网行业？
因为华为曾经成立过互联网业务部，包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目，但是收益并不大。何况在互联网转型期阶段，华为担心多年的客户业务和互联网业务之间有冲突，因为华为多年来销售是依靠运营商的，如果这时将运营商销售改为线上销售，可能会有销量下降到情况产生。其次是因为互联网业务毕竟与华为主业务相差太远，华为主要业务是为顾客提供移动通讯终端产品。若华为将重心转移至互联网服务，需要在互联网业务上投入许多的研发，这样不仅会造成成本增加，导致投入——产出性价不高，还可能会对华为的主业务造成一定程度的冲击。
任正非很快觉察到了这种矛盾。他说：“公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，当四面八方都喊响创新的时候，就是我们唱响葬歌的时候。”
（2）华为终端如何与携互联网模式异军突起的小米竞争？
华为公司以前的最终战略目标是成为像苹果、三星这样经历九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的异军突起却抢占了国内市场，华为不能视而不见，如果华为希望能在电商市场中抢占一席之地，就需要与小米竞争，这意味着华为需要放弃一部分线下销售量来填补线上市场的空白，由于在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，所以华为为了竞争线上市场的份额很有可能会降低自己的利润。这与任正非强调的“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”矛盾。所以华为当时面临两个选择，要么依旧只做线下电信设备业务，要么牺牲部分利润来争取电商市场中的一席之位。
四、原因分析
造成华为在互联网业务转型中犹豫不决的原因是华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。造成华为高层与互联网业务的员工在观念上有很大差别。毕竟，纯粹的互联网业务与华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为高层在早期其实并没想好是否要进入互联网这个领域。
在做互联网业务时，华为的互联网业务员工感受到他们与华为高层之间的固有观念的巨大冲突，这些冲突主要包括：
1.华为高层认为电信设备市场的进入门槛很高，具有很高的进入壁垒，所以在国内市场上生产电信设备的厂商为数不多，然而在互联网市场，群雄割据，大量厂商在互联网市场上进行营销，采取低价策略，导致大多厂商只有营销额而没有赚取利润。因此华为高层认为华为在电信设备市场中占有巨大优势，所以他们并不想以转型互联网业务为由牺牲线下市场的优势。导致华为高层对互联网市场并不看重。
2.电信设备市场的销售模式是B2B，华为多年靠的是运营商销售，已经适应B2B销售模式的华为高层只需要满足市场上几百家大客户的不同需求就可以了，而互联网市场销售模式则是B2C，华为并不能同时满足所有用户的需求，所以需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。
3.电信设备市场的需求相对稳定，对华为高层来说，他们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们可以做出未来5年的市场计划，但是互联网市场则随时变化，公司并不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。
4.华为的人力资源制度也存在问题。华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。所以华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。另外新员工与老员工的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与任正非推崇的企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背
五、对策建议
华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
5.1高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
5.2 与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。5.3 人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的互联网背景下发展战略的研究，我们可以得知，随着互联网+观念的逐渐深入，我国通信市场在互联网业务市场中竞争激烈，不少厂家都面临着如何在危机中求生存的现状。华为作为国内生产通信终端产品的领导者，不仅在国内外的传统电信设备市场中赚取很大的利润外，为顺应互联网时代而产生的荣耀系列更是打消了华为转型前的顾虑，不仅没有影响其传统电信设备业务，反而能够运用互联网业务来宣传自己，使得华为品牌深入人心，有助于以后获得长期发展。因本文研究的是互联网背景下华为企业的发展战略，所以有关华为其他方面的发展战略并没有做过多描述，重点在于描述华为在互联网时代下转型遇到哪些问题以及任正非如何正确领导华为公司成功渡过转型期。应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
参考文献：
《用数字赢未来，数字化重构新商业》，华为官网，2013年12月。
《移动互联网时代华为终端发展战略研究》，曹雷，北京邮电大学，2014年。
第三篇：华为企业文化
华为企业文化
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华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。
公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近1400亿元资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国各地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。
公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负责的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。
发展、振兴民族通信也是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。
深圳市华为技术有限公司
脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。 瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。
致新员的工书
您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
公司总裁：一九九四年十一月一日
员工守则
1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。
2、遵纪守法，服从公司管理。
3、顾全大局，善于合用。
4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。
5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。
6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。
7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。
8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。
9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。
10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。
11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。
12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。
13、加强品德修养，倡导精神文明。
华为公司人事管理制度
第一章总则
第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。
第二第：适用范围。
一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。
二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。
三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。
四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。
第二章录用
第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。
第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。
第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：
一、毕业证书、学位证书原件及复印件。
二、技术职务任职资格证书原件及复印件。
三、身份证原件及复印件。
四、一寸半身免冠照片二张。
五、试用同意书。
六、其它必要的证件。
第七条：凡有下列情形者，不得录用。
一、剥夺政治权利尚未恢复者。
二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。
三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。
四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。
五、患有精神病或传染病者。
六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。
七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。
八、其它经本公司认定不适合者。
第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。
第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。
第三章工作
第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。
第十二条：员工应遵守下列事项：
一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。
二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。
三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。
四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。
五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。
六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。
七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。
八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。
九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。
十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。
十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为。
十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满意程度，加强员工安全感和归属感。
十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。
第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生产总部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。
第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方均按旷工一日处理。
第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。
第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：
一、迟到、早退。
1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。
2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。
3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。
4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡上签字或书面说明者除外。
5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主管签字证明。
6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。
二、旷职(工)
1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。
2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。
3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。
4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名，不发给资遣费。
第四章待遇
第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。
第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。
第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。
第五章休假
第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春节：3天(农历初一、二、三)劳动节：1天(五月一日)国庆节：2天(十月一、二日)
由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。
第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为15天。员工探亲假期间，原待遇不变。
第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每年为15天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。
第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配偶。
第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。
第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。
第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在15天休假以外再增加春节假，在公司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。
第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖励。
第六章请假
第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附表。
第七章加班
第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。
第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过44小时。
第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间，以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的100%计算。在国家法定节假日加班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的200%计算。
第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的200%计发加班工资。
第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加班时间按旷职(工)论处。
第八章出差
第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服从安排。
第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。
第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。
第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关费用。
第九章培训
第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。
第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于20小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合格者不再继续留用。
第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时间另行安排培训。
第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。
第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。
第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。
第十章调职
第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。
第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。
第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位报到。
第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。
第十一章保密
第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。
第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级领导许或，不得对外发表。
第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜测，不参 道消息的传播。
第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有关文件。
第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。
第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机，应及时阴止并向上级领导汇报。
第十二章考核
第五十五条：员工考核分为：
一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。
二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行，通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次，其他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。
第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。
第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。
第十三章奖惩
第五十八条：员工的奖励分为以下三种：
一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现金或纪念品
二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。
三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升1—3级工资。
第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖：
一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。
二、教训考核，成绩优秀者。
三、热心服务，有具体事实者。
四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。
五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。
六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。
七、检举违规或损害公司利益者。
八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。
第六十条：有下列情形之一者，予以表彰：
一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。
二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。
三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。
四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。
五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。
六、有其它重大功绩者。
六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖：
一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。
二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。
三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出者。
四、开发新客户，市场销售成绩显著者。
五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。
第六十二条：员工的惩罚分为五种：
一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。
二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。
三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行，并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。
四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行。
五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。
第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评：
一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。
二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。
三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。
四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。
五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。
六、不按规定穿着或佩带规定上班者。
七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。
八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。
九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。
十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。
十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。
十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。
十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。
十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。
第六十四条：有下列情形之一者，予以记过：
一、擅离职守，致公司受较大损失者。
二、损毁公司财物，造成较大损失者。
三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。
四、一个月内受到批评超过三次者。
五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。
六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使用制度，擅自操作者。
七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。
八、其它重大违反规定者。
第六十五条：有下列情形之一者，予以降级：
一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公司公务者。
二、一年中记过二次者。
三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。
四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。
第六十六条：有下列情形之一者，予以除名：
一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。
二、殴打同仁，或相互斗殴者。
三、在公司内赌博者。
四、偷窃公司或同事财物经查属实者。
五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。
六、在公司服务期间，受刑事处分者。
七、一年中已降二次者。
八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。
九、煽动怠工或罢工者。
十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。
十一、伪造或盗用公司印章者。
十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。
十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。
十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。
十五、参加非法组织者。
十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响者。
十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。
第十四章福利
第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。
第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费等医疗费用)，其费用由公司支付。
第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗，费用全部由公司承担。
第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。
第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。
第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。
第十五章资遣
第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣：
一、停业或转让时。
二、业务紧缩时。
三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。
四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。
五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。
第七十四条：员工资遣的先后顺序：
一、历年平均考绩较低者。
二、工作效率较低者。
三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。
第七十五条：员工资遣通知日期如下：
一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。
二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。
三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。
四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。
第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。
第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费：
一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给路三百元。
二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五百元路费和一百五十元礼品费。
第十六章辞职
第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。
第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级的不同，需提前2—6个月提出辞职申请。
第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36号、83号文件和其它公司有关规定办理。
第十七章生活与娱乐
第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动，以满足员工的基本需要。
第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补贴以减轻员工的实际困难。
第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它费用。
故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。
第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活协调委员会适当补贴。
第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。第十八章安全与卫生
第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工身体健康。
第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的安全。第十九章附则
第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉退休(7)抚恤各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人员管理等，其方法另行订之。
第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。
第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
第四篇：华为企业文化
华为的企业文化
目录
一、华为的企业文化(一)企业文化
(二)企业文化的基本功能
(三)华为企业文化的主要内容
二、从传统文化角度剖析华为的企业文化
1、华为企业文化中的儒家思想
2、华为企业文化中的道家思想
3、华为企业文化中的法家思想
4、华为企业文化中的“大九州”思想
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想
三、华为企业文化的困惑及解决办法(一)华为企业文化困惑
(二)华为企业文化困惑的解决之道
四、结论
一:华为的企业文化
(一)企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能
1、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强
烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
6、辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
(三)华为企业文化的主要内容
企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。
1、华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。
企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
2-1 华为公司的核心价值观
核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
2、华为的制度文化
图2-2 华为公司的价值主张
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
图2-3 华为公司的治理构架
公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
《华为基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
3、华为的行为文化
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。
2012年华为的新口号：
华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。
图2-4 华为公司的CSR战略
作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步企业社会责任CSR(Corporate-Social-Responsibility)华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定
发展方向，从而实现系统化管理。
4、华为的物质文化
企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。
华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。
华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
二：从国学角度剖析华为的企业文化
国学的内容博大精深，两千多年来，以儒道为主干，形成了国学的基本内容和基本精神，也奠定了中华民族传统文化的基本精神，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。
国学对华为企业文化建设的贡献
1、华为企业文化中的儒家思想
孔子是中国古代最伟大的思想家，他也是儒家文化的开拓者。在中国企业的现代管理中，儒家思想越来越渗透其中。儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中。
一是“中庸之道”深深扎根与华为之中。华为公司于现在社会上大多数公司不一样的就是，华为不是追求利润的最大化，而是将
利润保持在一个合理的尺度。大约2004年，华为公司建立了EMT(Executive Management Team)，开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。这种CEO轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
二是“仁义礼”根植于华为的企业文化中。子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”可以知道孔子认为老百姓有认识世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未来长远利益后才会自觉地克制眼前利益的短视而自觉地工作或不犯错误。而早在创业之初，任正非就有这样的抱负，将“成为世界级领先企业”放入了“华为公司核心价值观”，那时任正非认为，核心价值观的第一条是解决“华为公司追求什么”，它是华为公司所有员工为之上下齐心、不懈奋斗的原因。
2、华为企业文化中的道家思想
提到道家，不得不说老子和庄子，他们是道家文化的开拓者和发扬者。《老子》（又名《道德经》）一书，虽只有五千余言，但内容很丰富，其哲学思想，是全书最基本、最主要的内容，是它的管理思想的理论基础。《老子》哲学最高范畴就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“无为”，不是要人们无所作为，更不是主张懒汉哲学，要人们游手好闲，无所事事，而是主张人的活动顺应道之自然，认为这样就可因道之力顺利地有所作为，而且能取得最圆满的结果——“道常无为而无不为”、“圣人无为故无败”。
那么什么是华为的“道”？华为又是怎样顺道而行？华为的“道”即是华为公司持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业
行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖，这才是华为与客户双赢目标的体现。
不止在客户，华为内部员工更是如此。《老子》有云：“贵以贱为本，高以下为基”，提出领导者必先“下民”的管理原则，强调：“欲上民必以官下之”，并且以百川归海作比：“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？华为建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。
3、华为企业文化中的法家思想
韩非子是法家的著名代表人物，他为降低大规模组织的管理成本而提出自己的法术势相结合的理论。法者制度也，术者考核也，势者赏罚也。韩非子对人和人之间的相互交换关系的本质看的很清楚，这和亚当•斯密的“看不见的手”有异曲同工之处，都看到了人和人之间利益关系的相互依赖、共同的一面。
作为军人出身的任正非向来带有点儿军事化气质，他所带领的华为公司也随之充满军事文化气息。创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次引用毛泽东的诸多军事思想和理论论述一名与任正非接触多年并对其管理思想做过一些研究的华为高层者认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。任正非运用毛泽东思想到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。
1998年《华为基本法》的出台更是华为“法术势”相结合的有力证词。《华为基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写形式编写，它是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。它的意义不仅在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识的一个权力智慧化的过程，而且对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
4、华为企业文化中的“大九州”思想
我们古代的哲人有伟大的想象力和逻辑推理能力。大禹把全国共分为九州，邹衍认为世界是“大九州”，中国只是世界的八十一分之一。“大九州”学说动摇了华夏本位思想，开拓了人类的视野、丰富了人类的想象。这样，我们是否可以说它是全球化思维和全球化视野的雏形？如果是这样，那华为的国际化的企业文化是否是“大九州”思想的延续？
华为在国内市场站住脚跟之后就向全球渗透。从1996年开始全球化征程，到2010年，华为作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，居于中国电子百强之首。华为是一个以跨国业务为主的企业，2012国际化程度在已经达到2/3。
华为公司是第一个运用“大九州”学说中国民营IT企业，也是第一个成功继承、发扬“大九州”学说的中国民营IT企业。它对中国企业“走出去战略”及国际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。
5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想
《孙子兵法》是孙武系统总结了春秋时期的战争经验而作的一部，也是我国现存最早的一部兵家著作。它贯穿全书的中心思想是“合于利而动，不合于利而止”。这是对战争全过程起指导作用的一个最高原则，一切军事活动，不论是战略决策、战役指挥或战术、技术的运用，都概莫能外。
一句简单的俗语：商场如战场。华为公司管理层一直以来都将公司运营视作战场，如果说客户是敌人，那么《孙子兵法》中最精华的一句“知己知彼，百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品
牌特质的显现。任正非曾经说过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依据。客户的价值观是根据统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。华为相信，只有用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，华为坚决坚持积极响应用户需求的方法，从这个方面来打败竞争对手。
三、华为公司企业文化的困惑及解决办法
(一)华为企业文化困惑。有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。
（二）困惑的解决办法。
华为与万科都是总部位于深圳的大型民企，我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。
第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。
第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管
理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
四、结 论。
致 谢
回首这半年的忙碌工作与求真探究，想想完成这篇论文的半年光阴，心中感慨良多。本次研究已经接近尾声，作为一个本科生的研究论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。
我满怀一颗感恩的心面对身边所有的老师、同学、朋友和家人。不知道“感谢”二字是否可以表达心底那份最深的情意。首先感谢我的导师羊海燕副教授，一个才华横溢的学者，一个和蔼可亲的姐姐，一个可以交心的朋友，我从您身上学到的东西虽九牛一毛，但足够我受益终身。在我的论文的每一次的修改过程中，羊海燕副教授都帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，并为我指点迷津，才使得我在面对各种问题的时候得以豁然开朗。不仅授我以文，而且教我做人，虽历时四载，却给以终生受益无穷之道。对羊海燕老师的感激之情是无法用言语表达的，学生只有不断汲取和学习作为对老师的回报。
其次要感谢经济管理系主任李媛、办公室主任耿波、党总支书记张美艳、办公室蒋凤老师对毕业设计过程中的流程解释及指导文件的提供与支持；还要感谢学校图书馆给予我在论文期间查阅资料的方便。
然后要感谢和我毕业设计一个小组的同学，我们组自从《智能家居的盈利模式》课题组组建开始，已经结成稳固的团队，在本次设计中大家勤奋工作、相互帮助、想法资料共享，克服了许多困难来完成此次研究。如果毕业设计小组共同的努力工作，此次设计的完成将变得非常困难。
再者要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下工商管理专业知识的基础；同时还要感谢所有帮助过我的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次研究才会顺利完成。
还要感谢我的母校——西南科技大学城市学院四年来对我的大力栽培。衷心感谢对我毕业论文进行评审的各位专家教授，感谢对论文的指导和提出的宝贵意见！
仅以此文献给所有在我人生大道上曾经支持、鼓励、帮助、培养过我的人，谢谢你们！
参考文献
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黄一珅，羊海燕.华为公司的企业文化研究[J].产业与科技论坛.2013.(12).12：247-248
第五篇：华为人才观
任正非之女孟晚舟谈华为人才观：不拼爹不拼妈，全
看贡献
2016-09-27 11:30:39
据澎湃新闻9月27日报道，26日晚间，作为华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站，华为常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟在清华大礼堂发表演讲。谈及华为的人才观，孟晚舟说，在华为是“不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。”
华为校园宣讲会一直备受关注。去年，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳在北京大学进行招聘宣讲时便表示，如果有机会被华为派去海外工作的话，不仅会有大幅补助，收入更是会大幅增长，工资最后只是零花钱。
现年44岁的孟晚舟，是华为创始人任正非之女，随母姓。孟晚舟毕业于华中理工大学，硕士学历。
2013年，孟晚舟曾对媒体详细披露过自己的职业履历。1992年大学毕业后，在建设银行工作了一年时间。由于出国被拒签，1993年到华为打杂。
孟晚舟清华宣讲会现场
“那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。”孟晚舟当时对媒体说，任正非讲，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。
1997年，孟 晚舟去华中理工大学读硕士，学会计。一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了她在华为的职业生涯。
学成归来后的孟晚舟，历任华为国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。2011年起，出任华为CFO至今。
华为旗下的微信公众号心声社区（ID：HWxinsheng）整理演讲内容如下： 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。
我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。
大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师 企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。
勇敢不是不害怕，而是心中有信念
常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？
第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。
在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！
第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯•韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”
2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。
华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。
华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。
在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。
华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。
我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。
除了胜利，我们别无选择！
ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15万亿美元的市场空间。
变革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界将由谁来主导的呢？
每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔•盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。
钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。
改变世界的从来都是年轻人！
70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！
改变世界的就是你们！我们需要什么样的人才？
胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。
坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。
洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。
英雄不问出处，出处不如聚处
在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！
“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。
人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。
华为的人才观：
第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。
随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。
第三、突破发展边界：以责任结果为导向。
不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
金子其实不发光，选择比天赋重要
“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢？清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。
华为如何让金子发光？
首先，在华为，可以让你拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！
华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。
在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。
宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！
华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善，我们是像战斗一样训练。
新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。
按价值定薪：牛人年薪不封顶
华为应届生招聘的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。
我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。
以前，我们是按学历定薪。从今年起，华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人年薪也不封顶。简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬。
在华为，奋斗越久越划算，工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外，长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。
到华为，短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地，与华为一起成长，分享成长的收益，并不是难事。
华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！在华为，人人都是合伙人。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。
持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！欢迎大家加入华为，与我们一起领跑。
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