解读华为

第一篇：解读华为

解读华为：集体辞职与内部创业

国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。

如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴 子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。

在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！

企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么。

市场部集体辞职——发展转型期的新老接替

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加深远。

创业时期的华为，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那时的华为，员工基本上没有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于长期过度疲劳，许多高层领导都患上了各种慢性疾病，“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。”任正非在《我的父亲母亲》一文中所讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

华为公司员工人数统计(1995～2002)

内部创业——组织转型期的新老接替

2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠 扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。当时公司中高层干部中流传着一副对联：“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批为“精官简政”。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非是一个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案。在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

再比较一下可以发现，1996年和2000年，都是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场发展良好的情况下进行大型的人员调整，不会对公司的生存产生致命的影响。

如果说1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛！

内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。

内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是IT的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、UT斯达康等传统对手。

内部创业，涣散了华为军心。华为统一强大的文化体系，是其十数年发展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。而2000年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现象。

推行任职资格——制度化的新老接替

曾经与几位跨国公司的高层主管交流过国外公司的经验，他们的看法是，国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。规范的职业经理人制度的建立使经理人以理性的 态度看待职位变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而他们则有权选择接受或者辞职。

相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。

任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几

周的时间才能认证完毕。另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。

在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，我为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。

企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀？”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。

制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。

第二篇：解读《华为基本法》

解读《华为基本法》

日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。

要说华为公司的《基本法》 为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”― 朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤― 一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话― 从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯竭的，帷有文化才会生生不息”这样的全新理念。而把“责任、荣誉、事业、国家”作为企业信念的华为对“利益共同体”更有一番独特的见解。

“利益共同体”在华为是顾客、员工和合作者的“三位一体”，利益驱动机制加上利益共同体，就能激活组织，这也是华为赢得世界的法宝。

《基本法》将公司发展所需要的一套价值观体系和政策体系统一起来，以确保公司的组织和经营内在的一致性，其中，核心价值观是源头，基本目标和公司成长是牵引，价值分配是基础，基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证。《基本法》是华为公司前十年发展的总结和再认识，也是华为选择事业领域、确立的长期奋斗目标和战略以及如何继续走向未来的指南针。而企业家的胆识、价值分配制度、组织人事制度、经营模式和企业文化这几大法宝是华为成功的最基本经验。

《基本法》是企业核心价值观演绎出来具有相互联系价值与政策的体系。作为企业思想源头的核心价值观，其表明了一个企业管理者和员工思维的方式和判断事物的准则，是企业文化的重要内容。而最具特色的价值评价体系和价值分配体系也是华为文化和华为机制最为显著的标志。在华为，“奉献者定当给予合理的回报”― 奉献是前提，但承诺也是实实在在的，这既是公司的核心价值观，也是公司的基本分配政策。同时也表明了公司的利益驱动机制是建立在命运共同体基础之上的，表明了管理的核心在于对人的能力的管理，表明了企业重视知识的价值、评价知识的价值，强调知识创造性以及突出知识和资本、知识与权力的创造性的转化。有人把华为的特色概括为“知本主义”― 即强调知识的作用，强调知识要转化为资本。

价值分配作为《基本法》引人注目的一个部分，华为绕过了现实的许多理论上的“怪圈”与“暗礁”，创造性地提出了一套适合市场经济和知识经济发展的价值理论―‘作为一个高科技企业，是由“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。在这种思想指导下，华为充分地肯定了创造公司价值的不仅包括劳动、资本这些传统的生产要素，还包括企业家、知识这些新的生产要素，充分地肯定了劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当合理地在企业得到回报，共同的奋斗者的利益应当在企业得到体现。作为一个民营企业，华为打破了传统的全部资本归属出资者的分配方式，在《基本法》中规定：“华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者。”既让创业者，也让共同奋斗者拥有股权这样的成果分享权。

华为制定《基本法》，核心思想是为了企业潜力的开发。人的潜力的开发，如何把人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理，坚持团结合作的集体奋斗是公司发展的永恒主题，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。《基本法》的决策制度规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还特别规定要遵循民主决策、权威管理原则，此外还有“从贤不从众”的原则，这个“从贤”是主张在真理面前人人平等，是尊重讲科学和勇于创造的人，是尊重掌握了真理的少数人，是在决策之前的民主与开放，是让最明白和最有责任心的人拥有最实际的权力。这一点，华为是根据自己的实戏，并充分地吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷总结出来的。《基本法》的其它篇章有许多精彩的思想，这些思想既是企业家的，也是华为员工的，因为共同的参与使它成为员工的共识与集体潜意识，作为已约定俗成的《基本法》，它又是企业行为规范，是无形的法则与重要精神力量。

参与《基本法》 起草的中国人民大学黄卫伟教授说，《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长，不是要抽象的思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要基本法凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要基本法能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的不断优化。

第三篇：华为公司基本法解读

华为公司基本法解读：

华为公司的超速发展带来了人才的急剧需求，大量人才走进华为又如何去管碑与使用？！一部《华为公司基本法》（简称《基本法》）把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。华为公司《 基本法》在华为报上刊登不久，社会上即刮起了一股“华为热”的旋风。代表华为文化的《基本法》也随着热衷的人群与媒体不断向外传播，以至索要这张企业报的人源源不断。它是企业文化的集中体现！

华为公司的《 基本法》 为什么引起人们这么大的兴趣？请看看《基本法》的开场白“公司的宗旨”: 核心的价值观

（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”― 朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤― 一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话― 从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯竭的，帷有文化才会生生不息”这样的全新理念。而把“责任、荣誉、事业、国家”作为企业信念的华为对“利益共同体”更有一番独特的见解。

“利益共同体”在华为是顾客、员工和合作者的“三位一体”，利益驱动机制加上利益共同体，就能激活组织，这也是华为赢得世界的法宝。

华为的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配，其余四章是基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策、基本控制政策。《基本法》将公司发展所需要的一套价值观体系和政策体系统一起来，以确保公司的组织和经营内在的一致性，其中，核心价值观是源头，基本目标和公司成长是牵引，价值分配是基础，基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证。《基本法》是华为公司前十年发展的总结和再认识，也是华为选择事业领域、确立的长期奋斗目标和战略以及如何继续走向未来的指南针。而企业家的胆识、价值分配制度、组织人事制度、经营模式和企业文化这几大法宝是华为成功的最基本经验。《基本法》的理念价值对中国的企业管理思想有着突破性的贡献。

《基本法》是企业核心价值观演绎出来具有相互联系价值与政策的体系。作为企业思想源头的核心价值观，其表明了一个企业管理者和员工思维的方式和判断事物的准则，是企业文化的重要内容。而最具特色的价值评价体系和价值分配体系也是华为文化和华为机制最为显著的标志。在华为，“奉献者定当给予合理的回报”― 奉献是前提，但承诺也是实实在在的，这既是公司的核心价值观，也是公司的基本分配政策。同时也表明了公司的利益驱动机制是建立在命运共同体基础之上的，表明了管理的核心在于对人的能力的管理，表明了企业重视知识的价值、评价知识的价值，强调知识创造性以及突出知识和资本、知识与权力的创造性的转化。有人把华为的特色概括为“知本主义”― 即强调知识的作用，强调知识要转化为资本。

价值分配作为《 基本法》引人注目的一个部分，华为绕过了现实的许多理论上的“怪圈”与“暗礁”，创造性地提出了一套适合市场经济和知识经济发展的价值理论― ‘作为一个高科技企业，是由“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。在这种思想指导下，华为充分地肯定了创造公司价值的不仅包括劳动、资本这些传统的生产要素，还包括企业家、知识这些新的生产要素，充分地肯定了劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当合理地在企业得到回报，共同的奋斗者的利益应当在企业得到体现。作为一个民营企业，华为打破了传统的全部资本归属出资者的分配方式，在《基本法》中规定：“华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者。”既让创业者，也让共同奋斗者拥有股权这样的成果分享权。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套适合企业发展的分配理念，如，价值分配原则：“各尽所能，各得其所”；价值分配依据：“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”；价值分配形式：“公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，价值分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其它人事待遇。”而公司的持股政策：“是不断地使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循贡献、责任与时间的积分。”这些价值分配理念成为华为事实上的分配制度，既是华为的特色所在，也是作为高科技的华为所以成功的关键。

华为公司的价值分配理念表明了其志在建立一种打破大锅饭的新的分配制度，这个分配制度的合理性不在于分配的绝对数量，而在于分配的抓会，特别是分配的预期效果― 公司的成就与员工的士气，与市场竞争规律的接轨程度。在华为的价值分配中，除了“工资”、“奖金”、“股权”、“红利”、“福利”之外，“机会”、“职权”以及“其它人事待遇”也成为价值分配的一个明码。建立在能力主义基础上的价值分配，既对无形价值进行动态分配，使公司有无限可分的价值资源，又在个人之间拉开档次，从而否定了平均主义的存在基础。这种分配制度是阶梯式的、严格地晋、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工龄、年龄、学历等个人因素在价值分配中没有体现，主要依据个人的职务执行能力和实际贡献。在这里，职务成为一种责任，而不是特权的来源。华为通过《基本法》 这个共同价值链使员工对价值创造和价值分配有了统一的评价标准，并用于自我成就的激励与分配合理性的判断。而《基本法》里这么一条：“让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。”使企业树立了一个管理人才的衡量标准：应是企业里最明白、最有责任感、最具奉献精神的人。经

营的战略思想 对基本经营政策，《基本法》在经营战略、线营模式和资源分配优先次序方面也有许多精彩的阐述。郑宝用副总裁用非常理性的话高度概括其经营战略为：“开放合作，自主发展；顺应市场，开拓创新；资源共享，控制领域；重点突破，技术领先。”这一理性原则是基于华为将从资本管理向知识管理转变，基于华为还处在追赶世界级的通信公司的时期提出的，意在使企业管理从混沌走向有序，并使员工能清醒地认识到个人、公司的SW 吃叮（优势、劣势、机会、威胁）的存在而作出正确的抉择。在经营模式上，华为采取高新技术企业的高速度、快节奏、系列化、大规模、独创市场价值，与“合作者”建立伙伴关系的运作模式，而不是低效益的，与竞争对手拼成本争夺市场份额的经营模式。在资源的分配上华为采取“压强原则”，坚持将资源配置到主导产品的技术开发与市场开发上，缩短战线，以使所有的力量集中起来“撕开一个口子，打开一个市场”。

华为制定《基本法》，核心思想是为了企业潜力的开发。人的潜力的开发，如何把人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理，坚持团结合作的集体奋斗是公司发展的永恒主题，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。《基本法》的决策制度规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还特别规定要遵循民主决策、权威管理原则，此外还有“从贤不从众”的原则，这个“从贤”是主张在真理面前人人平等，是尊重讲科学和勇于创造的人，是尊重掌握了真理的少数人，是在决策之前的民主与开放，是让最明白和最有责任心的人拥有最实际的权力。这一点，华为是根据自己的实戏，并充分地吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷总结出来的。《基本法》的其它篇章有许多精彩的思想，这些思想既是企业家的，也是华为员工的，因为共同的参与使它成为员工的共识与集体潜意识，作为已约定俗成的《基本法》，它又是企业行为规范，是无形的法则与重要精神力量。

参与《基本法》 起草的中国人民大学黄卫伟教授说，《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长，不是要抽象的思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要基本法凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要基本法能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的不断优化。

第四篇：解读华为辞职门

解读华为辞职门

一、事件回顾
华为作为国内 IT 行业最有实力的公司之一，近年来的销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企 业文化，另一方面也和近年来华为采取的人力资源战略有关。华为在不断增强公 司经济实力的同时，也在不断扩张公司的人力资源，每年通过校园招聘，吸纳几 千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。连续多年 的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到 6 万多人。不过，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长。新员工和老员工之间的 团队文化、思维模式、工作积极性，及因组织结构带来的人员设置方面的矛盾越 来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积 淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又和任正非崇尚企 业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，及公司能上能下的人力资源管理策略 相违背。同时，公司目前销售收入高速增长，但利润率却连年下降的现实，让任 正非意识到了在扩大销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利 润率才是公司长久并良性发展的所在。从 2007 年 9 月底开始，深圳华为技术有限公司共计 7000 多名工作满 8 年 的老员工，相继向公司提出请辞自愿离职。这次大规模的辞职是由华为公司安排 的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，惟一的变化就是再次 签署的劳动合同。全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。

二、原因解读
2004 年，任正非所执掌的华为首先引进了“狼文化”式的企业管理，开始 的确为华为的发展起到了不可磨灭的作用，但其弊端也慢慢的显现出来，特别是 一味追求工作目标，员工在工作中失去了主导性和对人性的尊重，出现了“床垫 文化”、员工猝死等事件。这次的辞职事件是任正非为了提高员工的忧患意识，激活公司内部员工的竞争力和活力，进一步加强华为在行业内部及其国际市场上 的竞争力，进一步提高华为在国内乃至国际同行业中的地位，及不断巩固他一手 创办的华为的总体实力，而采取的一次大规模的公司人力资源结构的战略调整。

通过这次“辞职门”之后，华为的员工就有了一种危机感，如果不在日常的 工作中不断的提高自己，不断的武装自己就有可能被淘汰，这样就增强了企业内 部员工之间以及员工个人的竞争，企业也会达到提高效率的目的。

“辞职门”

三、辞职门”的利弊
利：如同前面所述，此次“辞职门”事件给华为带来了

活力和竞争力，使 员工重新有了拼搏的动力，是公司内部有了曾经的良性竞争，提高了利润率。同 时，这次“辞职门”事件聚焦了全国的眼光，无形之间为华为做了一次广告，使 更多的人关注华为、记住了华为。弊：（1）成本过高。此次辞职的经济补偿金达到了 10 亿元人民币，似乎有 些过高。（2）此次辞职使得华为的一些没有竞争力的老员工失去了工作，在中国 传统观念上说有点不近人情，给华为在行业内和社会上的声誉带来一定的影响，可能使得有才华的应聘者望而却步。（3）这次改革能否起到预想的效果还不得而 知，因此存在一定的风险。

第五篇：解读华为“辞职门”

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解读华为“辞职门”

作者：杨育谋

来源：《职业》2007年第12期

将于2008 年1 月1 日正式实施的《劳动合同法》还未生效，其对企业产生的冲击和震撼已然发生，裁员风潮相继出现。其中，知名民营IT 企业华为公司“鼓励7 千老员工自愿辞职再竞争上岗”的举措，引起了人们对一些企业为规避《劳动合同法》的约束而提前“解套”的极大关注。

高新民企标杆的蜕变

被华为公司称为人力资源调整计划的“7 千员工集体辞职事件”，其内容包括服务期限8 年以上的员工工龄将被买断，公司一次性给予赔偿金，然后工龄清零，随后再签订1～ 3 年的劳动合同（也可以选择不再续约），老员工以新员工身份继续为公司服务。

此次事件涉及人员数量庞大，情节上富于戏剧色彩，同时遇上《劳动合同法》执行在即，使得这一事件的解读因外人立场不同显得更加喧闹多元。短短半个月，华为在公众舆论中已经从一个高新民企标杆，迅速蜕变为一个规避法律的企业范本。

虽然华为方面一再否认自己是在规避法律，然而新法规定：劳动者在一家用人单位连续工作满10 年的，或者连续订立两次固定期限劳动合同的，除非劳动者提出异议，否则用人单位都应当与之订立无固定期限劳动合同。不难发现，华为中断了与8 年以上工龄老员工的合同，即使他们再次竞争上了岗，也打破了工龄的连续性，无需与其签订无固定期限的劳动合同。中国劳动法务网首席顾问左祥琦指出，无固定期限合同与固定期限合同的最大不同就在于后者可以到期后“终止”合同，不再续约，而前者只可以“解除”合同，没有“到期”之说。而企业要单方解除合同，需要依法赔偿。无疑，《劳动合同法》实施后，企业解雇员工的成本将大大增加，这促使一些雇主提前采取预防措施。

当然，华为这样做并没有违反法律，“企业本是以赢利为目的，它基于自身利益的考虑做出各种符合市场规律的选择，无可厚非。不能要求企业像学者、官员那样去考虑问题，社会保障、增加就业这主要是政府的责任，不应该让企业承担。”海协力律师事务所荣红梅律师表示。

而与此同时，国家劳动和社会保障部法制司司长闫宝卿就该事件表示，7000 名员工辞职并没有真正离开公司，因此不能算作解除劳动关系。另外，正在酝酿的《劳动合同法》的实施细则将对辞职后再签约的间隔期进行规定。

“工号”文化积习调整是主因？

华为公司回应称，公司近10 年在快速发展的同时，员工人数已经达到了7 万余人，积累了一些问题，如母公司、子公司、合资公司交叉使用，聘用主体关系混乱，不利于业务运作，需要重新规范，此次事件只是公司正常的人力资源调整。

华为早就有人力资源调整方面的需求，这跟通信行业大环境有关。近年，电信行业竞争越来越激烈，特别是大的电信运营商出现合并浪潮，由此造成上游电信设备商日子越来越不好过，华为利润率在大幅度下降。在这样一种情况下，华为面临着怎样进行调整的问题，除了开源，在国际市场开拓力度，另外一方面就是要节流。华为从去年开始进行定岗定薪，很多员工重新开始在公司内部调整职位，这种调整在华为实际已经进行了一到两年时间。只不过这次新颁布的《劳动合同法》进一步促进华为对公司内部结构的调整。

同时，有内部人士指出，此番调整也是为了解决公司内部分配的不和谐，让公司更有活力。“华为在新老员工之间收入分配不公一直为外界诟病，也成为内部分裂的隐患。华为这么做是为后续人事改革做铺垫。”

华为公关部人士承认，“公司希望通过这次人力资源变革破除工号文化积习。”此举是管理层痛下决心根除公司内部“工号文化”、提升新进员工士气的一剂“猛药”，是人力资源的正向淘汰。

华为最小的工号001 号是总裁任正非，而刚进门的新员工在10 万号以上。工号的排列规则是，即使有人走了，空出来的工号也不会补人。由此，每个人都能知道自己是华为的第几号“兵”。这种带阶层性的工号文化带来许多问题。在华为，遇到工号小的邮件，工作人员会抓紧办，因为多数是领导的邮件。工号相近的一般是哥们，大家也都会互相给面子，但如果工号太大的，就可能没人理睬了。华为7 万多名员工中，工作8 年以上的工号基本都在20000 号内，未来这些代表资历、地位的原工号将取消并重新排序。

也有专家认为，“无固定期限劳动合同”对于有些企业来说是很有必要的，比如说那些劳动强度比较大、技术性比较强的企业，这种“无固定期限劳动合同”便于稳定企业内部的劳动关系，从而在一定程度上提高企业的竞争能力。但是对于有些企业来说则不然，比如IT 企业，如果是“无固定期限劳动合同”，终身雇佣易滋生员工惰性，从而减少企业的竞争力，降低企业的创新能力，导致企业人力资源水平下降，使得企业很难在市场竞争中实现优胜劣汰。华为作为IT 企业，需要每位员工拥有激情和不断激发创造力。为了避免惰性，八年以上的老员工主动辞职再竞争上岗可以使老员工们重新焕发工作动力，或是腾出岗位给年轻人发挥能力的空间。同时，也让年轻员工有危机感。

“辞职门”与“模仿”效应

其实，很多企业认为《劳动合同法》加重了他们的责任，并打算2008 年《劳动合同法》实施之前大量裁员的想法是对《劳动合同法》的误解。

“有的公司就怕给员工„铁饭碗‟，其实，根据《劳动合同法》39 条、40 条和41 条的规定，如果员工出现违规或者不能胜任工作的情况，同样是可以被辞退的。”中国人民大学法学院教授林嘉说。同时，因为企业转产、合同定位变化、技术革新等需要，正常的裁员是被法律法规允许的。

左祥琦称，华为的整个操作流程没有法律上的漏洞，是一个比较完整的方案，难以认为这个公司在逃避《劳动合同法》。不过，随着《劳动合同法》实施在即，解雇制度比以前更为严格，将会使得一些公司雇主比较紧张，立法者应对此进行深层思考。

左祥琦表示，立法机关的本意是保护弱势的劳动者，但是用人单位自然会选择一些趋利避害的方式保护自己的利益。而一旦企业实施了这些措施，有可能劳动者还是得不到应有的保护，这就需要立法机关通过调整来改变这种不对称的博弈状态。

对于劳动者而言，对其合法权益具有重要影响的，并不仅仅是签订一个合同，而更应该看签订一个什么样的合同。“无固定期限劳动合同”并不当然是劳动者的“保护伞”或“铁饭碗”，它也并不当然会导致企业人力成本的提高。劳动者要想在合同中最大化自己的合法权益，还亟待从外界获得必要的法律扶助，以提升合同博弈能力，在合同的具体条款中尽可能争取公平的待遇，减少不利的条款。

其实，华为的做法并不是独此一家，甚至早在《劳动合同法》通过之前，不少外资和民营企业就闻风而动，比如2007 年6 月下旬，LG 中国已经将旗下大批5 ～ 10 年的员工辞退，环球资源则在8 月下旬有了类似行动。而无论华为的真实意图如何，其行为已在社会上造成了“模仿”效应。据悉，华为“辞职门”事件后，沃尔玛、摩托罗拉等公司也先后进行了应对新法的人力资源调整。《劳动合同法》实施前的“阵痛”不减反增。

反思企业伦理与危机公关

在现代信息社会，企业作为“企业公民”确有必要考虑企业行为可能产生的社会影响以及由此对企业形成的正反作用。本来，是否裁减员工或与员工签订怎样的用工合同，只要合乎法规，他人也无权饶舌。但在信息时代，任何一个社会细胞，一举一动都在社会舆论的监督之下。此次华为“辞职门”通过互联网的传播与众多媒体的解读，或褒或贬引发了社会广泛的关注，尤其是对企业伦理道德的反思。

林嘉认为，“这种做法会对社会造成不良影响。”他表示，任何一部法律从出台到实施都有一个适应期和调整期，企业适当地调整管理制度和清理一些劳动合同制度，是可以理解的，但是企业的任何做法都必须符合法律的相关规定，出现大规模裁员确实是在应对法律、规避法律。此外，法律的顺利实施也要形成一定的法律环境和法律遵守的意识，而不是要去找法律的空子。“华为这么大企业做出这么大的调整也对社会造成了不好的影响，有点过了，并且有些问题华为是规避不了的。

华为一直很高调地提倡承担企业责任，同时，也一直强调员工是华为的最大财富，并用“床垫文化”等方式激励员工为企业竭尽全力地奉献。华为的企业文化，提高了企业的凝聚力，提升了企业形象。可以说，华为发展到今天这一步，特有的企业伦理发挥了极为重要的作用。在“辞职门”事件中，华为授意员工“主动辞职”以规避法律风险的同时，又通过高额经济补偿以显示对老员工的道义。诚然，华为并没有违法，只是为了企业利益的更大化打了个擦边球。但是让数千员工集体辞职，损害了劳动者的合法权益，进而使得劳动者忠诚度归属感大大下降，更重要的是损坏了自己的企业伦理与企业形象。事件已然演变成为一场严重的公关危机，很难想象，今后华为如何再向员工灌输那些曾经激励人心的企业精神，如何凝聚企业战斗力。

另一方面，作为国家法的《劳动合同法》只能就劳动合同规定一些原则性条款，对于企业内部的人事管理，法律不能、也不应管得太具体、太细致。正是在这样的法律空间里，企业要淘汰一个已经签订了“无固定期限劳动合同”的员工，仍然是轻而易举的。比如某企业就曾经将一个就业不久即怀孕生子的女文员调换去负责厕所保洁，女文员无法忍受“扫厕所”这样的“重任”，只好选择辞职。尽管这只是一个极端的例子，但至少说明了握持人事管理权的用人单位仍在很大程度上掌控着员工的去留，单靠劳动合同当事人双方相互谈判来实现权利义务的平衡显然十分困难。